Benchmarking

Wstęp

W gospodarce rynkowej, w dobie wzmożonej konkurencji jednym przedsiębiorstwom wiedzie się bardzo dobrze, natomiast innym, wydawałoby się funkcjonującym w prawie identycznych warunkach, dużo gorzej. Wzrost konkurencji i postępująca globalizacja wymaga od przedsiębiorstw ciągłego śledzenia poczynań rywali i podejmowania działań, których celem jest minimalizowanie pojawiających się różnic w zakresie efektywności prowadzonych procesów.

Takie zachowanie umożliwia przedsiębiorstwu utrzymanie pozycji konkurencyjnej i jego dalszy rozwój. Przyczynia się to do dużej popularności wszelkiego rodzaju metod zarządzania, które umożliwiają systematyczną i profesjonalną analizę konkurentów i rynku.

Na rynku konkurencja jest zawsze ostra, decydują zasoby finansowe pozwalające na skuteczną promocje, obniżenie ceny, budowę kanałów dystrybucji. Mała lub średnie firma, która startuje na rynku jest w gorszej pozycji niż zasiedziali na rynku konkurenci. Poznanie potrzeb ma kapitalne znaczenie dla stworzenia koncepcji unikalności firmy na rynku i przez to własnej domeny rynkowej. Poszukiwaniem najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągać przewagę konkurencyjną jest benchmarking - jednej z najbardziej popularnych metod opartej na prowadzeniu systematycznej analizy działań podejmowanych przez konkurentów.

Pojęcie benchmarkingu pochodzi z języka angielskiego i oznacza punkt orientacyjny geodety, wyznaczony na widocznym z daleka miejscu, np. na wzgórzu, używany jako punkt odniesienia, normę, wg, której pewna rzecz może być mierzona lub oceniana. W nauce zarządzania benchmarking to porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów. To angielskie słowo nie doczekało się polskiego odpowiednika - jest to kolokwializm pochodzący od angielskiego słowa benchmark oznaczającego cel dający się opisać wskaźnikami liczbowymi.

Pierwotnie można go było zdefiniować jako stały proces mierzenia, jak również porównywania produktów i usług własnych z najlepszymi firmami uznawanymi za liderów w danej dziedzinie. Obecnie, przeszedł on wiele przeobrażeń, choć filozofia w dalszym ciągu pozostaje ta sama: uczyć się na doświadczeniach swoich i innych przedsiębiorstw, niekoniecznie funkcjonujących w tej samej branży. „z jednej strony bycie na tyle skromnym, aby przyznać, że ktoś jest lepszy od nas w jakieś dziedzinie, a z drugiej strony bycie na tyle mądrym aby się od niego uczyć po to, by mu dorównać a później na­wet prześcignąć .”. Tak, jak jeszcze kilka lat temu stosowały go tylko duże przedsiębiorstwa, tak teraz jest obecny zarówno w tych średniej wielkości, jak i całkiem małych.

Benchmarking jest więc nowoczesną metodą zarządzania organizacją, która polega na wyborze wzorcowego konkurenta, porównania z nim własnej organizacji i dostosowania do niej analizowanego rozwiązania. Za organizację wzorcową uznaje się tę, która osiąga dużo lepsze wyniki niż analizowana organizacja, przy czym istota polega nie na znajdowaniu i przenoszeniu gotowych wzorców, lecz na sposobie dochodzenia do najlepszych rozwiązań.

Prekursorami benchmarkingu byli Japończycy, którzy po 1945 roku przyjeżdżali do Stanów Zjednoczonych przyglądali się wszystkiemu, następnie kopiowali amerykańskie produkty i sposoby działania. W USA zaczęto wykorzystywać benchmarking dopiero w latach siedemdziesiątych. Do czołowych firm o zasięgu światowym, które zastosowały benchmarking z sukcesem należą m.in.: Xerox, Motorola, AT&T, Kodak, IBM, Microsoft oraz Ford.

Firma Rank Xerox - jedna z największych światowych producentów kserokopiarek zastosowała go, jako jedna z pierwszych firm w USA na początku lat osiemdziesiątych. Już na początku lat siedemdziesiątych , kiedy to amerykańskie przedsiębiorstwo musiało stawić czoła japońskiej konkurencji (m. in. Canon'owi, Minol'cie, Sharp'owi) dostrzeżono potrzebę wprowadzenia zarządzania przez jakość. Firma paradoksalnie porównywała się z firmami japońskim, analizując produkty tamtejszych firm pod względem kosztów, niezawodności, budowy. Pomocny dla Xeroxa okazał się program ''Leadership Though Quality'', który został wdrożony w 1983 r. Składał się on z trzech rozdziałów, a drugi z nich nosił nazwę ''Benchmarking''. Wskutek jego zastosowania firmie udało się: zmniejszyć jednostkowe koszty o połowę, zredukować zapasy wyrobów w toku o 2/3, zmniejszyć koszty robocizny o 1/3, przy redukcji zatrudnienia o połowę. W ten sposób przedsiębiorstwu udało się wyjść z kryzysu i odbudować swoją pozycję na rynku.

Celem benchmarkingu jest więc zdobywanie przewagi konkurencyjnej poprzez zaplanowane działania na poziomie strategicznym firmy. Szczególnie ważne w tej metodzie jest odpowiednie zarządzanie informacją i innowacyjne ukierunkowanie firmy na rozwój. Uczenie się od innych i porównywanie się z konkurencją (często z liderami w branży) jest coraz częściej dobrym sposobem na rozwiązanie wielu problemów firmy. Głównym celem w procesie „naśladownictwa” powinna być dominacja na rynku, czyli zdobycie pozycji lidera.

Benchmarking obejmuje więc analizę:

Wykorzystując koncepcje Kotlera można benchmarking podzielić na następujące etapy:

• określenie przedmiotu benchmakingu,

• określenie najistotniejszych zmiennych, które będą badane, o

• kreślenie najlepszych w swojej klasie firm (można wykorzystać analizę SWOT w zakresie szans i zagrożeń),

• oceny sprawności funkcjonowania tych firm (można wykorzystać analizę SWOT w zakresie szans i zagrożeń),

• własnej oceny sprawności funkcjonowania (można wykorzystać analizę SWOT w zakresie mocnych i słabych stron naszego przedsiębiorstwa),

• określenia programu i działań w celu zniwelowania luki, wdrażania i monitorowania rezultatów, poszukiwanie nowych benchmarków

• Produktów innych firm,

• Usług innych firm,

• Procesów produkcji, funkcji personelu,

• Sprawności organizacji,

• Procesów dostarczania wartości,

• Zasad, metod i technik stosowanych przez innych,

• Stosowanych narzędzi,

• Sposobów zarządzania klientem, rynkiem, personelem, informacją czy finansami.

Istotny jest również cel porównań, gdyż, benchmarking to nie tylko kopiowanie cudzych dokonań, lecz dążenie do udoskonalania własnych rozwiązań przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia, dla osiągnięcia przewagi nad nimi. Wyróżnia się kilka rodzajów benchmarkingu:

• Benchmarking produktowy - analizuje produkty i usługi w kategoriach zaspokojenia potrzeb klientów oraz nowatorskich rozwiązań.

• Benchmarking funkcjonalny - poszukiwanie, poza zajmowanym przez daną firmę sektorem, punktów odniesienia dla poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa. Obowiązuje przy tym zasada, że należy porównywać tylko to, co jest porównywalne (skala, forma, waga itp.).

• Benchmarking procesowy - polega na doskonaleniu zarządzania operacyjnego i dążeniu do podnoszenia efektywności i konkurencyjności: analiza dotyczy procesów liderów rynkowych pod względem kosztów oraz sposobów kreowania wartości dla klienta.

• Benchmarking organizacyjny - polega na porównywaniu sposobu realizacji kluczowych funkcji zarządzania przez firmy wzorcowe. Jest stosowany głównie w procesach doskonalenia organizacji.

• Benchmarking strategiczny - polega na przeprowadzeniu analizy wizji, misji i strategii marketingowych realizowanych przez liderów rynkowych, które są wykładnią ich sukcesu.

W literaturze krajowej, w ślad za opracowaniami niemieckimi, jest najczęściej przytaczana klasyfikacja benchmarkingu wyróżniająca trzy jego rodzaje, a mianowicie: wewnętrzny, konkurencyjny i funkcjonalny. Tymczasem obydwaj amerykańscy pionierzy benchmarkingu oprócz przytoczonych rodzajów wymieniają jeszcze jeden, przy czym G.J.Balm jako czwarty rodzaj wymienia benchmarking ogólny, a R.C.Camp wyróżnia dodatkowo benchmarking horyzontalny. Trzeba tu zaznaczyć, iż różnica w nazewnictwie ma znaczenie tylko formalne, gdyż w istocie obydwaj autorzy mają na myśli ten sam rodzaj benchmarkingu.:

• Benchmarking wewnętrzny (w ramach organizacji) - odnosi się do dużych firmy, posiadających różne oddziały. Polega na porównywaniu ich między sobą lub na porównywaniu wydziałów (łatwy dostęp do informacji, ale ograniczona wartość porównawcza).Wzorcami są wówczas zakłady wchodzące w skład przedsiębiorstwa wielozakładowego lub grupy przedsiębiorstw, oddziały, działy czy stanowiska pracy. Jego zaletą jest łatwy dostęp do danych oraz możliwość pozyskania do współpracy zaproszonych do benchmarkingu oddziałów przedsiębiorstwa.

• Benchmarking zewnętrzny (konkurencyjny)- dotyczy bezpośrednich konkurentów firmy (z tej samej branży), charakteryzuje się bardzo trudnym dostępem do know-how konkurenta (najczęściej firmy kupują produkt konkurencji i go dokładnie analizują lub zlecają zdobycie informacji wywiadowniom gospodarczym

• Benchmarking funkcjonalny (procedularny) - polega na starannej diagnozie procedury organizacyjnej i porównaniu jedynie wybranych funkcji przedsiębiorstwa, wybierając te firmy, które są liderami na rynku, niezależnie od ich branży

• Benchmarking ogólny (horyzontalny) - dotyczy porównania niektórych funkcji, które występują w wielu firmach (np. przyjmowanie zamówień od klienta, procedura usuwania awarii, przyjmowania reklamacji, itp.)

• Benchmarking marketingowy - polega na systematycznym porównywaniu opinii dotyczących produktu z opiniami o wyrobach firm konkurencyjnych.

Benchmarking jest procesem polegającym na doskonaleniu efektywności własnej organizacji poprzez identyfikowanie, analizowanie, adoptowanie i wdrażanie rozwiązań stosowanych przez organizacje najbardziej efektowne w skali świata. Stosowanie benchmarkingu wymaga znacznej skromności, ponieważ najpierw trzeba dostrzec, że ktoś inny jest w jakiejś dziedzinie lepszy, oraz wielkiej mądrości, koniecznej do tego, aby spróbować się nauczyć, jak komuś dorównać, a nawet prześcignąć go. Benchmarking nie polega na prostym identyfikowaniu najlepszych rozwiązań. Idzie dużo dalej, ponieważ zakłada pogłębioną analizę własnych osiągnięć, następnie wykonanie podobnej analizy osiągnięć partnera, a dopiero potem wdrożenie u siebie podpatrzonego u niego rozwiązania.

Benchmarking jest jednym z filarów organizacji uczącej się, gdyż zachęca ludzi do podpatrywania innych i uczenia się od nich. Metoda ta stała się bardzo popularna w krajach najwyżej rozwiniętych, a zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych.

Zakończenie

Benchmarking jest jednym z najlepszych narzędzi wywiadu gospodarczego wykorzystywanym w celu poprawy jakości, skuteczności i konkurencyjności działania przedsiębiorstw. W wyniku właściwej analizy i zastosowania benchmarkingu przedsiębiorstwo może uzyskać szereg korzyści między innymi wzrost produktywności, poprawę efektywności funkcjonowania, obniżenie kosztów działalności, poprawę jakości, doskonalenie planów strategicznych. Metoda ta służy zdobywaniu przewagi konkurencyjnej na drodze rozwoju strategicznego i organizacyjnego przedsiębiorstwa. Filozofia uczenia się od innych, porównywania się z najlepszymi i kopiowanie dobrych pomysłów staje się dziś skutecznym i efektywnym sposobem rozwiązywania wielu problemów decyzyjnych.

W biznesie tendencja porównań pomysłów, działań benchmarkingowych jest niezwykle pożyteczna, zwłaszcza w przypadku startu nowych małych firm. Jest to też istotne dla organizacji, które szukają obiektywnych źródeł oceny swej działalności. W Polsce niektóre firmy nadal często nie wiedzą, czym się kierować w usprawnianiu marketingu, obsługi klienta dlatego powinny zastosować benchmarking. Postaram się wyjaśnić na czym on polega i jakie ma znaczenie dla firm.

Nadmierne poleganie na benchmarkingu może wywoływać również uboczne negatywne rezultaty, ponieważ hamuje własną kreatywność poprzez poleganie na kopiowaniu rezultatów innych. Jednocześnie może spowodować, że powstanie minimalnie lepszy produkt lub usługa, a w tym czasie konkurencja zrobi kolejny krok do przodu. Może się również zdarzyć, że w trakcie wdrażania koncepcji opartej na zasadach konkurenta nie

jest on już liderem na rynku .

Literatura

B.Karlof, S.Ostblom: Benchmarking - równaj do najlepszych

K.Obłój - Strategia sukcesu firmy

J.Czekaj, D.Dziedzic, T.Kafel, Z.Martyniak: Benchmarking - nowa metoda doskonalenia produkcji

Praca zbiorowa pod redakcją Ryszarda Borowieckiego i Marii Romanowskiej: Systemy informacji strategicznej

K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2000, s. 32.

I. Bielski, Podstawy marketingu, wyd. Dom Organizatora, Toruń 1999, s. 23.

W. M. Grudzewski, I. Hajduk, Przedsiębiorstwo przyszłości, PWE, Warszawa 2000, s. 14.

http://www.webmedia.pl/bp2000/biznesplan/bench.html (z dnia 2 listopada 2003 r.).

K. Zimniewicz, Współczesne…., op.cit., s. 37.

R. Müller, P. Rupper, Reengineering, PWN, Wrocław 2000, s. 20.

J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002.

http://www.biznesplan.com.pl/biznesplan/bench.html (z dnia 3 listopada 2003 r.).

13

---