Dr Krzysztof Wolak - Katedra Psychologii UMK Toruń
Zarządzanie zasobami ludzkimi a ochrona informacji niejawnych
Tak sformułowany temat mojego wystąpienia wydaje się nadto ambitny. Chciał bym zatem na wstępie co nieco wyjaśnić. Po pierwsze zarządzanie zasobami ludzkimi to dziedzina obejmująca swym zasięgiem znacznie obszerniejszy zakres zagadnień niż to co można by Państwu dzisiaj zaoferować tym nie mniej spróbuję Państwu zaoferować przynajmniej taki fragment owego zarządzania, aby czas mi przeznaczony był z pożytkiem dla Państwa.
Po drugie ochrona informacji niejawnych to szczególny rodzaj aktywności praktyki zawodowej, która jest bardziej angażuje merytorycznie Agencję Bezpieczeństwa Wewnętrznego (jak zwał tak zwał, konkretnie agentów) niż psychologa - doradcę personalnego (nb. prowadzącego agencję doradztwa personalnego) i może też agenta dbającego o ochronę informacji dotyczących przede wszystkim zgłaszających się kandydatów na różne stanowiska.
W rozmowie przeprowadzonej wcześniej z organizatorami tej konferencji próbowaliśmy wyobrazić sobie i sprecyzować możliwy zakres wiedzy lub umiejętności, który zainteresował by uczestników tego spotkania, tak, aby było to z pożytkiem dla wszystkich.
Doszliśmy do przekonania, że to co może być interesujące to pewien szczególny obszar zagadnień, spraw związanych z naborem nowych ludzi do pracy na stanowiska, które wymagają określonych postaw, systemu wartości i predyspozycji osobowościowych.
Nasze spotkanie będzie zatem składało się z dwóch części. W pierwszej będzie to referat (może nawet mini wykład uniwersytecki) nt. podstaw procesu rekrutacji w drugiej natomiast chciałbym Państwu zaproponować (znowu mini) warsztat związany z zastosowaniem prostych narzędzi wykorzystywanych w procesie rekrutacji pozwalających zobiektywizować przeprowadzaną selekcję kandydatów.
A zatem zacznijmy od pierwszej części czyli mini wykładu nt. Procesu rekrutacji:
Proces rekrutacji
Rekrutację w najprostszym znaczeniu określić można jako przyciąganie przez organizację wystarczająco dużej liczby kandydatów na wolne stanowisko (M. Kostera, 2000). Proces ten polega na poinformowaniu potencjalnych kandydatów o firmie i warunkach podjęcia w niej pracy oraz na wywołaniu w nich chęci zatrudnienia. - etap decydujący o przebiegu całego procesu rekrutacji i selekcji.
Na tym etapie najważniejsze jest przede wszystkim poprawne zdefiniowanie potrzeb kadrowych firmy. Pozwala ono na poprawne, zgodne z celami i założeniami organizacji, skonstruowanie opisu stanowiska pracy. Jest to pierwszy i chyba najistotniejszy etap procesu rekrutacji.
Opis stanowiska pozwala na ustalenie zakresu zadań i odpowiedzialności przyszłego pracownika, a także na określenie jego miejsca w strukturze firmy. Powyższa charakteryzacja istniejącego wakatu umożliwia pracodawcy i osobie rekrutującej utworzenie profilu zawodowego przyszłego pracownika, a ten z kolei pozwala na zatrudnienie osoby, która będzie "pasowała" do oferowanego jej stanowiska. Wraz z opisem stanowiska tworzy się specyfikę zatrudnienia, która określa wykształcenie, doświadczenie zawodowe i cechy osobowe potrzebne do skutecznego pełnienia obowiązków związanych z danym stanowiskiem.
Dobrze jest gdy dane stanowisko było już wcześniej obsadzone. W takim przypadku przy tworzeniu opisu stanowiska czy profilu idealnego kandydata można ominąć błędy, które spowodowały odejście poprzedniego pracownika.
Opis stanowiska pracy jest sporządzany na podstawie analizy pracy, a więc procesu badania pracy w celu ustalenia jej składników, oraz wymagań wobec osoby, która będzie ją wykonywała.
Standardowy opis stanowiska musi zawierać następujące elementy:
1. dane identyfikacyjne takie jak nazwa stanowiska, jego miejsce w strukturze organizacyjnej;
2. cel istnienia stanowiska - przyczyna dla której dane stanowisko zostało utworzone;
3. wymagania kwalifikacyjne konieczne do pełnienia obowiązków na danym stanowisku. Owe wymagania dzielone są na trzy rodzaje:
wiedza (chodzi tu o wykształcenie);
umiejętności, potrzebne do prawidłowego wykonywania konkretnych prac na danym stanowisku;
predyspozycje osobowe.
4. podstawowy zakres obowiązków i czynności wykonywanych na danym stanowisku (A. Zygierewicz, 1997).
Wyspecyfikowane cechy i własności przyszłego pracownika można zaliczyć do trzech różnych kategorii, z punktu widzenia pracodawcy mogą być one:
- niezbędne (stanowiące najważniejszy warunek przyjęcia do pracy),
- zasadnicze (konieczne do prawidłowego funkcjonowania na stanowisku),
- fakultatywne (niekonieczne, aczkolwiek mile widziane).
Należy pamiętać, że im bardziej drobiazgowy opis stanowiska pracy, tym większa szansa wybrania spośród kandydatów tego najbardziej odpowiedniego (por. M. Sidor -Rządkowska, 1998).
Rekrutacja szeroka i segmentowa oraz wewnętrzna i zewnętrzna
W literaturze przedmiotu, przyjęło się dzielić proces rekrutacji, ze względu na jego zakres i źródło, na rekrutacje szeroką i segmentową oraz wewnętrzną i zewnętrzną.
Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tak zwany szeroki rynek pracy. W tym przypadku stosowane procedury są standardowe i mało skomplikowane, a organizacji zależy przede wszystkim na jak największym odgłosie ze strony potencjalnych kandydatów. Taka forma rekrutacji wskazana jest przy poszukiwaniu kandydatów na szeregowe stanowiska pracy, które nie są obciążone wysokim poziomem odpowiedzialności i obowiązków.
Rekrutacja segmentowa kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy, co oznacza pewną grupę potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje. Zwykle organizacja poszukuje w ten sposób specjalisty lub menedżera, a nie przeciętnego pracownika, w związku z tym oferta musi być sformułowana tak, aby ta właśnie grupa odebrała ją jako atrakcyjną. Za specyfiką tego rodzaju rekrutacji, idą znaczne koszty, dlatego należy stosować go z umiarem i tylko w szczególnych sytuacjach.
Innym, często spotykanym w literaturze przedmiotu, podziałem procesu rekrutacji jest rozróżnienie ze względu na źródło pozyskiwania kandydatów:
czyli wewnętrzna bądź zewnętrzna rekrutacja.
Rekrutacja wewnętrzna polega na poszukiwaniu odpowiedniego kandydata do pracy na wolnym stanowisku w zastanej strukturze personalnej organizacji. W tym celu analizowane są dokładnie osoby już zatrudnione, a działy kadrowe poinformowane są o wakatach i starają się zainteresować pracowników awansem lub przesunięciem.
Wiele przedsiębiorstw preferuje wewnętrzny rynek pracy, ponieważ rekrutacja przeprowadzona w ten sposób jest mniej kosztowna, pracochłonna i pewniejsza. Osoby dobierane z wewnątrz znają już organizację jej cele, strategie, misję i członków, co zwiększa prawdopodobieństwo ich powodzenia na nowym stanowisku. Natomiast awanse czy przeniesienia, które są podstawą tego rodzaju rekrutacji, sprzyjają zazwyczaj budowaniu więzi w organizacji i skłaniają jej członków do zwiększonych wysiłków.
Obok wyżej wymienionych, oczywistych pozytywów stosowania tego modelu rekrutacji, istnieją również wady. Główne z nich to ograniczenie liczby utalentowanych kandydatów, spośród których organizacja maże wybierać oraz zmniejszenie szansy na to, że wejdą do niej ludzie o nowych i świeżych poglądach.
Gdy stanowisko nie może zostać obsadzone przez pracownika już zatrudnionego w firmie, wtedy podejmuje się decyzję o przeprowadzeniu akcji rekrutacyjnej na zewnętrznym rynku pracy, który stanowią kandydaci na uczestników organizacji, znajdujący się w jej otoczeniu.
Rekrutacja zewnętrzna jest kosztowniejsza i bardziej pracochłonna oraz nie zawsze skuteczna. Dlatego, aby zmniejszyć możliwość wystąpienia błędów, lub całkowicie je wykluczyć, osoba prowadząca musi się do tego procesu świetnie przygotować, a w czasie jego trwania stosować szerokie spektrum metod i technik rekrutacyjnych (por. W. Stoner, 1994),
Podsumowując, iż niezależnie od rodzaju źródła i zakresu rekrutacji, polega ona na wejściu przedsiębiorstwa na rynek pracy, który identyfikuje tu kategorie i grupy kandydatów na pracowników i stara się ich zainteresować organizacją oraz wpływać na nich, tak, aby podjęli starania o przyjęcie do organizacji.
Metody rekrutacji
Omawiane wcześniej rodzaje rekrutacji mają bezpośredni wpływ na zastosowanie odpowiednich technik i metod rekrutacji, które określa się jako strategie wyboru mające na celu zidentyfikowanie w grupie jednostek o pewnych cechach oraz zdiagnozowanie i pomiar różnic indywidualnych przez porównanie jednostki z grupą. Tym samym pozwala tez znaleźć podstawy do rozstrzygnięcia dylematu, kogo wybrać, a kogo odrzucić, który jest podstawą procesu rekrutacji (J. Skorupska - Górska, 2000).
W ramach rekrutacji wewnętrznej, najczęściej stosowanymi metodami, wg A. Bodaka (1998), są:
- kontakty osobiste pracowników przedsiębiorstwa;
- ogłoszenia w miejscu pracy (prasa wewnętrzna, tablice ogłoszeń);
- kooptacje (osoby zarekomendowane przez personel);
- katalog kandydatów odrzuconych podczas wcześniejszych rekrutacji (bazy danych działu personalnego).
Wśród metod rekrutacji zewnętrznej, do najbardziej popularnych, zalicza się ogłoszenia w środkach masowego przekazu i w instytucjach publicznych (urzędy pośrednictwa pracy, agencje pracy) oraz oferty kandydatów napływające w wyniku akcji przedsiębiorstwa przeprowadzonych w szkołach, placówkach doskonalenia zawodowego i uczelniach wyższych ( M. Kostera, 2000).
Zjawiskiem stosunkowo nowym na polskim rynku, a bardzo pomocnym podczas rekrutacji zewnętrznej, są firmy konsultingowe z zakresu doradztwa personalnego, które w sposób profesjonalny i ze zminimalizowanym ryzykiem błędu przeprowadzają nabór odpowiedniego pracownika na określone stanowisko.
Najbardziej popularną jednak, do tej pory, i wśród pracodawców i kandydatów do pracy, jest metodą ogłoszenia prasowego.
Ogłoszenia o pracy mogą ukazać się na stronach ogłoszeniowych poświęconych pracy lub w specjalnych dodatkach związanych z tą problematyką. Innym sposobem, zalecanym szczególnie w przypadku stanowisk specjalistycznych (rekrutacja segmentowa), jest umieszczenie ogłoszenia w czasopiśmie branżowym, co pozwoli na dotarcie do wąskiej, ale wykwalifikowanej grupy ludzi.
Decydując się na czasopismo, w którym umieszczona zostanie oferta, należy wziąć pod uwagą jej nakład i zasięg terytorialny oraz poczytność, gdyż to decyduje o możliwości dotarcia do potencjalnych kandydatów na wolne stanowisko pracy.
W omawianym ogłoszeniu należy umieścić nazwę stanowiska i wymogi formalne dotyczące kandydata (wykształcenie, posiadane umiejętności) oraz określić metody złożenia wniosku. Rzadziej mówi się o umieszczeniu nazwy i logo firmy, określeniu korzyści ze stanowiska i opisu mocnych stron pracodawcy. Jednak zawsze ogłoszenie ma spełniać dwa jednakowo ważne zadania, po pierwsze winno zachęcać do złożenia podania, pozyskiwać tym samym nowych pracowników, a po drugie kryteria formalne zawarte w ogłoszeniu, powinny z powodzeniem wstępnie wyselekcjonować potencjalnych kandydatów.
Proces selekcji
Selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji, na podstawie których dokonywany jest wybór najbardziej odpowiedniego z nich na wakujące stanowisko pracy. Selekcji wstępnej dokonuje się wśród wszystkich kandydatów, którzy zgłosili się w wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej. Dalsza selekcja ma miejsce przy wyborze już konkretnej osoby na określone stanowisko.
Proces selekcji obejmuje, według M. Kostery (2000), następujące etapy:
Zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata.
Wstępna rozmowa z kandydatem.
Weryfikacja informacji podanych przez kandydata.
Test i ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem.
Badanie lekarskie.
Zatrudnienie wybranego kandydata.
Najogólniej można powiedzieć, iż, etap selekcji polega na zbieraniu informacji o kandydatach i dokonaniu wyboru najbardziej odpowiedniego z nich w trakcie poszczególnych czynności:
- zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata;
- rozmowa wstępna z kandydatem;
- weryfikacja informacji podanych przez kandydata;
- rozmowa kwalifikacyjna (W. Kopertyńska, 1999).
Dopełnienie dwóch pierwszych z powyższych czynności pozwoli na odrzucenie kandydatów nie spełniających oczekiwań i wymagań pracodawcy. Natomiast rozmowa kwalifikacyjna umożliwi poznanie kandydatów i wybór odpowiedniej osoby na dane stanowisko. Pozwala ona na zapoznanie się z dotychczasowym doświadczeniem kandydatów, ich umiejętnościami, a także motywacją i celami, które kierują nimi.
Procedury i metody selekcji
Decyzje dotyczące zatrudnienia podejmowane są przez osoby kompetentne na wszystkich wcześniej wspomnianych etapach procesu selekcji, przy wykorzystaniu jednej z trzech alternatywnych procedur.
Najbardziej kosztowną, ale pozwalającą na kompleksową i wielowymiarową ocenę kandydatów jest procedura kompensacyjna. Decyzja o przyjęciu lub odrzuceniu danego kandydata podejmowana jest w ostatniej fazie postępowania kwalifikacyjnego bez względu na ewentualne negatywne oceny uzyskane na wstępnym jego etapie. W tym przypadku dopiero ostateczny bilans może okazać się korzystny z punktu widzenia potrzeb przedsiębiorstwa.
Jednak takich szans kandydatom nie daje procedura biegu przez płotki, która eliminuje bezwzględnie szansę zatrudnienia już przy pierwszym ujemnym wyniku któregokolwiek etapu selekcji. Jak można przypuszczać koszty zastosowania tej procedury są znacznie niższe.
Procedura hybrydowa w zależności od wagi, jaką przywiązuje się do poszczególnych technik selekcyjnych, pozwala na wybiórcze stosowanie elementów poprzednio wymienionych procedur, co umożliwia uzyskanie relatywnie wszechstronnej oceny kandydatów przy jednoczesnym obniżeniu kosztów omawianego doboru (por. A. Bodak, 1998).
W obrębie stosowanej procedury selekcji możliwe jest wykorzystanie różnych technik i metod wspomagających i tworzących ten proces. Wybór metody uzależniony jest od indywidualnych potrzeb pracodawcy jak i od aktualnego etapu procesu selekcji.
Po rozpoczęciu akcji rekrutacyjnej, do działu personalnego, osób odpowiedzialnych za selekcję, zaczynają napływać pisemne i/lub telefoniczne oferty kandydatów. Wtedy następuje porównanie zgromadzonych informacji o kandydacie z kryteriami jakim powinien odpowiadać, czyli jakie stwarza stanowisko pracy (opis stanowiska pracy).
W wyniku wstępnej selekcji zostaje ustalona lista kandydatów z którymi zostanie przeprowadzona rozmowa, która ma charakter wstępnej i trwa na ogół krótko, mając na celu wyrobienie u prowadzącego ogólnej opinii o osobie kandydata i jego kwalifikacjach. Opierając się na wynikach rozmowy wstępnej, pracownik dokonujący selekcji, dysponuje już szerszą bazą informacyjną do podjęcia decyzji o przebiegu kolejnego etapu.
W dalszej kolejności (w rzeczywistości granice między etapami są płynne, a kolejność może się dowolnie zmieniać) sprawdzane są informacje podane w aplikacjach i podczas wstępnych rozmów, przez nawiązanie kontaktu z osobami, które udzieliły referencji kandydatowi ubiegającemu się o pracę,
Po przeprowadzeniu wstępnych rozmów i sprawdzeniu referencji, najczęściej osoba prowadząca proces selekcji przechodzi do następnego etapu i najciekawszych kandydatów zaprasza na ostateczną rozmowę kwalifikacyjną. Czasem, szczególnie w przypadku dużych przedsiębiorstw, rozmowa ta poprzedzona jest wykonaniem szeregu testów psychometrycznych, które mają na celu identyfikację umiejętności, uzdolnień i cech osobowości kandydatów, z punktu widzenia stanowiska pracy, o które się ubiegają.
Zaletą testów jest to, że w większości skonstruowane są specjalnie dla potrzeb procesu selekcji, dzięki czemu badane wymiary łatwo przełożyć na zawarte w opisie stanowisk pracy wymagania, a wyniki testu zawierają opis predyspozycji do zajmowania poszczególnych stanowisk. Oznacza to, że dzięki poprawnie przeprowadzonym testom, można uzyskać informacje, które łatwo przełożyć na język zarządzania, czyli określić jak badany kandydat będzie sprawdzał się na stanowisku pracy.
Złożoność testów związana z nimi specyfika powoduje, iż stosujący testy musi posiadać wykształcenie psychologiczne oraz znać choćby podstawy zarządzania zasobami ludzkimi. Jest to tak ważne, gdyż na podstawie wyników badania podejmowane są decyzje ważne dla dalszego życia osoby badanej. Dlatego osoby niekompetentne nie powinny posługiwać się przypadkowymi testami i w przypadkowy sposób, a każde narzędzie testowe powinno spełniać kryteria:
- obiektywności, która związana jest z taką formą opracowania procedury interpretacji wyników, by stosowanie jej było za każdym razem jednakowe, to oznacza, że efekt procedury badania powinien być niezależny od osoby badającej;
- standaryzacji, które wiąże się z taką formą opracowania procedury badania testem, by stosowanie go było za każdym razem identyczne, co ma zagwarantować, że w powtarzalnych warunkach badana osoba będzie uzyskiwała te same wyniki;
- normalizacji, aby wyniki liczbowe (surowe) uzyskane przez osobę badaną można było przekształcić na wyniki różnicowe umożliwiające lokalizację poszukiwanej cechy u badanego na tle reprezentatywnej populacji;
- rzetelności, co znaczy, że test powinien badać to co było wcześniej zamierzone, czyli w związku z tym, istnieje wymóg takiego opracowywania testu, by maksymalizował on dokładność pomiaru badanej przez niego cechy;
- trafności, które decyduje o możliwości oszacowania tych a nie innych cech i daje możliwość określenia zachowań w realnym życiu (por. M. Kwaśniewski, 2000, s. 3 - 5).
Gdy testy zostaną przeprowadzone a wyniki zinterpretowane, osoba odpowiedzialna za nabór, zazwyczaj przeprowadza z kandydatami rozmowę, która ma największy wpływ na ostateczną decyzję odnośnie zatrudnienia. Rozmowy kwalifikacyjne, ze względu na swą prostotę i łatwość dostępu, jest najczęściej stosowanym narzędziem selekcji dalszej. Umożliwia ona ocenę kandydata w zakresie jego motywacji, lojalności, komunikatywności, myślenia koncepcyjnego, wyglądu zewnętrznego itp. Ponad to weryfikuje informacje zawarte w dokumentach aplikacyjnych i rozwiewa wątpliwości powstałe w czasie ich analizy.
Aby rozmowa kwalifikacyjna przyniosła przewidywane, pozytywne efekty, musi być ustrukturalizowana, czyli osoba przeprowadzająca musi opracować jej dokładny przebieg i pytania, które zostaną przedstawione kandydatowi. Przy konstruowaniu pytań należy zwrócić uwagę na to, żeby odnosiły się one ściśle do profilu wymagań, określonego wcześniej (opis stanowiska pracy).
Przykładowa struktura rozmowy kwalifikacyjnej:
l. Przywitanie kandydata, nawiązanie rozmowy
- jak kandydat przedstawia się, ile informacji o sobie ,, sprzedaje" na samym początku (nazwisko, wiek, zawód, miejsce urodzenia itp.) jak nawiązuje kontakt, jak reaguje na uprzejmościowe gesty?
2. Rozpoczęcie własnej rozmowy kwalifikacyjnej
- czy kandydat jest swobodny, otwarty, czy ma skłonność do wylewności wypowiedzi, czy jest spięty, zestresowany ?
- w jaki sposób kandydat dowiedział się o wakującym miejscu pracy?
- ogólna otwartość kandydata, jego wiedza o przedsiębiorstwie
3. Wykształcenie kandydata
- ogólny poziom wykształcenia
- zainteresowania, komunikatywność, elastyczność
- silne strony zainteresowań, wykazywanie inicjatywy
- sprawdzenie umiejętności ustnej prezentacji, zwrócenie uwagi na stopniowanie, logikę,
zwartość wypowiedzi
4. Sytuacja osobista i rodzinna
-jak miejsce pochodzenia wpływa (nie wpływa) na kandydata (jeżyk, regionalizmy, itp.)
- wpływ domu rodzinnego, status socjalny
- zainteresowania pozazawodowe, szerokość horyzontów intelektualnych
porównanie aktywności poza pracą z aktywnością w życiu zawodowym
- stosunek do życia w społeczności
- uprzedzenia
5. Doświadczenie zawodowe
- doświadczenie w zawodzie
- wiedza praktyczna
- znaczenie i waga czynności na zajmowanym stanowisku
- czy kandydat porównał już swoje możliwości z wymaganiami, czyje realnie ocenił?
- sukces zawodowy, dążenie do celu
- na jakiej zasadzie został zatrudniony
- czy motywy są prawdziwe i oczywiste, czy też może być jakaś inna przyczyna chęci zmiany pracy (trudności, konflikty)
6. Zdolności i pragnienie rozwoju
-jakie cechy mogła rozwijać dotychczasowa praca kandydata (inicjatywa, wytrwałość itp.)
- zainteresowania, kwalifikacje
- stosunek do samodzielności
- inicjatywa, pomysłowość, zdolność zjednywania sobie autorytetu
- czy kandydat ma skłonność do obciążania winą innych, czy dopuszcza możliwość, że jego pomysły były źle ,,sprzedane"
- gotowość do współpracy
-jak zostały pokonane problemy: przy pomocy szefa, innych osób, samodzielnie?
- wynagrodzenie, dochody
- czy opuszcza firmę z własnej inicjatywy, czy może firma chce się go pozbyć?
7. Oczekiwania na przyszłość
Wersja A - dla kandydatów z doświadczeniem zawodowym
- zorientowanie bardziej na dochody, czy na rodzaj pracy (rozwój)
-,, praca " czy ,,organizacja "
- zainteresowania, struktura (hierarchia) potrzeb
- ile chciałby zarabiać w naszym przedsiębiorstwie?
- czy patrzy realnie na przyszłe stanowisko pracy?
Wersja B - dla początkujących pracowników
- zainteresowania, oczekiwania, wyobrażenia
- upodobania do kontaktu z ludźmi, zdolność do improwizacji, pracy indywidualnej i w grupie
-jaki rodzą/pracy i czynności preferuje kandydat: doradcze, związane z decydowaniem czy może organizacją
8. Inne ważne pytania (faza końcowa)
- sytuacja rodzinna i jej ewentualny wpływ na aktywność zawodową
- sytuacja mieszkaniowa i jej ewentualny wpływ na aktywność zawodową
- poziom wymagań
źródło: W. Jarecki, Pozyskiwanie pracowników, w: Personel nr 7, s. 8, 1998.
---
Prowadzący rozmowę kwalifikacyjną powinien również umożliwić stawianie pytań kandydatowi. W związku z tym musi przygotować się szczególnie do udzielania informacji związanych z przedsiębiorstwem, takich jak rodzaj obowiązków związanych z przyszłym stanowiskiem, odpowiedzialność, kompetencje, wynagrodzenie, polityka personalna, możliwości rozwoju, urlopy, systemy motywacji, czas pracy.
Podczas prowadzonej rozmowy, odpowiedzialna za nią osoba, powinna notować w skrótowej formie odpowiedzi, które następnie będą oceniane.
Oceny najlepiej dokonywać jest zaraz po wyjściu kandydata, w formie punktów i odnosić je do cech charakterystycznych, na których budowany był profil osobowy. Przy budowaniu ocen możliwe jest wspomaganie techniką komputerową, dla porównania profili, szczególnie wtedy gdy jest duża liczba kandydatów.
Inną równie skuteczną, lecz mniej powszechną, metodą na tym etapie naboru, jest grupowa metoda selekcji. Według powszechnie cytowanej klasyfikacji P. R. Plumbleya (za:
M. Suchar, 1996) stosuje się obecnie trzy rodzaje takich metod:
- grupy bez lidera, dyskutujące na podany temat (leaderless group);
- grupy samodzielnie przygotowujące rozwiązania danego problemu, by zaprezentować je i obronić na forum grupy (command or executive exercises);
- grupy wspólnie rozwiązujące zadany problem (group problem - solving exerciseś).
Stosując grupowe metody selekcji, prowadzący zorientowani są zwykle na poznanie merytorycznych oraz psychologiczno-społecznych predyspozycji kandydatów ujawniających się w zachowaniach, które prezentują w grupie.
Ostatnią metodą selekcji, którą omówię, jest zarazem najciekawsza, metoda Assesment Center, uważana przez specjalistów, za najpełniejszą, najbardziej kompleksową i wiarygodną. Definiowana jest jako grupowe badanie kandydatów lub pracowników prowadzone przez zespół badaczy - obserwatorów, posługujących się zintegrowana, specjalnie dobieraną baterią technik diagnostyczno - selekcyjnych, wyposażonych w kryteria analizy i oceny uzyskiwanych informacji" (M Suchar, s. 11, 1996).
--------
Podsumowując, można powiedzieć, że każda z wymienionych technik czy metod selekcyjnych, wnosi coś wartościowego do procesu doboru pracowników, jednak z pewnością i to należy zaznaczyć, żadna z technik stosowana samodzielnie nie gwarantuje całkowitej pewności i trafności decyzji i nie powinna być jedyną podstawą do ich podejmowania lub formułowania prognoz rozwojowych. Tylko posługiwanie się zestawem technik wzajemnie uzupełniających się pod względem wartości informacyjnej, uwzględniających różne aspekty funkcjonowania zawodowego kandydatów, gwarantuje osobie odpowiedzialnej za przeprowadzenie procesu selekcji, wiarygodność i pewność w jego prawidłowy wynik.
Należy, również pamiętać, iż każda z metod, oprócz swoich zalet, posiada pewne ograniczenia co do warunków stosowania, które trzeba uwzględnić przy planowaniu struktury selekcji. Cele, misja i strategie organizacji oraz specyfika wolnego stanowiska determinuje wybór techniki selekcyjnej i jest właściwie punktem wyjścia dla całego procesu rekrutacji i selekcji.
-----------------------------------------------
Przykładowa
KARTA OPISU STANOWISKA PRACY
1. Nazwa stanowiska.................................................................................
2. Pracownik zatrudniony na danym stanowisku:.......................................
2.1 Podlega służbowo..................................................................................
2.2 Podlega funkcjonalnie............................................................................
2.3 Sprawuje nadzór służbowy....................................................................
2.4 Sprawuje nadzór funkcjonalny...............................................................
2.5 Pełni zastępstwo....................................................................................
2.6 Jest zastępowany przez..........................................................................
2.7 Współpracuje z podmiotami zewnętrznymi i wewnętrznymi...................
3. Zakres zadań realizowanych na stanowisku............................................
4. Szczególne uprawnienia i odpowiedzialności przypisane do stanowiska:
5. Kryteria oceny pracy..............................................................................
6. Wymagania kwalifikacyjne:
w zakresie wiedzy l wykształcenia.....................................................................
w zakresie umiejętności.....................................................................................
w zakresie przebiegu pracy zawodowej.............................................................
podpis pracownika podpis kierownika
Tabela. Techniki selekcji i kryteria ich oceny
Technika |
Częstotliwość stosowania |
Wartość predykcyjna |
Koszt zastosowania |
Wywiad |
prawie zawsze |
Średnia |
Niski |
Podanie |
Często |
Słaba |
Niski |
Referencje |
Połowa przypadków |
Słaba |
Niski |
Świadectwa, dyplomy |
1/4 przypadków |
Słaba |
Niski |
Test psycholog. |
1/4 przypadków |
Dobra |
wysoki |
Assessment Center |
Rzadko |
Bardzo dobra |
ekstremalnie wysoki |
Ankieta personalna |
Rzadko |
Dobra |
niski |
Lista osiągnięć |
Rzadko |
Dobra |
niski |
Grafologia |
bardzo rzadko |
Żadna |
niski |
Astrologia |
bardzo rzadko |
Żadna |
niski |