MOBBING W PRACY - Korcz, MOBBING

Iwona korcz

Uniwersytet Zielonogórski

mobbing w pracy

Jednym z najbardziej dotkliwych przejawów dyskryminacji

jest zespół zachowań i postaw świadczących

o gnębieniu i prześladowaniu pracowników

rozpowszechniony pod nazwą mobbingu.

~ J. Marciniak ~

Geneza i definicja mobbingu oraz pojęcia pokrewne

Pojęcie „mobbing” użyte zostało po raz pierwszy przez austriackiego lekarza i zoologa, twórcę nowoczesnej etologii - nauki o zachowaniu się zwierząt, K.Z. Lorenza już w latach 50. XX w. Posłużyło mu wówczas do opisu sytuacji zaatakowania w obronie własnej dużego zwierzęcia przez grupę mniejszych osobników zwierzęcych, mającego na celu jego odstraszenie. W latach 60. termin ten z powodzeniem zastosował szwedzki lekarz P.P. Heinemann do charakterystyki wrogich zachowań obserwowanych w środowisku szkolnym. Nieco później, bo w roku 1972, ukazała się na rynku wydawniczym pierwsza pozycja literaturowa na temat mobbingu, a dokładniej mówiąc - poświęcona przemocy grupowej wśród dzieci i młodzieży. Natomiast w latach 80. ubiegłego stulecia powyższa terminologia zadomowiła się w świecie organizacyjnym na dobre i zaczęła odnosić się do pewnych relacji i stosunków pracowniczych, o czym dobitnie świadczy raport sporządzony przez National Board of Occupational Safety and Health, a opublikowany w Szwecji w 1984 r. Bazował on na rezultatach badawczych, zebranych przez H. Leymanna i A. Gustafssona w szwedzkim środowisku pracy.

Jednak za największego prekursora badań nad zachowaniami mobbingowymi, który wniósł niepodważalny wkład w upowszechnienie się interesującej nas problematyki i samego pojęcia zarówno w Europie Zachodniej, jak i USA, uważany jest niemiecki psychiatra i jednocześnie profesor psychologii - H. Leymann. Swoją karierę rozpoczął on na gruncie szwedzkim w charakterze rodzinnego terapeuty, zajmującego się oddziaływaniem stresu w miejscu pracy na rodzinę pracownika i wikłaniem jej w różnorodne sytuacje problemowo-konfliktowe. Następnie zajął się analizą tzw. trudnych pracowników i skutkami konfliktów organizacyjnych. Badania te kontynuował również po powrocie do Niemiec. W wyniku swych dociekań naukowych, posiłkując się angielskim słowem mobbing (od „mob” - w j. angielskim znaczy motłoch, tłuszcza, a także: atakować, napadać na kogoś, rzucać się, zaczepiać), określił nim terror psychiczny, stosowany wobec wybranych pracowników w jednostkach życia gospodarczego. Nie zapominajmy przy tym, że jednym z rodzajów działań mobbingowych o wyjątkowo groźnych implikacjach jest także fałszywe obwinianie kogoś o stosowanie psychoterroru.

Zdaniem Leymanna, mobbing oznacza z reguły dość skomplikowany system relacji psychospołecznych w miejscu pracy, cechujący się wrogim nastawieniem i nieetycznym zachowaniem, skierowanym przeciwko jednej lub paru osobom, a skutkiem tego maltretowania psychologicznego są urazy natury psychosomatyczno-społecznej występujące u mobbingowanych, którzy w końcu w swej wyuczonej bezradności stają się niezdolni do jakiejkolwiek obrony przed wpływem mobberów.

Z początku uczony był przekonany, iż działanie mobbingowe, będące w jego mniemaniu następstwem zdegenerowanego konfliktu, wymierzone jest przeciwko pojedynczej osobie. Dzisiaj wiemy, że może dotyczyć większej liczby ludzi i może ono spotkać nas nie tylko w środowisku pracy, lecz w całym życiu społecznym.

Jeśli zaś chodzi o organizacje, należy mieć na względzie fakt następujący: mobbing obejmuje zarówno działania pracodawcy czy przełożonych, jak też współpracowników lub podwładnych. Okazuje się bowiem, iż w niektórych sytuacjach ofiarami oddziaływania osób mobbingujących mogą być nawet przełożeni, co zdarza się niezmiernie rzadko w rzeczywistości organizacyjnej, jako że główne źródło mobbingu leży tu po stronie osób zarządzających i bezpośrednich zwierzchników (aż 80% wszystkich przypadków). Zatem patrząc na mobbing z perspektywy pracy, można uznać go za proces nękania pracownika najczęściej przez przełożonych lub współpracowników, który trwa nie krócej niż 6 miesięcy (średni okres utrzymywania się działań mobbingowych wynosi 15 miesięcy) i bywa systematycznie powtarzany, co najmniej raz w tygodniu, godząc w osobowość człowieka i jego godność osobistą, naruszając przy tym jego integralność psychiczną, czy też fizyczną, bądź obie naraz. Mało tego, zazwyczaj wywołuje on silne stany lękowe u swych ofiar, związane z utratą poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia, i rzutuje na dramatyczne pogorszenie się atmosfery w pracy (wg niektórych badaczy mobbing nie musi być równoznaczny ze złym klimatem w organizacji), tudzież przyczynia się do spadku wydajności oraz radykalnego obniżenia wydolności i produktywności człowieka.

W 1998 r. ożywioną dyskusję i nagłośnienie problemu, wraz z zapoczątkowaniem nowego ujęcia mobbingu, wywołało ukazanie się książki francuskiej terapeutki M.F. Hirigoyen pt. Molestowanie moralne. Perwersyjna przemoc w życiu codziennym. Odtąd mobbing częściej określany jest we Francji terminem „molestowanie moralne” bądź „dręczenie moralne”. Podejście Hirigoyen cechuje konotacja, z jednej strony, kliniczna - niesienie zdecydowanej i profesjonalnej pomocy ofiarom molestowania, z drugiej zaś - wiktymologiczna, a to oznacza, że poniżanie, prześladowanie i szykanowanie ludzi jest nie tylko nie tolerowane i nie aprobowane społecznie, lecz jednoznacznie uznawane za przestępstwo, i w związku z tym jego ofiarom przysługuje prawo do zadośćuczynienia i odszkodowania. Tym samym wspomniana wyżej pozycja literaturowa zapoczątkowała podjęcie w szerokim kontekście społecznym szeregu działań o charakterze prewencyjno-kontrolno-zwalczającym mobbing w imię ochrony godności człowieka w pracy, a także spowodowała opracowanie istotnych uregulowań antymobbingowych. Systemy prawne wielu państw zasilone zostały w „prawa antymobbingowe”.

Przeciwdziałanie, fachowy monitoring i walka ze zjawiskiem mobbingu poprzedziły kompleksowe badania, dotyczące ustalenia jego przyczyn i skutków, kryteriów diagnostycznych, rodzajów i intensywności oddziaływań mobbingowych, charakterystyki sprawców, ofiar i cech miejsc występowania, wpływu na zdrowie jednostki i zbiorowości ludzkich, kosztów ponoszonych przez mobbingowanych, organizacje i całe społeczeństwo.

Warto zaznaczyć, pojęcie mobbingu dotarło do Polski ponad dziesięć lat temu wraz z przekładami zagranicznej literatury fachowej, omawiającej zagadnienie dyskryminacji w zatrudnieniu oraz problematykę stresu i konfliktów w miejscu pracy, które stanowiły niejako zwiastuny nadchodzącej tematyki mobbingowej. Choć, rzecz jasna, zjawisko mobbingu istnieje w naszym kraju od dawna, to jednak w obecnej dobie walka o swoje miejsce na rynku pracy uległa szczególnemu zaostrzeniu i brutalizacji, przybierając niejednokrotnie patologiczne wręcz formy.

Do dziś pojęcie to nie doczekało się też wypracowania satysfakcjonującego polskiego odpowiednika i dlatego większość rodzimych badaczy pozostaje przy terminologii angielskiej. Co się tyczy ujęć definicyjnych, przytoczmy pięć określeń, w miarę wyczerpujących istotę mobbingu. Jedno z nich prezentuje Międzynarodowa Organizacja Pracy. Dla przedstawicieli MOP mobbing to „(…) obraźliwe zachowanie poprzez mściwe, okrutne, złośliwe lub upokarzające usiłowania zaszkodzenia jednostce lub grupie pracowników (…), którzy stają się przedmiotem psychicznego dręczenia. Mobbing zawiera w sobie stałe negatywne uwagi lub krytykę, izolowanie osoby od kontaktów społecznych, plotkowania lub rozprzestrzenianie fałszywych informacji”. Z kolei wymieniona wcześniej M.F. Hirigoyen, określająca mobbing jako molestowanie moralne, stoi na stanowisku, iż „(…) przez molestowanie w miejscu pracy należy rozumieć wszelkie działania o charakterze nadużyć, które przejawiają się w formie zachowań, słów, aktów, gestów czy pism, mogących godzić w osobowość, godność czy integralność fizyczną lub psychiczną osoby, stanowiąc groźbę dla jej zatrudnienia lub wpływając na pogorszenie atmosfery w pracy”. Dla R. Kaczyńskiej-Maciejewskiej mobbing równoznaczny jest z terrorem psychicznym. Ów terror ma na celu „(…) podporządkowanie lub społeczne unicestwienie osoby, skłonienie jej np. do odejścia z pracy, rezygnacji z wykonywanego zawodu lub spowodowanie, by (często w atmosferze skandalu) została ona pozbawiona swej posady przez pracodawcę”. Natomiast M. Sołtys stwierdza, iż „W rozumieniu naukowym zjawisko mobbingu określane jest jako forma prześladowań stosowana w miejscu pracy wobec pracownika, obejmująca działania o charakterze manipulacyjnym (podkreślenie I.K.). Celem takich działań są zdecydowanie zamiary szkodzenia lub wyeliminowania osoby z zespołu pracowniczego, podejmowane przez jedną lub kilka osób. Istotą mobbingu jest fakt, iż poddany mu pracownik odczuwa jego przejawy jako formę dyskryminacji”, a przypomnijmy w tym miejscu - zgodnie z zaleceniami UE pracodawcy zobowiązani są do przeciwdziałania i zwalczania wszelkich przejawów dyskryminacji w środowisku pracy, zwłaszcza ze względu na wiek, płeć, pochodzenie rasowe (etniczne, religię) wyznanie, orientację seksualną czy niepełnosprawność. Autorka artykułu Mobbing w organizacji - anatomia zjawiska, uzupełnia swą wypowiedź w sposób następujący: „Warunkiem uznania pewnych działań za mobbingowe jest świadomość ich podejmowania oraz wyraźny cel dokuczenia, wyrządzenia krzywdy wybranej ofierze ze strony atakującego”.

W polskim znowelizowanym Kodeksie pracy, obowiązującym od 1 maja 2004 r., w art. 94³ paragraf 2 czytamy: „Mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników”.

Przejdźmy teraz do pojęć pokrewnych mobbingowi. W różnych krajach bardzo różnie określany jest mobbing. Terminologia dotycząca destrukcyjnych zachowań w szkołach, zakładach pracy, jednostkach wojskowych, klubach sportowych czy w życiu rodzinnym obejmuje m.in. takie nazewnictwo, jak: bullying, harassment, whistleblowers, ijime, stres społeczny, konflikt, terror psychologiczny. Wyjaśnimy pokrótce niektóre z nich, w szczególności pojęcia obcojęzyczne. Bullying, czyli tyranizowanie, zaliczany przez psychologa pracy R.S Lazarusa do kategorii „stresu społecznego”, oznacza fizyczną i psychologiczną agresję, stwarzanie sytuacji zagrożenia, dręczenie, brutalne obchodzenie się, atakowanie słabszych, czynną napaść. Pierwotnie był on używany do określania przemocy fizycznej w szkołach. Warto podkreślić, w Europie (poza Wielką Brytanią) bullying dotyczy raczej sytuacji związanych z zachowaniem na terenie placówek oświatowych, a mobbing - przede wszystkim sytuacji problemowych występujących w środowisku pracy. Natomiast w Anglii i Australii termin ten jest stosowany w miejsce mobbingu. Harassment (od harass - z j. angielskiego - nękać, trapić) odnosi się głównie do molestowania seksualnego. Napastowanie w rozumieniu zbliżonym do mobbingu funkcjonuje w literaturze od czasu ukazania się książki C. Brodskiego The Harassed Worker (Napastowany pracownik). Molestowanie seksualne, uchodzące za jeden z elementów mobbingu, może występować w dwóch postaciach: po pierwsze - jako przymus seksualny („coś za coś”), po drugie - typu wrogie środowisko, w obrębie, którego wyróżnia się jeszcze dwa rodzaje zachowań: a) niepożądane zainteresowanie seksualne, oraz b) molestowanie ze względu na przynależność do danej płci. W Unii Europejskiej pojęciem tym określa się wszelkie formy niechcianego zachowania o charakterze seksualnym, skutkujące pogwałceniem godności osoby ludzkiej poprzez jej zastraszanie, okazywanie wrogości, obrażanie, poniżanie czy upodlanie. Whistleblowers odpowiada specyficznemu donosicielstwu. Polega ono na informowaniu przez pewnych pracowników, zwanych sygnalistami, osób odpowiedzialnych za kierowanie ludźmi w poszczególnych komórkach organizacyjnych o przypadkach nieuczciwości, nierzetelności, nieetyczności czy wręcz skorumpowania innych zatrudnionych w firmie. Ponieważ sygnaliści nierzadko są poniżani przez współpracowników, dlatego na Zachodzie powołano już stosowne instytucje chroniące takie osoby. Japoński termin ijime opisuje molestowanie w szerszym znaczeniu tego słowa, a więc nie tylko zawężone do seksualnego. Japończycy posługują się nim najczęściej wtedy, gdy rzecz dotyczy presji wywieranej przez grupę pracowników na pojedynczych osobach zatrudnionych w organizacji. I na koniec kilka słów o konflikcie, który w pewnych okolicznościach może przekształcić się w mobbing. Jest rzeczą oczywistą, że nie każdy konflikt przeradza się w działania mobbingowe. Zdarza się to dość często, gdy w sytuacji konfliktowej narażamy się „niewłaściwej osobie”, która, zajmując silniejszą pozycję i dysponując formalnym przywilejem władzy, podejmuje względem nas wrogie przedsięwzięcia, typu: dyskredytowanie swojej ofiary odnośnie wiedzy, umiejętności i kompetencji; drobiazgowe kontrolowanie jej postępowania i wydawanych jej poleceń, decyzji; poddawanie w wątpliwość nie tylko zdolności mobbingowanego, ale i jego zapału do pracy; przypisywanie mu błędów nie popełnionych i „rozsiewanie” plotek na temat jego życia prywatnego; krytykanctwo, nie dopuszczanie do głosu i ośmieszanie (wygląd, maniery, sposób bycia, wypowiedzi, opinie etc.); rozpowszechnianie kłamliwych informacji o przebiegu jego pracy zawodowej; traktowanie nękanego „jak powietrze” (nie dotrzymywanie ustaleń, terminów, zobowiązań, odrzucanie wszelkich propozycji prześladowanego, pozbawianie go zadań i oskarżanie o lenistwo); przeciążanie nadmiarem pracy; traktowanie prób obrony podejmowanych przez ofiarę jako nieuprawnionych pretensji, protestów czy przejawów jawnej niesubordynacji lub buntu; zaniżanie oceny pracy prześladowanego i pomijanie go przy awansach; utrudnianie realizacji jakiejkolwiek kariery zawodowej.

Rodzaje, kryteria rozpoznawcze i uregulowania antymobbingowe

Znawcy przedmiotu wyodrębniają trzy zasadnicze rodzaje mobbingu w miejscu pracy. Są to:

mobbing poziomy, czyli horyzontalny;
mobbing pionowy, zwany też wertykalnym;
mobbing pochyły, określany mianem diagonalnego.

Pierwszy z nich dotyczy układu: pracownik przeciwko drugiemu pracownikowi czy też grupa współpracowników przeciwko koledze, którego odmienność bądź odrębność stanowi przedmiot ataku. Mobbing pionowy, czyli „podwładny przeciwko przełożonemu”, z pewnością należy do rzadkości. Stawia on kierownika w trudnej sytuacji osoby prześladowanej przez pracownika, gdyż taki menedżer jest odbierany przez swoich zwierzchników jako niekompetentny do zarządzania ludźmi. Mobbing pochyły oznacza szykanowanie pracownika przez przełożonego i jest to najbardziej rozpowszechniona forma mobbingu. Zwłaszcza w przypadku niezwykle trudnej sytuacji na rynku pracy i złego stanu gospodarki, zjawisko to nasila się, ponieważ wówczas podwładny gotów jest się zgodzić na wszystko, byleby zachować miejsce zatrudnienia.

Pytanie, z jakim badacze mobbingu mają najwięcej kłopotów, brzmi: jak rozpoznać to zjawisko na tle innych zdarzeń zbliżonych do niego swą wymową? Wspomniany uprzednio Leymann w pracy The Mobbing Encyklopedia (Information abort Psychoterror in The Work place) wymienia 45. bardzo konkretnych cech charakteryzujących proces mobbingowy, zaszeregowanych do pięciu elementarnych grup kryterialnych:

działania prowadzące do dysfunkcji komunikowania się;
działania zaburzające relacje społeczne;
działania prowadzone w celu zniekształcenia percepcji społecznej danej osoby;
działania wpływające na jakość życia i sytuacji zawodowej;
działania destrukcyjne oddziaływujące na zdrowie mobbingowanego.

J. Marciniak, ekspert w dziedzinie zarządzania kadrami, problematyki zatrudnienia i organizacji pracy oraz wybitny specjalista ds. mobbingu w Polsce, przedkłada następujące kryteria diagnostyczne, potwierdzające rozpoznanie mobbingu: (1) prześladowanie o charakterze ciągłym, prowadzone stale i w sposób konsekwentny, choć ze zmiennym nasileniem; prześladowca zachowuje niezmiennie negatywny stosunek do swej ofiary, działając permanentnie, niezależnie od zmiany sytuacji czy zachowań mobbingowanego; (2) nękanie trwające przez dłuższy czas (przynajmniej pół roku) i do tego o charakterze psychicznym; (3) działanie mobbingowe ma swój cel, niezmiernie rzadko zdarza się, że jest ono przez mobbera nieuświadomione; głównie chodzi w nim o wyeliminowanie osobnika z najbliższego otoczenia, osłabienie jego pozycji, zmuszenie do odejścia z pracy, ale może też służyć wyrafinowanemu manipulowaniu innymi i eksploatowaniu ich bez granic; (4) zależność, niekoniecznie tylko służbowa; polega na stworzeniu patologicznych więzi międzyludzkich, spowodowaniu powstania nienormalnego układu zależności pomiędzy prześladowcą i prześladowanym, ten pierwszy z reguły wykorzystuje własną pozycję do oddziaływania na innych w celu przyzwalającego nękania swej ofiary; (5) perfidia i wyrachowanie (prześladowca korzysta ze wszystkich możliwych - najczęściej nieetycznych - środków, aby osiągnąć zamierzony cel); (6) osamotnienie i izolacja ofiary; konstruowanie sztucznej bariery pomiędzy mobbingowanym a otoczeniem prowadzi do realnego wyalienowania i izolacji ofiary ze środowiska społecznego bądź wyeliminowania jej z zespołu pracowniczego.

Odkąd w 1997 r. przyjęto pierwsze wytyczne europejskiej polityki zatrudnienia, a Rada UE wyznaczyła strategiczne cele tej polityki, kwestia przeciwdziałania i zwalczania dyskryminacji stała się jedną z istotnych jej składowych. W 2001 r. Parlament Europejski podpisał rezolucję w sprawie nękania w miejscu pracy. Rok później Komisja Europejska w Komunikacie dotyczącym strategii wspólnotowej w obszarze zdrowia i bezpieczeństwa w miejscu pracy na lata 2002-2006 podkreśliła stanowczo, że psychologiczne nękanie i przemoc w pracy są poważnym zagrożeniem dla zdrowia osób zatrudnionych. W związku z tym przeciwdziałanie im obliguje członków UE do podjęcia natychmiastowych działań ustawodawczych w tym kierunku. Od tego czasu mobbing stał się przedmiotem regulacji prawnych i obiektem analiz krajów Starego Kontynentu, w szczególności: Szwecji, Norwegii, Francji, Niemiec, Włoch, Austrii, Holandii, Belgii, Finlandii i Wielkiej Brytanii. Najwcześniej uregulowała kwestię mobbingu, i to w sposób kompleksowy, Szwecja, bo już w 1994 r. weszło w życie rozporządzenie Order on Victimization at Work. We Francji przepisy odnoszące się do zapobiegania i przezwyciężania mobbingu włączone zostały do ustawy o modernizacji całej sfery socjalnej (2002). W tym samym roku Belgowie przygotowali ustawę dotyczącą dręczenia psychicznego, przemocy i molestowania seksualnego. Z kolei brytyjska ustawa o ochronie godności pracownika w miejscu pracy (2002) zawiera przepisy określające ścisłe procedury antymobbingowe, obowiązujące w organizacjach w ramach realizowanej polityki na rzecz poszanowania godności osobistej w pracy.

Źródła uregulowań przeciwmobbingowych w polskim systemie prawnym można znaleźć w Konstytucji RP, Kodeksie cywilnym (ochrona dóbr osobistych) i Kodeksie pracy, który najpełniej ustosunkowuje się do mobbingu. Poza ogólną definicją mobbingu, Kodeks pracy zobowiązuje pracodawcę do przeciwdziałania temu zjawisku. Co więcej, każdy pracodawca ponosi odpowiedzialność nie tylko za swoje zachowanie, lecz także za dopuszczanie się działań mobbingowych przez osoby u niego zatrudnione. Kodeks ten określa też prawo pracownika, poddanego oddziaływaniu mobbingowemu, u którego doszło do rozstroju zdrowia, do dochodzenia od pracodawcy zadośćuczynienia finansowego za doznaną krzywdę, a w przypadku rozwiązania umowy o pracę wskutek mobbingu - dochodzenia odszkodowania nie niższego niż minimalne wynagrodzenie za pracę. Istnieje również możliwość zerwania umowy o pracę z powyższego tytułu, z pisemnym podaniem przyczyny uzasadniającej to rozwiązanie.

Przyczyny i skutki działań mobbingowych. Charakterystyka mobberów i osób mobbingowanych

Ważniejsze grupy przyczyn występowania mobbingu i zasadnicze rodzaje skutków zjawiska obrazuje rysunek nr 1.

0x08 graphic

Rysunek nr 1. Przyczyny i skutki mobbingu.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu.

W grupie przyczyn społecznych wymienia się zazwyczaj trudną sytuację na rynku pracy z towarzyszącym jej znacznym bezrobociem, nazbyt konserwatywne struktury społeczne i pogłębiający się postmodernistyczny chaos społeczny w relacjach międzyludzkich, bazujący po części na rozluźnieniu aksjologicznym społeczeństwa. Do czynników organizacyjnych sprzyjających rozwojowi mobbingu zalicza się przede wszystkim: skostniałą i nadmiernie rozbudowaną strukturę organizacji bądź zbyt płaską, stanowiącą barierę dla dynamicznego rozwoju zawodowego i racjonalnej polityki awansowej, sztywność i schematyzm postępowania, silną hierarchiczność, motywowanie strachem, złe lub ułomne zarządzanie (np. presyjne), kulturę organizacyjną opartą na bezwzględnym podporządkowaniu, przesadną dyscyplinę kojarzącą się ze ślepym posłuszeństwem, myślenie strategiczne w kategoriach wyniku ekonomicznego i ograniczonych do minimum wydatków na umiejętne kierowanie ludźmi, nacisk na wzrost produktywności i efektywności, niekompetentnych menedżerów, słabość lub wadliwość kanałów komunikacyjnych, niedocenianie pracy zespołowej, nieetyczne praktyki organizacyjne przyzwalające na nękanie w obszarze społecznym organizacji, tolerowanie zakłamania, obłudy i przekraczania granic przyzwoitości wobec zatrudnionych, niedostrzeganie sygnałów zwiastujących zjawiska patologiczne lub zaprzeczanie ich istnieniu, nieumiejętność konstruktywnego rozwiązywania problemów i konfliktów, hermetyczność, zastygłe wzorce kulturowe, brak klarownego systemu wartości, zamykanie ust pracownikom niewygodnym, radykalne i głębokie przeobrażenia organizacji etc. Tak, więc mobbing może występować zarówno w ramach sztywno - skostniałych struktur organizacyjnych, jak i organizacjach uznawanych za nader nowoczesne i dynamiczne, kładących mocny akcent na osiąganie celów i uzyskiwane wyniki.

Jeśli chodzi o cechy zarządzającego, oddziaływującego mobbingowo na podwładnych, to możemy mieć do czynienia z dwoma typami przełożonych - mobberów, czyli prześladowców. Z jednej strony są to osoby z nadmiernie wysokim poczuciem własnej wartości, wynaturzeni autokraci, despoci, dyktatorzy, tyrani, przekonani o posiadaniu najwyższych umiejętności, całości wiedzy i wszechstronnego doświadczenia w każdej niemalże dziedzinie, a także przeświadczeni o swej nieomylności. Lubią kumulować władzę w swoim ręku i często jej nadużywają, preferują donosicielstwo, pochlebstwo, koterie, faworyzowanie jednych i szykanowanie innych. Nie znoszą żadnych uwag, zastrzeżeń, sprzeciwu czy tym bardziej krytyki pod swoim adresem, nie tolerują pracowniczej samodzielności, inicjatywy, propozycji czy wniosków. Wymagają od pracowników bezkrytycznego wykonywania zadań i ślepego, bezmyślnego oddania sprawie, czyli służenia im z bezwzględną lojalnością i wiernością. Z reguły tacy kierownicy są nadmiernie ambitni i stosują mobbing w celu osiągnięcia oczywistych korzyści materialnych i pozamaterialnych. Z drugiej strony, mobberzy rekrutują się również spośród przełożonych, charakteryzujących się zaniżonym poczuciem własnej wartości, najczęściej świadomych swych wad, braków, ograniczeń i niedostatków kompetencyjnych, którzy prześladują i niszczą wszystkich potencjalnie i realnie zagrażających ich stanowisku, funkcji czy posiadanej władzy (z reguły przez nich nadużywanej). Tym samym poprzez poniżanie innych, przebiegające w sposób systematyczny, bezwzględny i nader szybko przynoszące zamierzone efekty, sami się dowartościowują. Są to ludzie bardzo zawistni i zazdrośni, jak też wyjątkowo złośliwi w stosunku do tych pracowników, którzy mogą się poszczycić jakimiś dokonaniami i sukcesami, niekoniecznie zawodowymi. To o nich zwykło się mówić, iż stosują mobbing ze strachu przed utratą miejsca pracy i związanych z nią przywilejów.

W odniesieniu do ofiar mobbingu można powiedzieć, że najczęściej stają się nimi także dwie przeciwstawne grupy pracowników. Po pierwsze - są to osoby o niewielkich kwalifikacjach, umiejętnościach, wiedzy czy doświadczeniu zawodowym i jednocześnie drastycznie niskim poczuciu własnej wartości, do tego mało asertywni i mający trudności z komunikowaniem się z innymi ludźmi. Po drugie - nierzadko poddawanymi działaniom mobbingowym są też pracownicy o dużej samoświadomości, wysoko wykształceni, ambitni, kreatywni, aspirujący do zrobienia wymarzonej kariery zawodowej, ceniący sobie autonomię, odpowiedzialność osobistą i partycypację decyzyjną. Ponieważ stanowią domniemane zagrożenie pozycji przełożonego, ich kompetencje i przydatność zawodowa są podważane w pierwszej kolejności. Kiedy nie starcza argumentów natury merytorycznej, kierownicy sięgają po chwyt nader popularny dzisiaj, a mianowicie klasyfikują ich do grona konfliktogennych, trudnych podwładnych, z którymi - przez wzgląd na brak zaufania do nich - należy się jak najszybciej rozstać, czyli „wydalić poza nawias” organizacji. Z obserwacji wynika, iż podstawowymi obszarami działań mobbingowych w organizacji są:

Sfera komunikacyjna - absurdalnie wysoka częstotliwość kontaktów (ciągłe wzywanie pracownika na „dywanik”) bądź odwrotnie, ignorowanie i izolowanie od otoczenia, tudzież utrudnianie lub blokowanie dostępu do służbowych urządzeń i pomieszczeń.
sposoby przydziału zadań i egzekwowania ich wykonania (przeciążanie nadmiarem obowiązków, przydzielanie zadań trudnych, odpowiedzialnych, nisko płatnych i mało zadowalających, a przy tym dyskredytowanie jakości ich realizacji, albo celowe nie powierzanie żadnych obowiązków i rozliczanie z braku zaangażowania.
Autorytet pracowników - wykazywanie na każdym kroku niekompetencji zatrudnionego, podważanie jego autorytetu, wiarygodności czy moralności.

Wśród skutków wynikających z działań mobbingowych na plan pierwszy wysuwają się szkody czyniące spustoszenie wśród ofiar mobbingu. Są nimi: spadek samooceny, brak wiary w siebie i własne możliwości, brak szacunku do siebie, naruszenie granic przyzwoitości, zdeptanie godności ludzkiej, brak bezpieczeństwa w szerokim tego słowa rozumieniu, poczucie braku: kompetencji zawodowych i adaptacji do środowiska pracy, poczucie nadmiernej winy za zastaną sytuację, trudności w znalezieniu nowej pracy, wzrost nieufności wobec otoczenia, wzrost agresji bądź syndrom wyuczonej bezradności, obniżony status społeczny i finansowy oraz zniszczona kariera zawodowa.

Nie wolno nam zapominać o kosztach zdrowotnych, w tym schorzeniach fizycznych, chorobach psychosomatycznych i zaburzeniach psychicznych, bywa, że zakończonych „udanymi” próbami samobójczymi (np. otyłość bądź anoreksja, choroby układu krążenia, migreny, choroba wrzodowa, schorzenia skórne, stany lękowe, depresja, kłopoty z zasypianiem, koncentracją uwagi i pamięcią, obniżenie sprawności psychoruchowej, złe samopoczucie, chroniczne zmęczenie i wyczerpanie, stres pourazowy - PTSD). Nadto należy wziąć pod uwagę obciążenia finansowe z tytułu odbytych wizyt lekarskich, pobytów w szpitalach i sanatoriach, uczestnictwa w sesjach psychoterapeutycznych, zasięgniętych porad prawnych czy też skorzystania z przymusowego bezpłatnego urlopu zdrowotnego dla podratowania zdrowia.

Mobbing skutkuje automatycznie pogorszeniem się relacji w rodzinie, co objawia się wzrostem napięć i konfliktów, odreagowaniem terroryzowanego psychicznie pracownika na domownikach i innych istotach żywych tegoż wspólnego gospodarstwa domowego, negatywnym oddziaływaniem na dzieci, zakończonym separacją lub rozwodem.

Dla pracodawcy, poza pogorszeniem się atmosfery w pracy, koszty mobbingu dotyczą głównie absencji chorobowej, ustawicznej fluktuacji kadr, zmniejszonej wydajności pracy, pogarszającej się jej jakości, nadwerężonej reputacji i wizerunku organizacji, zwolnienia tempa progresji firmy czy instytucji oraz odszkodowań wypłaconych ofiarom mobbingu.

Z kolei skutki społeczne mobbingu obejmują zarówno koszty związane ze zwolnieniami lekarskimi, leczeniem, rehabilitacją, rentami, przedwczesnymi emeryturami oraz świadczeniami wypłacanymi osobom poszkodowanym wskutek złych warunków psychosocjalnych i stosowanej przemocy psychicznej w pracy lub odszkodowaniami wynikającymi z tytułu ubezpieczenia się przed oddziaływaniami mobbingowymi czy nagłą utratą pracy niezawinioną przez pracownika, jak również wyraźną zwyżkę zachowań agresywnych w stosunkach międzyludzkich (tzw. agresja obronna) i spadek ogólnego poczucia bezpieczeństwa w całym społeczeństwie.

Diagnoza sytuacji mobbingowej na przykładzie uczelni państwowej

Nasze badania przeprowadzone zostały wiosną 2005 r. w oparciu o kwestionariusz-ankietę opracowany przez Instytut Socjologii Uniwersytetu Wrocławskiego, zamieszczony w książce J. Marciniaka, a także na stronie internetowej Stowarzyszenia „Nihil Obstat” (http://free.ngo.pl/nihil/images/wrzos/ankieta-delikowska.doc).

Wzięło w niej udział 57 respondentów, w tym 38 nauczycieli akademickich oraz 19 pracowników administracyjnych i obsługi technicznej Uniwersytetu Zielonogórskiego, zatrudnionych na czterech wydziałach.

Bazowaliśmy przy tym na danych empirycznych, zebranych przez Centrum Badań Opinii Społecznej w 2002 r. Komunikat z tychże badań, zatytułowany: Szykany w miejscu pracy, opublikował W. Derczyński (czerwiec 2002, Warszawa). Wówczas 44% badanych respondentów, czynnych zawodowo, stanowiących reprezentatywną próbę losowo-adresową dorosłej populacji Polski, odpowiedziało, iż było prześladowanych w ciągu ostatnich lat, z czego 32% wskazywało na działania mobbingowe ze strony swych przełożonych, a 12% - ze strony współpracowników.

A oto nasze wyniki, które nie pretendują do formułowania uogólnień:

Wśród najczęściej sygnalizowanych działań mobbingowych podejmowanych wobec badanych przez nas osób wymieniano:

ograniczenie lub brak możliwości wypowiadania się bądź chociażby zabrania głosu;
krytykę wykonywanej pracy albo zlecanie bezsensownych prac;
przydzielanie zadań poniżej umiejętności lub w nadmiernej ilości, niekiedy polecanie realizacji takich czynności, które uwłaczają godności osobistej;
traktowanie ofiar jako przysłowiowego powietrza, unikanie z nimi kontaktów i celowe odizolowywanie ich oraz zajmowanych przez nich stanowisk pracy od innych pracowników;
stosowanie pisemnych gróźb i drażliwych pouczeń, przekraczających granice przyzwoitości;
zaniżanie oceny pracownika i rezultatów jego pracy;
atakowanie i krytykowanie „ad personam”;
znęcanie się psychiczne nad pracownikiem;
stosowanie bezosobowych aluzji i reagowanie na zgłaszane przez niego uwagi, postulaty czy pomysły krzykiem lub obelgami;
kwestionowanie podejmowanych przez badanego decyzji i inicjatyw.

Najważniejszymi cechami organizacyjnymi sprzyjającymi występowaniu sytuacji mobbingowych okazały się:

zła struktura organizacyjna i „dziury” budżetowe;
sztywna hierarchia formalna i nadmierna koncentracja władzy (i płynących z niej przywilejów) w rękach ścisłego kierownictwa, prowadząca częstokroć do jej korupcji;
wadliwy obieg, a nawet świadoma blokada istotnych informacji w zakładzie pracy;
nierówność szans dla kobiet i mężczyzn, jeśli chodzi o obsadę stanowisk kierowniczych;
nierozwiązane konflikty interpersonalne i grupowe oraz „feudalne” stosunki podległościowo-zależnościowe;
niejasne zakresy obowiązków pracowniczych, zwłaszcza wpływowych osobistości i pobłażliwość dla ich niedociągnięć czy wpadek;
ustalanie wynagrodzeń niezależnie od wyników pracy i oceny pracownika;
brak obiektywnych i wymiernych kryteriów bądź nieczytelne ich stosowanie w systemach ocennych i polityce awansowo-premiowej;
brak precyzyjnych kryteriów przydziału środków na rozwój karier zawodowych, prowadzone badania i doskonalenie metod pracy;
kłopoty z planowaniem strategicznym i realizacją przyjętych programów;
osoby zajmujące stanowiska kierownicze bez elementarnej wiedzy teoretycznej i praktyki zarządzania;
demotywujące zarządzanie przez zastraszanie;
brak menedżerskiego zarządzania uczelnią.

W przypadku przełożonych, stosujących w praktyce kierowania ludźmi mobbing, podkreślano takie ich cechy osobowościowo-charakterologiczne, jak:

małą życzliwość, lub wręcz nieżyczliwość względem pracowników;
zazdrość, zawiść, złość, częste przypadki frustracji i wybuchu gniewu;
strach przed konkurencją i dążenie do jej wyeliminowania za wszelką cenę;
wysoką pozycję zawodową i status społeczny przy równocześnie niskim poziomie kompetencji menedżerskich;
poczucie prawie całkowitej bezkarności i przerzucanie odpowiedzialności za swoje błędy i wpadki na podwładnych, zwłaszcza wyładowywanie się na tzw. „kozłach ofiarnych”;
labilność emocjonalną, nie panowanie nad swoimi emocjami;
racjonalizację oskarżeń wysuwanych pod adresem pracownika i nękania działaniami „dyscyplinującymi”, rzekomo dla jego dobra i z punktu widzenia żywotnych interesów organizacji.

W badaniach własnych 49 respondentów przyznało się, że w ciągu ostatniego pięciolecia było poddanych oddziaływaniu mobbingowemu ze strony zwierzchników i kolegów w miejscu pracy, głównie jednak ze strony bezpośrednich przełożonych (aż 41%), zastrzegając sobie pełną anonimowość, a nawet nie wymienianie nazw wydziałów, z których się rekrutowali. Zapytani, jak zareagowało na wymienione działania ich najbliższe środowisko, oświadczali, iż rodzina nie aprobowała żadnych sytuacji mobbingowych, wśród znajomych z reguły dochodziło do podziału zajmowanych wobec kwestii mobbingu stanowisk, natomiast bezpośrednie otoczenie w miejscu pracy przyjmowało te działania ze zdecydowaną obojętnością, a nawet po cichu je akceptowało, byleby tylko sami nie pozostawali w cieniu ofiary.

Kierunki działań antymobbingowych

Działania antymobbingowe to temat niezmiernie obszerny i dlatego należałoby mu poświęcić więcej uwagi, niż to możemy uczynić w niniejszych rozważaniach. W istocie rzeczy w prezentowanym materiale ograniczymy się jedynie do zapowiedzi podstawowych dróg działań przeciwmobbingowych w organizacji. Mamy tu na myśli:

profilaktykę;
kontrolę połączoną z permanentnym monitoringiem;
zwalczanie działań mobbingowych, eliminowanie ich przejawów i minimalizowanie skutków procesu mobbingowego (postępowanie zgodne z przyjętą procedurą antymobbingową).

W obrębie działań prewencyjnych można wyróżnić niejako trzy stopnie „wtajemniczenia”:

Kreowanie zdrowego, prorozwojowego miejsca pracy oraz kontrola zachowań patologicznych i odpowiednie na nie reagowanie.
Działania związane z poprawnym doborem kadr (rekrutacja i selekcja), właściwą adaptacją zawodową do miejsca pracy, rodzaju pracy i otoczenia oraz monitoring problemów organizacyjnych i szkolenie kadr w zakresie przeciwdziałania dyskryminacji, rozwiązywania i przezwyciężania zjawisk mobbingowych (np. maltretowanie fizyczne, molestowanie seksualne, znęcanie się psychiczne, wykorzystywanie ekonomiczne).
Kompleksowy, zintegrowany system zapobiegania i zwalczania mobbingu, jak też innych zjawisk patologii społecznej, nagannych i destruktywnych zachowań w obszarze organizacji, obejmujący formalną procedurę antymobbingową i praktyczne działania podejmowane przez pracodawcę, przyczyniające się do likwidacji lub ograniczenia do minimum negatywnych skutków zaistniałych zdarzeń, oraz wdrażające postępowanie niesienia pomocy poszkodowanym, ochrony świadków mobbingu i zagwarantowania obiektywnego rozpatrzenia skarg.

Pragmatyka zapobiegania mobbingowi obejmuje zazwyczaj takie obszary działań, jak:

kształtowanie antymobbingowej kultury organizacyjnej;
drożny, wielostronny system komunikacji (stały system obiegu prawdziwej informacji);
profesjonalny dobór kadr i etyczną derekrutację;
właściwą adaptację zawodową (bezkonfliktowe włączenie pracownika do pracy i organizacji, umożliwienie poznania otoczenia bliższego i dalszego, przekaz wzorców zachowań i wymaganych postaw, powiązanie indywidualnego projektu rozwoju zawodowego ze strategią organizacji, budowanie sprzyjającej atmosfery pracy i zapewnienie wsparcia ze strony przełożonych i wyznaczonych osób), przechodzącą następnie w działania integracyjne;
prognostyczno-zapobiegawcze kierowanie zatrudnieniem i kompetencjami;
system rozwoju zawodowego (zarządzanie karierami);
efektywny system ocen okresowych;
czytelny, zrozumiały, jednakowo traktujący wszystkich zatrudnionych, system wynagradzania, jak też system nagród i kar;
system szkoleń dla kadry menedżerskiej w zakresie zapobiegania, wczesnego rozpoznawania i przezwyciężania patologii zarządzania zasobami ludzkimi.

Kontrola antymobbingowa, która powinna zmierzać do antycypowania i eliminowania niekorzystnych zjawisk mobbingowych, analizowana bywa poprzez pryzmat trzech poziomów:

Pierwszy - wiąże się ze sprawdzaniem prawidłowości działań wytypowanych osób odnośnie doboru, zatrudnienia, adaptacji, motywacji, oceny, wynagradzania i rozwoju.

Drugi - dotyczy przestrzegania zasad postępowania (system norm i standardów zachowań i postępowania).

Trzeci - obejmuje monitoring relacji międzyludzkich (przełożony - podwładny, pracownicze, pracownik - otoczenie), rejestrowanie sygnałów o prześladowaniu i przemocy w pracy, podejmowanie określonych przedsięwzięć i interweniowanie w konkretnych przypadkach. Jest to, więc poziom kontrolowania respektowania zapisów procedury antymobbingowej, natychmiastowego reagowania i zwalczania szkodliwych postaw i zachowań poprzez stosowanie ustalonych sankcji.

Nadrzędnym celem wspomnianej kontroli nie jest wcale restrykcyjność, czyli li tylko poszukiwanie sprawców mobbingu i ich karanie, lecz w przeważającej mierze profilaktyka, wczesne wykrywanie (system wczesnego ostrzegania o niepokojących zjawiskach w relacjach interpersonalnych), analizowanie rzeczywistych przyczyn procesów mobbingowych i regulacja działań w celu ułatwienia osiągnięcia celów organizacji i zapewnienia jej normalnego funkcjonowania, zgodnie z obowiązującymi normami i przyjętymi planami.

Tak, więc kadrowy system monitoringu i kontroli niepożądanych zjawisk i procesów w obszarze społecznym organizacji, poza funkcją kontrolną, realizuje również funkcję informacyjną i doradczą (wewnętrzne doradztwo wobec naczelnego kierownictwa i pracowników). Sam proces kontroli antymobbingowej opisuje się zwykle za pomocą następujących elementów:

definicja celów, norm, standardów;
wytyczenie zadań do wykonania;
określenie parametrów kontrolnych;
przewidzenie momentów krytycznych w relacjach między ludźmi i przeciwdziałanie im;
porównanie zestawień postaw i zachowań zatrudnionych z ustalonym układem odniesienia (stanem postulowanym, standardem);
podjęcie decyzji dotyczącej ewentualnego wprowadzenia korekt (działania korygujące), modyfikacji czy dokonania zmian w zakresie norm i wzorców oraz aktualizacji polityki organizacji w tym w zakresie.

Szczególne wyartykułowanie tych dwóch członów działań antymobbingowych: profilaktyki i kontroli, wskazuje na priorytetowe ich traktowanie w całości zmagań antydyskryminacyjnych. Sankcje wobec prześladowców, ściganie niektórych przejawów mobbingu, kwalifikowanych jako przestępstwo - zniesławienie czy zniewaga - z oskarżenia prywatnego, to stosunkowo zbyt późna faza reagowania na oddziaływanie mobbingowe, i do tego ogromnie kosztowna. I w tym przypadku sprawdza się powiedzenie: lepiej zapobiegać, niż leczyć.

Centralną rolę w prowadzeniu i koordynowaniu działań antymobbingowych ma do spełnienia dział personalny (dział kierowania kapitałem ludzkim) organizacji, koncentrujący się w swej pracy na szczeblu strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Jako że do jego klasycznych już funkcji doszły nowe, typu usługowo-doradczo-konsultingowe, budowa wizerunku i reputacji firmy (pewne elementy PR), zarządzanie relacjami, czy kreowanie polityki kadrowej sprzężonej ze strategią organizacji, zatrudnieni w nim pracownicy winni charakteryzować się zróżnicowanym wykształceniem (psychologia, prawo, socjologia, ekonomia, zarządzanie), miksem kompetencyjnym i specyficznymi cechami osobościowymi.

Na zakończenie naszego wywodu, w ramach podsumowania, proponujemy spojrzenie na uniwersalny model mobbingu, zilustrowany na rysunku nr 2.

0x08 graphic