Podaj jak powinien być zbudowany system wynagradzania pracowników.
System wynagradzania personelu
Ujęcie wąskie: to stosowane w danym przedsiębiorstwie składniki wynagrodzenia, miejsc i warunków przyznawania go oraz zasad ustalania i aktualizowania jego wysokości.
Ujęcie szerokie: obejmuje ponadto stosowane formy wynagradzania, warunki i kryteria ocen, awansów, i degradacji, podział zadań i kompetencji… itp.
Zakładowy system wynagradzania obejmuje:
1.Stosowane składniki wynagrodzenia
2.Wysokość tych składników
3.Taryfikatory pracy
4.Formy i miejsca płac
5.Warunki i kryteria ocen, awansów, degradacji
6.Zasady kształtowania funduszu płac dla jednostek organizacyjnych i uzależnienia tego funduszu od wyników pracy
7.Regulacje i procedury org- techn.
8.Podział kompetencji, obowiązków i odpowiedzialności w zakresie płac.
Czynniki które mogą istotne zmiany w dotychczasowej praktyce wynagradzania personelu:
1.zmiana technologii
2.zmiana organizacji pracy
3.zmiana orientacji polityki i układów zbiorowych
4.zmiana systemu wartości
5.strategiczna orientacja przedsiębiorstw
6.Warunki konieczne do zapewnienia efektywnego stosowania płac:
a.Wyznaczanie właściwych zadań, optymalne obciążenie stanowisk użyteczną pracą:
-Technologia i organizacja
-Normowanie pracy
-Planowanie pracy
-Analiza pracy
-Kontrola pracy
b.zapewnienie właściwego poziomu płacy w relacji do treści pracy na stanowisku:
-kwalifikowanie, wartościowanie pracy
c.zapewnienie właściwego poziomu płacy w odniesieniu do wyników pracy:
-kontrola, system ocen
-premiowanie
-wewnętrzny rachunek gospodarczy
d.Znajomość zadań, technologii i procedur, zasad wynagradzania i wymogów
-Komunikacja i informacja
-Dokumentacja
-Zakładowy system normatywny
e.zrozumiałość i akceptacja systemu wynagradzania
-kompetentne opracowanie
-testowanie, opiniowanie, konsultowanie
f.Prawidłowy układ stosunków społecznych w przedsiębiorstwie
-konsultacje, drożny system informacji
-Właściwe rozwiązywanie konfliktów
-Humanizacja pracy
Wynagrodzenia:
1.zasadnicze
2.składniki dodatkowe (premie, nagrody, dodatki i dopłaty, świadczenia w naturze, prowizje, tantiemy, świadczenia okolicznościowe, odprawy, zasiłki chorobowe i świadczenia odszkodowawcze
System wynagradzania powinien charakteryzować się uproszczoną wewnętrzną strukturą wynagrodzenia.
Składniki wynagrodzenia:
1.mające związek z wykonywana praca ( płaca zasadnicze i premie, nagrody)
2.gwarantowane kodeksem pracy
3.mające związek ze specyfiką firmy, np. dodatkowe wynagrodzenia za mistrzostwo w zawodzie
PREMIE
-PREMIOWANIE POZYTYWNE - ZA EFEKTY, A WYSOKOŚĆ JEST PROPORCJONALNA DO WYSOKOŚCI efektów pracy. Prowadzi do selektywności.
-PREMIOWANIE NEGATYWNE- z góry określa się kwotę premii niejako należnej pracownikowi, bez względu na wynik jego pracy.
Zadania premiowe:
- powinny obejmować główne odcinki działalności przedsiębiorstwa
- ich ogół powinien stanowić zwarty system, pozwalający realizować cele przedsiębiorstwa
- powinny być elastyczne
- musza być mierzalne, dobrze sprecyzowane
NAGRODY:
Mają charakter uznaniowy; są ważnym narzędziem kształtowania postaw pracowników, podnoszą prestiż kierownika, który wnioskuje przyznawanie nagród.
DOPŁATY:
za prace w godzinach nadliczbowych
za prace w niedziele i święta
za wysługę lat
2.Podaj jak w wybranym kraju firmy stosują Outplacement?
W.Brytania, USA I Niemcy charakteryzują się dojrzałą gospodarka: stabilne prawo gosp, sprawny aparat panstwa, niska inflacja, spłaszczony cykl koniunkturalny i istotna pozycja w wymianie międzynarodowej.
Outplacement wg bryt. Literatury definiowany jest jako wszelkiego rodzaju wsparcie udzielane przez firmy pracownikom, którzy mają zostać zwolnieni; pomoc w znalezieniu innej pracy.
W WB pracownicy, którzy są zwalniani maja dwa zasadnicze uprawnienia z tyt prawa pracy:
Prawo do wyplat pieniężnych z tytułu zwalniania
Prawo do urlopu przeznaczonego na szukanie innej pracy
Pracodawca musi wypłacać odprawy pieniężne/redundancy pay/zwalnianym pracownikom, jeżeli pracowali u niego przez pewien nieprzerwany czas. Wysokość tych odpraw zależy od: *wieku pracownika*tygodniowego wymiaru czasu pracy *stażu pracy *wysokości tygodniowych poborów.
W rozstrzyganiu sporów dotyczących wysokości odpraw mogą pomagać urzedy zatrudnienia i związki zawodowe.
Pracownicy zatrudnieni powyżej 2lat maja prawo do pełnego urlopu przeznaczonego na szukanie innej pracy.
OUTplacement udziela pomocy w szerszym zakresie niż ustawowy.Jego zasadniczym celem jest pomoc pracownikom w znalezieniu nowego zatrudnienia.
Przyczyny stosowania: 1)przesłanki prawne 2) etyczne 3)humanitarne 4)efektywnościowe. Personel nieustannie obserwuje postepownie kierownictwa. Jeżeli pracodawca wspiera odchodzących pacow,to podbudowuje morale-motywacje pozostających a to jest jednym z czynnikow efektywności ich pracy. W związku z ciągłymi zmianami na rynku pracy w WB zmienia się także sposób przeprowadzania zwolnień monitorowanych-outpl. W 1995r pomoc obejmowała:
-Pomoc psychologiczną(terapia grupowa i indywidualna, konsultacje)
-Testy psychometryczne mające na celu m.in.diagnozę nastawienia pracowników do alternatywnych typów pracy i dalszej kariery
-Przeszkolenia i przekwalifikowania w miejscu pracy
-Kontakt z dostawcami i odbiorcami i zapytanie czy nie maja u siebie wakatów
-Poinformowanie firm z siedziba w okolicy o nieodległej dostępności personelu danego przedsieb, zapraszani ich by organizowali rozmowy kwalifikacyjne i targi pracy
-Pomaganie pracownikom w opracowaniu CV
-Dawanie pracow dłuższego urlopu na poszukiwanie niższej pracy niż ustawowe minimum
Program OUTPL w WB podlega zmianom, obecnie jest on bardziej skoncentrowany na rozwijaniu kariery zawodowej odchodzącego pracownika.Pracodawcy są w stanie zaoferować nast. Formy pomocy i wsparcia:
-Wsparcie finansowe(ubezpiecz pracownicze na wypadek bezrobocia, opcje emerytalne, zwrot wydatków na aktywne poszukiwanie pracy, inne koszty
-Pomoc w planowaniu dalszej kariery(studiowanie poradnika dotyczącego rozwoju zawodowego
-Przeprowadzanie testów psychologicznych
-Nauka technik autoprezentacji (wyszczególnienie własnego profilu umiejętności, wiedzy i doświadczenia zawodów, Tworzenie Cvi innych dokumentów aplikacyjnych, nauka sposobów aktywnego poszukiwania pracy oraz strategii prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych
-Rozwijanie indywidualnego planu działania w zakresie poszukiwania pracy i wspieranie pracownika w jego realizacji.
W proces OUTPL zaangażowane są również firmy ubezpieczeniowe wypłacające zwolnionym pracownikom subwencje przewidziane w takiej sytuacji. Zatrudnieni są dodatkowo ubezpieczeni w prywatnej firmie bezp.. a wypadek bezrobocia Zwolniony pracownik uzyskuje substytut swoich poborów z środków z funduszu ubezpieczeniowego. Dzięki temu podmioty te wspierają proces poszukiwania nowej pracy gdyż im zależy na jak najkrótszym okresie poszukiwań, bo to oni pokrywają wypłaty bezrobotnemu
Osoba zwolniona jest gotowa do poszukiwań nowej pracy już po 2tyg od zwolnienia. Efektem jest skrócenie o 7 tygodni z 19 do 12 okresu pozostania bez pracy.
4.funkcje zarządzania personelem
Funkcje Zarządzania Personelem
- kształtowanie struktur organizacyjnych
- planowanie zatrudnienia i czasu pracy
- klasyfikowanie i kwalifikowanie(wartościowanie) pracy
- rekrutacja i dobór kadr
- ewidencja pracowników
- wprowadzenie do pracy
- rozwój zawodowy
- przygotowanie awansów
- ocena pracy i pracowników
- wynagrodzenia( systemy, naliczanie płac, preliminarze)
- kształtowanie BHP
- komunikacja w organizacji
- współpraca ze związkami zawodowymi
5. Co powinna zrobić firma żeby wybrać najlepszego kandydata (proces rekrutacji i selekcji)
Firma powinna przeprowadzić proces rekrutacji selekcji.
Rekrutacja jest procesem polegającym na kwalifikowaniu i pozyskiwaniu spośród kandydatów do pracy takich, którzy posiadają cechy i kompetencje przydatne dla organizacji. Do tych cech można zaliczyć zdolności, wiedzę, umiejętności, zdrowie oraz motywacje kandydata do pracy.
Jej celem jest przywrócenie równowagi na wewnętrznym rynku pracy, która została zachwiana w wyniku działania różnych czynników (np. niedobór czasu-częsta, ciągła praca w nadgodzinach pracowników już zatrudnionych lub niedobór kompetencji-wprowadzenie nowych technologii, podejmowanie nowych zadań, do których wykonania nie ma w pełni wykwalifikowanego personelu).
TECHNIKI REKRUTACJI - za ich pomocą podejmuje się działania zmierzające do efektywnego przekazania informacji o wolnym stanowisku na rynek pracy:
mass media - anons prasowy, ogłoszenie w radiu lub TV, informacja w specjalistycznym czasopiśmie; anons prasowy może się ukazać w prasie lokalnej bądź ogólnokrajowej; inf. w czasopiśmie specjalistycznym odnosi się głównie do rekrutacji segmentowej; aby informacja była skuteczna, musi mieć zwięzłą formę, jasno i precyzyjnie określony warunki zatrudnienia; w ogłoszeniach prasowych ważna jest szata graficzna, która przyciąga uwagę czytelników
techniki komputerowe - powszechnie stosowana przez biura pośrednictwa pracy, urzędy pracy; tworzy się komputerową bazę danych przydatną do nawiązywania kontaktów pracodawców z pracobiorcami i odwrotnie; nieodpłatne; skraca do minimum czas poszukiwania ofert
„head hunter” - zlecanie poszukiwania i doboru pracowników specjalistycznym firmom; wykorzystuje się ją głównie do poszukiwania kandydatów na ważne, specjalistyczne stanowiska
rozwój kariery - jej istotą jest skuteczne rozpropagowanie w danym segmencie rynku pracy atrakcyjnej oferty, której szczególną cechą jest perspektywa kariery dla kandydatów; adresowana jest do wybranego kręgu kandydatów, zapewnia anonimowość; nastawiona jest na przyciągnięcie do firmy pracowników o dużym potencjale pracy, zwłaszcza w zakresie przydatnych dla niej kompetencji
specjalne wydarzenia - internacjonalne tworzenie sytuacji sprzyjającej poznaniu się na rynku pracy pracodawców, z tymi którzy szukają pracy; inspirują ją pracodawcy; najczęściej organizowane są przez nowopowstałe firmy, które chcą się zaprezentować na rynku; organizują tzw. dni „otwartych drzwi”; zaliczamy tu także targi pracy, konferencje, sympozja.
rekrutacja w szkołach - to zgłaszanie ofert pracy, organizowanie spotkań przedstawicieli firm z uczniami i studentami ostatniego roku; oferowane są stypendia fundowane przez firmy
praktyki wakacyjne - organizowane dla studentów i uczniów starszych klas szkół zawodowych; są możliwością do zweryfikowania potencjału pracy praktykanta, jego umiejętności; kandydatowi pozwala to poznać pracę i jej środowisko; rekrutacja przez praktyki wakacyjne jest dość tania, jednocześnie wysoce efektywna
„wejście bez pukania” - inicjatywa jest po stronie kandydata; polega na osobistym dotarciu do wybranej firmy i złożeniu oferty podjęcia pracy; technika jest doceniana przez firmy, świadczy o przedsiębiorczości i woli zdobycia odpowiedniej pracy przez kandydata;
agencje doradztwa personalnego -
SELEKCJA - to ustrukturalizowany ciąg działań komórki personalnej firmy, których celem jest trafny dobór pracownika za pomocą odpowiednich technik i w zgodzie z obowiązującym prawem; należy zrealizować dwa zadania: określić potencjał pracy zgłaszających się kandydatów (umiejętności, zdolności, motywacja) i określić natężenie cech kandydatów z punktu widzenia potrzeb obsadzanego stanowiska (najbardziej przydatne są: wykształcenie, doświadczenie zawodowe - staż, pełnione funkcje, osiągnięcia zawodowe; cechy fizyczne - płeć, wiek, stan zdrowia i sprawność fizyczna; i osobowościowe); cel selekcji - ocena przydatności cech kandydata do wymagań stanowiska pracy;
Etapy:
1.zbiór kandydatów - kompletowanie CV i podań o pracę
2.„screening”, odsiew - eliminowanie z dalszej selekcji kandydatów, których informacje z przekazanych dokumentów są niezgodne z wymaganiami z ogłoszenia; korzystniejszy jest niedobór kwalifikacji, który można uzupełnić, niż ich nadmiar, bo prowadzi on do frustracji pracownika, jeśli nie może spełnić swoich aspiracji zawodowych
3.rozmowa wstępna - celem jest osobisty kontakt z kandydatem, ponowne zweryfikowanie dokumentów, określenie aparycji i wyjaśnienie wątpliwości; przydatny jest niestandardowy kwestionariusz wywiadu zawierający pytania uniwersalne i szczegółowe; rezultatem jest ograniczenie liczby kandydatów do kilku osób
4.testy - *sprawnościowo-wydolnościowe (tam gdzie ważny jest wysiłek fizyczny i sprawność), *badające inteligencję (określenie szybkości myślenia, pamięci, zdolności rozpoznawania występujących zależności), *określania osobowości (ukazanie cech charakteru kandydata)
5.wywiad pogłębiony - umożliwia kandydatowi weryfikację oczekiwań co do warunków pracy, wynagrodzenia i perspektyw kariery; firmie pomaga dokonać pogłębionej oceny, zdolności wysławiania się i komunikowania; tworzy się kwestionariusz wywiadu, rozmowę przeprowadza menedżer personalny, psycholog lub specjalista socjolog
6.badania lekarskie - stały się podstawą selekcji
7.rozmowa z bezpośrednim przełożonym - jest okazją do wstępnej komunikacji interpersonalnej przyszłych współpracowników
8.decyzja o przyjęciu lub nie zatrudnieniu
9.umowa o pracę - powinna zawierać zadania i zakres czynności, godziny pracy, czas trwania umowy, podporządkowanie organizacyjne oferowanego stanowiska pracy, sprecyzowane warunki pracy, urlop, wynagrodzenie, świadczenia fringe benefits
6.Jaki mają wpływ czynniki oceniania pracy na dalsze decyzje w firmie
System oceniania pracowników powinien umożliwić osiągnięcie takich celów jak:
- zwiększenie efektywności pracy poszczególnych pracowników oraz zespołów zadaniowych
- właściwe wykorzystanie potencjału kadrowego
- wzrost motywacji pracowniczej
- zaspokojenie odczuwanej przez pracowników oceny własnej pracy
- kształtowanie właściwych postaw pracowniczych
- zapewnienie dopływu danych do systemu
Wyniki ocen pracowniczych wykorzystywane są do:
- wyboru pracowników na odpowiednie stanowisko kierownicze
- podejmowania decyzji personalnych dotyczących zwolnień, awansów lub przesunięć pracownika na mniej odpowiedzialne stanowisko
- procesu rozwoju pracowników
- tworzenia tzw. kadry rezerwowej, która jest przygotowywana przez odpowiednie szkolenia i treningi do objęcia w przyszłości stanowisk kierowniczych i menadżerskich
- do planowania potrzeb personalnych, a zwłaszcza ustalania zadań dla poszczególnych stanowisk i pracowników
- różnicowania wynagrodzeń zatrudnionych, premiowania pracowników
- poprawy produktywności w organizacji
- gromadzenia informacji kadrowej
- ustalania potrzeb szkoleniowych firmy
Zasady wynagradzania :
Zgodnie ze znowelizowanym kodeksem pracy warunki wynagradzania określone w układach zbiorowych pracy, natomiast tam, gdzie nie zawarto takich układów pracodawca zatrudniający co najmniej 20 pracowników ma obowiązek ustalenia warunków wynagradzania w regulaminie wynagradzania.
Układy zbiorowe dotyczące warunków zawierane są w wyniku rokowań i dialogu(negocjacji) pracobiorców i pracodawców. Uczestnikami (stronami) w negocjacjach pracowniczych w przedsiębiorstwie są w jednej strony związki zawodowe, reprezentujące pracowników, z drugiej strony właściciel lub dyrektor lub dyrektor przedsiębiorstwa wraz z samorządem pracowniczym.
Rodzaje i funkcje wynagradzania
Wynagrodzenia:
-zasadnicze
-składniki dodatkowe (premie, nagrody, dodatki i dopłaty, świadczenia w naturze, prowizje, tantiemy, świadczenia okolicznościowe, odprawy, zasiłki chorobowe i świadczenia odszkodowawcze
System wyngradzania powinien charakteryzowac się uproszczoną wewnętrzną strukturą wynagrodzenia.
Składniki wynagrodzenia:
1.mające związek z wykonywana praca ( płaca zasadnicze i premie, nagrody)
2.gwarantowane kodeksem pracy
3mające związek ze specyfiką firmy, np. dodatkowe wynagrodzenia za mistrzostwo w zawodzie
PREMIE
-PREMIOWANIE POZYTYWNE - ZA EFEKTY, A WYSOKOŚĆ JEST PROPORCJONALNA DO WYSOKOŚCI efektów pracy. Prowadzi do selektywności.
-PREMIOWANIE NEGATYWNE- z góry określa się kwotę premii niejako należnej pracownikowi, bez względu na wynik jego pracy.
Zadania premiowe:
- powinny obejmować główne odcinki działalności przedsiębiorstwa
- ich ogół powinien stanowić zwarty system, pozwalający realizować cele przedsiębiorstwa
- powinny być elastyczne
- musza być mierzalne, dobrze sprecyzowane
NAGRODY:
Mają charakter uznaniowy; są ważnym narzędziem kształtowania postaw pracowników, podnoszą prestiż kierownika, który wnioskuje przyznawanie nagród.
DOPŁATY:
-za prace w godzinach nadliczbowych
-za prace w niedziele i święta
-za wysługę lat
Szeroko pojęte wynagradzanie za pracę obejmuje prace, inne składniki materialne, możliwość zrobienia kariery, zawodowej oraz pełnienia misji przez pracownika.
Pod pojęciem wynagradzania rozumie się ekwiwalent otrzymywany przez pracowników za wykonaną pracę, obejmujący ogół placowych i pozapłacowych korzyści materialnych, których zakres wynika z stosunków pracy oraz odpowiednich przepisów prawa. Z punktu widzenia pracodawcy wynagrodzenie obejmuje ogół wydatków pieniężnych i innych świadczeń wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym, obliczonych według zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodzeń. Istota wynagradzanie wyraża się poprzez funkcję.
- dochodowa - wynagrodzenie jest dominującą formą dochodu pracy oraz głównym źródłem utrzymania pracowników i ich rodzin. Określa ona nominalne oaz realne dochody społeczeństwa, kształtujące poziom ich życia.
- kosztowa - z drugiej strony wynagrodzenia są istotnym elementem kosztów przedsiębiorstwa. Mogą być zwiększane jedynie przy wzroście efektywności pracy inaczej może spowodować zwyżkę kosztów, wpływając na wzrost cen produktów albo spadek zysku firmy, a tym samym spadek jej konkurencyjności.
- motywacyjna - kształtowanie pożądanych postaw i zachowań pracowników w procesie pracy. Dążenie do uzyskania większego wynagrodzenia pracownicy skłonni są poprawiać swoje kwalifikacje, zmienić zawód, miejsce zamieszkania…itd.
- społeczna - wynagrodzenia wywierają wpływ na stosunki międzyludzkie. Mogą pomóc jak i również utrudnić działanie. Kształtują kulturę org. Przedsiębiorstwa
Analiza pracy- definicja i zastosowanie
Analiza pracy jest procesem badawczym polegającym na gromadzeniu informacji o pracy jako szczególnym zachowaniu organizacyjnym pracownika. Istota analizy sprowadza się do zbierania kompleksowych informacji, charakteryzujących konkretne prace wchodzące w zakres wykonywanych czynności bądź pełnionych funkcji zawodowych. Na podstawie tych informacji dokonuje się opisu pracy, przy czym stopień szczegółowości opisu zależy od celu, jakiemu ma on służyć.
W wyniku przeprowadzonej analizy otrzymuje się wiele różnorodnych informacji. Za najważniejsze uznaje się informacje o:
1. wykonywaniu pracy - w opisie tym dominują 2 podejścia: ukierunkowane na samą pracę (interesują nas efekty końcowe pracy lub rodzaj produkcji i usług) oraz ukierunkowane na jej wykonawcę (opisujemy typy ludzkich zachowań w toku wykonywanej pracy np. odczuwanie, komunikowanie się, podejmowanie decyzji itp.),
2. używanym sprzęcie (maszynach, narzędziach, rodzaj oprzyrządowania i pomocy warsztatowych) niezbędnym do wykonania danej pracy,
3. warunkach i środowisku pracy,
4. wymagania wobec wykonawców.
Mogą być one ujmowane w formie jakościowej (stosowane w opisie pracy oraz gdy ogólnie określa się warunki pracy, jej otoczenie społeczne i wymagania stawiane wykonawcom) i ilościowej (uzyskujemy je dzięki posługiwaniu się odpowiednimi wskaźnikami liczbowymi - w postaci danych numerycznych np. czas potrzebny do wykonania danej pracy).
Techniki oceniania
- ranking - szeregowanie ocenianych pracowników od najlepszego do najgorszego, technika nadaje się do oceny małych grup o porównywalnym profilu pracy.
- porównywanie parami - polega na porównywanie każdego pracownika z każdym i przydzieleniu punktów temu kto zyskał wyższą ocenę; następnie sumujemy liczbę uzyskanych punktów i tworzymy ranking.
- metoda rozkładu normalnego - grupowanie ocenianych osób w obszarze ocenianych kryteriów zgodnie z rozkładem normalnym występowania danej cechy w populacji; taki rozkład ma miejsce, gdy 10% spośród wszystkich ocenianych znajduje się w przedziale osób ocenianych najwyżej i 10% w przedziale osób ocenianych najniżej, po 20% przyporządkowuje się w przedziałach pracowników ocenianych powyżej i poniżej średniej oceny uzyskanej w danej populacji, 40% to osoby, które uzyskały ocenę średnią.
- zwykły zapis - udzielanie odpowiedzi na otwarte pytania (np. przyczyny osiągnięcia zakładanych rezultatów), technika zbyt subiektywna i nieprzemyślana, utrudnia porównanie ocen sporządzonych przez różnych oceniających.
-porównywanie ze standardami - porównywanie osiągniętych wyników z ustalonymi wcześniej standardami takimi jak: ilość, czas i jakość pracy, terminowość, wykonanie zadań.
- technika wydarzeń krytycznych - bieżące odnotowywanie przez przełożonego wydarzeń krytycznych tj. sukcesów i porażek w zakresie zachowania organizacyjnego i postaw ocenianego pracownika. Zanotowane zdarzenia stanowią podstawę do ustalenia ostatecznej oceny i opinii o pracowniku.
- listy kontrolne - polega na wyborze przez osobę oceniającą najwłaściwszych opisów zachowań pracownika spośród ustalonej liczby opisów możliwych zachowań. Poszczególnym opisom może być przyporządkowana odpowiednia ilość punktów , która nie jest znana osobie oceniającej.
- punktowa skala ocen - polega na ocenie punktowej ustalonych wcześniej kryteriów (odpowiedzialność, wydajność) Najczęściej postuluje się skalę 6-7 punktowe.
- skale behawioralne - ustalenie odpowiedniej liczby kryteriów dotyczących zachowań pracowników o sporządzenia 5-7 stopniowych skali opisujących te zachowania. Rola oceniającego polega na doborze najwłaściwszego opisu zachowań pracownika spośród wymienionych w danym kryterium na podstawie obserwacji.
- zarządzanie przez cele - wspólne wytyczanie celów przez pracownika i jego przełożonego oraz na ocenie stopnia realizacji przez pracownika ustalonych wcześniej celów. Występuje w kilku etapach. Najpierw następuje ustalenie celów przez ocenianego pracownika, a następnie ich weryfikacja przez bezpośredniego przełożonego. W drugim etapie ocenia się stopień realizacji ustalonych celów, a w trzecim następuje podsumowanie ostatecznych wyników oceny oraz ustalenie możliwości poprawy i wyznaczenie celów na następny okres.
- kwestionariusze oceniania - są to formularze ułatwiające ocenianie pracownika
- assessment center - ustala się cel oceniania oraz profil wymaganych cech istotnych na danym stanowisku, wybiera się kandydatów do oceny i informuje ich o dalszej procedurze oceniania, dobiera ekspertów, którzy będą oceniać, przeprowadza sesję oceniającą, analizuje i omawia otrzymane wyniki.
- metoda 360 - stopniowa - ocenia wydajność pracownika poprzez ocenianie tych wszystkich osób z którymi pracownik wchodzi w kontakt wewnątrz i na zewnątrz firmy.
Metody analizy pracy
W kompleksowej analizie pracy znajdują zastosowanie te metody, które dotyczą bezpośrednio podmiotu owego procesu: badania fizjologii, psychologii i socjologii pracy, ergonomii i inne. Wyróżniamy metody:
- tradycyjną (konwencjonalną) analizą pracy - o charakterze jakościowym. W wyniku jej zastosowania otrzymuje się opis wykonywanej pracy i informacje jakościowe o niej. Analiza przy pomocy tej metody polega na:
- obserwacji przebiegu pracy,
- przeprowadzeniu wywiadów z jej wykonawcami,
- sporządzeniu na podstawie wywiadów pisemnej charakterystyki obejmujący treść badanej pracy i szczegółowy opis wszystkich wykonywanych zadań.
Podstawową wadą jest dwuznaczność wyników spowodowanych werbalnym opisem pracy, brak informacji, które można by przedstawić w postaci ilościowej,
- strukturalnych kwestionariuszy analizy pracy z ich odmianami, spisem zadań, kwestionariuszy analizy stanowiska i funkcjonalną analizą pracy - pozwala na przedstawienie wyników w formie ilościowej. Podstawowym narzędziem jest kwestionariusz. W zależności od tego czy dany kwestionariusz obrazuje cechy samej pracy czy zachowania organizacyjne pracowników można wyróżnić kilka technik:
- spis (inwentarz) zadań - zakres obowiązków związanych z danym stanowiskiem w ramach określonego obszaru zawodowego. Zadania zostają sprawdzone bądź ocenione pod względem:
- częstotliwości, z jaką są wykonywane,
- czasu przeznaczonego na wykonanie zadania,
- ważności lub znaczenia,
- stopnia trudności,
- stopnia powiązania z innymi zadaniami,
- czasu potrzebnego na jego nauczenie się.
Podstawowe dane charakteryzujące prace indywidualne są wyrażone za pomocą wskaźników ilościowych - wyniki takie mogą być przedmiotem badań statystycznych.
- kwestionariusz analizy stanowiska pracy (PAQ) - zawiera ogólne informacje odnoszące się do zachowań pracowników. Kwestionariusz ten zawiera 187 elementów znajdujących się w 6 grupach (uzyskiwanie informacji, proces myślowy, wykonywanie czynności, stosunek do innych, warunki pracy, inne cechy pracy),
- funkcjonalna analiza pracy - funkcje pracownika są działaniami, które odzwierciedlają jego powiązania z danymi, ludźmi i rzeczami,
- list kontrolnych - zakłada, że występuje wiele wspólnych zadań na podobnych stanowiskach, można je zatem znormalizować. Etapy:
- wykonawca i oceniający zaznacza zadania wykonywane na badanym stanowisku pracy,
- na drodze dyskusji wyjaśnia się i uzgadnia wynikłe rozbieżności,
- na postawie syntetycznej analizy zadań występujących na badanym stanowisku ustala się wagi,
- suma wag składa się na łączną notę punktową stanowiska pracy,
- techniki zdarzeń krytycznych (CIT) - polega na:
- gromadzeniu informacji o wszelkich zdarzeniach i na opisie zachowań w pracy, które charakteryzują efektywne bądź nieefektywne wykonywanie pracy przez pracowników, którym przedzielono zadanie. Informacje uzyskuje się za pomocą wywiadów, kwestionariuszy, pamiętników itp.,
- charakterystyka zgromadzonych zdarzeń krytycznych,
- klasyfikacja zdarzeń w odpowiednie kategorie, które przedstawiają złożony obraz podstawowych właściwości analizowanej pracy
Zasady oceniania pracowników
System oceniania pracowników powinien umożliwić osiągnięcie takich celów jak:
- zwiększenie efektywności pracy poszczególnych pracowników oraz zespołów zadaniowych
- właściwe wykorzystanie potencjału kadrowego
- wzrost motywacji pracowniczej
- zaspokojenie odczuwanej przez pracowników oceny własnej pracy
- kształtowanie właściwych postaw pracowniczych
- zapewnienie dopływu danych do systemu
1.Cel jasno ustalony.
2.Ocean wszystkich pracowników.
3Udział pracowników przy ustalaniu kryteriów oceniania i ich pełna akceptacja.
4.Zróżnicowanie kryteriów w zależności od ustalonego celu oceniania.
5.Dobór technik oceniania pod kątem ustalonych celów oceniania.
6.Znajomość poszczególnych kryteriów systemu oceniania pracowników.
7.Szkolenie osób dokonujących oceniania pracowników w zakresie procedury oceniania.
8.Prostota dokonywania ocen.
9.Informacja dla ocenianych o uzyskanych wynikach.
10.Poufność wyników ocen pracowników.
11.Możliwość odwołania się od oceny.
12.Systematyczność przeprowadzania formalnych ocen pracowników.
13. Czym można zastąpić redukcję?
Można ją zastąpić programem OUTPLACEMENT.
Outplacement- proces podczas którego konsultant pomaga pracownikom w szukaniu nowego miejsca pracy. Zasadniczym celem outplacementu jest udzielenie zwalnianym pracownikom maksymalnego wsparcia w czasie poszukiwania innej pracy poprzez: doradztw, pomoc w odnalezieniu się w trudnej sytuacji, w ponownym określeniu możliwości własnej kariery i celów pracy, a następnie zapewnienie wiarygodnych wskazówek dotyczących sposobów osiągania tych celów.
Outplacement indywidualny-pomoc zwalnianym menedżerom wyższego szczebla
Outplacement zbiorowy-zespół specjalistów (prawnik, socjolog, psycholog…) stara się pomóc zwalnianej grupie pracowników w znalezieniu innej pracy
Outplacement składa się z trzech faz:
1.Analiza zasobów ludzkich w danej organizacji, w celu zidentyfikowania stanowisk, które zostaną objęte procesem restrukturyzacji zatrudnienia.(określa się liczbę zwalnianych pracowników z wytypowaniem konkretnych osób)
2.Podjęcie decyzji o redukcji zatrudnienia i jej rozgłoszenie w przedsiębiorstwie i w jego bezpośrednim otoczeniu.
3.Udzielenie zwalnianym maksymalnego wsparcia w przystosowaniu do nowej sytuacji.
14. Efektywny system wynagradzania pracowników
Wynagradzanie jako element systemu motywowania pracowników
Motywowanie- proces świadomego i celowego oddziaływania na pracowników za pomocą odpowiednich środków poprzez stworzenie warunków do realizacji ich własnych celów oraz osiągania celów organizacji.
Narzędzia:
1.środki przymusu administracyjnego
2.środki zachęty- w skład których wchodzą bodźce materialne i niematerialne
3.środki perswazji- oddziaływają na sferę emocjonalną pracownika
W strukturze zakładowego systemu motywacji A. Szałkowski wyodrębnia 5 wzajemnie sprzężonych podsystemów:
1. podsystem bodźców ekonomicznych płacowych
2. Podsystem bodźców ekonomicznych socjalnych
3. podsystem bodźców pozaekonomicznych (zakładowy fundusz wynagrodzeń i fundusz nagród, pochwały, nakazy, zakazy itp.)
4. podsystem polityki personalnej
5. Podsystem wartościowania pracy
Reguły skutecznego motywowania pracowników wg S. Borkowskiej:
1.wysokość wynagrodzenia za prace powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy. Zapewnia to słuszność płacy za daną prace w porównaniu z płacami uzyskiwanymi przez inne osoby za podobną prace, a więc prawidłowe relacje.
2.wszystkie narzędzia motywowania- płacowe i pozapłacowe- powinny tworzyć wewnętrznie spójny system, ponieważ adresowane SA zazwyczaj do tych samych ludzi. Musza więc podlegać harmonizacji, aby jedne z nich nie osłabiały drugich
3.system motywowania powinien być prosty i zrozumiały dla pracowników oraz zaakceptowany przez nich
4.motywowanie przez płace powinno mieć charakter pozytywny
5.krótki okres pomiędzy wykonanym zadaniem o otrzymaniem gratyfikacji finansowej a nie.
6.przestrzeganie zasady odczuwalnego wpływu pracownika na wynagradzany efekt pracy