Podstawowe tezy szkoły klasycznej (naukowej organizacji pracy i klasycznej teorii organizacji).
Owen - rolą kierownika są reformy, wprowadził system jawnych ocen
Stosowanie metod naukowych do badania pracy
Taylor - każdą czynność można podzielić metodami naukowymi na mniejsze czynności (ustalanie norm czasu na poszczególne czynności)
Dobieranie robotników do stanowisk pracy. System akordowej pracy
Wzrost wydajności jest w interesie obu stron
Faloy - istnieją umiejętności kierownicze i nie jest to cecha wrodzona
Podział czynności przedsiębiorstwa: techniczne, handlowe, kierownicze, ochronne, rachunkowe, finansowe
Czynności kierownicze: planowanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie
Klasyczna teoria organizacji:
wyodrębnienie czynności kierowniczych i sposobu zarządzania
można stosować tylko w stabilnym otoczeniu
brak stwierdzenia najważniejszych zasad
uniwersalne metody zarządzania
Naukowa organizacja pracy
czynności trzeba dzielić
projektowanie metod pracy
szkolenie pracowników
człowiek jest bierny, niekreatywny i leniwy
Podstawowe tezy szkoły behawioralnej (ruch stosunku współdziałania i szkoły nauk behawioralnych).
Ruch stosunków współdziałania:
praca jest naturalną częścią życia
istnieje wewnętrzna motywacja do uzyskiwania celów do których się przywiązujemy
przywiązanie do celu jest proporcjonalne do nagrody za osiągnięcie celu
ludzie nie są głupi
Szkoły nauk behawioralnych:
teoria organizacji i przywództwa
opis wykorzystania władzy, rozstrzygania konfliktów
Podstawowe tezy szkoły ilościowej.
zbyt dalekie przybliżenie rzeczywistości
człowiek nie jest przedmiotem zainteresowań
teoria podejmowania decyzji
Omów podejście sytuacyjne i systemowe w naukach o organizacji i zarządzaniu.
Podejście systemowe:
Organizacja traktowana jest jako system, celowy zbiór powiązanych części. Na nią składają się nakłady, procesy transformacji, wyniki.
System to zespół wzajemnie powiązanych elementów funkcjonujących jako całość. Podsystemy wchodzą w skład systemu. Organizacja jest podsystemem ogólnej całości.
Synergia - wspólne podejście systemów przynosi większe zyski niż suma zysków z poszczególnych systemów.
Entropia - naturalne obumieranie systemów.
Podejście sytuacyjne: Nie ma uniwersalnego spojrzenia na organizację. Zastosowanie mogą mieć różne szkoły i metody, wszystko zależy od problemów organizacji.
Znaczenie różnych szkół w naukach o organizacji i zarządzaniu dla praktycznego zarządzania organizacjami.
Kierunek klasyczny dostarcza wielu metod i sposobów podejścia do zarządzania np. użyteczne koncepcje to dogłębne zrozumienie charakteru wykonywanej pracy, wybór właściwych ludzi do pracy, a także racjonalne podejście do decyzji
Z podejścia behawioralnego menadżerowie powinni pamiętać, że ludzie nie są maszynami i że nie należy koncentrować się tylko na technicznej stronie spraw lecz dostrzegać siły i procesy behawioralne w swoich organizacjach.
Z podejścia ilościowego wynika, że trzeba nauczyć się rozumieć podstawowe metody matematyczne i procedury
Koncepcja człowieka wg szkoły klasycznej i behawioralnej.
Szkoła klasyczna - człowiek jest bierny, niekreatywny i leniwy
Szkoła behawioralna - człowiek jest społeczny, dąży do celów, ma potrzeby które chce zaspokoić
Wkład i ograniczenia podstawowych szkół zarządzania.
Szkoła klasyczna:
czynności trzeba dzielić
szkolić pracowników
człowiek jest bierny, niekreatywny i leniwy
Szkoła behawioralna:
umiejętności interpersonalne
mniejszy wzrost efektywności
Szkoła ilościowa
nie jest brany pod uwagę człowiek
czasem zbyt proste założenia aby prognozować trafnie
8. Omów różnice miedzy zarządzaniem, administrowaniem i rządzeniem
Zarządzanie związane jest z procesem podejmowania decyzji kierowniczych. Obejmuje uzyskiwanie, rozmieszczanie, stosowanie zasobów dla wsparcia celów organizacji.
Administrowanie (kierowanie) to wykonywanie przez kierownika poleceń narzuconych przez instancję nadrzędną i związane z tym ograniczenie swobody działań kierownika w wykonywaniu jego funkcji.
Rządzenie (motywowanie) to zespół procesów wykorzystywanych po to, aby skłonić członków organizacji do wzajemnej współpracy w interesie organizacji.
Różnice polegają na tym, że nadrzędny organ zarządzający planuje i podejmuje decyzje (zarządza) w sprawie wykonywanych zadań, które są następnie kierowane (administrowane) przez podległe mu organy kierownicze. Dodatkowo pracownicy są motywowani (rządzeni) w taki sposób aby jak najlepiej wykonać powierzone im zadanie nadzorowane przez kierowników (administratorów).
9. Funkcje zarządzania
Zarządzanie obejmuje cztery podstawowe funkcje: planowanie i podejmowanie decyzji (określanie trybu działania), organizowanie (koordynowanie działalności i zasobów), kierowanie (zarządzanie ludźmi) i kontrolowanie (obserwowanie i ocena działalności organizacji). Działania te nie są wykonywane według systematycznego i możliwego do przewidzenia harmonogramu.
10. Omów podmioty otoczenia zewnętrznego (bliższego i dalszego) i wewnętrznego organizacji.
Otoczenie dalsze (ogólne) - zespół szerokich wymiarów i sił, wśród których działa organizacja, a które tworzą ogólny kontekst dla tych działań. Wymiary (podmioty, ucieleśnienie warunków i wydarzeń, które mogą na wiele ważnych sposobów oddziaływać na organizację):
wymiar ekonomiczny - ogólna kondycja i żywotność systemu gospodarczego, w którym działa organizacja
wymiar techniczny - metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty lub usługi,
wymiar społeczno-kulturowy - obyczaje, nawyki, wartości i cechy demograficzne społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja.
wymiar polityczno-prawny - państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki między gospodarką i państwem.
wymiar międzynarodowy - zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem
Otoczenie bliższe (zadaniowe) - zawiera czynniki otoczenia szczególnie interesujące organizację. Jego podmioty to:
konkurenci - organizacje, które konkurują z innymi organizacjami o zasoby (np. pieniądze, kredyt),
klienci - wszyscy, którzy płacą za nabycie wyrobów lub usług organizacji,
dostawcy - organizacje, które dostarczają zasoby innym organizacjom,
regulatorzy - jednostki mogące kontrolować i regulować na drodze prawnej politykę i sposób działania organizacji lub w inny sposób oddziaływać na nią.
partnerzy strategiczni - organizacje współpracujące z jedną lub wieloma organizacjami nad wspólnym przedsięwzięciem lub w inny sposób, partnerzy pomagają uzyskiwać doświadczenie, rozłożyć ryzyko, stwarzać nowe możliwości rynkowe
Otoczenie wewnętrzne - warunki panujące i siły działające wewnątrz organizacji. Jego podmioty to:
właściciele - osoby dysponujące prawem własności w stosunku do organizacji;
zarząd - organ sprawujący władzę w firmie,
pracownicy - zróżnicowani pod względem płci, pochodzenia etnicznego, wieku i innych cech, często są zorganizowani w związki zawodowe - dodatkowa warstwa złożoności;
fizyczne otoczenie pracy - fizyczne otoczenie organizacji i wykonywana przez ludzi praca
11. Omów wpływ otoczenia na organizację.
Do opisu sposobu oddziaływania otoczenia na organizacje można użyć trzech podstawowych charakterystyk: zmienności i złożoności otoczenia, sił konkurencyjnych oraz zakłóceń otoczenia.
Do opisu sposobu oddziaływania otoczenia na organizację można użyć trzech podstawowych charakterystyk zmienności i złożoności otoczenia, sił konkurencyjnych oraz zakłóceń otoczenia.
Stopień jednorodności i stopień zmienności składają się na niepewność w organizacji.
Stopień jednorodności to zakres w jakim otoczeniu jest względnie proste (niewiele elementów, małe rozczłonkowanie) lub względnie złożone (wiele elementów znaczne rozczłonkowanie).
Stopień zmienności to zakres, w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub względnie dynamiczne.
Oba te wymiary (stopień jednorodności i stopień zmienności) nakładają się na siebie określając poziom niepewności (na jaką trafia organizacja).
Z najmniej niepewnym otoczeniu mają do czynienia organizację o otoczeniu stabilnym i prostym
(1) - przemysł spożywczy
(2) - przemysł samochodowy
(3) - np. przemysł fonograficzny, odzieżowy
(4) - np. informatyka
12. Model pięciu sił M.E. Porter'a
Siłami w modelu Porter'a są: możliwość pojawienia się nowych konkurentów, wyrobów substytucyjnych, siła oddziaływania nabywców, siła oddziaływania odbiorców, poziom konkurencji w ramach danego sektora.
Im silniejsze jest oddziaływanie każdej z tych sił tym jest gorsza pozycja tym mniejsza jest atrakcyjność danej firmy. Wychodzi się z założenia, że wszystkie przedsięwzięcia rynkowe są sekwencjami działań w rezultacie których powstaje łańcuch wartości Kryteria oceny relatywnej siły dostawców i odbiorców:
Stopień koncentracji sektora, w którymi działa organizacja w relacji do stopnia koncentracji sektora odbiorców i dostawców.
Stopień uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości komponentów
Stopień zróżnicowania produktu, wyznacza zakres w jakim odbiorcy mogę znaleźć produkt substytucyjny.
Wskaźnik kosztów transferu, jakie koszty trzeba ponieść w przypadku zmiany dostawców i odbiorców, wysoki wskaźnik - rośnie pozycja dostawców i odbiorców.
Możliwość integracji w przód lub wstecz, wstecz z poddostawcą, w przód z kolejną organizację w cyklu.
Rozkład wartości dodatniej, jaką marżę mogę narzucić
Kryteria pojawienia się konkurentów:
Bariery wejścia, jeżeli wysokie - mniejsze zagrożenie ze strony konkurentów
Stopa rentowności sektora, jeżeli wysoką - zachęca do pojawienia się konkurentów
Perspektywy długofalowego wzrostu rynku
Zagrożenia ze strony substytutów
- należy obserwować technologię rozwijające się
Czynniki charakteryzujące walkę konkurentów wewnątrz sektora:
Wskaźnik koncentracja sektora
Wzrost sektora
13 Misja i cele organizacji
Misja jest to zbiór wartości i celów wspólnych dla wszystkich pracowników firmy. Jest wyrazem charakteru firmy określającym jej kształt oraz wartości, według których chciałaby ona postępować.
Integruje wszystkich pracowników w realizacji wspólnych celów. Jest najbardziej ogólnym zapisem celu, do którego dąży organizacja
Ma marzycielski i wizjonerski charakter
Nie odzwierciedla ona stanu istniejącego organizacji, lecz pokazuje dokąd ona zmierza i za pomocą którego z zasobów chce to osiągnąć
Misję tworzą:
właściciele firmy (decydująca rola w tworzeniu misji),
kierownictwo,
pracownicy.
Misja odpowiada na pytania:
czym zajmuje się firma, czyje potrzeby zaspokaja, w jaki sposób firma działa.
Misja integruje pracowników. Ma na celu pomoc w zrozumieniu wymagań organizacji.
Każda organizacja funkcjonuje aby zrealizować ustalone przez nią cele. Można wyróżnić następujące rodzaje celów:
- strategiczne
Koncentrują się na szerokich i ogólnych problemach, ustalane na najwyższym szczeblu i dla najwyższego szczebla organizacji
- taktyczne
Koncentrują się na operacjonalizacji celów strategicznych, ustalane i przeznaczone dla średniego szczebla
- operacyjne
Dotyczą krótkookresowych problemów związanych z realizacją celów taktycznych, ustalane dla menadżerów najniższego szczebla
Cele mogą być definiowane przez organizacje dla różnych dziedzin działalności(np. marketingu i finansów) mogą również być definiowane dla różnych horyzontów czasowych(np. długo, średnio i krótkookresowe)
Cele o niższym „priorytecie” nie mogą przeczyć celom o wyższej ważności(np. taktyczne strategicznym)
14 Omów rodzaje planów w organizacji
W organizacji można wyróżnić następujące rodzaje planów :
- strategiczne - sformalizowany proces planowania długoterminowego zmierzającego do
określenia i realizacji celów organizacji
- taktyczne - jego założeniem jest osiągnięcie celów taktycznych, najczęściej posiadają średniookresowy horyzont czasowy, wyznacza konkretne zasoby i terminy realizacji zadań wynikających z przyjętych w planach strategicznych
- operacyjne - uszczegóławia plany taktyczne, określa etapy jakie należy przejść dla osiągnięcia celów organizacyjnych. Opracowany na średnim i niższym szczeblu zarządzania. Koncentruje się na krótkim okresie i na wąskim zasięgu, przyjmuje formę planów jednorazowych lub trwale obowiązujących
działania nie powtarzające się działania powtarzające się
__________________PLANY STRATEGICZNE____________
↓
JEDNORAZOWE TRWALE OBOWIĄZUJĄCE
↓
PROGRAMY WYTYCZNE POLITYKI
↓
PROJEKTY USTALONE PROCEDURY
↓
REGUŁY
Program - jednorazowy plan określony dla szerszego zakresu
Projekty - najmniejsze wydzielone części programu, mają ograniczony zakres i zawiera wybrane dyrektywy dotyczące zadań, czasu i osób odpowiedzialnych za ich realizację
Wytyczne polityki - wyznaczają ogólne granice podejmowanych decyzji
Procedury - zbiór szczegółowych instrukcji dotyczących sposobu wykonania powtarzanych czynności, wynikających z wytycznych polityki
Reguły - określają jakie zachowania jest konieczne w danej sytuacji, określają konkretny sposób zachowania w danej sytuacji
15 Zdefiniuj pojęcie strategii oraz omów co jest jej przedmiotem
Strategia - ogólny program definicji i realizacji celów organizacji oraz pełnienia jej misji, sposób reakcji organizacji na zmiany otoczenia, sposób zachowania organizacji w kontaktach z otoczeniem.
Strategia zajmuje się :
- zasięgiem rynków na których organizacja zamierza konkurować
- alokacją zasobów - sposobów w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby
- wyróżniającą kompetencją - dziedziny w których organizacja posiada przewagę nad konkurentami
- synergią - sposób w jaki działalności organizacji uzupełniają się lub wspomagają
16. Poziomy strategii:
strategia na poziomie przedsiębiorstwa
dotyczy działań podejmowanych przez organizację jako całość.Koncentruje się na:
- zasięgu rynku- na jakich rynkach i w jakich dziedzinach funkcjownować;
- alokacji zasobów;
- synergii- jaką rolę powinna odgrywać w organizacji każda dziedzina działalnośći.
strategia na poziomie strategicznej jednostki biznesu- s.j.b
wydzielona jednostka organizacji działająca na określonym rynku ,wyposażona we własną misję i strategię.Portfel przedstawia wszystkie sjb wchodzące w skład organizacji.
Metodąanalizy i zarządzania portfelem s.j.b jest macierz BCG.
strategie funkcjownalne
główny przedmiot zainteresowania:
- marketing- struktura asortymentowa sprzedaży, pozycja rynkowa;
- finanse- struktura kapitału i jego rentownośc, zarządzanie aktywami;
- produkcja- jakość, normy produkcji, wydajność,planowanie;
-zasoby ludzkie- zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwój kadr kierowniczych, ścieżki karier;
-badania i rozwój- rozwój produktu, nowe techniki wytwarzania, licencje i patenty;
17. Rodzaje strategii na poziomie przedsiębiorstwa
strategia wzrostu- zakłada ogólny wzrost przedsiębiorstwa w jednej lub kilku dziedzinach;
pokrewnej dywersyfikacji- zakłada, że wzrost realizowany jest poprzez rozszerzenie działalności na te same lub pokrewne rynki;
niezależnej dywersyfikacji- wzrost organizacji realizowany jest poprzez rozszerzenie działalności na inne, niezależne rynki, nie związane z bieżącą działalnością;
cięć- zakłada ograniczenie skali działalności w jakimś obszarze bądź też całkowitą likwidację prowadzonej działalności;
stabilizacji- zakłada utrzymanie stanu obecnego
18. Macierz BCG i jej rola w zarządzaniu
Macierz BCG ( Boston Consultin Group) jest metodą analizy i zarządzania portfelem s.j.b. Wszystkie s.j.b są klasyfikowane w zależności od dynamiki rynku i udziału w rynku
* - wysoki udział w szybko rosnącym rynku
ujemne lub dodatnie przychody
są atrakcyjne dla przedsiębiorstwa na ustabilizowanym rynku
wymagają finansowania
? - wymagają finansowania
niski udział w rynku
strategie selektywnej inwestycji
dojne krowy
stabilny rynek
wysoki udział w ustabilizowanym rynku
z tej s.j.b można finansować inne s.j.b
psy - niska dynamika sprzedaży
niewielka rentowność
rynek schyłkowy
Optymalna struktura przedsiębiorstwa:
duża ilość dojnych krów i gwiazd
niewielkie ilości ? i psów
22. Wady i zalety struktury funkcjonalnej.
Dzieli się na poziomą i pionową
Pozioma
Przede wszystkim wady :
- centralizacja zarządzania
- utrudnia podejmowanie trafnych decyzji (oderwanie sztabu od linii)
- problemy komunikacyjne
- tendencja do przerostu zarządu kosztem linii - zbyt wiele komórek sztabowych
- podrażnia koszty działalności
- tendencja do odtwarzania komórek sztabowych w linii
pionowa
zalety:
- łatwiejszy nadzór, gdyż kierownik musi być specjalistą w b wąskim zakresie
- łatwiejsza koordynacja działań w ramach pionu
- wykorzystanie specjalistycznych umiejętności pracowników
- umożliwia podnoszenie kwalifikacji pracowników
- zachowana zasada jedności kierownictwa i rozkazodawstwa
wady:
- ujawniają się wraz ze wzrostem organizacji - ryzyko autonomizacji pionów
- piony gubią cel całej organizacji i koncentrują się na celach cząstkowych
- trudność z precyzyjnym określeniem zakresu odpowiedzialności i z jej rozliczeniem
- biurokratyzacja
- centralizacja zarządzania
23. Wady i zalety struktury dywizjonalnej.
Zalety:
- większa elastyczność i efektywność w zarządzaniu zróżnicowaną działalnością
- struktura zdecentralizowana decyzje podejmowane na szczeblu organizacyjnym
- efektywne wyk. Zasobów, precyzyjne określenie odpowiedzialności za produkt
środki na produkt
- rentowne dywizje mogą przejściowo wspierać dywizje z problemami finansowymi
wady
- konflikty o podział zasobów na różne dywizje
- konflikty między dywizją a centralą (strategie, przydzielone środki)
- wysokie koszty administracyjne (dublowanie stanowisk funkcjonalnych w ramach filii)
- filie rozliczone wg rentowności i efektywności
- krótkookresowe poprawianie wizerunku filii
- poświęcenie celów długofalowych dla krótkofalowych
24. Wady i zalety struktury macierzowej.
Zalety:
- wysoka elastyczność - w zależności od potrzeb powoływane są nowe zespoły
przedmiotowe.
- dostosowane do dynamicznych warunków otoczenia
- koncentracja wysiłków i zasobów na konkretne zadania
- sprzyja efektywnemu wykonaniu zasobów przesuwanych tam gdzie są najbardziej
potrzebne
- sprzyja wzrostowi kwalifikacji interdyscyplinarność pracowników
- motywuje do współpracy interdyscyplinarnej
- odciąża naczelne kierownictwo
- usprawnia przepływ informacji w pionie i poziomie
- zapobiega dublowaniu się stanowisk
- sprzyja kreatywności dobro do rozwiązywania nowych problemów
- łatwe rozliczanie końcowych wyników
- pozwala na identyfikowanie się pracownika z końcowym efektem pracy grupy
wady:
- wymaga wysokich umiejętności interpersonalnych
- nadmierne dyskusje konieczny jest system motywacyjny, aby kończyć zadania w terminie
- złamana zasada jedności rozkazodawstwa, konflikty na tle kompetencji i walki o władzę
- droga w momencie wdrażania, szkolenie pracowników w umiejętnościach komunikacji
- niestabilności struktury: poczucie zagrożenia trudność w adaptowaniu się w nowej
grupie macierzowej
- kierownik musi umieć integrować specjalistów z różnych dziedzin
25. Krótko omów, jakie czynniki determinują projekt struktury organizacji
-Strategia:
-określa procesy rozwoju przedsiębiorstwa
-formułuje, co będzie wyróżniającą się kompetencją-technologia
-mówi, jakie zasoby trzeba posiadać, aby realizować cele-ludzie
-Otoczenie:
Struktury mechanistyczne-otoczenie stabilne
Struktury organiczne(np. elastyczne, macierzowe)- otoczenie dynamiczne
Mieszanka struktur-otoczenie zmienne (np. struktury dywizjonalne)
Na skuteczność działania organizacji wpływa stopień dostosowania struktury do warunków otoczenia. Niedostateczna struktura prowadzi do złej realizacji celów i upadku
-Technologia
Sposób przetwarzania zasobów organizacji(wyrobów)
Typy technologii:
1.produkcja jednostkowa,2.w małych partiach, 3.wieloseryjna i masowa,4. ciągła
Im bardziej złożona technologia tym większa liczba kierowników i szczebli zarządzaniakonieczność stosowania nadzoru i koordynacji. Złożoność technologii oddziaływuje na smukłość struktury organizacji. Rozpiętość kierowania dla produkcji jednostkowej jest najmniejsza i rośnie przy przechodzeniu do wyższych technologii, przy czym rozpiętość przy przejściu od masowej do ciągłej znowu maleje. Produkcja jednostkowa tak jak ciągła wymaga dużych kwalifikacji. Im bardziej złożona technologia tym większa biurokratyzacja i poziom administracji. Struktury funkcjonalne-produkcja masowa-jedna grupa produktów na podobne rynki. Struktura macierzowa-produkcja skomplikowanych produktów
-Ludzie
Cechy uczestników organizacji
Kierownicy-tworzą strategię, mają styl kierowania. Styl kierowania ma wpływ na strukturę organizacji, grupowanie zadań, rozwiązywanie problemów
Podwładni-poziom wykształcenia, cechy rynku pracy, poziom motywacji. Struktura macierzowa wymaga kwalifikacji również od podwładnych. Struktury dywizjonalne- pracownicy bardzo zmotywowani
-Wielkość i cykl życia organizacji
1.Narodziny 2.Rozwój(wzrost)-proces dostosowania się strategii i struktury organizacji do zewnętrznych i wewnętrznych warunków jej funkcjonowania. Zmiany: a)charakter ewolucyjny-doskonalenie istniejącej struktury i strategii b)charakter rewolucyjny-konieczność przetransformowania dotychczasowej strategii i struktury 3.Dojrzałość 4.Schyłek
26.Założenia modeli motywacji
-Model tradycyjny
a)ludzie nie lubią pracować
b)ludzie gotowi są robić dużo za odpowiednie wynagrodzenie
c)niewielu chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samodzielności i samokontroli
-Model stosunków współdziałania
a)ludzie chcą się czuć użyteczni i ważni
b)ludzie pragną przynależności i uznania
c)ludzie pragną by traktować ich w sposób indywidualny, wyjątkowy
d)zaspokojenie potrzeb społecznych silniej motywuje do pracy niż bodźce pieniężne
-Model zasobów ludzkich
a)praca nie jest z natury nieprzyjemna dla ludzi
b)ludzie lubią uczestniczyć w realizacji i wytyczaniu ważnych celów
c)ludzie mają w sobie potencjał kreatywności, samokontroli i samokierowania
27. Znaczenie hierarchii potrzeb Maslowa dla praktycznego motywowania pracowników
Zgodnie z tą teorią ludzie dążą do zaspokojenia 5 kategorii potrzeb, układających się w hierarchię:
a)fizjologiczne-płaca podstawowa, klimatyzacja, wentylacja, oświetlenie, warunki pracy
b)bezpieczeństwa-system emerytalny, gwarancje zatrudnienia
c)przynależności-przyjaciele w pracy, przynależność do grupy, zespołowe decyzje
d)szacunku-status służbowy, stosunek do siebie i szacunek innych osób
e)samorealizacji-ambitna praca
a) i b) to potrzeby niższego rzędu
Zaspokojenie potrzeby na niższym poziomie jest warunkiem ujawnienia się potrzeb wyższego rzędu i pojawienia się dążenia do ich realizacji.
28. Znaczenie teorii ERG dla praktycznego motywowania pracowników.
Teoria ERG Claytona Alderfera powstała w reakcji na krytykę teorii Maslowa. Alderfer zaproponował ułożenie ludzkich potrzeb w trzy nakładające się kategorie:
E - existence (egzystencji) - odpowiednik potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa
R - relatedness (związku) - obejmują potrzeby kontaktów społecznych z ludźmi
G - growth (rozwoju) - potrzeby szacunku dla siebie i samorealizacji
W odróżnieniu do teorii Maslowa, teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników. Ponadto Clayton Alderfer wyróżnił element frustracji i regresji (jeśli dana potrzeba nie będzie zaspokojona, pojawia się frustracja i jednostka schodzi na niższy poziom, szukając zaspokojenia potrzeby niższego rzędu).
29. Sposób motywowania pracowników wg teorii dwuczynnikowej.
Zakłada ,że zachowanie ludzkie a w rezultacie zadowolenie i niezadowolenie z pracy kształtują się pod wpływem dwóch czynników: motywacji i środowiska. Oddziaływanie na motywacje pracownika jest dwuetapowe:1) menadżer kształtuje czynniki środowiska (płaca, bezpieczeństwo i higiena pracy, nadzór )=>(odpowiednie rozwiązanie)=>pracownik nie czuje się niezadowolony 2) oddziaływanie na czynniki motywacji poprzez oddziaływanie na zaspokajanie potrzeb: uznania, rozwoju, szacunku =>pracownik zadowolony.
30. Motywy ludzkich działań wg teorii oczekiwań.
Ludzie maja różne potrzeby i różnią się sposobem podejścia do formy zaspokajania ich. Mogą być zaspokojone na rożne sposoby, wybór wariantu zgodnie z kryterium maksymalizacji oczekiwanego efektu. Ludzi motywuje aktualny poziom zaspokojenia potrzeb i stopień zadowolenia z niego oraz prawdo. zaspokojenia potrzeby w wyniku podjęcia działania. Wielkość motywacji uwarunkowana jest: -potrzebami -oceną stopnia zaspokojenia dotychczasowych potrzeb -prawdo. ich dotychczasowej realizacji. Wysiłek determinowany jest poziomem motywacji. Wynik działań człowieka podlega jego subiektywnej ocenie. Zadania dla kierownictwa wynikające z teorii oczekiwań: -kierownik ma za zadanie zidentyfikować potrzeby i cele pracowników -k. powinien zintegrować system realizacji celów organizacji i pracowniczych -dobór personelu musi zapewniać realizacje celów org. -k. powinien wyjaśnić jak pracownik może osiągnąć cele oraz stworzyć w-ki .
31.Rola grup odniesienia w motywowaniu wg teorii sprawiedliwości.
Teoria sprawiedliwości zakłada, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z podjętym działaniem.
zagrożenia: ludzie prównują wielkość uzyskiwanych efektów do nakładów pracy ze stosunkiem tym dotyczącym innych osób.
sprawiedliwość - równość wysiłku i osiągnięć,
w przypadku uzyskania nierówności tak korygujemy reakcje, aby ponownie uzyskać równowagę.
Zadania kierownika:
ludzie porównują się z innymi (identyfikacja, z kim),
żeby bodźce motywowały do działania, muszą być sprawiedliwe.
Kształtowanie zachowań w organizacji zgodnie z teorią wzmocnienia (modyfikacji zachowań).
nie nagradzamy jednakowo,
brak reakcji również modyfikuje zachowanie,
podwładni muszą wiedzieć, jakie zachowania są pożądane i jakie wzmocnienia są przewidziane,
podwładni muszą wiedzieć, co robią źle,
karać “na osobności”, nagradzać przy wszystkich,
wzmocnieni musi być adekwatne do efektów działania,
bodźce powinny pojawić się bezpośrednio po działaniu,
kierownik musi sam posiadać wysoką motywację do pracy.
33. W jakie rodzaje władzy wyposażony jest kierownik liniowy, funkcjonalny i przywódca?
Kierownik liniowy - dysponuje szerokimi kompetencjami w dziedzinie kształcenia i doskonalenia zawodowego; posiada sztab osobisty, który ma funkcje doradcze i pomocnicze dla konkretnego kierownika czy komórki organizacyjnej z szerokiego zakresu działań;
Kierownik funkcjonalny - władza funkcjonalna - sztaby specjalistyczne (komórki, które świadczą usługi doradcze konkretnej dziedzinie działalności a ich usługi dostępne są dla całej organizacji) mają często prawo rewizji i kontroli komórek liniowych w obrębie działań związanych z funkcją, dziedziną działalności, dla której został powołany ten sztab; posiadanie umiejętności przywódczych jest konieczne, jeśli kierownik chce skutecznie kierować; odpowiada za jeden rodzaj działalności firmy, np. produkcję, marketing, sprzedaż czy finanse;
Przywódca - to osoba zdolna do wpływania na zachowanie innych bez konieczności stosowania siły; im więcej władzy ma dany kierownik, tym ma większe szanse stać się przywódcą; posiada władzę odniesienia; działania: tworzenie programu - ustalenie kierunku działań, określenie strategii; opracowanie zasobów ludzkich dla realizacji programu - ustawianie ludzi, pokazywanie kierunku działań, wpływ na powstawanie grup; wykonywanie planów - motywowanie i inspirowanie, wyzwalanie energii w ludziach; wyniki - wytwarzanie zmian, często nieprzewidywalnych; nowatorskie podejście;
Rodzaje władzy:
autorytet formalny - to władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną, przyznawana ludziom zajmującym określone stanowiska w strukturze organizacyjnej;
władza nagradzania - to prawo do przyznawania różnych nagród;
władza wymuszania - to prawo do stosowania kar w sytuacji braku podporządkowania się;
władza odniesienia - oparta jest na chęci tego, kto jej się poddaje do naśladowania lub upodobania się do kogoś, kto sprawuje władzę; ma nieuchwytny, abstrakcyjny, trudny do zidentyfikowania charakter;
władza ekspercka - polega na postrzeganiu lub przekonaniu, że sprawujący władzę ma szczególny rodzaj wiedzy fachowej lub informacji i doświadczenia;
34. Jakie czynniki powinny być brane przez kierownika pod uwagę przy wyborze stylu kierowania?
Styl kierowania musi współgrać z osobowością kierownika, aby był skuteczny. Im bardziej elastyczny kierownik tym łatwiej działać w różnych kierunkach. Zachowania przywódcze określają style kierowania. Styl kierowania jest to system metod i technik oddziaływania kierownika na podwładnych ukierunkowany na realizowanie celów organizacji. Kierownik nastawiony na zadania ściśle nadzoruje podwładnych. Przedmiotem szczególnej troski jest realizacja zadań. Kierownik zachęca do przestrzegania procedur i zorientowany na ludzi dąży do stworzenia spójnych zespołów roboczych, pozostawia większą swobodę w realizacji zadań, stara się raczej motywować niż kontrolować.
Skuteczność stylu zarządzania (kierowania) zależy od:
Zmiennych sytuacyjnych
Umiejętności rozpoznania tych zmiennych przez kierownika
Umiejętności do dostosowania się do tych zmiennych lub tez ich modyfikacja
Ewolucyjna koncepcja przywództwa zakłada, że styl przewodzenia kierownika powinien zmieniać się wraz ze zmianą dojrzałości grupy. Kierownik powinien zacząć orientować się również na ludzi w celu zwiększenia stopniowo ich emocjonalnego związania się z organizacją oraz pobudzenia do działań innowacyjnych i integracji z zespołem. Kierownik może zarządzać w sposób towarzyski i zachęca do przejmowania odpowiedzialności za podejmowanie decyzji.
W jakich warunkach zastosowanie może mieć styl oddany, separujący się, towarzyski i zintegrowany?
styl oddany - skuteczny w przypadku zarządzania ludźmi, którzy po raz pierwszy stykają się z (obcięte ksero). Dobry przy zadaniach rutynowych. Kierownik powinien posiadać autorytet i w przypadku niskich kwalifikacji pracowników, władzę wymuszania.
styl separujący się - w niewielkim stopniu nastawiony na zadania i ludzi. Stosujemy w organizacjach, które działają w warunkach sformalizowania celów i sposobów działania. Podwładni powinni mieć wysokie morale, być wykwalifikowani, utożsamiający się z celami firmy. Rola kierownika - koordynowanie.
styl towarzyski - skuteczny, gdy pracownicy posiadają wysokie kwalifikacje oraz morale, zdolni są do działań innowacyjnych, dążą do realizacji potrzeb wyższego rzędu, nie potrafią samodzielnie organizować sobie zadań.
styl zintegrowany - skuteczny w zarządzaniu zespołami o dużym poziomie kwalifikacji, których umiejętności są wystarczające do samodzielnego wytyczania celów i organizowania pracy. Pracownicy posiadają wysoką motywację do pracy, wykazują kreatywność, jednak ich umiejętności nie pozwalają jeszcze na partnerskie stosunki w pracy.
Omów formy kontroli (strategiczna, działalności operacyjnej: wstępna, równoległa, końcowa, organizacyjna).
Kontrola strategiczna ma na celu zapewnienie skutecznego dopasowania organizacji do celów otoczenia oraz badania postępów w realizacji jej celów strategicznych. Koncentruje się ona na ocenie struktury, przywództwa, technologii, zasobów ludzkich, systemów informacyjnych i kontrolnych.
Kontrola działalności operacyjnej (normy, jakość produkcji, przestrzeganie harmonogramu produkcji)może przybrać formę kontroli wstępnej, równoległej i końcowej.
Kontrola wstępna - odpowiada na pytania: czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby?? Czy w momencie rozpoczęcia działań będą one w wyznaczonym miejscu, w odpowiedniej ilości, rodzaju i jakości?? Np. rekrutacja pracowników, kontrola transportu.
Kontrola równoległa - dotyczy sprawdzania procesu transformacji zasobów w wyniki. Np.. kontrola podzespołów wyrobów.
Kontrola końcowa - koncentruje się na wynikach działań organizacji. Dokonywana jest po zakończeniu procesu przetwarzania. np. ocena pracowników.
Kontrola organizacyjna (dotyczy ogółu wyników osiąganych przez organizacje) może przyjąć formę kontroli biurokratycznej, angażującej pracowników i pośredniej.(Omówione w pyt. 37)
37. Podstawowe różnice między kontrolą biurokratyczną, pośrednią i angażującą pracowników.
Czynnik wyróżniający |
Kontrola biurokratyczna |
Kontrola angażująca pracowników |
Zadania kontroli |
Podporządkowanie pracowników |
Zaangażowanie pracowników |
Stopień sformalizowania |
Ścisłe przepisy, formalne narzędzia kontroli, sztywna hierarchia |
Normy grupowe, kultura organizacji, samokontrola |
Oczekiwania dot. wyników |
Minimalny poziom możliwych do osiągnięcia i akceptacji wyników |
Wyniki przekraczające poziom minimalny |
Projekt organizacji |
Wysmukła struktura, ścisłe podporządkowanie, duża centralizacja |
Spłaszczona struktura, decentralizacja, oddziaływanie rozłożone |
System nagradzania |
Za wyniki indywidualne |
Za wyniki grupowe |
Współuczestnictwo podwładnych |
Ograniczone i formalne |
Szeroki i nieformalne |
Kontrola pośrednia - łączy w sobie elementy kontroli biurokratycznej i angażującej pracowników.
38. Jakie czynniki powinny być brane pod uwagę przez kierownika przy wyborze stylu kontroli?
Styl przewodzenia kierownika
Styl organizacji - struktura organizacyjna, systemy motywacyjne oraz jej kultura
Stopień dokładności mierników kontroli
Chęć podwładnych uczestniczenia w podejmowaniu decyzji
39. Praktyczne implikacje modelu racjonalnego podejmowania decyzji.
Podejmowanie decyzji- proces prowadzący do wyboru jednej alternatywy spośród wielu możliwości.
Obejmuje:
zdefiniowanie problemu decyzyjnego
zdefiniowanie alternatywnych wariantów decyzyjnych
ocenę i wybór wariantu
wdrożenie wariantu w życie
ma prowadzić do zoptymalizowania sytuacji problemowej
Skuteczne podejmowanie decyzji zwiększa się w wyniku:
-ustalania priorytetów
-uzyskanie istotnych informacji
-racjonalności metodologicznej, czyli właściwego zastosowania określonych metod i technik decyzyjnych
40. Administracyjny model podejmowania decyzji
Czasami, kiedy decyzje podejmuje się bez specjalnego odwoływania się do logiki, mogą okazać się one właściwe. Model administracyjny odzwierciedla pewne aspekty subiektywne takiego działania. Inne czynniki mające wpływ na wybór decyzji to: polityka, intuicja, narastanie zaangażowania, skłonność do podejmowania ryzyka oraz etyka.
Administracyjny model podejmowania decyzji zakłada, że podejmujący decyzje:
1. dysponuje niepełną i mało wiarygodną informacją;
2. jest ograniczony w swojej racjonalności (np. wartościami, nieświadomymi odruchami, umiejętnościami i obyczajami);
zadawala się rozwiązaniem spełniającym pewne określone wymagania.
41. Behawioralna teoria przedsiębiorstwa
1.Organizacja jest koalicja jednostek mających własne cele
2. jednostki traktujące cele organizacji jako ograniczenia
3.podział problemów na podproblemy jednostek
4.Jednostki kierują się ograniczoną racjonalnością
5.problemy traktowane są sekwencyjnie
6. dążą do ograniczenia niepewności
7.organizacja jest systemem sprzecznych racjonalności lokalnych
Problemy:
-nie wyjaśnia jak powstają innowacje(postęp)
-nie wiadomo jaka jest rola władzy w rozwiązywaniu konfliktów
-tworzenie procedur do wszelkich decyzji
-brak decyzji zespołowych
45. Rola umiejętności technicznych, społecznych i koncepcyjnych na różnych szczeblach zarządzania
techniczne - zdolność do posługiwania się narzędziami, metodami i technologią danej specjalności; umiejętności nabywane są podczas kształcenia i w trakcie wykonywania zawodu. Umiejętności powinny być na poziomie umożliwiającym nadzorowanie podległego obszaru
społeczne - zdolność do współpracowania z innymi ludźmi, dobrego komunikowania się i motywowania
koncepcyjne - umiejętność abstrakcyjnego myślenia i rozwiązywania sytuacji problemowych, są to umiejętności najtrudniejsze, a ich rola wzrasta wraz ze wzrostem szczebla zarządzania w organizacji.
46. Korzyści i wady funkcjonowania grup nieformalnych w organizacjach
Zalety:
utrwalają wspólne wartości społeczne i kulturalne
zapewniają realizację potrzeb społecznych (szacunku i bezpieczeństwa)
ułatwiają komunikację w obrębie grupy
pomagają w rozwiązywaniu własnych problemów
Wady:
skłaniają do konformizmu
mogą prowadzić do konfliktu interesów
sprzyjają rozprzestrzenianiu się plotek
mogą utrudniać zmiany (które naruszają poczucie bezpieczeństwa)
47. Niejasność, konflikt i przeciążenie roli
niejasność roli - występuje wtedy, gdy uczestnik grupy nie jest w stanie precyzyjnie określić, na czym polega jego rola w grupie
konflikt ról - ma miejsce, gdy wskazówki dotyczące miejsca danej osoby w grupie są jasne ale sprzeczne
konflikt wewn. roli - gdy wymagania odnośnie tej samej roli z różnych źródeł nie są możliwe do pogodzenia
konflikt jednego nadawcy - gdy jedno źródło komunikacji wysyła jasne, ale sprzeczne ze saobą komunikaty (należy szkolić menedżerów)
konflikt między osobą a rolą - gdy osoba nie zgadza się z wymaganiami roli ze względu na system wartości, postawy czy potrzeby
przeciążenie roli - gdy oczekiwania związane z daną rolą są nadmierne wobec możliwości realizacji danej roli, może występować, gdy jedna osoba realizuje zbyt wiele ról, menedżer powinien uznać ograniczone możliwości człowieka i dostosować wymagania
2