Charakterystyka stylów kierowania
Komentarz do siatek kierowniczych W.J. Reddina oraz P. Herseya i K.H. Blanszard'a
Styl instruktażowy
Charakterystyka stylu
Styl ten charakteryzuje się wysokim poziomem czynnego zaangażowania się kierownika w pracę podległego zespołu. Kierownik w istotnym zakresie ingeruje w przebieg działań podwładnych. Samodzielnie lub wykorzystując komórki funkcjonalne ustala zadania dla zespołu, dzieli je pomiędzy poszczególnych członków oraz wpływa na sposób ich wykonania udzielając licznych wskazówek a nawet instrukcji. Bez udziału podwładnych ustala terminy realizacji zadań, a następnie ściśle kontroluje przebieg ich wykonania, bieżąco korygując kierunki i sposoby ich realizacji.
Charakterystyka kierownika
Styl instruktażowy najchętniej realizowany jest przez kierownika „oddanego”. Kierownik „oddany” poświęca swoją uwagę głównie realizacji zadań stojących przed nim i podległym mu zespołem. Ludzie - ich postawy i odczucia - interesują go na tyle, na ile mogą wpłynąć na sprawność realizacji zleconych zadań. Podwładnych traktuje jako przedmiot a nie podmiot działania zespołowego. Instytucja jest dla niego przede wszystkim systemem technicznym lub gospodarczym. Zakłada, że do osiągnięcia wysokiej sprawności realizacji podległego zespołu wystarczy posłuszeństwo, dyspozycyjność i biegłość wykonawcza podwładnych oraz wysoki poziom czynnego zaangażowania się przełożonego w ich pracę. Nie liczy na twórcze postawy i niekonwencjonalne pomysły podwładnych. Instruktażowość kierowania zmusza go do częstego stosowania zagrożeń karą w przypadku stwierdzenia niesubordynacji podwładnych. Ponieważ odczuwa satysfakcję z samego faktu osiągnięcia celów sądzi, że podobnymi motywami kierują się jego podwładni. Konflikty rozwiązuje samodzielnie według własnych wzorców. Na zakłócenia pracy zespołu reaguje wzmożonym zaangażowaniem się w pracę podwładnych.
Warunki, w których zalecane jest stosowanie stylu instruktażowego
Kierowanie tego typu wskazane jest w sytuacji, gdy mamy do czynienia z niskim poziomem dojrzałości instytucji oraz podwładnych. Jeśli instytucja nie wypracowała standardów działania jej członków w określonych sytuacjach a jednocześnie nie są oni w stanie samodzielnie wypracować sposobów zachowań adekwatnych do warunków realizacji zadań, niezbędna jest interwencja przełożonego.
W przypadku, gdy kierownik nie jest w stanie wypracować systemu zapewniającego emocjonalne zaangażowanie się podwładnych w wykonywaną przez nich pracę (system motywacji do pracy preferuje ilość a nie jakość wyniku, działania podwładnych odbywają się w uciążliwych warunkach, występuje niski status społeczny wykonywanego zawodu) instruktażowość kierowania będzie miała charakter permanentny.
Gdy natomiast doświadczony przełożony ma do czynienia z nowo zatrudnionymi podwładnymi emocjonalnie zaangażowanymi w wykonywaną przez nich pracę, „styl oddany” ma czasowo ograniczoną przydatność. Powinien być stosowany w początkowej fazie kierowania zespołem, gdy pracownicy uczą się nowej organizacji. Podwładnych trzeba wówczas nauczyć realizacji zadań, zapoznać z obowiązującymi przepisami i procedurami. Brak czynnego zaangażowania się przełożonego w pracę podwładnych może wywołać u nich niepokój i niepewność.
Sprawne i konsekwentne kierowanie „oddane” możliwe jest tylko wówczas, gdy władza kierownika wynika z silnej przewagi przełożonego nad podwładnymi. Sytuacja taka występuje wówczas, gdy przełożony dysponuje silnymi bodźcami tworzącymi sytuacje przymusowe lub też, gdy mamy do czynienia ze znaczną przewagą kwalifikacji przełożonego nad kwalifikacjami podwładnych. Zadania podwładnych powinny więc być proste i rutynowe, nie wymagające od nich twórczego myślenia.
Zachowania „oddane” nie są wskazane wówczas, gdy instytucja ma wypracowany system reagowania na sytuacje powtarzalne a kwalifikacje podwładnych i ich motywacja do działań wystarczają do samodzielnego wypracowania adekwatnych reakcji na nowe sytuacje. Wówczas instruktażowość kierownika wywołuje u podwładnych poczucie dyskomfortu pracy.
Styl konsultatywny
Charakterystyka stylu
Styl ten charakteryzuje się poczynaniami kierownika zmierzającymi do włączenia podwładnych w proces organizowania ich pracy przy zachowaniu prawa przełożonego do ostatecznego decydowania o sposobie, miejscu i czasie realizacji przez nich zadań
Przełożony zlecając wykonanie zadań zgodnie z obowiązującymi procedurami oczekuje jednak od podwładnych krytycznego do nich stosunku. „Kupuje” więc te pomysły podwładnych, które uznaje za wartościowe, stara się natomiast „sprzedać” podwładnym zadania w trakcie konsultacji z nimi sowich projektów.
Charakterystyka kierownika
Styl konsultacyjny oparty jest na założeniu niezbędnej integracji interesów instytucji z interesami członków zespołu. Kierownik „integrujący” uznaje, że dla osiągnięcia powodzenia podległego obszaru nie wystarczy jedynie emocjonalne zaangażowanie się przełożonego w realizację celów. Niezbędne jest także wykorzystanie wiedzy i umiejętności podległych mu osób. Wychodząc jednak z założenia, iż podwładni nie są skłonni do ponoszenia solidarnej odpowiedzialności za losy zespołu, w którym uczestniczą, a ich kwalifikacje choć wysokie nie osiągają poziomu kompetencji przełożonego, nie jest gotów traktować ich jako równych partnerów. Traktuje ich więc jako konsultantów decyzji, które w fazie wyboru ostatecznego podejmuje samodzielnie. Kierownik „integrujący” nie traktuje rozwoju osobowości podwładnych jako celu samego w sobie, lecz uważa go za środek służący osiągnięciu strategicznego celu organizacji. Jest gotów dopuścić do okresowego osłabienia poziomu zadowolenia podwładnych z pracy o ile wymagają tego interesy organizacji. Stara się jednak stosować takie metody i środki kierowania, które nie prowadzą do zbędnego zrażania sobie ludzi. Korzysta z praw wynikających z formalnego statusu stanowiska kierowniczego, zdając sobie jednak sprawę z tego, iż bez emocjonalnego zaangażowania się podwładnych nie da się osiągnąć znaczącego postępu.
Warunki, w których zalecane jest stosowanie stylu konsultatywnego
Kierowanie konsultatywne wskazane jest wówczas, gdy podwładni potrafią już realizować znaczną część postawionych im zadań bez konieczności permanentnego nadzoru ze strony przełożonego. Zdolni są także do krytycznej analizy obowiązujących sposobów realizacji zadań, a nawet potrafią zaproponować zmiany konkurencyjne w stosunku do dotychczas obowiązujących. Ich kwalifikacje nie są jednak równe kompetencjom przełożonego, nie są też emocjonalnie przygotowani do partnerskiej pracy z przełożonymi.
Kierowanie konsultatywne jest zalecane tam, gdzie podwładni już opanowali arkana pracy wykonawczej, nie został natomiast uruchomiony system, w którym byliby zdolni i skłonni do partnerskiego uczestnictwa w procesie kierowania ponosząc odpowiedzialność nie tylko za siebie, lecz także za cały zespół, którego są uczestnikami.
Kierowanie konsultatywne jest niesprawne, gdy podwładni nie są w stanie zaproponować ciekawych rozwiązań ze względu na niskie kwalifikacje lub przyjętą postawę, iż ich rolą jest wykonywanie zadań, a rolą kierownika myślenie o nich i za nich.
Nie jest sprawne także wówczas, gdy kwalifikacje podwładnych dorównują a nawet przewyższają kwalifikacje przełożonego i udało się stworzyć system solidarnej odpowiedzialności wszystkich członków zespołu za wyniki jego pracy. Wówczas to paternalizm przełożonego będzie traktowany jako przejaw instrumentalnego traktowania podwładnych.
Styl partycypacyjny
Charakterystyka stylu
Styl ten charakteryzuje się wysokim poziomem zaangażowani się kierownika w sprawy podległego mu zespołu. Nie jest to jednak czynna interwencja w tok działań członków zespołu, lecz skupianie na postawach podwładnych i stosunkach międzyludzkich. Przełożony precyzuje obszary działania podwładnych oraz formy ponoszenia prze nich odpowiedzialności, czynnie współuczestniczy w procesie formułowania celów pracy zespołu, wewnętrznego podziału zadań i ustalaniu sposobów ich realizacji. Daje także wiary swoim podwładnym i wspomaga ich merytorycznie na zasadach równoprawnego członka zespołu. Kierownik poświęca mało czasu na kontrolę sposobów realizacji zadań koncentruje się na końcowych wynikach pracy podwładnych.
Charakterystyka kierownika
Styl partycypacyjny najchętniej realizowany jest przez kierownika o nastawieniach „towarzyskich”. Miejsce pracy traktuje jako narzędzie dostarczania człowiekowi szeroko rozumianej satysfakcji. W instytucji dostrzega więc przede wszystkim system społeczny. Dba o rozwój pracowników widząc w tym drogę do sprawnej realizacji strategicznych celów instytucji. Swoją rolę widzi więc jako działania zmierzające do ukształtowania wysokiego morale podwładnych, wzrostu poczucia ich integracji z instytucją oraz sprzyjanie wzrostowi potencjalnych możliwości ich działania na rzecz firmy. Nie jest gotów do poświęcenia ludzi dla osiągnięcia doraźnych celów organizacji.. stara się tworzyć podwładnym takie warunki pracy, aby służyły one ich rozwojowi, a nie prowadziły do ich „wyjałowienia” pod względem fizjologicznym, społecznym, czy psychologicznym. Negocjacji z podwładnymi nie traktuje jako zabiegu socjotechnicznego, gdyż uważa je za drogę prowadzącą do rozwoju pracowników. Ze względu na stosowany styl kierowania skuteczną formą motywowania są nagrody. Stosowaną formą kary jest zmniejszenie zainteresowania winnym.
Warunki, w których zalecane jest stosowanie stylu „partycypacyjnego”
Kierowanie tego typu wskazane jest w sytuacjach, gdy o powodzeniu instytucji decyduje wysoki poziom adaptacyjności zachować podległego zespołu do celów i warunków funkcjonowania organizacji. Przy założeniu, że podwładni opanowali umiejętności standardowego zachowania się w sytuacjach typowych, pożądane jest wykorzystanie emocjonalnego zaangażowania się podwładnych dla osiągnięcia wysokiego poziomu innowacyjności ich działań.
Ponieważ jednak podwładni nie osiągnęli jeszcze umiejętności samoorganizacji procesów zespołowego rozwiązywania problemów, zadanie to spoczywa na przełożonym.
Warunkiem prowadzenia kierowania partycypacyjnego jest więc wysoki poziom kwalifikacji fachowych i moralnych członków zespołu, niezakłócony tok realizacji zadań bieżących oraz system motywacji skutecznie promujący działania o charakterze kreatywnym.
Styl partycypacyjny nie będzie sprawny jeżeli podwładni będą dążyć do realizacji celów sprzecznych z interesami instytucji, jeśli nie będą mieli rozbudowanych potrzeb wyższego rzędu a konieczność zaspokojenia potrzeb podstawowych będzie tłumić potrzeby partycypacji w rozwiązywaniu problemów stojących przed zespołem. Wówczas to podwładni nie będą angażować się w opracowywanie nowych rozwiązań, a próby przełożonego polegające na rozbudzaniu potrzeb „wyższych” będą traktowane jako misjonarstwo.
Styl bierny
Charakterystyka stylu
Styl ten charakteryzuje się niskim poziomem bezpośredniego zaangażowania się kierownika w pracę podległego zespołu. Kierownik w minimalnym stopniu ingeruje w przebieg pracy podwładnych, ograniczając się do sprecyzowania granic obszarów działania zespołu oraz form ponoszenia odpowiedzialności.
Dużą wagę przywiązuje natomiast do przestrzegania reguł i zasad działania obowiązujących na podlegającym mu obszarze kierowania. Angażuje się czynnie w pracę podwładnych tylko wówczas, gdy podwładni go o to poproszą lub gdy stwierdzi naruszenie norm i zasad obowiązujących w podległej mu organizacji. Jego rolą jest wówczas przywrócenie ich zmiana, nie zaś czynne uczestnictwo w pracach zespołu.
Charakterystyka kierownika
Do realizacji tego stylu skłonny jest kierownik o nastawieniach „separujących się”. Zakłada on, że dla osiągnięcia sukcesów nie jest potrzebne jego bezpośrednie zaangażowanie się w realizację zadań oraz kształtowanie stosunków międzyludzkich. Uważa bowiem, że jego rolą jest właśnie delegowanie uprawnień oraz zapewnienie przestrzegania reguł postępowania obowiązujących na podległym mu obszarze działania. Uchyla się od decyzji trudnych, wymagających bezpośredniego zaangażowania się w konflikty i stara się przekazać je innym lub czeka aż same się rozwiążą. Preferuje pisemną formę komunikowania się z podwładnymi. W razie trudności stara się wspomóc kontrolę i zaostrza dyscyplinę formalną. Ulubioną formą karania podwładnych jest cofanie przekazywanych im uprawnień. Za zgubne uważa uleganie emocjom, gdyż mogą one prowadzić do działań nieracjonalnych.
Warunki, w których zalecane jest stosowanie stylu „biernego”
Kierowanie zespołami funkcjonującymi w warunkach wysokiego poziomu sformalizowania celów i sposobów działania. Sytuacja taka występuje wówczas, gdy działania podwładnych są w istotnym stopniu zdeterminowane techniką lub technologią (np. prace przy taśmie produkcyjnej, obsługa procesów aparaturowych w przemyśle chemicznym, energetyce, metalurgii) albo gdy działania są ściśle określone procedurami ze względu na niezbędną standaryzację postępowania (np. prowadzenie kontroli technicznej maszyn i urządzeń, księgowanie zaszłości gospodarczych itp.). W takich sytuacjach wpływ zarówno kierownika jak i jego podwładnych na wybór celów i sposobów działania jest minimalny. O pozytywnej ocenie pracy kierownika i jego zespołu będzie decydować umiejętność doboru procedur oraz poziom ich przestrzegania. Emocjonalne zaangażowanie się podwładnych w działanie nie jest warunkiem koniecznym dla sprawnego realizowania zadań, a uleganie emocjom może wręcz prowadzić do zachowań niepożądanych. W tych warunkach styl „separujący się” można nazwać „nadzorującym”.
Kierowanie zespołami o wysokim poziomie kwalifikacji, dużym poziomie integracji emocjonalnej z instytucją oraz wysokim poziomie integracji wewnętrznej zespołu.
Sytuacja taka występuje wówczas, gdy podwładni dysponują kwalifikacjami merytorycznymi na poziomie zbliżonym do kwalifikacji ich kierownika. Wysoki poziom kwalifikacji połączony z pełną dojrzałością członków grupy, rozbudzonymi potrzebami wyższego rzędu oraz pełnym zaspokojeniem potrzeb podstawowych stwarzają podstawy do ograniczenia roli kierownika w trakcie realizacji zadań przez podwładnych. Zakłada się bowiem bardzo wysoki poziom samoorganizacji grupy, która jest w stanie nie tylko podzielić między siebie zadania, lecz także wyznaczyć cele pracy zespołowej. Rolą kierującego jest jedynie sprecyzowanie obszarów i form ponoszenia odpowiedzialności grupy oraz udzielanie pomocy w przypadkach gdy podwładni o to poproszą. Pomoc przełożonego z własnej inicjatywy może być odebrana jako ograniczenie wrażliwości kreatywnych zachowań podwładnych. W wyżej wymienionych warunkach styl „separującym się” można nazwać „delegującym”.
Zachowania „separujące się” nie są wskazane, gdy niezbędne jest czynne zaangażowanie się przełożonego w rozwiązywanie problemów technicznych lub społecznych stojących przed zespołem. Brak aktywnej postawy przełożonego traktowane jest wówczas jako dezercja z „pola kierowania”.