Zagadnienia konflikty opracowane
Konflikty - co to?
Bardzo szeroki termin używany na określenie każdej sytuacji w której występują sprzeczne cele, motywy, motywy, zachowania, impulsy.
Najczęstsze rodzaje konfliktów to „dążenie” - „dążenie”, „dążenie” - „unikanie”, „główny” (JA idealne vs. JA realne).
Konflikt jako zjawisko procesualne złożony jest z szeregu epizodów:
sprzeczne cele i intencje;
negatywny wpływ partnerów
charakterystyczny układ powiązań miedzy epizodami;
Procesy konfliktowe mogą być w skutkach destruktywne lub konstruktywne.
Źródła konfliktów.
cechy osobowości autorów konfliktów
na tle konkurowania
konflikt ról(nadmiar lub sprzeczność)
kompetencje(nieostre role, gry organizacyjne)
wadliwa organizacja pracy
na tle stylu przywództwa
na tle niewłaściwego doboru personelu
na tle kontraktów psychologicznych
Niewłaściwa ocena pracy
Na tle wynagrodzenia
Konflikty funkcjonalne i dysfunkcjonalne
Konflikt funkcjonalny - ich istota jest rozwiązanie problemu. Jest to konflikt konstruktywny. Dzięki nim relacja interpersonalna rozwija się pozwalając na pokonanie trudności, wzmacnianie rozwój kontaktu. Uświadamiają potrzeby drugiej osoby zachowując szacunek dla drugiej strony. Unika się w nich oceniania oraz rozwiązań siłowych na rzecz partnerskich. Przestrzegana jest zasada jeden „problem na raz”. Rozwiązanie konfliktu prowadzi do wzrostu zaufania.
Konflikt dysfunkcjonalny - jest konfliktem destruktywnym. Jego istota jest obrona własnych racji i zdominowanie drugiej strony. Dążenia własne postrzegane są jako dobre i szlachetne zaś drugiej jak złe i zakłamane. Konflikt ten nie rozwiązuje problemu ale powoduje jego wzrost. Atak i brona są wzajemne. Cechą główną jest eskalacja konfliktu co znaczy ze w pewnej chwili włączane są nowe watki nie związane a główną przyczyna konfliktu schodzi na dalszy plan. W konfliktach tych zazwyczaj nikt nie odnosi korzyści. Wzajemne relacje staja się napięte, pełne urazów i pretensji. Mocno zagrażają przyszłości związku i są charakterystyczne dla osób źle dobranych.
Konflikty na tle władzy:
Konflikty na tle władzy mogą mieć kilka rożnych źródeł. Na przykład konflikty na tle władzy nagradzania mogą wynikać miedzy innymi z dysproporcji miedzy włożonym wysiłkiem a otrzymana nagroda, przyznania komuś innemu wyższej nagrody mimo ze wykonał prace równą naszej bądź wynikać z niedotrzymania umowy i braku nagrody.
Władza wymuszania rodzi konflikty w postaci oporu i sprzeciwu jako ze wymuszanie jest ograniczeniem wolności i upokarzające. Szczególnie silne konflikty powstają gdy wymuszanie nie jest konieczne ale stosuje się je rutynowo w celu okazania dominacji. Konflikty takie mogą prowadzić do buntu.
Źródłem konfliktów w przypadku władzy formalnej jest brak autorytetu nieformalnego ze strony kierownika i jego brak kompetencji.
Wielu ludzi ma ambiwalentny stosunek do władzy. Mogą:
- jednocześnie pragnąć jej i niechętnie się do tego
przyznawać;
- podziwiać władzę innych i oburzać się na nią;
- jednocześnie chcieć wolności i unikać własnej
odpowiedzialności, co prowadzi do ulegania ludziom,
którzy potrafią przyjmować odpowiedzialność.
Konflikty na tle relacji pracownicy - kierownicy( to się bardzo pokrywa z pytaniem wcześniejszym):
Źródłem tego rodzaju konfliktów jest niewłaściwe zastosowanie władzy posiadanej przez kierowników w stosunku do pracowników. Wg. McClelanda władza ma oblicze pozytywne ( dążenie do celu) i negatywne (dominacja). Ludzie traktowani instrumentalnie, zaczynają się sprzeciwiać lub staja się bierni. Skuteczny kierownik powinien wpływać na innych dla dobra organizacji a nie z własnej potrzeby dominowania.
Przemoc i agresja - konflikty na tym tle:
Rodzaje agresji:
fizyczna;
symboliczna - znęcanie werbalne, psychiczne lub emocjonalne;
usankcjonowana lub nie usankcjonowana przez władzę;
prospoleczna lub antyspołeczna;
Agresja bierna
•Polega na wyrażaniu niezadowolenia w sposób pośredni, zakamuflowany.
•Agresja bierna może polegać na „ogłupianiu kogoś” (G,R. Bach)
na „ściemie”(dezinformacja, wywoływanie poczucia winy, pozorowane działania bądź brak działania pomimo deklaracji).
•Agresja bierna może też polegać na zachowaniach niewerbalnych, mowie ciała (westchnienia, wyraz cierpienia, pogardliwy uśmiech), ironii, dowcipach, sarkazmie.
•Agresja bierna może skutkować na krótką metę. W dłuższej perspektywie zatruwa relacje.
Agresja czynna:
•Polega na tym, że agresor przypuszcza bezpośredni atak na obiekt swego niezadowolenia. Niszczy relacje, wywołuje poczucie poniżenia, żal i przygnębienie, bądź również agresję czynną, niekiedy spiralę destrukcji.
•Dziewięć rodzajów agresji czynnej: (D. Infante, 1987)
- krytykowanie czyjegoś charakteru
- podważanie kompetencji
- krytykowanie wyglądu
- złe życzenia
- kpiny
- wyśmiewanie
- groźby i przekleństwa
- wrogie gesty
- przemoc fizyczna
Konflikty na tle niewłaściwego stylu przywództwa.
Przyczynami konfliktów są miedzy innymi: okazywanie władzy, stronniczość ocen, poniżanie podwładnych, tworzenie nieuzasadnionych przywilejów, nierówne lub nadmierne wymagania, niekonsekwencja, nadmierna dyrektywność lub formalizm, odmawianie pracownikom prawa głosu w ważnych sprawach. Konflikty te może wzmacniać brak autorytetu przełożonego lub różnice charakterologiczne. Styl przywództwa akceptowany przez pracowników zmniejsza prawdopodobieństwo konfliktu. Zaś styl sprzeczny z ich oczekiwaniami jest mocno konfliktogenny.
Konflikty związane z osobowością i stanem zdrowia:
Konflikty te wynikają często z subiektywnej oceny własnego położenia w stosunku do położenia grupy pracowniczej. Rozwój konfliktu może być spowodowany świadomością zagrożenia realizacji potrzeb jednostki, co uruchamia mechanizmy psychologiczne w postaci silnych negatywnych emocji i uczuć takich jak: rozczarowanie, przykrość, złość, niepokój, zdenerwowanie, zawiść itp. Negatywne odczucia wywołują tendencje do jednostronnego postrzegania siebie innych. Zwykle objawia się w postrzeganiu pozytywnym siebie a negatywnym innych.
Rozwiązywanie konfliktów.
•Styl komplementarny - strony konfliktu zachowują się odmiennie, ale ich zachowania wzajemnie się wzmacniają; częsty w niedobranych małżeństwach (np. w wersji agresja - wycofanie, co wbrew pozorom też często zaostrza konflikty).
•Styl symetryczny - stosowanie tej samej taktyki przez strony konfliktu
•Spirala eskalacji - ma miejsce przy wrogich zachowaniach, gdy kolejna groźba czy przekleństwo wywołuje następne, coraz mocniejsze
•Spirala deeskalacji - gdy strony konfliktu w żadnej kwestii nie mogą osiągnąć porozumienia i reagują stale wycofaniem.
•Nieintymny - agresywny; nieintymny nieagresywny; intymny - agresywny; intymny - nieagresywny.
•Rytuały w konfliktach - nieuświadomione ale powtarzające się zachowania
Harwardzki projekt negocjacyjny a rozwiązywanie konfliktów:
Do tradycyjnych strategii należą negocjacje pozycyjne miękkie i twarde. Miękki negocjator stara się uniknąć osobistego konfliktu, a więc łatwo ustępuje, a by osiągnąć porozumienie. Pragnie polubownego rozwiązania. Często jednak kończy spór z poczuciem, że został wykorzystany i ogarnia go uczucie przykrości.
Twardy negocjator chce wygrać. Zajmuje ekstremalne stanowisko i nie uznaje kompromisów. Często jednak rozmowy kończą się w wyniku otrzymania również twardej odpowiedzi. Prowadzi to do wyczerpania sił oraz rani stosunki z drugą osobą.
Metoda, opracowana na Harwardzkim Projekcie Negocjacyjnym jest metoda pośrednią. Polega ona na podejmowaniu decyzji w poszczególnych kwestiach opierając się na sednie sprawy, a nie przetargach wokół stanowisk. Stosując metodę opartą na zasadach poszukuję się wspólnych korzyści. Jest ona twarda w stosunku do problemu i miękka w stosunku do ludzi. Nie polega na żadnych chwytach i grach, ponieważ opiera się na obiektywnych argumentach i kryteriach. Inspiruje do twórczych poszukiwań różnych dróg wyjścia. Pozwala być uczciwym, chroniąc jednocześnie przed tymi, którzy chcieliby nadużyć czyjejś uczciwości.
Konflikty związane z wynagradzaniem( nie wiem czy dobrze)
Wszelkie zarządzenia kierownictwa oraz inne czynniki, które mogą powodować zmniejszenie zarobków, bądź jako takie są interpretowane, z reguły wzniecają jakieś formy konfliktu. Zarządzenia dotyczące regulacji płac, regulacji norm produkcyjnych przyjmowane są z oporami, które jeżeli nie są przezwyciężane przez kierownictwo za pomocą właściwej informacji, prowadzą do konfliktów. Również okresy przyznawania premii, dzielenia funduszu nagród itp. Charakteryzują się konfliktowym napięciem stosunków. Konflikty narastające wokół spraw płac mają szczególnie złożony charakter i źródła, mimo że ewidentnym ich przedmiotem jest wysokość wynagrodzenia za prace. Wysokość płac, nagród, premii ma nie tylko wartość ekonomiczną ale i społeczną, wyznacza pozycję w hierarchii społecznej. Również płaca przy nierównej pozycji stanowiskowej, bądź nierównym wkładzie pracy, może być odczuwane przez pracownika jako krzywdząca, mimo że jej bezwzględna wielkość może być bardzo wysoka. Nawet wysokie płace lub premie, ale stosowane wobec wszystkich, są często powodem konfliktów, gdyż nie zaspokajają ambicji tych, którzy porównując siebie do innych czują się pokrzywdzeni równym podziałem.
Źródłami konfliktów mogą tu być:
•asymetria pomiędzy wysiłkiem a nagrodą
•niesprawiedliwość - np. przyznanie komuś innemu wyższej nagrody za takie samo zadanie i identyczny efekt
•nie dotrzymanie umowy / zobowiązania przez kierownika (brak nagrody, nagroda niższa od obiecanej, wypłacana w ratach lub z opóźnieniem)
•brak nagród w identycznej sytuacji w przyszłości
Konflikty związane z ocena pracy i pracowników:
Ocenianie wyników pracy jest zawsze bardzo nerwowym momentem w życiu każdego pracownika i zawsze napotykało poważne problemy. Zwłaszcza menedżerowie średniego szczebla narażeni są na różne, często sprzeczne, opinie na temat wypełniania swoich zadań i funkcji kierowniczych. Zajmują oni trudną pozycję w środku hierarchii organizacyjnej firmy, co pociąga za sobą wiele sytuacji kryzysowych, związanych z trudnościami w komunikacji i rozbieżnością celów. Muszą wypełniać polecenia kierowników wyższego szczebla, a zarazem reprezentują przed nimi interesy swoich podwładnych. Także szeregowi pracownicy rzadko usatysfakcjonowani są oceną ich pracy sporządzoną przez bezpośredniego przełożonego. Każda próba faworyzowania któregoś z nich może zakończyć się konfliktem wewnątrz nawet dobrze zintegrowanego zespołu.
Rozwiązaniem problemów związanych z subiektywnością ocen pracowniczych może być system oparty na metodzie feedback 360°. Polega na uzyskaniu informacji zwrotnej ze wszystkich kierunków (stąd nazwa) oraz stron zaangażowanych w kontakt z pracownikiem.
Konflikty związane z zatrudnieniem.
Konflikty związane z awansowaniem i rozwojem:
Konflikt a sprawiedliwość (prawdopodobnie z błędem)
Sprawiedliwość proceduralna związana jest ze słusznością, logika i przestrzeganiem przyjętych procedur. Jest postrzegana również pod katem tego czy zapewnia godne traktowanie. Dotyczy nie tylko kwestii proceduralnej.
Sprawiedliwość karząca i odszkodowawcza służy wzmocnieniu prawa i norm moralnych osłabionych przez ich łamanie. Zapewnia psychiczna i moralna rekompensatę przez danie satysfakcji ofiarom. Ma działanie odstraszające dla gwałcenia prawa i obyczajów. Prowadzi do zadośćuczynienia wobec poszkodowanych.
Podejrzewam ze chodzi o rozpisanie konfliktów jakie mogą powstać na tle niesprawiedliwego traktowania.
Konflikt na tle ograniczonych zasad:
Konflikty a mobbing
Według Leymanna, mobbing to cały system psychospołecznych relacji w miejscu pracy, charakteryzujący się wrogim nastawieniem
i nękaniem pracowników przez współpracowników lub przełożonych. Jego zdaniem zjawisko to jest skutkiem konfliktu, który z upływem czasu i braku przeciwdziałania nasila się i przybiera postać działania długotrwałego i systematycznie wymierzanego przeciwko jednej osobie. Według H. Leymanna mobbing jest to terror psychologiczny
Mobbing można określić również jako wrogie, niszczące, nieetyczne i systematycznie powtarzające się zachowanie, skierowane wobec najczęściej jednej osoby lub grupy osób,w wyniku którego następuje psychiczne, psychosomatyczne i społeczne „wypalenie” pracownika.
Mobbing to rodzaj terroru psychicznego ze strony pracodawcy, przełożonego lub grupy pracowników, skierowany przeciwko jednemu pracownikowi (podwładnemu) lub wyodrębnionej grupie pracowników (podwładnych).
Mobbing zawsze spowodowany jest złą organizacją pracy, czynnikiem jej dezorganizacji
i błędami w zarządzaniu; pracodawca ponosi tego koszty: zła atmosfera i brak współpracy odbijają się na efektywności i jakości pracy, a w konsekwencji na rynkowej pozycji firmy.
Wyróżnia się trzy podstawowe rodzaje mobbingu w miejscu pracy:
poziomy tzn. „pracownik przeciw koledze”,
pionowy tzn. „podwładny przeciwko przełożonemu”,
pochyły tzn. „przełożony przeciwko podwładnemu”.
Mediacje w rozwiązywaniu konfliktów:
Mediacje to dobrowolny i poufny proces dochodzenia do rozwiązania sporu, prowadzony w obecności osoby neutralnej - mediatora. Jest to pośredniczenie w sporze, mające na celu pomoc (dwóm lub więcej) stronom w osiągnięciu porozumienia. W wypadku postępowania karnego dodatkowym celem mediacji jest naprawa wyrządzonej szkody, zła czyli sprawiedliwość naprawcza. Mediator nie ma władzy podejmowania decyzji merytorycznych. Jego celem jest pomoc zwaśnionym stronom w dobrowolnym osiągnięciu ich własnego, wzajemnie akceptowanego porozumienia w spornych kwestiach.
Każda mediacja, nieważne, czy rówieśnicza, rodzinna, szkolna, między firmami itp. zawsze kieruje się tymi samymi zasadami. Są to:
Dobrowolność;
Bezstronność;
Neutralność;
Akceptowalność
Poufność;
Profesjonalizm;
Bezinteresowność;
Szacunek do obu stron.
Rola psychologa w rozwiązywaniu konfliktów:
W zakładach pracy rola psychologa bywa nieoceniona. Rozwiązywanie konfliktów w firmie, prowadzenie negocjacji, obsada stanowisk... to tylko trzy przykładowe zadania, które w zakładzie pracy pełnić może psycholog. Generalnie rola psychologa w rozwiązywaniu konfliktów opiera się na sprawnych mediacjach miedzy stronami konfliktu i naprowadzeniu ich na wspólne rozwiązanie bez narzucania im własnego zdania.