Uzupełnione:

1. Istota i obszary planowania

2. Fazy i etapy procesu planowania

ETAPY POZYSKIWANIA
I etap Plan. zatrudnienia
1. Określenie prognoz zatrudnienia, wzory organizacji, aspekty ilościowe, jakościowe.
2. Analiza aktualnego stanu zatrudnienia z punktu widzenia przydatności pracowników do przyszłych zadań
3. Zaprogramowanie działań realizacyjnych
a)zaprojektowanie redukcji pracowników, oraz szkoleń zwłaszcza zmierzających do korekt kwalifikacyjnych
b)ustalenie rozmiarów i składu niezbędnego uzupełnienia personelu z zewnętrznego rynku pracy.
II etap Rekrutacja (Werbunek)
Typy rekrutacji:
-szeroka: dotyczy osób w zawodach o niskich kwalifikacjach
-wąska: dotyczy osób o wysokich kwalifikacjach wykształconych w poszukiwanych zawodach
Źródła rekrutacji:
-wewnętrzna- w ramach posiadanego personelu
- zewnętrzna rekrutacja z poza firmy
Zalety i wady typów rekrutacji
Wewnętrzna:
Zalety
1. Mamy do czynienia z ludźmi znanymi, mniejsze prawdopodobieństwo błędu
2. Wpływa pozytywnie na stosunki pracy, oczekiwanie awansu
3. Spożytkuje się kwalifikacje powstałe w toku szkoleń w zakładzie.
4. Wymaga niskich kosztów nakładów i bardzo szybki.
Ograniczenia:
1. Nie pozwala na rozszerzenie zatrudnienia ten sam potencjał.
2. Zazdrość współpracowników
3. Paradoks Pitera na danym stanowisku osiągnął szczyt możliwości
4. Stan nadmiernej stabilizacji, stagnacji brak nowych ludzi.
Zewnętrzna
Zalety
1. Zwiększanie liczebności zatrudnienia
2. Dobór pracowników z bardzo dużej populacji
3. Ludzie z zewnątrz mają nowe pomysły. (świeża krew)
Wady:
1. Dłuższy okres poszukiwania koszty większe
2. Większe ryzyko złego doboru pracowników
3. Ludzie z zewnątrz muszą się zaadoptować (wydajność niższa)
Formy rekrutacji zewnętrznej
1. Samoistne zgłoszenie ( Aplikanci z ulicy)
2. Byli pracownicy zainteresowani powrotem (rezerwy kadrowe)
3. Ogłoszenie poprzez środki masowego przekazu
4. Rekomendacja własnych pracowników lub innych zaufanych (kooptacja)
5. Publiczne instytucje pośrednictwa pracy (Urząd pracy)
6. Współpraca z jednostkami edukacyjnymi Giełdy Pracy
7. Stowarzyszenia zawodowe
8. Firmy agencje personalne
9. Pozyskiwanie fachowców zatrudnionych w innych firmach
III etap Dobór Kadr, oraz jej nabór, oraz adaptacja zawodowa.
Dobór ma na celu określenie jacy kandydaci są najbardziej przydatni. Należy uwzględnić dwie strony dwa układy wartości.

3. Metody i techniki planowania

4. Istota derekrutacji

i

5. Czynniki derekrutacji

SEPARACJA PERSONELU - działania, których celem jest zakończenie nawiązanego kiedyś stosunku pracy lub jego modyfikacja; uzewnętrznianie się sprzeczności interesów pracodawcy i pracownika; ujawnia trudność w zintegrowaniu potrzeb firmy z zatrudnionymi pracownikami;

Redukcja - jedna z form separacji; * Zwolnienia inicjowane przez pracownika

Zwolnienia inicjowane przez pracownika występują w dwóch formach : porzucenie lub rezygnacja. Decyzja ta jest spowodowana przyczynami endogenicznymi związane ściśle z sytuacja firmy. i egzogenicznymi tkwiące w otoczeniu firmy ale również psychologiczne.

Przykład maże być mała atrakcyjność wykonywanej pracy, małe możliwości rozwoju lub możliwość alternatywnego zatrudnienia i lepszych zarobków. Zamiar odejścia kształtowany jest również pod wpływem takich czynników jak: trudne do wykonania zadania, niespełnione gratyfikacje

Zwolnienia inicjowane przez pracodawcę-Uwarunkowania ekonomiczne świadczą głównie o wystąpieniu nadwyżki zatrudnionych na wewnętrznym rynku pracy, co spowodowane jest albo wprowadzeniem nowych technologii zastępujących prace żywych albo zmniejszeniem zamówień na produkty firmy.

6. Procedura derekrutacji

Procedura zwolnienia - *jasno sformułowane powody zwolnienia, *procedura zgodna z prawem, *rozpowszechnienie wśród zatrudnionych powodów zwolnienia, *przypomnienie nadzorowi i kierownikom o zasadach wspierania, *dokładna analiza faktów i powodów

7. Sposoby outplacementu

OUTLACEMENT = ZWOLNIENIA MONITOROWANE - system działań finansowych i autoryzowanych dokonywanych przez profesjonalistów najczęściej przez firmę zwalniającą pracowników, który ma pomóc zwalnianym pracownikom w oswojeniu się z nowa sytuacją i skutecznym ulokowaniem się w interesującym dla nich innym miejscu pracy; system wszechstronnej kompleksowej opieki: menedżerskiej, organizacyjno-prawnej, instytucjonalnej, psychologicznej, a w razie potrzeby również medycznej nad osobami zwalnianymi z pracy, mający na celu ograniczenie wszelkiego rodzaju dolegliwych skutków redukcji zatrudnienia i w maksymalnym stopniu ułatwiającym, im przyszłą aktywację zawodową; szeroko zakrojona akcja humanitarnego obchodzenia się ze zwalnianymi pracownikami, zapobiegająca utrwaleniu ich niekorzystnej sytuacji zawodowej i osobistej na lokalnym rynku pracy.

RODZAJE OUTPLACEMENT:

-INDYWIDUALNY - cykl profesjonalnych porad (poufnych konsultacji) oferowany firmom zwalniającym bądź samym zwalnianym lub odchodzącym osobom fizycznym, z reguły ukierunkowany na pomoc zwalnianym menadżerom wyższego szczebla.

-GRUPOWY - zespół odpowiednio dobranych konsultantów, doradców personalnych, personalnych także pracowników danej firmy stara się pomóc zwalnianej grupie poprzez profesjonalne wsparcie merytoryczne i psychologiczne.

ELEMENTY PROGRAMU OUTPLACEMENTOWYCH:

-pomoc zwalnianym pracownikom w nawiązywaniu kontaktów na rynku pracy m.in. poszukiwanie ofert pracy, rejestracja w biurach pośrednictwa pracy,

-pomoc w zakresie umiejętnego sporządzania życiorysu zawodowego i listu motywacyjnego,

szkolenia w zakresie: autoprezentacji, pisania ofert, zachowań w czasie rozmów kwalifikacyjnych, --techniki udzielania wywiadów, skutecznego prowadzenia rozmów telefonicznych, negocjacji i komunikacji z przyszłym pracodawcą, posługiwania się Internetem w poszukiwaniu nowych stanowisk pracy i udzielenia odpowiedzi na pojawiające się oferty,

-szkolenia pracowników chcących podjąć pracę na własny rachunek (jak założyć własna firmę?)

-pomoc prawna przy zawieraniu nowych umów o prace,

-pomoc w przekwalifikowaniu się,

-udostępnienie sprzętu biurowego firmy przy poszukiwaniu pracy np. komputerów, faksów, telefonów,

-pomoc konsultantów zewnętrznych w określaniu silnych i słabych stron zwalnianych pracowników, a w szczególności ocena posiadanych przez nich umiejętności i zdolności przydatnych do ustalenia następnych etapów kariery,

-pomoc w przeprowadzce wraz z rodziną do innej miejscowości w przypadku podpisania nowej umowy o pracę.

KORZYŚCI OUTPLACEMENT DLA FIRMY:

-poprawa wizerunku firmy (przekonanie - firma pomagająca zwalnianym pracownikom posiada także fundusze na dalsze funkcjonowanie),

-tworzenie dobrych wizji dla dalszych działań restrukturyzacyjnych,

-poprawa relacji z partnerami społecznymi i związkami zawodowymi,

-darmowa obecność w mediach (przykład dla innych)

-opracowanie wytycznych dla polityki personalnej firmy na przyszłość.

8. Skutki, koszty derekrutacji

9. Istota i cele analizy pracy

Analiza pracy - proces badawczy polegający na gromadzeniu informacji o pracy jako szczególnym zachowaniu organizacyjnym pracownika. Istota analizy sprowadza się do zbierania kompleksowych informacji, charakteryzujących konkretne prace wchodzące w zakres wykonywanych czynności bądź pełnionych funkcji zawodowych. Na podstawie tych informacji dokonuje się opisu pracy.

Nadrzędny cel analizy pracy - takie zorganizowanie pracy, aby była ona lżejsza, jakościowo bogatsza i efektywniejsza, z drugiej zaś strony, aby przysparzała pracownikom zadowolenia oraz przyczyniała się do rozwoju ich osobowości i kwalifikacji zawodowych.

10. Procedura AP

Procedura analityczna: 1) określenie rodzaju informacji, którą chcemy uzyskać; 2) określenie formy, w której informacja ma być otrzymana lub przedstawiona; 3) określenie źródeł, z których czerpiemy informacje; 4) określenie osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie analizy; 5) określenie metody analizy.

W wyniku przeprowadzonej analizy uzyskujemy wiele różnorodnych informacji o badanej pracy. Spośród nich za najważniejsze uznaje się informacje o wykonywaniu pracy, używanym sprzęcie, warunkach i środowisku pracy oraz wymaganiach wobec wykonawców.

11. Metody przeprowadzania AP

1.tradycyjna (konwencjonalna): ma charakter jakościowy. Można otrzymywać opis wykonywanej pracy oraz wiele informacji jakościowych dotyczących badanej pracy. Polega na obserwacji przebiegu pracy i (lub) przeprowadzeniu wywiadów z wykonawcami pracy oraz sporządzaniu na ich podstawie pisemnej charakterystyki, obejmującej treść badanej pracy oraz szczegółowy opis wszystkich wykonywanych zadań. Największą zaletą opisu pracy jest ukazanie ról i funkcji badanej pracy w odniesieniu do celów danej organizacji oraz przedstawienie zarysu całościowej koncepcji tego, jakie role organizacyjne przypadają wykonawcom i w jaki sposób je oni spełnią. Podstawowa wada: dwuznaczność wyników, spowodowana werbalnym opisem pracy oraz brak informacji, które można by przedstawić w postaci ilościowej.

2.Strukturalne kwestionariusze analizy pracy: przedstawienie wyników analizy pracy w formie ilościowej. Podstawowym narzędziem analizy pracy jest kwestionariusz, umożliwiający sprowadzenie badanego procesu do postaci wieloelementowej struktury, składającej się z przyjętych wcześniej „jednostek” lub „pozycji” (kolejnych punktów). Wyszczególnione w kwestionariuszu pozycje mogą dawać obraz różnych cech pracy. Rozróżnia się kilka technik omawianej metody badawczej:

a.Spis zadań. Można go nazwać zakresem obowiązków związanych z danym stanowiskiem, zawiera wykaz zadań odnoszących się do określonego obszaru zawodowego. Sporządzając taki spis dla każdego stanowiska w ramach określonego obszaru zawodowego, wszystkie zadania sprawdza się bądź ocenia pod względem możliwości zastosowania ich do charakterystyki badanego stanowiska pracy. Ocena ta może być zgodna w zakresie któregokolwiek z kilku możliwych kryteriów, jakimi są: *częstotliwość, z jaką zadanie jest wykonywane; *czas przeznaczony na zadanie; *jego określona ważność lub znaczenie; *stopień jego trudności; *stopień powiązania z innymi zadaniami; *czas potrzebny na jego nauczenie się.

W przypadku spisu zadań podstawowe dane charakteryzujące prace indywidualne są wyrażone za pomocą wskaźników ilościowych, więc wyniki analizy mogą być przedmiotem badań statystycznych, przeprowadzonych komputerowo.

b.Kwestionariusz analizy stanowiska pracy (PAQ). Jest on ukierunkowany na wykonawcę pracy. Zawiera pozycje odnoszące się do zachowań pracowników, które są określone w sposób bardzo ogólny i to decyduje o znacznie szerszym zastosowaniu omawianej techniki analizy.

Kwestionariusz ten zawiera 187 elementów pracy ujętych w 6 grup: 1. uzyskiwanie informacji; 2. proces myślowy; 3. wykonywanie czynności; 4. stosunek do innych; 5. warunki pracy; 6. inne cechy pracy. Pierwsze trzy grupy odpowiadają klasycznemu modelowi zachowania, zgodnie z którym bodziec (S), działając na organizm (O), wywołuje odpowiedź - reakcję (R).

c.Funkcjonalna analiza pracy. Założenie: funkcje pracownika są działaniami, które odzwierciedlają jego powiązania z danymi (informacjami), ludźmi i rzeczami. Każda funkcja obrazuje szerokie działanie, które sumuje to, co pracownik czyni w stosunku do danych, ludzi bądź rzeczy. Układ funkcji pracowniczych w ramach wyróżnionych trzech kategorii jest tak ułożony, by sugerował progresję od mniej do bardziej złożonych funkcji, jednak zdarzają się przypadki, w których założony układ hierarchiczny bywa ograniczony, niedokładny, odmienny bądź nie istniejący. Wobec tego funkcje powinny być tłumaczone jako odzwierciedlające charakter stosunku pracownika do danych, ludzi i rzeczy, a nie jako wskaźnik niezmiennego poziomu złożoności pracy.

d.Technika list kontrolnych. Opiera się na założeniu, że występuje wiele wspólnych zadań na podobnych stanowiskach, można je zatem normalizować. Wykaz zadań adresowany jest zarówno do wykonawcy, jak i do oceniającego z prośbą o zaznaczenie, które z wymienionych zadań występują na badanym stanowisku pracy. Rozbieżności notowań wykonawcy i oceniającego są następnie wyjaśniane i uzgadniane na drodze dyskusji. Względne wagi punktowe ustalane są później na podstawie statystycznej analizy zadań występujących na badanych stanowiskach. Suma wag poszczególnych czynników składa się na łączną notę punktową stanowiska pracy. Zaleta - próba eliminacji tendencyjności w ocenach pracy.

e.Technika zdarzeń krytycznych. Polega na gromadzeniu informacji o wszelkich zdarzeniach i na opisie zachowań w pracy, które najogólniej charakteryzowałyby przede wszystkim efektywne lub nieefektywne wykonywanie pracy przez poszczególnych pracowników, którym przydzielono zadanie lub grupę zadań. Informacje o dużej liczbie zdarzeń krytycznych uzyskuje się od bezpośrednich wykonawców pracy, ich współpracowników, byłych wykonawców, kierowników i specjalistów, za pomocą indywidualnych lub grupowych wywiadów, kwestionariuszy, pamiętników bądź w inny sposób. Zgromadzone zdarzenia krytyczne są następnie krótko charakteryzowane co do istoty i klasyfikowane w odpowiednie kategorie. Ta technika jest ściśle związana z ocenianiem pracowników. Kierownicy oceniający swoich podwładnych zazwyczaj odnotowują szereg zdarzeń krytycznych, jakie obserwują w zakresie subordynacji pracowników i klasyfikują je w określone kategorie.

12. Cele i funkcje oceniania

Ocenianie pracowników - wyrażony w formie ustnej lub pisemnej proces wartościowania postaw, cech osobowych, zachowań oraz poziomu wykonania zadań istotnych z punktu widzenia ustalonych celów i misji danej organizacji.

System - celowo zorganizowany zbiór elementów i relacji zachodzących między nimi i pomiędzy ich właściwościami.

System oceniania pracowników - celowo dobrany i zorganizowany zbiór elementów i relacji między nimi zachodzących, mający poprawić efektywność zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście realizacji założonych celów i misji danej organizacji.

Najważniejsze elementy: cele oceniania, zasady stosowania, podmiot i przedmiot oceniania, kryteria oceniania, metody i techniki oceniania.

Warunki niezbędne dla sprawnego przeprowadzenia procesu oceniania: *ustalenie celów oceniania; *określenie racjonalnych zasad oceniania; *wybór podmiotów oceniających; *ustalenie kryteriów oceniania zgodnie z ustalonymi celami organizacji; *wybór odpowiedniej techniki oceniania; *ustalenie sposobu przekazania rezultatów oceniania; *wykorzystanie informacji z procesu oceniania do praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.

Ocena pracowników spełnia 2 funkcje:

-ewaluacyjna: ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakość, wywiązywanie się z powierzonych obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym przez pracownika stanowisku;

-rozwojową: ocenia się pracownika pod względem jego potencjału rozwojowego, umiejętności i chęci współpracy.

Cele szczegółowe: planowanie potrzeb personalnych, w tym planowanie zatrudnienia; dobór pracowników; zwalnianie pracowników; opracowanie planów szkoleń; doskonalenie kwalifikacji pracowników; ustalanie karier zawodowych; tworzenie rezerwy kadrowej; ustalanie i różnicowanie wynagrodzeń pracowników; poprawę poziomu wykonania zadań; poprawę przepływu informacji między przełożonymi a podwładnymi; poprawę skuteczności motywowania pracowników; przeprowadzenie zmian organizacyjnych
13. Koncepcje, kryteria, proces oceniania

Kryteria oceny pracowników:

-forma oceniania - oceny ustne, pisemne

-charakter oceniania - oceny sformalizowane, niesformalizowane

-zakres oceniania - oceny cząstkowe i ogólne

-czas oceniania - oceny permanentne i okresowe

-cel oceniania - oceny retrospektywne, diagnostyczne, rozwojowe

-podmiot oceniający - oceny bezpośredniego przełożonego, eksperckie, indywidualne, zespołowe

-przedmiot - oceny osobowościowe, kwalifikacyjne, behawioralne, efektywnościowe, mieszane

-sposób oceny - absolutne relatywne

-oceniane grupy pracownicze - oceny pracowników fizycznych, pracowników administracyjnych, specjalistów, mistrzów, kierowników, kadry menedżerskiej

.

Kryteria ocen:

1.Kryteria kwalifikacyjne. Mają dość istotne znaczenie w systemach oceniania, są wykorzystywane przy doborze ludzi do pracy. Są analizowane w aspekcie ustalenia potrzeb szkoleniowych w firmie i przy podejmowaniu decyzji o wszelkiego rodzaju przemieszczeniach pracowników, szczególnie przy awansach pionowych. Kryteria te obejmują ogół wiedzy i umiejętności nabytych w ciągu całego życia i przydatnych do wykonania czynności na danym stanowisku pracy. Zaliczyć do nich można m.in. wykształcenie, wiedzę zdobytą na odbytych kursach, szkoleniach, treningach.

2.Kryteria efektywnościowe. Służą do oceny poziomu wykonywanych zadań i przydatności pracownika na stanowisku. Mogą być wykorzystywane do kształtowania płac, nagradzania i premiowania, podejmowania decyzji o awansach pionowych i poziomych, degradacjach oraz zwolnieniach. Kryteria te obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym. Dotyczyć mogą oceny zarówno zespołów pracowniczych jak i poszczególnych pracowników. Do tych kryteriów należą m.in. ilość wykonanej pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym; jakość wykonanej pracy; terminowość wykonywanych zadań; efekty ekonomiczne postępowania. Ustalając te kryteria dla kadry menedżerskiej warto także przeanalizować nakłady na inwestycje, dzięki którym przedsiębiorstwo może sprostać nie tylko oczekiwaniom konsumentów, ale i narastającej konkurencji.

3.Kryteria behawioralne. Stosuje się w systemach oceniania po to, aby promować te zachowania, które decydują o osiąganych efektach w pracy oraz te, które są pożądane z punktu widzenia specyfiki danego stanowiska pracy, wymagań i preferencji menedżerów. Najczęściej stosowane kryteria to: gotowość doskonalenia zawodowego, wytrwałość i systematyczność w działaniach, uczciwość, lojalność, profesjonalizm w działaniu, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników.

4.Kryteria osobowościowe. Wykorzystuje się je przy doborze pracowników do odpowiednich stanowisk pracy oraz przy awansowaniu. Oceny cech osobowościowych można dokonać za pomocą różnego rodzaju testów, pogłębionych wywiadów i specjalistycznych analiz. Najważniejsze kryteria: kreatywność, odpowiedzialność, dynamizm działania, temperament, rzetelność, odporność na stres.

14. System okresowych ocen

15 Metody oceniania

-Ranking. Jest mało skomplikowany, nie wymaga specjalnego przygotowania i polega na szeregowaniu ocenianych pracowników od najlepszego do najgorszego. Ta technika nadaje się do małych grup o porównywalnym profilu pracy. Wraz ze wzrostem liczebności ocenianych może być ona czasochłonna oraz powodować zastrzeżenia ocenianych co do sprawiedliwości uzyskanej lokaty.

-Technika porównywania parami. Zalecana do stosowania przy ocenianiu pracowników w danej komórce organizacyjnej i przy niewielkiej liczbie pracowników. Polega na porównywaniu każdego pracownika z każdym i przydzieleniu punktu temu, który uzyskał wyższą ocenę. Następnie sumuje się liczbę uzyskanych punktów i tworzy się listę rankingową.

-Technika rozkładu normalnego. Sprowadza się do grupowania ocenianych osób w obszarze przyjętych kryteriów zgodnie z rozkładem normalnym występowania danej cechy w populacji, gdy np. 10% spośród wszystkich ocenianych znajduje się w przedziale osób ocenionych najwyżej i 10% w przedziale osób ocenianych najniżej, po 20% przyporządkowuje się w przedziałach pracowników ocenianych powyżej i poniżej średniej oceny uzyskanej w danej populacji, reszta, czyli 40% to te osoby, które uzyskały ocenę średnią. Określenie grup skrajnych może ułatwić nie tylko podejmowanie decyzji personalnych, ale także stosowanie niektórych rozwiązań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.

-Zwykły zapis. Sprowadza się do udzielenia odpowiedzi na otwarte pytania dotyczące np. przyczyn osiągnięcia lub nieosiągnięci zakładanych rezultatów, kwestii przygotowania kwalifikacyjnego danego pracownika do wykonania powierzonych zadań, określenia silnych i słabych stron ocenianego pracownika itp. Metoda ta daje możliwość wszechstronnej oceny pracownika wraz z uzasadnieniem, natomiast utrudnia porównywanie ocen sporządzonych przez różnych oceniających. Opisy oceny bezpośrednich przełożonych mogą być niejednokrotnie zbyt subiektywne i nieprzemyślane. Problem może stanowić język dokonywanych zapisów oraz użyte słownictwo nie zawsze należycie dobrane przez niektórych oceniających, a przez ocenianych uważane za niesprawiedliwe lub też nieprawdziwe.

-Porównanie ze standardami. Polega na porównaniu osiągniętych wyników z ustalonymi wcześniej standardami, normami, którymi mogą być: ilość pracy, jakość pracy, czas pracy, terminowość, wykonanie zadań, poniesione koszty itp. Zaletą tej techniki jest obiektywizacja oceny dokonana na podstawie ustalonych wzorców czy norm, wadą natomiast jest to, że stosować ją można tylko do oceny pracy, która daje się kwantyfikować i jednoznacznie przyporządkować danemu pracownikowi. Uzyskane wyniki niewiele mówią o potencjalnych możliwościach rozwojowych ocenianego.

-Technika wydarzeń krytycznych. Polega na bieżącym odnotowywaniu przez przełożonego wydarzeń krytycznych, tj. sukcesów i porażek w zakresie zachowania organizacyjnego i postaw ocenianego pracownika. Zanotowane zdarzenia stanowią podstawę do ustalenia ostatecznej oceny i opinii o pracowniku. Uzyskane tą techniką informacje o silnych i słabych stronach ocenianego mogą być wykorzystane w dalszym procesie rozwoju danego pracownika.

-Technika list kontrolnych. Polega na wyborze przez osobę oceniającą najbardziej adekwatnych opisów zachowań pracownika spośród ustalonej liczby opisów możliwych zachowań. Poszczególnym opisom może być przyporządkowana odpowiednia liczba punktów, które nie są znane osobie dokonującej oceny. Powoduje to, że ocena zachowań staje się bardziej obiektywna. Ostateczną ocenę pracownika w wymiarze punktowym dokonuje albo przełożony oceniającego, albo ktoś z działu personalnego. Niekiedy w ustaleniu łącznej liczby punktów bierze udział ekspert z zewnątrz. Sporządzenie opisów zakresów czynności jest zadaniem pracochłonnym, dlatego metodę tą najczęściej stosuje się do kadry kierowniczej.

-Punktowa skala ocen. Polega na ocenie punktowej ustalonych wcześniej kryteriów, np. wydajności, odpowiedzialności, współpracy, terminowości itp. Skala rozpiętości punktowych nie powinna być ani zbyt mała ani zbyt duża. Technika ta krytykowana jest za możliwość wystąpienia wielu błędów, np. uśredniania ocen zbyt subiektywnych.

-Skale behawioralne. Dotyczą zachowań istotnych dla efektywnego wykonania zadania. Technika ta sprowadza się do ustalenia odpowiedniej liczby kryteriów dotyczących pracowników i sporządzenia 5-7-stopniowych skal opisujących te zachowania. Rola oceniającego polega na doborze bardziej adekwatnego opisu zachowań pracownika spośród wymienionych w danym kryterium na podstawie przeprowadzonej obserwacji. Technika ta jest kosztowna ze względu na czasochłonność i pracochłonność opracowania opisów zachowań pożądanych i niepożądanych na danym stanowisku.

-Zarządzanie przez cele. Polega na wspólnym wytyczeniu celów przez pracownika i jego przełożonego oraz na ocenie stopnia realizacji przez pracownika ustalonych wcześniej celów. Najczęściej przebiega w kilku etapach: *ustalenie celów; *ocena stopnia realizacji ustalonych celów; *podsumowanie ostatecznych wyników oceny. Technika ta, pomimo czasochłonności przy ustalaniu celów, ma wiele zalet, z których najważniejsze to: daje możliwość większej partycypacji pracownikom w zakresie podejmowania decyzji, jak i sposobów realizacji zadań, jednoznacznie ustala oczekiwane wyniki oraz wyzwala w pracownikach dążenie do stałego rozwoju.

-Kwestionariusze oceniania. Są to formularze ułatwiające dokonanie oceny pracownika. Składają się z kilku części:

Pierwsza część - wypełnia komórka ds. personalnych, zawiera dane o pracowniku i jego kwalifikacjach. Ocena tych danych ma ułatwić podejmowanie dalszych działań mających na celu rozwój pracownika.

Druga część - samoocena pracownika.

Trzecia część - ocena pracownika dokonana przez bezpośredniego przełożonego lub przez zespół oceniający.

Czwarta część - podsumowanie dokonanej oceny, sprowadzające się do opisu silnych i słabych stron pracownika oraz propozycji co do dalszych losów ocenianego pracownika.

-Assessment Center. Stosuje się ją najczęściej przy doborze pracowników na stanowiska menedżerskie oraz do ustalenia potencjału pracy oceniającego. W tej technice wyróżnia się czynności:

Ustalenie celu oceniania oraz profilu wymaganych cech istotnych na danym stanowisku, a określanych na podstawie przeprowadzonej analizy pracy;

Wybór kandydatów do oceny oraz poinformowanie ich o dalszej procedurze oceniania;

Dobór ekspertów, którzy będą oceniać;

Przeprowadzenie sesji oceniającej;

Analiza otrzymanych wyników badania i przygotowanie ostatecznej oceny pracowników i kandydatów podlegających ocenianiu;

Omówienie wyników oceniania z uczestnikami i podanie wskazówek na przyszłość;

Podjęcie odpowiednich decyzji personalnych.

16. Zasady i błędy w ocenianiu

Zasady stosowania systemu oceniania pracowników:

1.Cel jednoznacznie ustalony. Ułatwia dobór kryteriów oraz technik oceniania przy konstruowaniu systemu. Chcąc uzyskać różne cele, niejednokrotnie natrafia się na problemy z doborem odpowiedniej liczby kryteriów, jak i ich jakości. Mogą pojawić się wątpliwości z ostateczną oceną pracownika, zwłaszcza gdy w niektórych aspektach jest ona bardzo wysoka, a w innych jego oceny są niskie.

2.Udział pracowników przy ustalaniu kryteriów oceniania i ich pełna akceptacja. Dobór kryteriów bez akceptacji pracowników i nie oparty na analizie pracy spowodować może nieobiektywną ocenę, a ta może stać się źródłem różnego rodzaju konfliktów. Pracownicy wykonujący daną pracę na co dzień mają niekiedy odmienne poglądy co do kryteriów, według których mają być oceniani, od osób sporządzających formalne kwestionariusze ocen. Dlatego też ustalając kryteria, powinno się uwzględniać nie tylko uwagi pracowników na temat specyfiki pracy na danym stanowisku, ale także wymagania i zadania zawarte w karcie opisu stanowisk pracy.

3.Zróżnicowanie kryteriów w zależności od ustalonego celu oceniania. Kwestionariusze oceniania powinny być co pewien czas modyfikowane ze względu na cel, jaki chce się osiągnąć. Posługiwanie się tymi samymi kryteriami do różnych celów niekiedy zaciemnia ostateczny wynik oceny i powoduje pewne trudności z praktycznym wykorzystaniem uzyskanych informacji o ocenianym pracowniku.

4.Dobór technik oceniania pod względem ustalonych celów oceniania. Uzyskanie informacji przydatnych do realizacji celu rozwojowego w porównaniu z innymi celami wymaga zastosowania bardziej skomplikowanych i kosztowniejszych technik oceniania. Zastosowanie tylko obserwacji do oceny pracownika nie zawsze może dawać pełne informacje o jego potencjale rozwojowym. Dlatego skorzystanie np. z odpowiednich technik testowych, mimo iż nie jest tanie i wymaga pewnych umiejętności oraz doświadczenia, może przynieść informacje przydatne w procesie doboru pracowników.

5.Znajomość poszczególnych elementów systemu oceniania pracowników. Poznanie tych elementów ułatwia modyfikowanie w zależności od potrzeb i skuteczniejsze ich stosowanie po to, aby zrealizować ustalony cel i następnie usprawnić zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.

6.Szkolenie osób dokonujących oceniania pracowników w zakresie procedury oceniania. Ze względu na popełnianie wielu błędów przy ocenianiu niezbędne jest szkolenie, jak tych błędów unikać oraz jak postępować, aby dany system przyniósł spodziewane efekty, nie tylko dla przedsiębiorstwa, ale także dla pracownika. Szkolenia takie powinny się odbywać przed rozpoczęciem procesu oceniania.

7.Prostota dokonywania ocen. Uzyskane wyniki mogą być o wiele trafniejsze, jeżeli wymagania będą dokładnie sprecyzowane i łatwo mierzalne. Oceny będą tym bardziej obiektywne i sprawiedliwe im będzie mniej wątpliwości z ich wystawieniem na podstawie odpowiednio skonstruowanych narzędzi.

8.Informacje dla ocenianych o uzyskanych wynikach. Przekazanie informacji o wynikach z reguły następuje w czasie rozmowy oceniającej przez bezpośredniego przełożonego, który najczęściej takiej oceny dokonuje. Na przełożonym spoczywa obowiązek poinformowania ocenianego pracownika o uzyskanych wynikach, a także przedyskutowania problemów stąd wynikających. Taka rozmowa ma duże znaczenie dla kształtowania postawy pracownika. W modelu rozmowy wyróżnia się fazy: *rozpoczęcie rozmowy; *omówienie pozytywnych kryteriów; *omówienie ujemnych zachowań; *stanowisko oceniającego; *wspólne szukanie sposobów poprawy; *pozytywne zakończenie.

9.Poufność wyników ocen. Ujawnienie uzyskanych wyników innym osobom niż oceniany spowodować może pojawienie się różnego rodzaju konfliktów na tym tle, a czasami nawet pogorszenie stosunków międzyludzkich w obrębie danej komórki. Wyniki ocen pracowników należy przekazywać w bezpośredniej rozmowie przełożonego z pracownikiem bez udziału świadków.

10.Możliwość odwołania się od oceny. Pracownicy nie zawsze zgadzają się z uzyskanymi ocenami, dlatego daje się im możliwość odwołania, niekiedy nawet tworząc specjalne kolegia odwoławcze. Zasada ta sprawia, iż nierzetelne oceny spowodować mogą konsekwencje dla osoby lub grupy oceniającej.

11.Systematyczność przeprowadzania formalnych ocen. Dokonywanie ocen pracowniczych w sposób formalny co jakiś ustalony okres umożliwia wielokrotne porównywanie poziomu wykonywanych zadań oraz postaw i zachowań pracowników w dłuższym okresie, a nie tylko jednorazowo. Tak uzyskane wyniki ocen pracowniczych pozwalają trafniej podejmować decyzje z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.

Błędy popełniane przez osoby oceniające:

-tzw. „hallo efekt” polegający na uogólnieniu oceny pracownika przez pryzmat jednej cechy, przy czym wiele zależy od oceny tej jednej cechy, tj. pozytywnej lub negatywnej;

-tendencja do uśredniania wyników: oceny średnie zdaniem wielu są najbezpieczniejsze, bowiem w takim przypadku trudno jest udowodnić niesprawiedliwość;

-zbytnia łagodność: oceniający dość często jest zbyt pobłażliwy w swoich ocenach. Niejednokrotnie przyczyną tego jest chęć niepogorszenia stosunków z pracownikami ocenianymi, tym bardziej że oni też mogą oceniać;

-zbytnia surowość: oceniający wystawiający niskie oceny może być uznawany za osobę wymagającą i stanowczą lub też może poprzez takie oceny chcieć za taką osobę uchodzić. Niektórzy w taki sposób chcą podnieść swój autorytet zgodnie z zasadą, że „w dłuższej perspektywie duża pobłażliwość nie opłaca się”;

-mechanizm projekcji: polega na przypisywaniu osobie ocenianej myśli, poglądów, zachować oceniającego;

-efekt hierarchii: polega na tym, że wyższe oceny przypisujemy tym, którzy awansują w hierarchii;

posługiwanie się starymi lub niepełnymi danymi

17. Etapy i jak przebiega rozwoj kariery
18. Typy karier
19. Sposoby realizowania zawodowego
20. Instrumenty planowania , realizowania kariery
21. Innowacyjne kształtowanie tresci pracy
22. Specyfika i znaczenie pracy grupowej
23. Kierunki uelastyczniania organizacji czasu pracy

---