„KIEROWANIE PODWŁADNYMI”

„KIEROWANIE PODWŁADNYMI”

Kierowanie to praktyka świadomego i ustawicznego kształtowania organizacji.

Wszystkie organizacje mają ludzi odpowiedzialnych za pomaganie im w osiąganiu celów. Ludzi tych nazywa się kierownikami. Ci kierownicy - trenerzy, dyrygenci, menedżerowie ds. sprzedaży - są bardziej widoczni w niektórych organizacjach, a mniej w innych, ale bez skutecznego kierowania każda organizacja prawdopodobnie się rozpadnie.

Kierowanie to także specjalizacja w zajmowaniu się sprawami czasu i stosunków między ludźmi w miarę ich pojawiania się w organizacjach.

Kierowanie określamy również jako proces - systematyczny sposób postępowania - dlatego, że wszyscy kierownicy, bez względu na osobiste uzdolnienia i umiejętności, podejmują pe-wne wzajemnie powiązane działania prowadzące do osiągania pożądanych celów.

Od końca XIX w. zwykło się definiować kierowanie w kategoriach czterech konkretnych funkcji kierowniczych: planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania.

Można więc powiedzieć, że kierowanie jest procesem planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji i wykorzystywania wszystkich innych jej zasobów do osiągania ustalonych celów.

Te cztery główne rodzaje działalności kierowniczej nierozerwalnie łączą się z kierowaniem podwładnymi.

I tak planowanie obejmuje obmyślanie, precyzowanie celów ogólnych i zadań szczegółowych zespołu (podwładnych), którym kieruje kierownik, oraz określenie terminów realizacji tych zadań. W planowaniu pierwszym krokiem jest wybór celów organi-zacji.

Następnie określa się cele dla każdej z jednostek i komórek organizacji. Po wyznaczeniu celów ustala się programy ich systematycznej realizacji. Oczywiście, przy wyborze celów i opracowywaniu programów pracujący na stanowiskach kierowniczych powinni brać pod uwagę ich realność oraz to, czy będą one do przyjęcia dla podwładnych organizacji.

Organizowanie to proces porządkowania i przydzielania pracy, uprawnień decyzyj-nych i zasobów poszczególnym członkom organizacji w taki sposób, aby mogli zrealizować jej cele.

Oznacza to, iż kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji. Efektywność organizacji bowiem zależy od umiejętności gospodarowania zasobami dla osiągnięcia celów.

Organizowanie polega na tworzeniu, modyfikowaniu systemu, na który składają się zespoły i podzespoły ludzi (podwładni). Polega ono na ustalaniu sposobów ich współdziałania, przy-dzielaniu im zadań.

Przewodzenie określa, w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i na nich wpły-wają, doprowadzając do tego, by wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie odpo-wiedniej atmosfery ułatwiają podwładnym wykorzystanie ich możliwości. W tym obszarze działań kierownika mieści się także dbałość o odpowiednią motywację do pracy, reagowanie na wyłaniające się w zespole konflikty. Kierownik przewodzi podwładnym w dążeniu do zachęcania ich do wspólnego z nim osiągania celów w przyszłości. Przewodzenie stanowi główny element stosunków kierownika z każdym z pracujących dla niego ludzi.

Kierownik musi się wreszcie upewnić, czy działania podwładnych rzeczywiście zbliża-ją organizację do przyjętych przez nią celów. Jest to kontrolna funkcja zarządzania.

Obejmuje ona następujące główne elementy:

• ustalenie norm efektywności;

• pomiar bieżącej efektywności;

• porównanie tej efektywności z przyjętymi normami;

• w razie wykrycia odchyleń - podejmowanie działań korygujących.

Za pomocą funkcji kontrolnej kierownik utrzymuje organizację oraz swoich podwładnych na właściwym torze.

Kierownik kieruje grupami formalnymi, tzn. że kontakty, stosunki między członkami zespołu są określane przez odpowiednie przepisy i normy, które wyznaczają, co należy do obowiązków poszczególnych podwładnych pełniących w grupie pewne role.

Kierownik kierujący zespołem podwładnych jest dla nich zawsze autorytetem formalnym.

Otrzymuje on bowiem uprawnienia do wydawania poleceń, oceniania, nagradzania, karania itp., a podwładni są zobowiązani do respektowania jego uprawnień. Kierownik nie zawsze jest jednak autorytetem nieformalnym, czyli przywódcą zespołu podwładnych, który posiada autorytet osobisty oparty na zaufaniu.

Wymienia się trzy główne style kierowania grupą:

• autorytarny;

• demokratyczny;

• liberalny.

Styl autorytarny

Tu kierownik sam określa cele swojego zespołu i czynności, jakie podwładni dla ich realizacji wykonują. Sam podejmuje decyzje, wydaje polecenia i rozkazy podwładnym.

Dokonywane przez niego oceny działań podwładnych są arbitralne - sam stwierdza, czy ocena jest właściwa, nie uzasadnia jej podwładnym. A więc jego komunikowanie się z pracownikami firmy ma charakter głównie jednokierunkowy.

Monopolizuje informacje, aby umocnić swoją władzę. Ma skłonność raczej do karania niż nagradzania podwładnych.

Osoby pracujące w zespole kierowanym w sposób autorytarny mogą nie identyfikować się ze zleconymi zadaniami, nie odczuwać satysfakcji, gdyż bywają one wykonywane pod przymusem - narzucane przez kierownika.

W zespole kierowanym autorytarnie decyzje mogą być podejmowane szybko, bo nie ma nad nimi zespołowej dyskusji. Istnieje niebezpieczeństwo, że decyzje będą mało trafne.

W takim zespole relacje między jego członkami charakteryzuje zależność i bezosobowość.

Demokratyczny styl kierowania

Kierownik stosujący ten styl zachęca członków zespołu do podejmowania decyzji dotyczących celów grupowych i środków doprowadzających do ich osiągnięcia.

Tak więc kierownik stosujący styl demokratyczny stwarza dobre warunki do dwustronnej komunikacji w zespole. Ze względu na udział zespołu w podejmowaniu decyzji istnieje możliwość zidentyfikowania się jego członków z zadaniem grupowym. Jednakże decyzje grupowe są czasochłonne, lecz mogą być bardziej trafne.

Ponadto ze względu na możliwość realizowania własnych pomysłów oraz mniejszy dystans pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu mogą oni odczuwać większą satysfakcję z pracy pod kierunkiem szefa stosującego styl demokratyczny.

Kierownik posługujący się tym stylem może czuć się mniej obciążony odpowiedzialnością i bardziej bezpiecznie dzięki otwartej, jawnej komunikacji w grupie.

W grupach kierowanych w sposób demokratyczny mniejsza jest ilość wykonywanej pracy.

Jednakże wyższa jest jakość pracy i jej oryginalność. Stosunki wewnątrz tych grup bywają oparte na życzliwości.

Liberalny styl kierowania

Kierownik stosujący ten styl pozostawia zupełną swobodę członkom grupy w podejmowaniu decyzji indywidualnych i grupowych. Sobie pozostawia bardzo wąski zakres decyzji, nie ingeruje w działania grupy, nie ocenia pracowników. Podwładni kierowani w sposób liberalny osiągają niską produktywność pod względem ilości i jakości pracy. Członkowie takich grup mieli negatywny stosunek do tego stylu kierowania i chcieli mieć szefa posługującego się stylem demokratycznym.

Czynniki wpływające na efektywność stylów kierowania

Stosunki pomiędzy kierownikiem a zespołem, rodzaj wykonywanego zadania, pozycja kierownika w strukturze władzy organizacji oraz cechy podwładnych są znaczącymi czynnikami wpływającymi na efektywność stylów kierowania.

Kierownik zorientowany na zadania ściśle nadzoruje podwładnych, aby wywiązali się z zadań ku jego zadowoleniu. Dąży do uzyskiwania wysokich osiągnięć w sferze produkcji, a pracowników traktuje w sposób instrumentalny.

Kierownik nastawiony na pracowników stara się raczej motywować podwładnych niż sprawować nad nimi kontrolę. Uważa podwładnych za równych sobie; jest przystępny, chętnie wysłuchuje ich opinii; bierze pod uwagę ich problemy osobiste.

Badania nad efektywnością tak opisanych stylów kierowania wykazały że w grupach kierowanych przez osoby stosujące styl zorientowany na pracowników była najmniejsza fluktuacja podwładnych i największe ich zadowolenie. Natomiast w grupach kierowanych przez osoby posługujące się stylem zorientowanym na zadania występowała znaczna fluktuacja podwładnych i liczba skarg. Jednakże dokonywana przez podwładnych ocena skuteczności ich kierowników nie zależała od stylu kierowania, ale od sytuacji, w której ten styl był stosowany.

Badania dowiodły, że kierownicy pierwszego typu - zorientowani na pracowników najskuteczniej działali w sytuacjach, w których mieli umiarkowaną władzę i wpływy. Kierownicy drugiego typu - zorientowani na zadania najskuteczniej działali w sytuacjach skrajnych, w których mieli albo mieli bardzo dużą władzę i wpływy, albo bardzo małą władzę i wpływy. Wyniki sugerują więc, że efektywność kierownika zależy od odpowiedniego dostosowania stylu kierowania do sytuacji. Stosowane przez kierowników style uznawane są za nieelastyczne. Zwykle bowiem kierownikowi trudno zmienić styl kierowania, który przyczynił się do jego skutecznej kariery. A więc próby zmiany stylu kierowania tak, aby była dostosowana do określonej sytuacji, mogą się okazać nieskuteczne. Dlatego istnieje idea, aby dobierać odpowiedniego kierownika do sytuacji lub zmieniać sytuację.

Efektywność kierowania podwładnymi wiąże się ze sposobem podejmowania decyzji.

Kierownik może rozwiązywać problemy na własną rękę albo współuczestniczyć w ich rozwiązywaniu i podejmowaniu decyzji z podwładnymi. Jeśli problem dotyczy ludzi, to nie tylko jakość decyzji wyznacza jej efektywność, lecz także jest ważne, czy decyzję akceptują podwładni. Przewidując skuteczność kierowania w rozmaitych sytuacjach, powinno się brać także pod uwagę kwestię motywowania pracowników.

Motywacja podwładnego zależy od nagród, jakich się spodziewa, i od ich wartości.

Kierownicy oddziałują na pracowników m.in. dzięki posiadaniu możliwości przyznawania nagród oraz wyjaśnianiu, co pracownicy muszą robić, aby je uzyskać. Istnieją także związki pomiędzy skutecznością stylów kierowania a osobistymi cechami pracowników.

Z badań wynika że pracownicy, którzy wierzą, że ich działalność ma wpływ na otoczenie, wolą współpracujący styl kierowania. A podwładni którzy sądzą, że zdarzenia są dziełem przypadku lub losu, wybierają styl autorytarny. Ponadto pracownicy wysoko oceniający swoje kwalifikacje mogą czuć się urażeni ścisłym kontrolowaniem przez kierownika. Natomiast podwładni, którzy uważają się za mniej kwalifikowanych lub mniej zdolnych, wolą kierownika o stylu dyrektywnym.

Podsumowując, z przedstawionych danych wynika, iż nie ma jednego najbardziej efektywnego stosownego do wszystkich okoliczności stylu kierowania zespołem. Najbardziej skuteczna może być umiejętność dopasowywania sposobu kierowania grupą zadaniową do sytuacji, uwzględnianie przy tym cech indywidualnych pracowników, charakteru stosunków między kierownikiem a podwładnymi, cech wykonywanego zadania oraz posiadanej przez kierownika władzy.

Tak więc kolejny raz należy zwrócić uwagę na rolę umiejętności interpersonalnych kierownika.

BIBLOGRAFIA

• Z.Dowigałło - „Praca menedżera”, Znicz 1999

• P.Wachowiak - „Profesjonalny menedżer”, Difin 2001

• B.Gliński, B.R.Kuc, H.Fołtyn - „Menedżeryzm, Strategie, Zarządzanie”, KEY TEXT 2000

• B.R.Kuc - „Zarządzanie doskonałe”, W.M PTM 2000

• R.W.Griffin - „Podstawy zarządzania organizacjami”, W.N PWN 1996

• C.I.Barnard - „Funkcje kierownicze”, Nowoczesność 1997

• J.Stoner, R.Freeman, D.Gilbert - “Kierowanie”, PWE 2001

---