Elton Mayo
(1880 - 1949)
Wyniki badań przeprowadzonych przez Eltona Mayo w pierwszej połowie XX w. są analizowane po dziś dzień. Spowodowały one, że wielu ludzi interesujących się zarządzaniem zaczęło przywiązywać większą uwagę do tego, o czym menedżerowie dążąc do poprawiania konkurencyjności swych firm zapominają najczęściej. O jak istotny czynnik się rozchodzi sami przekonamy się w naszej niedalekiej już przyszłości zawodowej.
Zanim Elton Mayo został profesorem na Uniwersytecie Harvarda, ukończył studia medyczne, psychologiczne i filozoficzne w kraju w którym przyszedł na świat czyli w Australii. Pierwszym uniwersytetem na którym wykładał był Queensland, jednak to dopiero w Stanach Zjednoczonych Mayo znalazł najdogodniejsze warunki do swoich badań. A interesowały go psychosocjologiczne strony organizacji pracy i zarządzania.
Swoje pierwsze i jakże owocne w różne ciekawe spostrzeżenia i wnioski badania przeprowadził wraz z grupą współpracowników w zakładach włókienniczych w Filadelfii. Już od samego początku uderzała go monotonia pracy robotników, którzy obsługiwali przędzarki. Przez 5 dni w tygodniu, po 10 godzin na dobę, nie licząc 45 minutowej przerwy po 5 godzinach pracy, musieli oni wykonywać cyklicznie pewien zestaw czynności. Mayo zaobserwował, że robotnicy, chociaż pracując w 3-osobowych grupach, najbardziej jednak skarżą się na osamotnienie w czasie pracy, pomijając nawet fakt jej jednostajności i monotematyczności. Brak wzajemnych kontaktów był dla nich tak przygnębiający, że nierzadko decydował o ich odejściu z pracy. Robotnicy byli natomiast wdzięczni, że w zakładzie zorganizowano podstawową opiekę medyczną, a w razie cięższych wypadków mieli zagwarantowaną pomoc zaprzyjaźnionego szpitala.
Aby ograniczyć negatywne skutki ich pracy, wprowadzono cztery 10 minutowe przerwy wypoczynkowe. Efektem tego eksperymentu był niespodziewany wzrost wydajności pracy i ograniczenie fluktuacji załogi, czyli ruchów w kadrach z 250 do 5 %. Do takiego stanu rzeczy przyczynił się również zastosowany przez Mayo system płac, który był dla robotników bardzo istotną motywacją. Już w chwili uzyskania 75 % wydajności wzorcowej, przyznawano dodatek do płacy podstawowej w postaci premii, wynoszący tyle procent, ile wynosiło przekroczenie wydajności powyżej 75 %. W ten sposób prawie każdy robotnik otrzymywał miesięcznie średnio 5 % premii, a to w poważny sposób przekonywało go do jak najwydajniejszej pracy i w dużym stopniu wynagradzało jej mozół.
Mayo równocześnie dostrzegał jednak, że dobra gratyfikacja stanowi jedynie część klucza do tego, aby pracownik identyfikował się ze swoim zakładem, czuł się mu potrzebny. Odpowiedź na pytanie co zrobić, aby zakład osiągał możliwie jak najlepsze wyniki nadeszła wraz z chwilą, gdy poznano rezultaty kolejnego eksperymentu. Otóż robotnicy z każdej 3-osobowej grupy musieli ustalać między sobą kolejność, który z nich kiedy uda się na 10 minutowy odpoczynek. Zauważono wkrótce, że umożliwienie załodze samodzielnego decydowania o przerwie w pracy spowodowała, jak to określił Mayo „przekształcenie zbiorowiska samotników w grupę społeczną”. Robotnicy zaczęli się naradzać nie tylko wśród swoich trójek, ale również z innymi grupami swoich kolegów. Poczuli znacznie większą odpowiedzialność zarówno wobec swoich przełożonych jak i za los całego przedsiębiorstwa.
Największym echem odbiły się jednak badania, które Mayo przeprowadził po opuszczeniu Filadelfii. Znawcy przedmiotu okreslają je mianem „eksperymentów Hawthorne”, bo to właśnie w mieście o tej nazwie , znajdowało się przedsiębiorstwo Western Electric Company, w którym Mayo kontynuował swoje badania i znalazł potwierdzenie wielu swych wcześniejszych tez. Był już wówczas głęboko przekonany, że pomiędzy atmosferą, stosunkami międzyludzkimi panującymi w firmie, szczególnie na linii przełożeni i podległy personel a wynikami w wydajności pracy istnieje ścisła zależność.
Pierwsze badanie przeprowadzone w zakładzie w Hawthorne polegało na zmianie oświetlenia miejsca pracy wybranej grupy robotników i porównanie jej konsekwencji dla wydajności z wydajnością innej grupy, która pracowała przy nie zmienionym oświetleniu. Charakterystyczne jest to, że po zwiększeniu oświetlenia dla jednej grupy rosła wydajność obu. Ten wzrost wydajności utrzymywał się nawet po powrocie do poprzednich warunków oświetlenia. Wydajność zaczęła spadać dopiero wówczas, gdy oświetlenie zredukowano do poziomu równego blaskowi księżyca, jednak wówczas GE odmówił zgody na kontynuację doświadczeń.
Inny eksperyment polegał na wprowadzeniu akordowego planu zachęt płacowych dla grupy dziesięciu robotników, montujących końcówki dla central telefonicznych. Zgodnie z wcześniejszymi teoriami pracownik powinien zawsze dążyć do maksymalizacji swojego wynagrodzenia, poprzez wytwarzanie jak największej ilości jednostek danego produktu. Tymczasem Mayo i jego współpracownicy stwierdzili, że grupa sama nieformalnie ustaliła sobie właściwy poziom produkcji. Pracownice, które te wewnętrzne i nieoficjalne normy przekraczały były pogardliwie nazywane „naganiaczami” (rate busters), te zaś które wytwarzały mniej określano mianem „dłubaczy” (chisters). Jest oczywiste, że prawie wszystkie robotnice starały się mieścić w przyjętej normie, aby uzyskać akceptację grupy. W przypadku dojścia do wyznaczonej normy, zwalniały tempo, aby nie narazić się koleżankom z zespołu i uniknąć nadprodukcji.
Znakomitym posunięciem dla umocnienia więzi pomiędzy firmą a jej pracownikiem okazało się wprowadzenie wywiadów z robotnikami. Mayo spostrzegł jednak, że przełożony przeprowadzając taką rozmowę ze swymi podwładnymi powinien bezwzględnie trzymać się kilku reguł, spośród których najważniejsza mówi o poświęceniu całej uwagi swemu rozmówcy, zrozumieniu tego co chce on nam powiedzieć. Badacze byli pozytywnie zaskoczeni, kiedy podczas wywiadów część robotników na propozycję awansu odpowiadało negatywnie, jeśli miałoby się to wiązać z przejściem do innego zespołu i tym samym z nowym wysiłkiem psychicznym związanym z koniecznością przystosowania się do nowego otoczenia. Program wywiadów obejmujący kilka tysięcy robotników, doprowadził Mayo i jego współpracowników do wniosku, że ludzkie zachowanie w miejscu pracy ma znacznie większe znaczenie niż dotąd sądzono. Na przykład w eksperymencie z manipulowaniem oświetleniem uzyskane wyniki powiązano z faktem, że grupy być może po raz pierwszy były obiektem szczególnej uwagi i przychylnego zainteresowania nadzoru. Akordowe systemy płac nie działały dlatego, że płace okazały się mniej istotnym bodźcem określającym wielkość produkcji niż społeczna akceptacja. Innymi słowy, procesy indywidualne i społeczne odgrywały poważną rolę w kształtowaniu postaw i zachowań robotników.
Po pewnym czasie Mayo przeprowadził w zakładzie nowe eksperymenty, których celem było dalsze doskonalenie warunków pracy (zmieniono m.in. czas pracy, harmonogram przerw). W wyniku tego wszystkiego wydajność pracy stopniowo rosła, a robotnicy odczuwali subiektywnie mniejsze zmęczenie. Gdy jednak po paru miesiącach powrócono do początkowych warunków pracy, to niespodziewanie zamiast spadku jej wydajności, zaobserwowano jej wzrost. Współpracownicy Mayo komentując ten wydawałoby się dziwny fakt stwierdzili, że na czas trwania eksperymentów wytworzyła się prawdziwa atmosfera współpracy między przełożonymi a podwładnymi, którzy tworzyli wówczas zgrany i zintegrowany zespół. Nastąpiła zmiana w psychice pracowników, świadomość współpracy przyniosła im zadowolenie, a w końcowym efekcie wydatniejsze zaangażowanie w wykonywaną pracę. Dla takiego a nie innego wyniku całego doświadczenia ogromne znaczenie miał również fakt, że wszystkie zmiany nie były narzucanie odgórnie, lecz omawiane i uzgadniane z pracownikami.
Badania w Hawthorne były cyklem pierwszych eksperymentów, koncentrujących się w takim stopniu na zachowaniu ludzi w pracy. Badacze starali się odpowiedzieć na pytanie jak zmienia się wydajność pod wpływem zmian warunków pracy. Eksperymenty te pozwoliły naukowcom na stwierdzenie, że element ludzki ma dla zwiększania wydajności pracy ogromne znaczenie. Troska menedżera o swych podwładnych zawsze prowadzi do wzrostu zadowolenia, która skutkuje poprawą wyników pracy. Badania przyniosły ważne wnioski w dziedzinie motywacji grupowej i innych procesów interpersonalnych w organizacjach. Podważyły pogląd, że pracownicy są tylko narzędziem, upowszechniając pogląd, że są oni cennym zasobem.
Sumując można zatem powiedzieć, że harvardzki psycholog Elton Mayo dowiódł, iż menedżer starający się jak najefektywniej zarządzać swą firmą, osiągnie najlepsze wyniki tylko wtedy, gdy będzie pamiętał o potrzebach swych podwładnych. Musi dawać im do zrozumienia, że są ważni, że się liczą. Powinien starać się informować i przekonywać pracowników do misji firmy, strategii i specyfiki jej działania, zachęcać do samodoskonalenia, kształcenia i rozwijania osobowości. Tylko tak menedżer jest w stanie przekonać każdego pracownika do roli jaką pełni on w firmie, uświadomić mu ważność każdego zadania, bez względu na zajmowane stanowisko. Osoby zarządzające przedsiębiorstwem powinny starać się umożliwić swoim podwładnym pracę w grupach, gdzie bez pomocy firmy tworzą się pozytywne relacje między pracownikami, oparte na wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności i obowiązkowości. Badania Mayo pokazując, iż na pełny sukces firmy wpływ mają nie tylko jej wyniki finansowe, stawiają kwestię organizacji pracy zespołowej na pierwszym miejscu, czyniąc ją tym samym podstawowym problemem dobrego zarządzania.
Bibliografia:
1) R. W. Griffin - „Podstawy zarządzania organizacjami”;
2) Z. Martyniak - „Prekursorzy nauki organizacji”;
3) Internet.
4