Celowa innowacja i siedem źródeł do innowacji

Organizacje dysponujące twórczymi pracownikami często mają liczne pomysły na wiele nowych produktów i usług, a także na kilka prototypowych produktów, które weryfikują twórcze rozwiązania tych pracowników. Aby jednak przekształcić te pomysły i prototypy w rzeczywiste produkty i usługi które mogą być sprzedawane klientom, organizacja musi jeszcze dysponować również innymi zasobami, by rozwijać i sprzedawać innowację. Proces opracowywania, stosowania, uruchamiania, rozwijania twórczej idei oraz kierowania jej dojrzewaniem i upadkiem jest nazywany organizacyjnym procesem innowacji. Proces ten pokazany jest na rysunku.

Rys. 1

Rozwój- większość idei nie wyłania się z procesu tworzenia w stanie gotowym do natychmiastowego przekształcenia w nowe produkty lub usługi. Rozwój jest fazą, w której organizacja ocenia, modyfikuje i doskonali twórczą ideę, zanim ją przekształci w produkt lub usługę gotową do sprzedaży. Rozwój następuje po weryfikacji twórczego odkrycia, w razie potrzeby budowane są prototypy.

Przykład : firma Parker Brothers (producent gir planszowych Monopol, Life) pracowała nad rozwojem „pokojowej” siatkówki. Jej projektanci stworzyli piłkę z gąbki, która okazała się tak efektowna, że firma postanowiła w ogóle zarzucić plany gry w siatkówkę i sprzedawać samą piłkę. Parker Brothers nigdy nie dowiedział się, jak by się sprzedawała ta „domowa minisiatkówka”, ale piłka Nerf i liczne związane z nią produkty opracowane później przyniosły firmie wielomilionowe dochody.

Zastosowanie- Po rozwinięciu nowy pomysł musi być jeszcze zastosowany do rzeczywistych produktów lub usług. Zastosowanie to faza, w której organizacja podejmuje rozwiniętą ideę i wykorzystuje ją w projektowaniu, produkcji i dostarczaniu nowych produktów, usług i procesów. W tym punkcie pomysł wychodzi z laboratorium i zostaje przekształcony w materialne dobra i usługi.

Przykład: Polaroid Corp wpadł na pomysł wykorzystania radarowego systemu regulacji ostrości w aparatach fotograficznych do zdjęć natychmiastowych. Pomysł do rozpoznania położenia, prędkości i kierunku poruszania się różnych obiektów został po raz pierwszy wykorzystany na szeroką skalę podczas II wojny światowej. W miarę rozwoju w następnych latach techniki radarowej wykorzystywane podzespoły elektryczne mogły być coraz mniejsze i prostsze. Badacze w firmie Polaroid dostrzegli możliwości tkwiące w radarze i zastosowali w nowy sposób tę dobrze rozwiniętą technikę.

Uruchomienie- jest to etap, w którym organizacja wprowadza na rynek nowe produkty i usługi. Kluczową kwestią jest pytanie „Czy klienci chcą nabywać nowy produkt lub usługę”?

Przykład: wśród głównych porażek można wymienić ogrzewacz foteli firmy Sony, aparat Polaroida do zdjęć natychmiastowych którego rozwój kosztował 3 mld dolarów i który nigdy dobrze się nie sprzedawał.

Wzrost- kiedy dany pomysł zostanie wreszcie pomyślnie uruchomiony, wchodzi w fazę wzrostu, odznaczającą się wzrostem popytu na nowy produkt lub usługę. Jest to okres, w którym organizacja uzyskuje bardzo dobre wyniki ekonomiczne, ponieważ popyt na produkty i usługi jest często większy niż podaż. Organizacje, którym nie uda się przewidzieć tego popytu, mogą niechcący ograniczyć swój wzrost.

Przykład: Firma Gilette, która zbyt nisko oszacowała popyt na swoje aparaty do golenia. Także zbyt optymistyczna ocena przyszłego popytu na nowy produkt lub usługę może mieć niekorzystne następstwa.

Dojrzałość- po okresie wzrostu popytu innowacyjny produkt lub usługa często wchodzi w fazę dojrzałości. Jest to etap, w którym większość organizacji w danej branży ma dostęp do danego pomysłu i stosuje go mniej więcej w taki sam sposób. Tak więc żadna z nich nie jest w stanie uzyskać z tego tytułu przewagi konkurencyjnej. Czas jaki upływa pomiędzy rozwojem a dojrzałością jest różny i zależy od konkretnego produktu lub usługi.

Schyłek- jest to etap, w którym popyt na innowację zmniejsza się. Rozwijane są i stosowane nowe innowacje zastępujące stare. Organizacja nie może uzyskać przewagi konkurencyjnej dzięki innowacji dojrzałej, więc musi zachęcać swoich twórców, inżynierów i menedżerów by zaczęli się rozglądać za nowymi pomysłami.

W ten sposób indywidualny proces tworzenia, pokazany na rysunku zaczyna się od nowa i od początku uruchamia proces innowacji.

Rodzaje innowacji

1)innowacje radykalne- są to nowe produkty, usługi lub technologie, które całkowicie zastępują dotychczasowe np. płyty kompaktowe zastąpiły tradycyjne winyle

2)innowacje stopniowe- są to nowe produkty, usługi lub technologie, które tylko modyfikują dotychczasowe np. aerodynamiczny samochód dostawczy General Motors o nazwie Lumina, zastosowano tu plastykowe płyty karoseryjne oraz nowy sposób kształtowania przedniej szyby. Silnik, napęd i inne części mechaniczne mają standardowy charakter.

3)innowacje techniczne- zmiany wyglądu fizycznego produktu lub usługi, parametrów osiągnięć lub procesów produkcyjnych np. kolejne zastępowanie lampy próżniowej tranzystorem, tranzystora obwodem scalonym i wreszcie obwody scalonego mikroprocesorem.

4)innowacje kierownicze- zmiany w procesach kierowania sposobem obmyślania, tworzenia i dostarczania klientom produktów i usług

5)innowacje produktowe- zmiany fizycznej charakterystyki lub osiągów istniejących produktów lub usług albo tworzenie całkowicie nowych produktów i usług

6)innowacje procesowe- zmiany w sposobie wytwarzania, tworzenia lub dystrybucji produktów i usług np. zastosowanie robotów. Mistrzami w innowacjach procesowych były często organizacje japońskie. Na przykład japońskie firmy Canon i Nikon kiedy zaczęły wytwarzać aparaty fotograficzne na początku lat sześćdziesiątych , rynek aparatów typu 35mm był zdominowany przez producentów niemieckich i z innych krajów europejskich. Niektóre z tych pierwszych produktów japońskich były fiaskiem, jednak firmy te nadal inwestowały w innowacje procesowe i w końcu udało im się podnieść jakość i zmniejszyć koszty wytwarzania. Obecnie Japończycy dominują na światowym rynku aparatów typu 35mm a Niemcy którzy nie zachowali podobnego tempa innowacji procesowych walczą o utrzymanie działu w rynku i rentowności.

Systematyczna innowacja

Jest to innowacja polegająca na celowych i zorganizowanych poszukiwaniach zmian i na systematycznej analizie okazji do społecznej lub gospodarczej innowacji, którą taka zmiana mogłaby umożliwiać.

Według P. Druckera systematyczna innowacja polega na rozpatrywaniu siedmiu źródeł okazji do innowacji. Podział źródeł do innowacji ze względu na położenie względem organizacji:

1. źródła wewnątrz każdej organizacji (przedsiębiorstwa, instytucji, przemysłu, itp.):

• nieoczekiwane (nieoczekiwane powodzenie, nieoczekiwane niepowodzenie, nieoczekiwane zdarzenie zewnętrzne)

• niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami o niej

• innowacja wynikająca z potrzeb procesu

• zmiany w strukturze przemysłu lub strukturze rynku

Źródła te są dostrzegalne dla ludzi znajdujących się w organizacji.

2. źródła wiążące się ze zmianami w otoczeniu organizacji:

• demografia (zmiany w populacji)

• zmiany w postrzeganiu, nastrojach i wartościach

• nowa wiedza

P. Drucker uszeregował te źródła w nieprzypadkowej kolejności. Zostały uszeregowane w porządku odpowiadającym malejącej wiarygodności i możliwości przewidywania. Tak więc na pierwszym miejscu są nieoczekiwane źródła.

I. Nieoczekiwane powodzenie

Jest objawem braku wiedzy, braku zrozumienia i ograniczenia wizji. Niedostrzeganie nieoczekiwanego powodzenia lub jego odrzucenie może spowodować wielkie straty organizacji jak też jej upadłość.

-- przykład--

Przedsiębiorstwa farmaceutyczne pracują nad antybiotykiem do leczenia chorób u ludzi. Gdy weterynarze odkryli, że leki te są równie skuteczna dla zwierząt zaczęli zamawiać ten antybiotyk. Firma farmaceutyczna nie była tym zachwycona. W niektórych przypadkach odmówili dostawy leków weterynarzom, w innych nie odpowiadała im zmiana receptury do użytku weterynaryjnego, przechowywanie, itp. Dyrektor tej firmy stwierdził że użycie antybiotyków do leczenia zwierząt byłoby „nadużyciem szlachetnego leku”. W tym czasie do innych producentów zgłosiła się firma farmaceutyczna szwajcarska i bez żadnych trudności uzyskała licencję na zastosowania weterynaryjne, a niektórzy producenci z radością pozbyli się kłopotliwego sukcesu.

Od tamtego czasu leki dla ludzi stały się przykładem konkurencji cenowej, co spowodowało że leki weterynaryjne stanowią najbardziej opłacalny segment przemysłu farmaceutycznego.

Jednak firmy które pierwsze opracowały te związki nie są tymi, które zgarniają zyski. Niezauważenie nieoczekiwanego powodzenia czy też odrzucenie go powoduje, że staję się ono łupem dla konkurencji, która robi na tym interes.

Nieoczekiwane powodzenie nie jest tylko okazją do innowacji ale wymaga samej innowacji. Organizacje, które potrafiłyby wykorzystać nieoczekiwane powodzenie jako okazji do innowacji możemy dostrzec na rynku jako organizacje dominujące. Taką firmą jest np. IBM, która pokazała, co można osiągnąć w wyniku zwrócenia uwagi na nieoczekiwane powodzenie. IBM jest bowiem wynikiem skłonności do wykorzystania nieoczekiwanego powodzenia dwa razy. Raz gdy IBM było w stanie kryzysu, gdy amerykańskie banki nie kupowały nowego wyposażenia, IBM produkował nowe maszyny `na skład'. I w tym czasie pojawiła się ciekawa oferta, która przyniosła mu duże zyski. Swoje maszyny sprzedał bibliotekom publicznym w Nowym Yorku. Drugi raz, gdy firma konkurencyjna nie chciała wypuścić na rynek swojego najbardziej technicznie zaawansowanego komputera. IBM widząc zapotrzebowanie przedsiębiorstw na komputery zrezygnował z własnej konstrukcji i posłużył się opracowanym przez rywala i konkurenta . W ciągu 4 lat zdobył wiodącą pozycję na rynku.

Nieoczekiwane powodzenie jest okazją która wymaga jednak spełnienia pewnych r

warunków. Przede wszystkim wymaga poważnego potraktowania, zaangażowania najzdolniejszych ludzi. Wymaga powagi i poparcia ze strony kierownictwa.

Nieoczekiwane niepowodzenie

Niepowodzenia nie można nie zauważyć, nie oznacza to jednak, że dostrzeżemy w nim okazję. W zetknięciu z nieoczekiwanym niepowodzeniem menadżerowie wyższych szczebli, zwłaszcza w dużych organizacjach, wykazują słoność do kontynuowania dalszych nakładów i brnięcia w nieudany projekt. Wiele niepowodzeń wynika z błędów, jest powodowanych przez chciwość, głupotę i bezmyślne podążanie za modą lub niekompetentne wykonanie. W firmach w których dominuje duch przedsiębiorczości organizuje się dwa zebrania: jedno poświęcone aktualnym problemom, drugie - okazjom. Nie zawsze co zrozumiałe, uzyskane pomysły nadają się do zastosowania. Najcenniejszym osiągnięciem jest chłonność na innowacje i pożądanie nowych rzeczy w całej organizacji. Wymaga to opracowanie planu stałych sesji z różnymi grupami pracowników. Należy doprowadzić organizację do stanu chłonności na innowacje. Oznacza to, że ludzie są skłonni postrzegać zmianę jako okazję niż zagrożenie. I tak P. Drucker opowiada swoje zetknięcie po raz pierwszy z nieoczekiwanym niepowodzeniem: był praktykantem w firmie eksportowej sprzedającej żelazne towary do Indii Brytyjskich. Najlepiej sprzedawała się żelazna, tania kłódka, którą można było otworzyć za pomocą szpilki. Gdy w Indiach wzrosły dochody sprzedaż kłódek zamiast wzrastać zaczęła spadać, więc producenci wprowadzili pewne ulepszenia, dzięki którym poprawiła się jakość kłódki. Koszty poniesione były minimalne za to nastąpiła znaczna poprawa jakości. Jednak okazało się że udoskonalona kłódka nie udaje się sprzedać. 4 lata później firma upadła. To nieoczekiwane niepowodzenie zauważyła firma konkurencyjna która wprowadziła kłódkę taką, jakiej potrzebowali klienci. Kłódka została podzielona na kłódkę bez zamka i klucza, jedynie z zatrzaskiem i na kłódkę z solidnym zamkiem i trzema kluczykami. W ciągu 2 lat firma stała się największym europejskim eksporterem wyrobów żelaznych do Indii.

Nieoczekiwane powodzenie kieruje menadżerów do dalszej analizy i szczegółowych badań nad tym problemem, co prowadzi do niepowodzeń. Natomiast niepowodzenia zawsze należy traktować jako okazję do innowacji, wymaga wyjścia na zewnątrz, dokładnego rozejrzenia się w środowisku zewnętrznym. Równie ważne jest nieoczekiwane powodzenia lub niepowodzenie konkurenta. Jest to poważny symptom okazji do innowacji.

Zdarzenie zewnętrzne

Warunkiem powodzenia ujawnieniu się nieoczekiwanego zdarzenia zewnętrznego jest wykorzystanie go w sposób odpowiadający wiedzy i specjalności, jaką ma się we własnej dziedzinie. Nieoczekiwane zdarzenie może być przede wszystkim okazją do nowego zastosowania już posiadanej specjalizacji, jednak nie powinno to zmieniać struktury działalności, którą prowadzimy. Mimo, że przedsiębiorstwo jest duże i stabilne, nie ma gwarancji, że dostrzeże nieoczekiwane zdarzenie i skutecznie zorganizuje się do jego wykorzystania. Okazja istnieje i jest ona poważnie i często występująca lecz takie okazje wymagają nie tylko szczęścia i intuicji, ale także zorganizowania przedsiębiorstwa tak by poszukiwało innowacji i żeby było kierowane tak, aby mogło ją wykorzystać w odpowiednim momencie.

II. Niezgodności

Jest to rozbieżność, dysonans pomiędzy tym co jest a tym co powinno być. Niezgodność jest również zwiastunem do innowacji. Symptomem zmiany która już zaszła lub którą można spowodować. Istnieje kilka rodzajów niezgodności:

1)niezgodność pomiędzy poszczególnymi realiami ekonomicznymi ( w danym przemyśle lub dziedzinie):

Gdy popyt na wyrób lub usługę systematycznie rośnie powinna też wzrastać ich ekonomiczna efektywność. W organizacji o stale rosnącym popycie rentowność powinna być sprawą łatwą, jednak brak wyników i rentowności wskazuje na niezgodność realiów ekonomicznych. I wtedy pojawiają się główne okazje do innowacji szczególnie w małych, dopiero co powstałych przedsiębiorstwach, które wykorzystując tą decyzję mogą `wśliznąć' się na rynek nie będąc zauważonym przez konkurencję, która zajęta jest wyrównywaniem luki między rosnącym popytem a słabymi wynikami. Przykładem może być opieka zdrowotna w krajach wysoko rozwiniętych, gdzie koszty wzrastały znacznie szybciej niż usługi a zapotrzebowanie na usługi będzie nadal się zwiększać wraz z systematycznym wzrostem liczby starszych ludzi. Wzrastać będą koszty, ściśle związane z wiekiem ludności. W Wielkiej Brytanii wykorzystano tą okazję do skutecznych i prostych innowacji. Polegała ona na prywatnych ubezpieczeniach zdrowotnych, które stały się najszybciej rosnącym i najpopularniejszym świadczeniem pracowniczym. Polega to tylko na tym, że właściciel polisy ma zapewnioną natychmiastową wizytę u lekarza z pominięciem długiego oczekiwania w kolejce. W ten sposób problem został pomyślnie rozwiązany.

2)niezgodność między rzeczywistością danego przemysłu lub dziedziny a odnoszących się od niego założeniem:

Niezgodności takie często same się ujawniają. Jeśli jednak nasze wysiłki na poprawienie tej niezgodności są skoncentrowane nie w tym kierunku co trzeba, prowadzi to do pogorszenia sytuacji. Poprawa tych niezgodności nie wymaga `bohaterskich' innowacji.

-- przykład --

Oceaniczny statek handlowy w 50-tych latach uważany był za zbędny. Miał go zastąpić transport lotniczy. Koszty statku wzrastały w bardzo szybkim tempie a dostawy towarów zabierały coraz więcej czasu wskutek zatłoczenia kolejnych portów, co powodowało liczne kradzieże towarów składowanych na nabrzeżach, do których statki nie mogły dotrzeć. Główną przyczyną tej sytuacji było to, że przemysł okrętowy od dłuższego czasu kierował swoje wysiłki tam gdzie nie było wyników, czyli zamiast skoncentrować się na rozdzieleniu załadunku statków starał się budować szybsze statki zużywające mniej paliwa. Koncentrował się na ekonomice a nie kosztach bezczynności.

3)niezgodność między dążeniami danego przemysłu lub dziedziny a wartościami i oczekiwaniami klientów:

Ukrywa się tu element intelektualnej arogancji, sztywność i dogmatyzm. Producenci i sprzedawcy niemal zawsze postrzegają błędnie to co klient naprawdę kupuje. Zakładają że wartość dla klienta i producenta jest taka sama.

-- przykład --

Japoński producent telewizorów stwierdził, że biedni w jego kraju nie będą kupować telewizorów bo ich na to nie stać. Stwierdził ` to ja wiem na co biedni ludzie mogą sobie pozwolić, a nie oni'. Dopiero ubodzy w Stanach Zjednoczonych pokazali, że telewizja zaspokaja oczekiwania. Pokazali oni ze nie jest to tylko przedmiot ale coś co ułatwia dostęp do nowego świata. Typową reakcją producenta jest narzekanie, że to klienci są `irracjonalni' i że nie chcą płacić za jakość.

4)wewnętrzna niezgodność rytmu lub logiki danego procesu:

Niezgodność w rytmie lub logice procesu nie jest sprawą trudno dostrzegalną. Brakuje jednak jednolitego spojrzenia na daną sprawę, by uchwycić problem i wprowadzić innowację. I tak na przykład O.M. Scott, amerykański producent środków do pielęgnacji trawników. Jego wyroby są dobre ale mają też swoich konkurentów. Jego dominacja na rynku przejawia się tym, że sprostał on wymaganiom klientów wprowadzając na rynek siewnik, w postaci małej, lekkiej taczki, ułatwiający pracę i równomierne rozprowadzenie środków ochrony roślin. W momencie, gdy konkurencja skupiała się na poprawie swoich środków do pielęgnacji trawników, Scott wysłuchał swoich klientów i wprowadził na rynek „coś”, czego inni dostawcy nie dawali klientom aby sprawować kontrolę nad procesem. Bez tego narzędzia w logice procesu występowała niezgodność, irytująca i niepokojąca klientów.

III. Potrzeby procesu

Potrzeba ta określana jest jako źródło innowacji a nawet ważną okazję do innowacji.

Prototypem nowatora przy innowacjach związanych z potrzebą procesu był Edison. Przez wiele lat wszyscy wiedzieli, że „będzie przemysł energetyczny”, lecz nikt nie zastanawiał się nad brakującym ogniwem procesu, który miał wkroczyć w życie, a tym brakującym ogniwem była żarówka. Do przekształcenia procesu z możliwości w rzeczywistość potrzebny był program badawczy. Potrzeba musi być odczuwana i musi być możliwe określenie, czego nam brakuje. Edison zabrał się do pracy i dwa lata później wynalazł żarówkę. Kiedy wyszukamy już potrzebę procesu, należy ją sprawdzić pod kątem pięciu podstawowych kryteriów, którym powinna odpowiadać:

-zwarty proces

-występowanie jednego „słabego” lub „brakującego” ogniwa

-wyraźne zdefiniowanie celu

-możliwość jasnego zdefiniowania istoty rozwiązania

-powszechna świadomość tego, że „musi być jakiś lepszy sposób”, czyli duża akceptowalność.

Istnieją jednak trzy poważne ograniczenia:

1.Potrzeba musi być rozumiana, nie wystarczy by była odczuwalna. W przeciwnym razie nie da się określić technicznych warunków rozwiązania

2.Możemy nawet rozumieć proces, ale nie posiadać wiedzy potrzebnej do wykonania zadania

3.Rozwiązanie musi odpowiadać sposobowi, w jaki ludzie pracują i w jaki chcą pracować.

Potrzeba procesu zaczyna się od tego, co trzeba zrobić, jest zorientowana raczej na zadanie a nie na sytuację. Doskonali proces już istniejący, wymienia słabe ogniwo. Zazwyczaj jest tak, że w danej organizacji wszyscy wiedzą że potrzeba procesu istnieje ale nikt niczego w związku z tym nie robi. Gdy pojawi się innowacja, to od razu przyjmuje się ją jako oczywistą.

IV. Zmiany w strukturze przemysłu lub strukturze rynku

Struktury przemysłu i rynku trwają zazwyczaj przez wiele lat. Na przykład w ciągu 100 lat pojawiły się w czołówce światowej tylko dwie firmy produkujące aparaturę elektryczną: Philips w Holandii, Hitachi w Japonii. Wydaje się że struktury przemysłu i rynku są trwałe, jednak w rzeczywistości struktury te są kruche. Niewiele wystarczy aby struktura zaczęła się rozpadać, co pociąga za sobą rozpad organizacji lub utracenie wiodącej pozycji na rynku. Zmiana w strukturze jest okazją do innowacji:

1)historia samochodu:

-- przykład --

W 1965 r. Volvo było małym przedsiębiorstwem z dużymi problemami. Mimo tego zaczął wprowadzać samochód na rynek amerykański określając go `rozsądnym'. Samochód nie był tani, luksusowy czy supernowy ale był trwały, oznaczał zdrowy rozsądek.

2)okazja

zmiana w strukturze jest okazją którą zauważają ludzie z zewnątrz. Ludzie wewnątrz traktują zmiany jako zagrożenie. Natomiast ludzie z zewnątrz wprowadzają innowację.

-- przykład --

Ludzie zajmujący się papierami wartościowymi doszli do wniosku, że branża przejdzie zmiany. Po zbadaniu rynku odkryli nową grupę klientów: administratorów funduszy emerytalnych. Maklerzy stworzyli firmę która przeprowadzała badania dla tych właśnie klientów.

3)gdy zmienia się struktura przemysłu:

można wyróżnić 4 symptomy zbliżającej się zmiany w strukturze przemysłu:

1.najbardziej wiarygodny - wzrost danego przemysłu. Jeżeli przemysł rośnie szybciej niż gospodarka można prognozować, że jego struktura ulegnie zmianom. Ale na razie jest nadal skuteczna i nikt nie chce jej naruszać.

2.z chwilą gdy przemysł podwoi swoje obroty to sposób w jaki obsługuje swój rynek stanie się nieodpowiedni. Tłumaczy to przykład firmy maklerskiej ze środkowego zachodu, która zajmowała się `inwestorem inteligentnym'. Firma ta wynalazła segment rynku, którego nie dostrzegały inne instytucje finansowe. Nie mogły one zadowalająco obsłużyć fundusze emerytalne, ponieważ były za nowe.

3.łączenie technologii - centrala telefoniczna gdzie połączono urządzenie telekomunikacyjne z komputerem

4.raptowne zmienianie sposobu funkcjonowania przemysłu: zaniedbywanie rynku lub przemysłu przez kurczowe trzymanie się starej praktyki, co powoduje upadek starych przedsiębiorstw.

V. Demografia

Demografia jest jednym z czynników, procesów zachodzących na zewnątrz organizacji. Są one przejawem zmian zachodzących w otoczeniu społecznym. Zmiany demograficzne takie jak zmiany liczebności, struktury, zatrudnienia, poziomu zatrudnienia są jednoznaczne i najłatwiejsze do przewidzenia. Ekonomiści doceniali znaczenie trendów ekonomicznych ruchu i dynamiki ludzkości, jednak sądzili że nie muszą zwracać na nią uwagi w codziennych decyzjach gdyż sądzili, że zmiany populacji zachodzą zbyt powoli i nie mają większego znaczenia. Jednak nie jest to poważne traktowanie sytuacji, która staje się niebezpieczna.

-- przykład --

W 1970 roku wiedziano, że nadchodzi niż demograficzny, jednak wydziały pedagogiczne zignorowały to dalej przyjmowały studentów. Spowodowało to kilka lat później znaczne bezrobocie wśród absolwentów i zamykanie szkół pedagogicznych.

Można jednak skutecznie wykorzystywać zmiany demograficzne. Przykładem tutaj może być sieć Melvill produkująca obuwie. Zainteresowała się ona falą wyżu demograficznego, zorganizowała sieć sklepów przeznaczonych dla nastolatków. Przeprojektowała swój towar i rozszerzyła asortyment. Efektem był rozwój i umocnienie swojej pozycji na rynku. W późniejszym okresie inni poszli w ślady Melvill ale nastolatki były już „młodymi dorosłymi ludźmi” potrzebującymi innego typu odzieży. Melville znowu się przeobraził i zaczął produkować odzież dla tej grupy wiekowej.

VI. Zmiany w sposobach postrzegania.

1) „szklanka do połowy pełna”

Część społeczeństwa amerykańskiego opisywała się jako `klasa średnia'. Agencja reklamowa przeprowadziła badania co tak dokładnie oznacza to dla amerykanów. Okazało się że bycie w klasie średniej oznacza dla nich wiarę, że dzieci dzięki nauce będą mogły wybić się wyżej. Wobec tego zaczęto sprzedawać encyklopedię, wmawiając rodzicom - „jak chcecie należeć do klasy średniej to wasze dziecko musi mieć encyklopedię Britannica, aby mogło radzić sobie w szkole”. Ten sam chwyt reklamowy wykorzystano 10 lat później w Japonii.

2)zagadnienie ustalania właściwego czasu:

Administratorzy uznają siłę innowacji ale uważają, że nowator opierający się na postrzeganiu jest dziwny lub szalony.

--przykład --

Jedno z czasopism kulinarnych postało z inicjatywy człowieka, który w jednej gazecie przeczytał sprzeczne artykuły na temat pożywienia. Chcąc to ujednolicić zaczął wydawać własne czasopismo odbiegające od wszystkich jakie były już na rynku.

VII. Nowa wiedza.

Proces pojawienia się pomysłu do końcowego etapu jego wdrożenia w życie, w innowacji opartej na wiedzy jest najdłuższy spośród wszystkich wyżej wymienionych. Innowacja oparta na wiedzy różni się od innych podstawowymi cechami , takimi jak: przedział czasu, wskaźniki niepowodzenia czy możliwości przewidywania. Długi okres dojrzewania innowacji opartych na wiedzy nie ogranicza się tylko do nauk ścisłych i technicznych ale także do innowacji opartych na innych rodzajach wiedzy. Na przykład na powstanie komputera złożyła się wiedza różnych dziedzin. Pierwsza była teoria binarna zastępująca każdą liczbę za pomocą dwóch cyfr (1 i 0) w XVII w. W XIX wieku wykorzystał to znany nam już prekursor naukowej organizacji zarządzania Charles Babbage do stworzenia swojej maszyny liczącej. Wielu innych ludzi przyczyniło się do tego, aby dopiero w XX wieku pierwszy komputer wszedł do użytku. Komputer wymagał połączenie co najmniej pięciu różnych dziedzin wiedzy: odkrycia naukowego, odkrycia matematycznego, nowej logiki i kilku innych. Dopiero, kiedy wszystkie one stały się dostępne, można było zbudować komputer. Ale przy braku podstaw ze wszystkich niezbędnych dziedzin wiedzy potrzebnych do wdrożenia zmian, innowacja ta jest przedwczesna i kończy się niepowodzeniem. Innowacja występuje tylko wtedy, gdy znane są poszczególne czynniki i są one już dostępne.

Innowacja oparta na wiedzy wymaga:

1.dokładnej analizy niezbędnych czynników (społecznych, ekonomicznych, naukowych, itp.). musimy się przekonać, których czynników nam brakuje. Zaniechanie tej analizy jest pierwszym krokiem do katastrofy.

2.skoncentrowania uwagi na sytuacji strategicznej. Istnieją 3 formy koncentracji opartej na wiedzy:

- stworzenie kompleksowego systemu który zdominuje daną dziedzinę

- koncentracja na rynku, która może prowadzić do stworzenia rynku dla swoich wyrobów

- zajęcie pozycji strategicznej.

3.wiedzy na temat zarządzania przedsiębiorczego i jego praktykowanie, gdyż ryzyko tej innowacji jest bardzo wysokie i pożądana jest przezorność finansowa jak i kierownicza.

Innowacja oparta na wiedzy mimo tego, że jest jedną z innowacji zajmujących wysoką pozycję i najbardziej opłacalny ma też swoje wady:

-czas działania wpływa na niekorzyść nowatorów opierających się na naukach ścisłych lub technicznych

-nowator opierający się na wiedzy ma znacznie mniejszą szansę przetrwania, gdyż istnieje tu tak zwane „okienko”. Jest to okres czasu, pomiędzy wielkim popytem i zainteresowaniem danym produktem lub usługą a znalezieniem sobie nowego przedsięwzięcia które wzmocni nasze położenie na rynku.

---