WYKŁAD 1 09.03.2003.

PRZEDMIOT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

DEFINICJA

Nauka o organizacji i zarządzaniu to system twierdzeń dotyczących zależności między sytuacjami i sposobami zachowania się ludzi w pracy a jej wynikami. Obejmuje ona również zalecenia mające zapewnić jak największą sprawność pracy indywidualnej i zespołowej.

Powstała na przełomie XIX i XX wieku.

Charakter: interdyscyplinarny.

Do nauk wymagających teorię należ zaliczyć ergonomię, psychonometrię, matematyczne techniki optymalizacji.

Myśliciele, którzy włożyli znaczny wkład: Taylor, Fayol, Adamiecki, Zieleniewski, Kotawicki.

ORGANIZACJA jest to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

ORGANIZACJA jest to wyodrębniona względnie z otoczenia całość ludzkiego działania posiadająca określoną strukturę i pozwalająca na osiągnięcie danego celu lub grupy celów.

Podstawowymi cechami organizacji są:

• Celowość każda organizacja ma cel

• Złożoność organizacja, coś bardziej złożonego

• Odrębność celów w stosunku do otoczenia te cele muszą być wyodrębnione z otoczenia

Organizacja wyróżnia 4 rodzaje zasobów:

1. Zasoby ludzkie

2. Zasoby finansowe

3. Zasoby rzeczowe

4. Zasoby informatyczne

PODSTAWY TEORII SYSTEMU

Systemem jest przepis skoordynowany wewnątrz i wskazujący określoną strukturę wkładu, elementu.

Układ taki rozpatrywany od zewnątrz jest całością, od wewnątrz zbiorem, do którego przynależność warunkują związki wzajemnej zależności między wszystkimi elementami.

Ogół elementów systemu nazywa się składem lub zbiorem. Ogół związków między elementami nazywa się STRUKTURĄ.

MODELOWANIE jest to postępowanie w Krym jeden system zwany oryginałem za pomocą innego systemu zwanego modelem.

Problem adekwatności modelu.

5 sposobów odwzorowania modelu:

1. Mikroskopowe

2. Makroskopowe - polega na budowaniu dużych agregatów, stosujemy czarną skrzynkę - technika

3. Funkcjonalne - przedstawienie w formie matematycznej

4. Sytuacyjne - opisy, scenariusze

CECHY SYSTEMU I PODEJŚCIE SYSTEMOWE.

SYNERGIZM - polega na potęgowaniu działania leku przy pomocy substancji.

Niejednoznaczność skutków w stosunku do przyczyn.

WYKŁAD 2 16.03.2003

ISTOTA ZARZĄDZANIA

Istotą zarządzania jest dokładne poznanie, czego się oczekuje od ludzi a następnie dopilnowanie, aby wykonali to w najtańszy i najlepszy sposób.

ZARZĄDZANIE - to zestaw działań obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie skierowanych na zasoby działań wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Elementy procesu zarządzania:

• Planowanie i podejmowanie decyzji ZASOBY:

• Organizowanie Ludzkie

• Przewodzenie Finansowe

• Kontrolowanie Rzeczowe

Informacyjne

⇓

ZARZĄDZANIE:

Planowanie

⇓ ⇑

Organizowanie

⇓ ⇑

Przewodzenie

⇓ ⇑

Kontrolowanie

⇓

CELE

PLANOWANIE jest to wytyczanie celów organizacji i określenie sposobu ich najlepszej organizacji.

PLANOWANIE jest to proces rozwiązywania antycypowanych problemów praktycznych polegających na poszukiwaniu sposobów działania i doborze środków zapewniających ich realizację.

Plan powinien być realny, zbilansowany, skuteczny, optymalny.

Organizowanie to proces logicznego grupowania działań i zasobów.

W procesach organizowania jest określenie sposobów wykorzystywania w celu sprawienia by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w celu realizowania celów.

RODZAJE MENADŻERÓW:

Kryterium wg szczebla:

• Menadżer najwyższego stopnia

• Menadżer średniego stopnia

• Menadżer pierwszej ligi

Kryterium wg zainteresowania:

• Menadżer marketingu / pozyskiwanie klientów /

• Menadżer finansów

• Menadżer eksploatacji

• Menadżer administracyjny

Piramida menadżerów:

Źródła umiejętności kierowniczych:

1. Wykształcenie i system uzupełniania wiedzy

2. Predyspozycje psychiczne i intelektualne

3. Doświadczenie w pracy

ROLE MENEDŻERSKIE:

Menadżerowie w okresie zarządzania pełnią pewne role:

Są to role:

1. Interpersonalne

2. Informacyjne

3. Decyzyjne

W ramach roli INTERPERSONALNEJ menadżerowie pełnią funkcje:

• Reprezentanta - reprezentowanie firmy

• Przywódcy - przewodnictwo innym

• Łącznika - koordynacja działań

W ramach roli INFORMATYCZNEJ- menadżerowie pełnią funkcję:

• Obserwatora - śledzenie sytuacji wokół

• Propagatora - zachęcanie ludzi do danego celu

• Rzecznika - wygłaszanie przemówień, informacji

W ramach roli DECYZYJNEJ wyróżniamy funkcje:

• Przedsiębiorcy - tworzenie nowych pomysłów, idei

• Przeciwdziałania zakłóceniom - widzi zakłócenia i przeciwdziała im

• Dysponenty - dysponuje zasobami

EWOLUCJE ZARZĄDZANIA

Na praktykę i teorię zarządzania wpływały i nadal wpływają siły: polityczne, ekonomiczne i społeczne.

Przez SIŁY POLITYCZNE rozumiemy instytucje formalne i nieformalne sprawujące władzę

Prawa EKONOMICZNE nie mają charakteru stałego.

SIŁY SPOŁECZNE to pewne normy, tradycje, kultura.

SPOJRZENIE KLASYCZNE I ADMINISTRACYJNE NA PROCESY ZARZĄDZANIA.

Podejście klasyczne składa się z 2 wyodrębnionych gałęzi:

1. Z naukowego zarządzania - Taylor, Gatt.

2. Z zarządzania administracyjnego - Fayol

ISTOTA NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA:

Naukowe zarządzanie to podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez zarządzających pracowników.

1. Należy naukowo opracować każdy element procesu pracy

2. Naukowo dobierać pracowników

3. Nadzorować pracowników i doskonalić planowanie tak, aby pracownicy rzeczywiście pracowali.

Zarządzanie administracyjne jest to podejście do zarządzania koncentrujące się na zarządzaniu całą organizacją.

14 zasad wg Fayola:

1. Podział pracy

2. Autorytet

3. Dyscyplina

4. Jedność rozkazodawstwa - jeden szef

5. Jedność kierownictwa - jednolitość decyzji

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

7. Wynagrodzenie

8. Centralizacja

9. Hierarchii

10. Ładu

11. Sprawiedliwości

12. Stabilizacja personelu

13. Inicjatywa

14. Harmonia pracy zespołowej / esprit de corps /

WYKŁAD 3 13.04.2003.

1. Spojrzenie klasyczne

• Naukowe zarządzanie

• Zarządzanie administracyjne

1. Spojrzenie behawiorystyczne - kładzie nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz na procesy grupowe jeden z tych kierunków jest psychologia przemysłowa ( follet) zwolennicy zwracali uwagę na warunki pracy ( oświetlenie, przerwa)jest to podejście od strony zachowania organizacyjnego

Pojawił się ruch na rzecz behawioryzmu (wymiana teorii na słowa) teorii potrzeb teoria X i Y Daglasa Gregora

Teoria X - zakłada, że psychiki człowieka nie można scharakteryzować cechą X jest cecha złą

• Należy zmuszać ludzi do pracy i ich karać

• Ludzie wolą żeby nimi kierować boją się odpowiedzialności

• Ambicje ludzkie są niewielkie

Teoria Y - jest to dobra cecha praca jest to naturalna potrzeba człowieka w

• Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodą

• Dążą do odpowiedzialności i ją chętnie, ludzie są zdolni do rozwiązywania problemów

• Ludzie nie są głupi, ale przy złym zarządzaniu ich zdolności nie są wykorzystywane w pełni

1. Spojrzenie ilościowe - jest to podejście do zarządzania, w którym stosuje się techniki kwantytatywne(ilościowe) dzieli się je na 2 grupy:

• Ilościową teorie zarządzania- koncentruje się na opracowaniu modeli matematycznych przedstawiających funkcjonowanie systemu, jakim jest organizacja, wada jej jest to, że nie da się wszystkiego scharakteryzować

• zarządzanie operacyjne- obejmuje modele mniej wyimaginowane z matematycznego punktu widzenia , zajmuje się ona wspomaganiem organizacji efektywnym wykorzystaniem zasobów w procesie produktów i usług. Techniki to modele czasu programowanie liniowe , dynamiczne PERT CPM

Zalety spojrzenia ilościowego są one użyteczne w procesie planowania zwiększa ono świadomość i złożenie. Ograniczenie trudno modelować tematycznie zjawiska socjologiczne i psychologiczne, ograniczenie jest również zjawisko niepewności przyjmowanych założeń do tych modelów.

1. Spojrzenie systemowe

2. Spojrzenie integrujące, - w którym wykorzystujemy wszystkie spojrzenia razem.

Zachowanie człowieka można wyjaśnić poprzez realizacje jego podstawowych. Potrzeby te układają się

W system hierarchiczny



Przykłady potrzeb zaspakajania potrzeby przykład sposobu zaspakajania

Osiągnięci samorealizacja umożliwienie ambitnych prac

Status społeczny szacunek stanowisko służbowe

Przyjaźń przynależność przyjazny system stosunku pracy

Stabilność bezpieczeństwo system emerytalny

Żywność odzież potrzeby fizjologiczne płaca mieszkanie

Zwolennicy zachowania organizacyjnego uważają, że zachowanie człowieka jest czymś bardziej złożonym kierunek przyjmuje bardziej kompleksowe spojrzenia na zachowania pracowników ma charakter interdyscyplinarny czerpie on z takich dziedzin jak psychologia socjologia antropologia, medycyn i ekonomia.

Mają charakter podmiotowy nie są narzędziami w procesie w produkcji

Model Z w onchi- model ten wykorzystuje cechy dwóch modeli Amerykański i Japoński

• Czas zatrudnienia - w USA tak jak u nas w Japonii dożywotnio

• Tryb podejmowania decyzji- w USA- zcentralizowane decyzje w Japonii- decyzje zbiorowe

• Umiejscawianie odpowiedzialności - w USA- zcentralizowane (kierownik) w Japonii- na poszczególnych wykonawców

• Szybkość oceny awarii- w USA błyskawicznie w Japonii powoli

• Mechanizm kontroli w USA jest nadzór ( nadzorca) w Japonii samokontrola

• Specjalizacja ścieżki kariery

• Charakter troski o pracownika w USA nie interesują się w Japonii przed. Interesuje się pracownikiem

ZARZĄDZANIE STRATEGIĄ I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Plan strategiczny - to ogólny plan wyznaczający decyzje dotyczącą alokacji zasób, priorytety i działania niezbędne do osiągnięcia celów strategicznych

Zarządzanie strategiczne - jest kompleksowym ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznej strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zdolności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięcia celów strategicznych.

Mam 4 obszary działania

• Zasięg - jest to zespól rynku, na którym organizacja ma zamiar konkurować

• Dystrybucja zasobów - jest to sposób, w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby ludzkie i finansowe

• Wrażającą kompetencję - jest to, to, co organizacja robi szczególnie dobrze

• Synergie - to sposób, w jakiej różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się i wspomagają

3 poziomy strategii:

1. Poziom przedsiębiorstwa - dotyczą wszystkich przedsiębiorstw zakładów

2. Poziom autonomicznej jednostki gospodarczej- obejmuje 2 dominujące podejścia

Podejście wielkiej strategii - stosuje się ja najczęściej, kiedy firma konkuruje na 1 rynku są to:

1. Strategia wzrostu - źródła mogą być wewnętrzne, czyli wprowadzenie nowego produktu lub zewnętrzne przyłączenie innych przedsiębiorstw

2. Strategia stabilizacji - zakłada kontynuowanie działalności na dotychczasowym poziomie zazwyczaj utrzymuje ona dotychczasowy styl zarządzania zakłada politykę obrony przed.

3. Strategia cięć - zakłada ograniczenie w skali aktualnej operacji konsekwencja tej strategii są redukcje w różnych dziedzinach gospodarki lub całkowite pozbycie się nierentownych operacji

Odejście portfela

3. Poziom funkcjonalny

WYKŁAD 4 27.04.2003

Podejście wielkiej strategii jest stosowane, kiedy jest jednorodna produkcja i ten sam rynek.

Strategie:

• Wzrostu

• Stabilizacji

• Cięć

Podejście portfelu przedsiębiorstwa stosowane jest, kiedy firma działa w różnych dziedzinach / na różnych rynkach /.

Zakłada / traktuje / firmę jako samodzielne jednostki gospodarcze / SJO / - zakład.

Różne strategie dla różnych SJO - metody / techniki/ zarządzania:

1./ MACIERZ - BUDOWA BCG / GRUPUJE W 4 RÓŻNE GRUPY/








GWIAZDY ZNAKI

ZAPYTANIA




DOJNE PIESKI

KROWY





Pozwala on pogrupować przedsiębiorstwa na 4 grupy:

1. GWIAZDY - tzn. przedsiębiorstwa, które mają duży udział w rynku, dużo produkują, dynamicznie się rozwijają.

2. DOJNE KROWY - tzn. charakteryzuje się dużym udziałem w rynku, duża jest produkcja, ale rozwijają się powoli.

3. PIESKI - dają wysokie profity, pozwalają znakomicie egzystować całej firmie, mały udział w rynku i mała dynamika.

4. ZNAKI ZAPYTANIA - mały udział w rynku, ale z dużą dynamiką wzrostu.

2./ SELEKTOR GE.

Na jednej osi są oznaczone takie cechy jak:

• Tempo wzrostu

• Stopa zysku

• Technika

A na drugiej osi oznacza się:

• Udział w rynku

• Ocenia się konkurencyjność

• Jakość zarządzania.

Mam 9 pól przy pomocy, których oceniamy poszczególne jednostki.

3./ STRATEGIA NA POZIOMIE JEDNOSTKI OPERACYJNEJ.

Ta strategia na poziomie jednostki operacyjnej pozwala odpowiedzieć na pytanie, jaki jest najlepszy sposób konkurowania na rynku.

Te strategie to:

1. MODEL ADAPTACYJNY - to podejście sugerujące, że menadżerowie powinni dostosować strategię jednostki do podstawowych warunków otoczenia.

W ramach tego podejścia adaptacyjnego wyróżniamy 4 strategie:

*obronną - przyjmujemy zazwyczaj w sytuacji, gdy jednostka działa w otoczeniu stabilnym, wykazującym niewielką niepewność, nie podejmujemy większego ryzyka, wszystko jest przewidziane, stabilne, nastawione jest na to, co mamy.

*analityka - stosowane jest wtedy, gdy otoczenie jest umiarkowanie stabilne i zawiera pewną dozę niepewności.

*poszukiwacza - stosowana jest wówczas, gdy otoczenie ma charakter dynamiczny i cechuje go duża niepewność, podejmujemy duże ryzyko, wówczas jesteśmy nastawieni na zmiany, musimy szukać optymalnych rozwiązań, które pozwolą rozwijać się przedsiębiorstwom w różnych sytuacjach. Preferujemy bardzo drastyczne formy organizacji, kompetencje przekazujemy niższym szczeblom decyzyjnym, dlatego że oni są w stanie szybciej zareagować niż góra.

biernej reakcji - jest to strategiczny model polegający na reagowanie na otoczenie w niewłaściwy sposób lub na braku reakcji, na zaniechaniu reakcji, strategia zawsze powinna być dostosowana do reakcji może skutkować kryzysem , upadłością danej firmy.

2. STRATEGIA KONKURENCYJNA POTERA - Poter uważa, że jednostka powinna szczegółowo analizować sytuację w swojej branży, zdefiniować tzw. „niszę” konkurencyjną a następnie przyjąć jedną z trzech następujących strategii konkurencyjnych:

*strategia zróżnicowania - polega na wypracowaniu jakiś szczególnych cech wyróżniających dany wyrób, np. coca - cola.

* strategia przywództwa pod względem kosztów, - aby można było taniej sprzedawać musimy mieć niższe koszty, musimy obniżyć koszty niż nasi konkurenci.

* strategia koncentracji na „niszy” rynkowej - nie stać nas na konkurowanie cenami, nie stać nas na nową reklamę, pozostaje nam tylko skoncentrować się na niszy rynkowej tzn. analizować procesy na rynku, szukać niszy rynkowej i wykorzystać ją jak najszybciej, bo po jakimś czasie interes będzie nieopłacalny, bo na rynku pojawią się firmy konkurencyjne z tej samej branży.

3. CYKL „ŻYCIA” PRODUKTÓW - jest to metoda analizy, która pozwala zorientować się, jakie mamy perspektywy działania w danej branży.




Wielość sprzedaży





Wprowadzanie wzrost dojrzałość schyłek

Czas







Dochody











R and D projekt inwestycje wprowadzenie wzrost dojrzałość

Wydatki Wydatki

Wykres I

FAZA WPROWADZANIA charakteryzuje się tym, że sprzedaż rośnie w sposób systematyczny i niezbyt szybko.

FAZA WZROSTU charakteryzuje się tym, że sprzedaż gwałtownie wzrasta do pułapu dojrzałości, w tym okresie warto inwestować.

FAZA DOJRZAŁOŚCI charakteryzuje się tym, że może trwać dość długo kilka lat to zależy od branży.

FAZA SCHYŁKU charakteryzuje się tym, że sprzedaż zaczyna spadać. Zaczynamy się zastanawiać nad zmianą branży lub zmianą wyrobu.

Wykres II

Nakłady na wprowadzenie produktu na rynek ponosimy dużo wcześniej przed fazą wzrostu są to przede wszystkim nakłady na badania i rozwój / R and D / są to badania podstawowe i dość kosztowne. Jeśli są one pozytywne oddajemy je do fazy projektowania / PROJEKT /, po fazie projektu podejmowane są inwestycje / INWESTYCJE / w tej fazie podejmowane są już jakieś wydatki związane z wprowadzaniem produktu na rynek.

Nie wszystkie projekty kończą się wprowadzeniem produktu na rynek.

STRATEGIE FUNKCJONALNE.

1. MARKETING - strategie marketingowe zajmują się takimi sprawami jak: techniki promocji, polityka kształtowania cen, struktura produkcji, kształtowanie wizerunku firmy, kanały dystrybucji, polityka wobec opinii publicznej,

2. FINANSE - strategia finansowa określa strukturę pasywów i aktywów danego przedsiębiorstwa szczególną uwagę zwraca się na takie pozycje jak: kapitały własne, sposób pozyskiwania tych kapitałów, polityka zadłużenia, procedury zarządzania aktywami, polityka dywidendy.

3. PRODUKCJA - strategia produkcyjna zajmuje się takimi problemami jak: jakość wyrobów, wydajność pracy, lokalizacja zakładów produkcyjnych, zagadnienia ochrony środowiska, stosowanie technologii i techniki produkcji.

4. ZASOBY LUDZKIE - strategia zasobów ludzkich zajmuje się takimi problemami jak: wynagrodzenia, dobór kadr, ocena wyników pracy, rozwój kadr kierowniczych, kształtowanie stosunków międzyludzkich.

5. BADANIA i ROZWÓJ - strategia badawczo - rozwojowa koncentruje się na problematyce rozwoju produktu, licencjonowaniu, wdrażaniu innowacji oraz szeroko pojętym postępem naukowym.

PODEJMOWANIE DZIAŁALNOŚCI DECYZJI.

Aktem wyboru jest wybór jednego wariantu spośród zestawu.

Powinniśmy mieć możliwość wyboru:

W1.....W2......W3............Wn

⇓

WARIANTY DZIAŁANIA

Decyzje można podzielić na tzw.: zaprogramowane i niezaprogramowane.

1. Decyzje zaprogramowane to takie, które mają z góry jasną i określoną strukturę

2. Decyzje niezaprogramowane to decyzje o niezbyt jasnej strukturze, podejmowane stosunkowo rzadko lub jednorazowo.

WARUNKI PODEJMOWANIA DECYZJI.

Decyzje mogą być podejmowane w:

1. Warunkach pewności - to sytuacja, w której podejmujący decyzję z wyjątkowo dużym prawdopodobieństwem zna warianty wyboru oraz uwarunkowania. Wszystko jest jasne jak można postąpić bez żadnego ryzyka, żadnego marginesu błędu.

2. Warunkach ryzyka - to sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości jest ograniczona. Stosunkowo mało znane są potencjalne korzyści i koszty wyboru poszczególnych wariantów.

3. Warunkach niepewności - stan niepewności charakteryzuje się tym, że podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru oraz ryzyka związanego z każdym z wariantów, czyli nie ma rozeznania, wie bardzo niewiele niekiedy w ogóle nie orientuje się.

W procesie podejmowania decyzji możemy wyróżnić 2 podejścia:

1. RACJONALNE - w ramach podejścia racjonalnego mówimy, o tzw. Klasycznym modelu podejmowania decyzji. Klasyczny model zakłada ze menedżer postępuje zawsze racjonalnie i logicznie oraz działa w interesie organizacji. Zgodnie z tym założeniem stosuje zakazy logiki oraz dba o interes organizacji. Zgodnie z tum założeniem podejmujący decyzje powinien mieć pełną informację na temat sytuacji decyzyjnej. Mieć możliwość pozbycia się niepewności, mieć możliwość zastosowania technik, które eliminują tę niepewność, umieć ocenić w pełni racjonalnie i logicznie wszystkich skutków wariantu decyzji.

ETAPY RACJONALNEGO PODEJMOWANIA DECYZJI

1. ROZEZNANIE SYTUACJI DECYZYJNEJ - polega na analizie, z której wynika problem, który należy rozwiązać, jest to reakcja na określony obiekt lub problem.

2. ZDEFINIOWANIE SYTUACJI, - w czym problem, jaka jest jego istota? / Zajmuje to ok. 30% pracy /

3. IDENTYFIKACJA ALTERNATYWNYCH MOŻLIWOŚCI DZIAŁANIA - nigdy nie mamy pewności, że zbiór dopuszczalnych rozwiązań jest pełny zawsze możemy coś nowego wymyślić, są specjalne techniki rozwiązywania problemów np.: ”burza mózgów”, które pozwalają na wymyślenie szerokiego zbioru wariantów. Decydent szuka rozwiązania danego problemu i wtedy, kiedy znajdzie pierwszy wariant rozwiązania przyjmuje je za optymalne uważa go za naturalny - jest to tzw. błąd trzeba odnaleźć zbiór możliwie wszystkich wariantów i z pośród tych wariantów wybrać najbardziej optymalny ten, który będzie pozwalał na osiągnięcie celu organizacji.

4. OKREŚLENIE KRYTERIÓW OCENY WARIANTÓW - określany jest poprzez funkcję celów, te kryteria pokazują nam stopień osiągania kryteriów, wskaźniki przy pomocy, których będzie określany stopień realizacji celów.

5. OCENA WARIANTÓW - każdy z wariantów musi być przedmiotem analizy, która stwierdzi, w jakim stopniu osiągany jest cel, pozwala to zmierzyć efektywność poszczególnych wariantów. Stosujemy tutaj metody: ilościowe, jakościowe i kwantytatywne.

6. WYBÓR WARIANTU OPTYMALNEGO - jest to bardzo trudny problem, dlatego że bardzo często posługujemy się całym zestawem wskaźników do oceny kryteriów, musimy brać pod uwagę różne aspekty, zagadnienia, które niekiedy trudno sprowadzić do wspólnego mianownika, musimy uwzględnić pewne oceny o kryteria jakościowe, które niekiedy mają znaczenie decydujące w niektórych przypadkach. Analitycy pomagają na tym etapie podejmującemu decyzję dokonać wyboru, ale analityk nie może zastąpić decydenta to decydent bierze na swoją odpowiedzialność skutki wynikające z wyboru wariantu, analityk powinien przedstawić mu wszystkie ograniczenia, wszystkie warianty możliwości podjęcia decyzji, wybór optymalnego wariantu decyzji.

7. WDROŻENIE WYBRANEGO WARIANTU - jest to problem dość złożony, bardzo dobre pomysły zostały zaprzepaszczone tylko, dlatego że niewłaściwy był etap wdrażania, trafiły się w nieodpowiednim momencie.

8. OBSERWACJA WYNIKÓW I OCENA - nasze planowanie powinno być elastyczne tzn. powinniśmy korygować nasze błędy planistyczne. Po wdrożeniu wariantu optymalnego powinniśmy obserwować skutki zgodne z przewidywaniami, czy nie ma jakiś nieprzewidzianych, negatywnych efektów, które powinny być eliminowane. Jeśli tak to powinniśmy skorygować nasze działania, czyli powrócić na początek naszego procesu decyzyjnego od nowa sformułować problem dodatkowym wariantem. Ten proces może się powtarzać dopóki nie znajdziemy optymalnego wariantu.

2. BEHAWIORALNE - w praktyce nie zawsze decyzje są podejmowane z niewielkim udziałem logiki i racjonalności. To podejście behawioralne nazywane jest również administracyjne. Mówimy o modelu administracyjnym podejmowania decyzji. Model administracyjny podejmowania decyzji zakłada, że podejmujący decyzje dysponuje niepełną i niedoskonałą informacją, jest ograniczony w swojej racjonalności i zacznie działać racjonalnie z różnych przyczyn i że ma skłonność do zadowalania się pierwszym lepszym rozwiązaniem, czyli pierwszym lepszym wariantem. Ta ograniczoność wynika z różnych przyczyn, niewiedzy, albo z pewnych uwarunkowań natury psychologicznej. Te decyzje również uwarunkowane są politycznie, np. występowanie w koalicjach, członkowie partii podejmują decyzje takie, które są tylko w obrębie danej grupy ludzi, nieformalne sojusze jednostek, grup powołane do osiągnięcia wspólnego celu, który jest inny niż ten w organizacji, często również posługują się intuicją przy podejmowaniu decyzji, są przekonani, że tak jest na pewno. Występuje również skłonność do nadmiernego zaangażowania się podejmującego decyzję w jakieś konkretne rozwiązanie.

WYKŁAD 5 11.05.2003

Zarządzanie projektowanie

Projektowanie - to ogólny wzorzec strukturalnych i składowych rozwiązań używanych do zarządzania organizacją.

Projekt organizacji służy w ostatecznym rachunku do osiągnięcia podstawowych celów organizacji.

Projekt organizacji ulega ciągłym zmianom, ponieważ zmienia się wpływ otoczenia, warunki otoczenia. W związku z tym zmieniamy strategię. Trzeba dostosowywać strukturę organizacyjną.

W procesie projektowania organizacji wyróżniamy 2 podejścia:

1. PODEJŚCIE UNIWERSALNE - próbuje wskazać jeden najlepszy sposób zarządzania organizacji

2. PODEJŚCIE SYTUACYJNE - wskazuje, że właściwe zachowanie menażera zależy od niepowtarzalnych elementów oraz od sytuacji, w jakiej znajduje się organizacja.

MODEL UNIWERSALNY.

W ramach podejścia uniwersalnego mamy do czynienia z 2 modelami: modelem biurokratycznym i modelem behawioralnym

MODEL BIUROKRATYCZNY - został opracowany przez Maxa Webera.

Zgodnie z ujęciem Maxa Webera biurokracja jest modelem struktury organizacyjnej opartej na zalegalizowanej władzy formalnej. W języku potocznym biurokracja jest pojęciem biurokratywnym.

W ujęciu Maxa Webera biurokratywna forma organizacji jest:

• Logiczna

• Racjonalna

• Sprawna

Termin biurokracja w znaczeniu Maxa Webera ma konotację pozytywną.

Aby biurokracja była logiczna, racjonalna, sprawna struktura organizacyjna musi spełnić warunki.

5-eć warunków modelu biurokratycznego;

1. Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, dzieli się kompetencje na ludzi każdy z nich jest kompetentny

2. Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad zapewniających realizacje celów

3. Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk tworzących linię podporządkowania od góry do dołu

4. Menażerowie powinni reprezentować organizację w sposób bez osobowy, utrzymywać z podwładnymi właściwy dystans

5. Przyjmowanie i awansowanie pracowników powinno być oparte na wiedzy fachowej,a pracownicy powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem

Zalety modelu - sprawność, ład

Wady modelu - zaniedbywanie spraw ludzkich.

Opracował 4 rodzaje systemu organizacji, które nazwał systemami.

System I- to forma projektu organizacji oparta na zalegalizowanej władzy formalnej opracowana jako część biurokratycznego modelu organizacji

System IV - to forma projektu organizacji, która wykorzystuje szeroka gamę procesów motywacyjnych i sprzyja otwartym szerokim procesom interakcji, forma ta opracowana jest jako część behawioralnego projektu modelu organizacji

MODEL BEHAWIORALNY - projekt organizacji jest opracowany w ramach podejścia uniwersalnego kładzie nacisk na problematykę rozwoju procesów interpersonalnych ludzkich oraz tworzenia grup roboczych

Cechy odróżniające system 4 od systemu 1

1. Proces przywództwa

w systemie 1 - ograniczone zaufanie przełożonych do pracowników

w systemie 4 - swoboda i zaufanie

2. Proces motywacyjny

w systemie 1 - motywy fizyczne

w systemie 4 - stosuje się inne motywy które wpływają na aktywne uczestnictwo, aktywne przyczyny organizacji

3. Procesy komunikacji

w systemie 1 - przepływ informacji z góry w dół proces ten jest zniekształcony na niższych szczeblach a informacja traktowana jest przez pracowników w sposób podejrzliwy i nie ufny

w systemie 4 - wolny przepływ informacji z góry w dół i z dołu do góry

4. Proces interakcji

w systemie 1 - jest zamknięty i ograniczony, podwładni nie mają wpływu na środki i metody oddziaływania

w systemie 4 - ten proces jest otwarty a podwładni mogą oddziaływać na stosowane metody oddziaływania

5. Proces ustalania celów -

W systemie 1 - cele ustalane są na szczycie organizacji

W systemie 4 - ten proces jest względnie zdecentralizowany ale pracownicy niższych szczebli mogą dyskutować i korygować te cele

6. Proces decyzji

w systemie 1 - zcentralizowany i nastawiony na zrzucenie winy na innych

w systemie 4 - zdecentralizowany proces ten jest rozproszony władze naciskają na samokontrolę

7. Ocena końcowych wyników

w systemie 1 - wyniki są niskie menażerowie są bierni

w systemie 4 - organizacja jest wysoko intensywna, występuje aktywne zaangażowanie menażerów

Sytuacyjne podejście do projektu organizacji oparty jest na założeniu, że optymalny projekt dla danej organizacji zależy od różnych wypadkowych decyzji czynników sytuacyjnych

Czynniki sytuacyjne:

Technika - otoczenie rozmiarów organizacji oraz faza cyklu rozwoju życia i organizacji

Otoczenie - stabilne i nie stabilne

Cykl życia organizacji:

Możemy podzielić na 4 następujące fazy:

1. Narodziny - organizacja powstaje

2. Młodość - charakteryzuje się tym, że organizacja rozwija się

3. Dojrzałość - stabilizacja na pewnym poziomie

4. Schyłek - okres zawierania umów

ZARZĄDZANIE CELAMI ORGANIZACJI I PLANOWANIE

Planowanie - jest to czynność uniwersalna, to proces rozwiązywania antycypowanych problemów praktycznych polegających na poszukiwaniu sposobów działania i doborze środków zapewniających osiągnięcie określonych celów, jest to działanie nastawione na znalezienie sposobu. Punktem wyjścia jest określenie celu.

Możemy wyróżnić cele:

1. Cele strategiczne - są to cele na najwyższym szczeblu i dla najwyższej hierarchii /są punktem wyjścia dla planów strategicznych/

2. Cele taktyczne - są to cele na średnim szczeblu kierowania

3. Cele operacyjne - są to cele na najniższym szczeblu i są to cele dla najniższego szczebla /są to cele wykonawcze/

Możemy wyróżnić plany:

1. Plan strategiczny - jest to plan ogólny zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych

2. Plan taktyczny - skierowany jest na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego

3. Plan operacyjny - plan nastawiony na wykonywanie planów taktycznych

Z celów strategicznych wynikają cele taktyczne, a z celów taktycznych cele operacyjne. Z planów strategicznych wynikają plany taktyczne a z planów taktycznych plany operacyjne, ale z planów strategicznych może wynikać konieczność osiągnięcia pewnych celów taktycznych. Otoczenie ma wpływ na treść planu jak i na cele.

Planowanie powinno charakteryzować się następującymi cechami:

1. Skuteczność

2. Realność

3. Optymalność

4. Elastyczność

Plan powinien być:

Skuteczny - powinien przewidywać realizację celów, przewidywać każde ograniczenie

Optymalny - musimy przewidzieć różne warianty osiągnięcia celu

Realny /zbilansowany/ - powinien przewidywać nasze cele

Elastyczny

Podział planów ze względu na horyzont:

Perspektywiczny - określa czas od kilkudziesięciu lat np. 15-30 lat

Długo okresowe - od 5 do 15 lat

Średnio okresowe - do 5 lat

Krotko okresowe - roczny lub krótszy

Specyficzne formy prawne:

Program - to plan jednokrotnego dla szerszego zestawu działań użytku, reorganizacja np. służba zdrowia

Projekt - to plan jednorazowy o węższym zakresie niż program.

Plany ciągłe - są to plany trwałe obowiązujące, opracowane dla działań, w których regulacje się powtarzają

Wytyczne polityki - to plan ciągły, który określa relacje organizacji na pewny problem lub sytuacje

Bariery Planowania należą do nich:

1. Niewłaściwie określone cele

2. Dynamicznie i złożone określone otoczenie

3. Wiedzieć do ustalenia celu

4. Konserwatyzm myślenia

5. Opór zmian

6. Niewłaściwy system wynagrodzeń

Zarządzanie przez cele to proces wspólnego ustalania celów przez menadżera i pracownika, w którym stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego.

SYSTEM ZARZĄDZANIA PRZEZ CELE.

Polega na tym, że firma ustanawia cele, które mają realizować zespoły poszczególnych pracowników.












































WYKŁAD 6 18.05.2003

NARZĘDZIA PLANOWANIA I PODEJMOWANIA DECYZJI

Proces planowania można wyróżnić triadą.

PROGNOZA -→ PLAN -→ PROGRAM

Szczególną rolę w przygotowaniu procesu planowania pełni prognoza.

Prognozy mają na celu określić przyszłe warunki, w jakich będziemy funkcjonowali. Warunki otoczenie, w jakim będziemy realizowali plan. Prognozowanie możemy podzielić na krótkookresowe i średniookresowe, długookresowe i perspektywiczne. Musimy wiedzieć, co nas czeka w dalszej i bliższej przyszłości i odpowiednio dostosować nasze działanie planowania.

Prognozowanie - jest to naukowe przewidywanie przyszłości. Jest procesem naukowego przewidywania przyszłego otoczenia oraz opracowania przesłanek i założeń dotyczących przyszłych warunków działania, które mogą być wykorzystywane przez menadżera w planowaniu i podejmowaniu decyzji.

KILKA KRYTERIÓW KLASYFIKACJI PROGNOZ:

1. Podział ze względu na charakter:

• Prognozowanie decyzyjne - są to prognozy podejmowane w chwili obecnej jednoznacznych decyzji

• Prognozowanie normatywne - określają pożądane stany rzeczy, czyli zakładamy prognozowanie na kilka lat wstecz

• Prognozowanie ostrzegawcze - są to takie prognozy, które nie powinny się spełnić, ostrzega nas przed popełnieniem błędu jest to Raport Klubu Rzymskiego, który został opracowany w roku 60 i który przewidywał, że około 2000 roku nastąpi totalna katastrofa ekologiczna.

1. Podział ze względu na przedmiot prognozowania:

• Prognoza rozwoju nauki i techniki - jest to przewidywanie przyszłego kształtu technologii oraz terminu jej wdrożenia /bardzo ważna/ np. energetyka termojądrowa itp.

• Prognozy demograficzne - pokazują bardzo dokładnie prognozę. Współcześni demografowie posługują się metodami, które bardzo precyzyjnie potrafią prognozować strukturę np. struktura wieku na przełomie 20-30 lat /również bardzo ważne/

• Prognozy surowcowe - jest to oszacowanie zasobów np. wydobycie ropy naftowej, węgla

• Prognozy ogólnoekonomiczne

• Prognozy sytuacji polityczne - sytuacja polityczna, polityka jest otoczeniem instytucji, otoczeniem organizacji, w którym ona działa i w zależności od zmieniających się warunków politycznych zmieniają się cele i zmieniają się sposoby działania.

• Prognozy społeczne - żyjemy w epoce bardzo szybkich zmian społecznych. Zmieniają świadomość, stosunki międzyludzkie z tego wynika szereg problemów i implikacji dla rozwoju ekonomicznego.

1. Podział ze względu na horyzont prognozowania:

• Krótkookresowe - do roku

• Średniookresowe - do 5 lat

• Długookresowe - od 5 lat do 15 lat

• Perspektywiczne - powyżej 15 lat

PODSTAWOWE TECHNIKI I METODY PROGNOZOWANIA

Ogólnie techniki prognozowania możemy podzielić na:

• Ilościowe - polegają na tym, że posługujemy się metodami kwantytatywnymi /mierzymy pewne zjawiska liczbowo, dokonujemy pomiarów/ i te prognozy są określone przy pomocy liczb

• Jakościowe - polegają na opisach. Pewnych prognoz nie można określić metodami kwantytatywnymi.

Do kwantytatywnych metod zaliczamy:

1. Analiza szeregów czasowych

2. Techniki modelowe

3. Techniki obwiedni

4. Techniki symulacyjne

AD. 1

Analiza szeregów czasowych - jest to technika prognozowania, która przenosi informacje o przeszłości na przyszłość, na podstawie linii najlepszego dopasowania np. na ogół zalicza się do tej metody metodę ekstrapolacji /złożona, prosta/







METODA EKSTRAPOLACJI





T

2000 zużycie w 2002

AD. 2

Techniki modelowe

1. Modelowanie przyczynowe jest to grupa technik, które określają związki między różnymi zmiennymi.

Y=a+b_x1+c_x1+c_x3 - jest to jedna z prostszych metod. Uzależniamy wielkość zmiennej prognozowania od x-zmiennej. Model regresji jest jednym z najprostszych technik modelowania. Jeszcze bardziej złożone mają modele ekonometryczne.

2. Modele ekonometryczne - są złożone i rozbudowane wzajemnie powiązane równaniem regresji wielorakiej stosowane w celu określenia istotnych zależności w badanym systemie. Jest to grupa technik najbardziej wyrafinowanych bo w tym modelu modelowania.

3. Modele wskaźnikowe - zawierają różne dane statystyczne, parametry, indeksy, przy pomocy, których prognozujemy określone zmienne. Np. dochody pewnej grupy ludności, poziom kosztów w przedsiębiorstwie , zapotrzebowanie na energię, poziom bezrobocia.

AD. 4

Metody symulacyjne - polegają na tworzeniu uproszczonych odwzorowań problemów sytuacyjnych, na podstawie tych modeli bada się zachowanie systemu w różnych sytuacjach.




WEJŚCIE WYJŚCIE





Analiza wrażliwości - jest to badanie wpływu zmian określonych parametrów na zachowanie systemu, taką analizę wrażliwości stosujemy np. w business plan lub w cenach na popyt.

Techniki jakościowe - opierają się w zakresie na analizie jakościowe oraz ocenach subiektywnych, indywidualnych i grupowych np.

• Technika burzy mózgów - jest to technika twórczego myślenia, członkowie zespołu znają się, co może wpływać na decyzje zespołu.

• Technika finezyjska

• Technika delficka - metoda uśredniania ocen, członkowie zespołu nie znają się nie wiedzą o sobie nic, decyzje są bardziej obiektywne.

• Technika synektyczna

Inne techniki planistyczne - powszechnie stosuje się w metodzie planowania techniki sieciowe - CPN Perts

Techniki sieciowe - polegają na odwzorowaniu programu za pomocą sieci. Tego rodzaju sieci są strzałki, strzałki oznaczają znaczenia wzajemnej sieci. Szacuje się czas trwania poszczególnych czynności, rozpoczęcia i zakończenia czynności. Są to efektywne metody zarządzania, ale mało znane.

Analiza punktu krytycznego - w wielu procentach występują względne punkty krytyczne przekroczenie tego punktu krytycznego powoduje, że zakład funkcjonuje albo nie funkcjonuje np. występują straty lub zyski.

Analiza punktu krytycznego. Na czym polega określenie progu rentowności przedsiębiorstw. W przedsiębiorstwie koszt można podzielić na koszty stałe i koszty zmienne. Utarg całkowity zależ od ceny zbytu i wielkości produkcji.

Istota techniki polega na nadzorowaniu programu za pomocą sieci strzałek





Uc Kc= Ks+Kz






Kz


Ks


Q

Qk

Próg rentowności

Uc = Q *P

Kc= Ks+Q*Kjz Q =


Uc = Kc

P*Q = Ks+Q*Kpl

Q(P-Kpc)= Ks

DENDRYTY CELÓW INACZEJ DRZEWA CELÓW
























Na potrzeby celów i na podstawie tego możemy Określić, jakie są zależność między poszczególnymi programami, zagadnieniami ułatwiającymi nam zrozumienie problemu: np. metoda pattern - metoda oceny programów poprzez ewolucje celów.

• Modele zapasów - są to techniki, które pozwalają określić wielkość pożądanych zapasów w różnych przedsiębiorstwach czy to handlowych czy produkcyjnych.

• Metoda dokładnie na czas - metoda, która pomaga zoptymalizować procedury zaopatrzenia w przedsiębiorstwach i firmach handlowych. Jest to metoda zarządzania zapasami.

• Modele kolejek i teorie kolejki, - np. połączenia telefoniczne,

OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE.

Przedsiębiorstwo nie funkcjonuje w próżni funkcjonuje w pewnym środowisku. To środowisko ma wpływ zarówno na cele jak i na treść procesów zarządzania. Organizacja funkcjonuje w otoczeniu, które ma istotny wpływ na realizowanie przez nią celu i organizacja musi poznać to otoczenie.

Otoczenie możemy podzielić na otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne.

Otoczenie wewnętrzne - stanowią warunki i siły wewnątrz organizacji np. zarząd, ludzie, kultura organizacji.

Otoczeni zewnętrzne organizacji - to wszystko to, co może na nią wpłynąć. Otoczenie zewnętrzne dzielimy je na:

1. Celowe- składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą płynąc na organizację. Np. związki zawodowe, klienci, konkurenci, itp.

2. Ogólne - to nie sprecyzowane bliżej czynniki i siły, wśród, w których działa organizacja.

Otoczenie ogólne ma wymiary:

• Ekonomiczny - wymiar ekonomiczny jest to ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja.

• Techniczny - wymiary techniczne są to metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi, to dostępny poziom technologii, wiedza naukowo techniczna oraz dostępne technologie. Do tego wymiaru technicznego muszą się dostosować przedsiębiorstwa.

• Socjokulturowy - wymiary socjokulturowe są to zwyczaje, nawyki i demokratyczne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja. Jest niesłychanie ważny, w różnych krajach mamy do czynienia z różną mentalnością społeczeństwa, z różnymi nawykami, one determinują kształt organizacji. Np. przedsiębiorstwa japońskie w dużej mierze różnią się np. od przedsiębiorstw amerykańskich.

• Prawnopolityczny - wymiary prawno polityczny jest to państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki między gospodarką a państwem.

• Międzynarodowy - wymiary międzynarodowy jest to zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach. Są to przede wszystkim powiązania handlowe, wymiany.

AD.1

Otoczenie celowe

Elementy otoczenia celowego:

1. Konkurenci - są to organizacje konkurujące o zasoby głównie o pozyskanie klientów.

2. Klienci - ci, którzy płacą za nabycie towarów i usług.

3. Dostawcy - organizacje, które dostarczają zasoby innym organizacjom.

4. Regulatorzy - to jednostki, które mogą kontrolować lub w inny sposób mogą oddziaływać na politykę i praktykę funkcjonowania organizacji. Np. państwowa inspekcja radiowa, stowarzyszenia konsumentów

5. Siła robocza - jest to ważny element otoczenia celowego zwłaszcza, jeśli siła robocza jest zorganizowana w związki zawodowe.

6. Właściciele - są to wszystkie podmioty, które uczestniczą we własności w stosunkach organizacji.

7. Sojusznicy strategii - organizacje współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia. Np. są to umowy między dużymi przedsiębiorstwami, nie tylko konkurują ze sobą, ale także współpracują, powstają konsorcja. Konsorcjum jest to porozumienie między poszczególnymi przedsiębiorstwami dotyczące realizacji wspólnego celu /najczęściej występuje w USA np. przy programach kosmicznych współpracuje kilka firm./

Skutki oddziaływania otoczenia na organizację.

Skutkiem otoczenia na organizację jest tzw. niepewność. Niepewność definiujemy jako siłę wynikającą ze zmienności i złożoności otoczenia w warunkach niepewności.

5 SPOSOBÓW REAKCJI NA ZMIENNE OTOCZENIE

Wyróżniamy następujące sposoby eliminowania zagrożeń wynikających ze zmienności otoczenia:

1. Zarządzanie informacją - polega na śledzeniu konkurencji, zbieraniu informacji, wywiad gospodarczy

2. Odpowiedzialność strategiczna - korekta dotycząca strategii firmy lub wypracowanie nowej.

3. Fuzje - przejęcia, zakupy sojusznicze.

4. Projektowanie organizacji - może polegać np. na zmianie sytemu organizacyjnego firmy np. zmiana struktury firmy przejętej, szybciej firma może reagować

5. Bezpośredni wpływ na otoczenie - jeżeli otoczenie nam nie odpowiada staramy się wpłynąć na jego zmianę./ Np. lobbing/

WYKŁAD 7 31.06.2003

Struktury organizacyjne dzielą się na:

1. Struktura funkcjonalna ( forma U)- jest ona jednolita i spójna. Do poprawnego funkcjonowania formy U niezbędne jest koordynacja poszczególnych wydziałów, struktura ta jest powszechnie stosowana w małych i średnich przedsiębiorstwach


















2. Struktura konglomeratowa ( forma H)- jest wykorzystywana przez organizacje składa się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek polega na grupowaniu stanowisk pracy według produktów każdy z kierowników działa w sposób niezależny i odpowiada za zyski i straty














3. 
   Struktura wielobranżowa ( Forma M) wykorzystywany jest działał jednostek według wyrobów jednak w przeciwieństwie do formy H jednostki są powiązane oparta jest ona o liczne jednostki samodzielne na licznych szczeblach obszar działania w ramach szerszego kontaktu organizacji














4. Struktura macierzowa - jest to taka struktura, której podział jednostek według wyrobów zostaje nałożony na układ funkcjonalny poszczególni kierownicy mają zwierzchników w układzie funkcjonalnym i w strukturze zasadniczej nie zawsze się sprawdza stosuje się ja, kiedy trzeba przetwarzać dużo informacji

Układ funkcjonalny

	Produkcja	Materiały	Badania	Finanse	kadry
Prgram apoll
Program A
Program B
Program C

5. Struktura hybrydowa

ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ:

Organizacja to podejmowanie decyzji dotycząca optymalnego ugrupowania

6 działań konstrukcyjnych

• Projektowanie stanowisk pracy - polega na określaniu zakresu obowiązków poszczególnych pracowników u podstaw tego leży zasada idei specjalizacji pracy

4 korzyści specjalizacji:

• Osiąganie dużej wprawy przez pracowników

• Skrócenie czasu pracy przechodzenia z jednego stanowiska na drugie

• Łatwo wdrażać i opanować specjalistyczny sprzęt

• Łatwo można zastąpić jednego pracownika drugim

Ujemne skutki specjalizacji

• Znużenie i niezadowolenie pracownika

• Znużenie i degradacja osobowości

• Negatywny wpływ na jakość pracy

Alternatywne podejścia do specjalizacji

• Rotacja pracowników miedzy stanowiskami pracy

• Rozszerzenie stanowiska pracy - polega na przydziale większej liczby zadań

• Podejście oparte na cechach pracy - jest alternatywny do specjalizacji

• Wzbogacenie pracy - jest to podejście zakładające zwiększenie i rozszerzenie kontroli stanowiska pracy

• Organizowanie zespołów roboczych - idea polega na wyznaczaniu zadań dla całej grupy, która samodzielnie projektuje system pracy

• Grupowanie stanowisk pracy - z logicznym układem najczęściej stosowane to produkty, klienci, lokalizacja, funkcje

• Ustalenia działania zależności między poszczególnymi stanowiskami

• Rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy różne stanowiska

• Koordynacja czynności między stanowiskami

• Zróżnicowanie stanowisk pracy

Produkowane relacje

• Zasada jedności rozkazodawstwa - każdy pracownik ma 1-go przełożonego

• Zasada skalarności - od najniższego od najwyższego stanowiska

Problem ustalania optymalnej rozpiętości zarządzania

Rozpiętość zarządzania - to liczba osób podległych jednemu managerowi

• Organizacja może być wysmukła - nie wielka liczba pracowników podlega pod pracodawcę

• Organizacja może być spłaszczona - więcej pracowników podlega pracodawcy

Na rozpiętość zarządzania maja wpływ następujące zagadnienia:

• Kompetencja przełożonych i podwładnych im większa tym struktura szersza

• Fizyczne rozproszenie pracowników w terenie im większe rozproszenie tym struktura smuklejsza

• Zakres pracy

• Stopień porządnej interakcji

• Zakres standardowych procedur

• Podobieństwo nadzorowania zadań

• Częstość występowania nowych problemów

• Preferencje przełożonych

Udzielanie uprawnień decyzyjnych w miarę rozwiązań decentralizacja jest to proces systemowy delegowanie władzy w ramach organizacji do managerów średniego i niższego szczebla

Koordynacja czynności - to proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji im większa zależność między działami tym większe znaczenie koordynacji

Wyróżniamy współzależność:

• Sumująca - polega na jednostkowym współdziałaniu przy niewielkim zakresie interakcji a wyniki sumują dla całej organizacji

• Perfekcyjna - produkcja jednej jednostki staje się wkładem innej jednostki

• Wzajemna - ma miejsce wówczas, gdy występuje dwustronny przepływ działalności pomiędzy jednostkami

Zróżnicowanie stanowisk

Stanowiska dzielimy na:

• Liniowe - leżą na bezpośredniej linii podporządkowania odpowiedzialne dla osiągania celów

• Sztabowe - maja za zadanie służyć wsparciem doświadczeniem i radą stanowiskom liniowym

PROCES MOTYWACJI

Motywowanie to zestaw sił i czynników, że ludzie zachowują się w odpowiedni sposób























Podejścia:

• Wcześniejsze - tradycyjne, od strony stosunków ludzkich, od strony zasobów ludzkich

• Współczesne - od strony treści, procesu, podejście oparte na koncepcji i wzmacnianie, podejście na teorii ustalania celów, podejście japońskie

ZARZĄDZANIE I ORGANIZACJA SEM. III

- 6 -

DYNAMIKA

MAŁY DUŻY

DUŻY MAŁY

WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU

OTOCZENIE

Plan

CELE

PRZESŁANKI

PLANOWANIE STRATEGICZNE

PLANOWANIE TAKTYCZNE

PLANOWANIE OPERACYJNE

CELE OPERACYJNE

CELE STRATEGICZNE

CELE TAKTYCZNE

Dyrekcja

Badanie rozwoju

Materiały

Finanse

Produkcja

Kierownictwo holdingu

Banki

Fabryka elektroniczna

Przed. Produkcji samochodów

POTRZEBA

POSZUKIWANIE SPOSOBU REALIZACJI

WYBÓR SPOSOBU REALIZACJI POTRZEB

OCENA STOPNIA ZASPOKAJANIA POTRZEB

OKREŚLENIE NOWYCH POTRZEB REALIZACJI

---