SPIS TREŚCI

I. WSTĘP...................................................................................str. 2-3

Istota i zakres analizy.........................................................str. 1-2

Wskaźnikowa ocena kondycji finansowej........................str. 3

Wskaźnik płynności finansowej.........................................str . 3-5

Wskaźnik rentowności sprzedaży.......................................str. 5-6

Wskaźnik zadłużenia............................................................str. 6-7

Zdolność d

II. REKRUTACJA....................................................................str. 3-4

III. REKRUTACJA WEWNĘTRZNA I ZEWNĘTRZNA...str. 4-8

IV. SELEKCJA.......................................................................str. 9-11

V. PROJEKT REKRUTACJI I SELEKCJI......................str. 11-16

1. PROJEKT REKRUTACYJNY..................................................str. 13-16

2. JAK SKUTECZNIE PRZEPROWADZIĆ REKRUTACJĘ I SELEKCJĘ.......................................................................................str. 16

VI. NOWOCZESNE METODY REKRUTACJI...............str. 16-19

Wykaz wykorzystanej literatury...............................................................str. 21

I. WSTĘP

„Żadna organizacja nie może działać lepiej niż pracujący w niej ludzie.”

Sukces firmy, czy przedsiębiorstwa zależy w decydującej mierze od kwalifikacji i możliwości jego pracowników. Wszyscy pracownicy pochodzą z rynku pracy. Jeżeli pominąć podnoszenie kwalifikacji i doszkalanie, to można przyjąć, że na rozwój przedsiębiorstwa w dużej mierze wpływa dobór pracowników. Staranny dobór personelu jest więc podstawowym czynnikiem sukcesu przedsiębiorstwa.

Korzyści z wprowadzenia właściwej rekrutacji i selekcji pracowników:

• zapewnienie organizacji stałej kadry posiadającej wiedzę, umiejętności, predyspozycje, możliwości i chęć rozwoju zgodnie z jej potrzebami,

• ograniczenie kosztownej fluktuacji kadr,

• optymalizacja kosztów związanych z zatrudnianiem pracowników,

• pełniejsze wykorzystanie potencjału zatrudnionych pracowników.

Niewłaściwie przeprowadzone rekrutacja przynosi szkodę kandydatom, kolegom, szefom, a także całej organizacji.

Jednakże nowoczesne przeanalizowanie polityki i praktyki rekrutacji może przynieść znaczne korzyści i pomóc w uniknięciu typowych błędów rekrutacyjnych. Gruntowna analiza może umożliwić usprawnienie większości elementów procesu rekrutacji.

Z natury rzeczy rekrutacja dzieli się na 7 etapów, które w rzeczywistości są odpowiedzią na kilka zasadniczych pytań:

1). Czy występuje wakat, kogo on dotyczy ?

2). Jakich mamy znaleźć kandydatów ?

3). Jak mamy przetworzyć wyniki by doprowadzić do wywiadu ?

4). Wywiad.

5). Decyzja o wyborze i stosowne do tego narzędzia.

6). Oferta pracy i zawarcie umowy.

7). Wprowadzenie do pracy.

Zwykle nie doceniamy trudności związanych ze znalezieniem i przygotowaniem do pracy odpowiedniej osoby. Dobrym pomysłem jest działanie w tej sferze w sposób planowy, a zatem przewidywanie potrzeb i problemów oraz planowanie sposobów ich rozwiązania. Planowanie zatrudnienia jest szczególnie istotne z punktu widzenia efektywności zarządzania wtedy, kiedy otoczenie jest dynamiczne, kiedy szybko zachodzą w nim zmiany i trudno je przewidzieć (oczywiście planowanie jest tu o wiele trudniejsze niż w otoczeniu względnie stabilnym).

Przy planowaniu personelu należy uwzględniać czynniki zewnętrzne (warunki ekonomiczne, liczebność i jakość wolnej siły roboczej, aktualne ustawodawstwo) i wewnętrzne (ogólny stan organizacji, jej pozycję na rynku, kierunki rozwoju).

II. REKRUTACJA

W systemie rynkowym polityka rekrutacji i selekcji powinna być powiązana z celami strategicznymi organizacji , a dobór pracowników powinien sprzyjać efektywności firmy.

Tymczasem można odnieść wrażenie , że w wielu organizacjach sprawy te pozostawiono samym sobie , zdając się na los lub bliżej nie określone mechanizmy rynkowe.

Jest to samobójcza taktyka , a na jej negatywne konsekwencje nie trzeba długo czekać.

Warto więc poświęcić trochę uwagi problemom rekrutacji i selekcji .

Wbrew pesymistycznym często powtarzanym opiniom na polskim rynku pracy nie brakuje kandydatów na dobrych pracowników. Funkcja personalna firmy ma za zadanie ich znaleźć , zachęcić do uczestnictwa i zatrzymać w firmie.

Dobrze zarządzana firma powinna planować rekrutację równie skrupulatnie jak planuje produkcję, promocję czy marketing.

Należy przy tym uwzględnić źródła rekrutacji i sposób jej przeprowadzania.

Podczas akcji rekrutacyjnej skierowanej na wewnętrzny rynek pracy , to działy personalne powinny informować o wakatach i starać się zainteresować pracowników awansem lub przesunięciem.

Zalety i ograniczenia rekrutacji ze względu na jej źródła

Źródło rekrutacji	Potencjalne cechy
		zalety	ograniczenia
Wewnętrzne	- pobudzające oddziaływanie na pracowników i poprawa ich morale - wiedza o kandydacie i znane mu warunki pracy, dzięki czemu następuje skrócenie czasu na adaptację - zmniejszenie płynności kadr	- trudno o nowe pomysły - kłopoty w realizacji nowych idei z racji panujących nawyków i powiązań personalnych - zakłócenie ładu stosunków międzyludzkich (zawiść) - powstanie klik
Zewnętrzne	- możliwość pozyskania kierownika o dużym formacie (`świeża krew”) - brak uwikłania w stosunki nieformalne o ujemnym znaczeniu	- trudność rozpoznania kwalifikacji kandydata, większe ryzyko popełnienia błędu - niebezpieczeństwo konfliktu z pracownikami, zwłaszcza wewnętrznymi kandydatami na stanowisko - strata czasu na adaptację - wysoki koszt

III. REKRUTACJA WEWNĘTRZNA I ZEWNĘTRZNA

Rekrutacja przeprowadzana na rynku wewnętrznym jest mniej kosztowna, pracochłonna i pewniejsza niż na zewnętrznym rynku pracy.

Kandydaci wewnętrzni o zbliżonym poziomie kwalifikacji powinni mieć pierwszeństwo przed kandydatami z zewnątrz. Przemawia za tym głównie oddziaływanie motywacyjne i podbudowujące moralnie poczucie awansu w stosunku do osoby awansowanej, a także współpracowników.

Pracownicy już zatrudnieni są sprawdzeni , znane są ich siły i słabości, dział personalny dysponuje wynikami ocen okresowych.

Możemy z większym prawdopodobieństwem przewidzieć ich wyniki na nowym stanowisku pracy.

Nie wymaga to stosowania skomplikowanych testów psychologicznych, co pozwala obniżyć koszty selekcji.

W przypadku rekrutacji wewnętrznej najbardziej odpowiednią metodą jest nawiązanie kontaktu z kierownikami liniowymi i kierownikami ds. personelu niższych szczebli organizacji .

Zobrazujmy taką sytuację. Odchodzi szef. Chwilowo brakuje przełożonego. Plotkom i domysłom na temat kto go zastąpi, nie ma końca. Pod uwagę brane są dwie możliwości;

• albo awans otrzyma ktoś z wewnątrz firmy

• albo też pojawi się całkiem nowa osoba

Co lepsze ?

Wszystko zależy od tego czy wraz ze zmianą szefa w firmie mają nastąpić radykalne zmiany , czy tylko drobne korekty. Ważne jest też, by wyłonienie kogoś z dotychczasowego zespołu nie spowodowało zbyt wielkiej niechęci ze strony tych, których przy awansie pominięto .

Dla firmy, która dąży do gruntownych przeobrażeń, szef musi zostać wyłoniony spoza dotychczasowej kadry. To samo dotyczy działów przedsiębiorstwa. Jeśli np. handlowcy do tej pory oczekiwali, że to klienci będą poszukiwać z nimi kontaktu, a nie na odwrót, to prawdopodobnie tylko ktoś z zewnątrz będzie w stanie zmienić ich nastawienie.

Tylko nowy, nie skażony starymi nawykami szef jest w stanie pobudzić w pracownikach ducha działania.

Gdyby jednak radykalne zmiany spowodowały trudne do przewidzenia skutki, lepiej jest mianować kogoś z wewnętrznego awansu. Taka osoba dobrze zna mechanizmy działania przedsiębiorstwa i ryzyko, że na siłę będzie chciała wprowadzić innowacje, jest znacznie mniejsze. Najogólniej mówiąc - jeśli firmie potrzebna jest gruntowna reorganizacja - lepiej zdecydować się na kogoś z zewnątrz. Gdy wszystko układa się pomyślnie i przeobrażenia nie powinny sięgać zbyt głęboko - niech ster przejmie ktoś z dotychczasowej kadry.

Najlepiej, bo najbardziej naturalnie, jeśli będzie to ktoś z dotychczasowych, jeśli będzie to ktoś z najbliższych współpracowników, np. zastępca dotychczasowego szefa. Taki wybór nie będzie wzbudzał niezdrowych emocji.

Są też inne przyczyny poszukiwania kandydata na zewnątrz. Czasem jest zbyt wielu pretendentów na objęcie wolnego stanowiska. Wówczas wybranie któregoś z nich źle wróży pracy zespołu, bo wszyscy pozostali czują się niesłusznie pominięci.

Bardzo korzystne mogłoby być wprowadzenie w firmie programu wewnętrznej promocji pracowników przygotowywany przez dział personalny.

Wszystkie wolne stanowiska od kierowników liniowych w dół, a także stanowiska specjalistyczne mogłyby być ogłaszane w Internecie firmowym - tak aby każdy pracownik mógł się z nimi zapoznać. Mogłoby się zdarzyć, że ktoś, kto był specjalistą w dziale logistyki przeszedłby do działu produkcji, by tam objąć funkcję kierowniczą.

Zawsze o takim przejściu decydowałby dyrektor działu, który poszukuje pracowników.

Natomiast, aby nie dochodziło do konfliktu pomiędzy poszczególnymi dyrektorami, ustalony zostałby miesięczny okres przejścia z działu do działu.

Wiele firm jako skuteczną metodę rekrutacji stosuje zamieszczanie ogłoszeń i informacji w prasie wewnętrznej ( własna gazeta firmowa ) oraz ogłoszenia na tablicach ogłoszeń.

Koszty takiej akcji są znacznie niższe niż w przypadku akcji rekrutacyjnej na zewnętrznym rynku pracy ( korzystanie ze środków masowego przekazu, ogłoszenia reklamowe, kontaktowanie się z interesującymi źródłami rekrutacji ).

Poza wymiernymi korzyściami zasada priorytetu wewnętrznej obsady stanowisk daje też inne korzyści. Dzięki niej pracownicy uzyskują większą możliwość awansowania, wzrasta poczucie więzi z organizacją.

W nowocześnie zarządzanej organizacji wewnętrzne obsadzanie wakujących stanowisk powinno być nie tylko chętnie wykorzystywanym sposobem rekrutacji, ale w wielu przypadkach również ustawowo przewidzianym uzupełnianiem naboru z zewnętrznego rynku pracy.

Za naborem wewnętrznym moim zdaniem przemawia nie tylko kwestia kosztów i motywacji kadry, ale trudno nie przewidzieć, że przedsiębiorstwu, które przy obsadzaniu stanowisk kierowniczych z reguły pomija własny narybek, trudno będzie stworzyć odpowiednią i wykwalifikowaną kadrę rezerwową, gdyż wielu świetnych pracowników opuści przedwcześnie firmę z powodu niewielkich szans awansu i przejdzie do konkurencji.

Sposoby przyciągania kandydatów z poszczególnych źródeł mogą być dość zróżnicowane. Można tu wyróżnić:

• ogłoszenia w samej firmie

• ogłoszenia i reklamę w środkach masowego przekazu

• kontakty i współpracę ze szkołami, uczelniami i innymi ośrodkami szkoleniowymi, firmami konsultingowymi

• rekrutację z wykorzystaniem specjalistycznych agencji

• rekrutatacja poprzez internet

• komputerowy system rekrutacji ( przeprowadzany przez duże koncerny gł. spożywcze)

• metoda assesment center

Zapewne wszystkie z wymienionych sposobów są mniej lub bardziej skuteczne.

Jednakże podstawą powodzenia akcji rekrutacyjnej prowadzonej przez firmę powinno być:

• jasne określenie wymagań wobec potencjalnych kandydatów ( precyzyjne opisanie stanowiska sprzyjać będzie autoselekcji, obniżaniu kosztów, a przyczyni się do pozyskania tych osób, które są predystynowane do zajęcia wakującego stanowiska )

• ukształtowanie jasnego image firmy ( bardzo zasadne byłoby posiłkowanie się w doborze - zwłaszcza jeśli firma nie jest powszechnie znana - biuletynami, informatorami podajacymi podstawowe o niej informacje np. przedmiot działalności, skala i dynamika działania, typowe produkty, pozycja na rynku itp.

• decydując się na ogłoszenie w środkach komunikacji masowej, trzeba posiadać rozeznanie, do kogo, kiedy i w jakiej skali docierają podane informacje ( dlatego mając na względzie menedżerów czy ludzi biznesu, warto uwagę kierować w stronę mass- mediów i periodyków, które takim ludziom i działalności poświęcają dużo uwagi - np. w Polsce " Radio - Biznes ", '" Puls Biznesu ", " Biznesmann ", czy "Rzeczpospolita "

• pomocnym będzie nawiązanie kontaktów ze środowiskami, instytucjami, szkołami z których wywodzi się grupa interesujących nas potencjalnych pracowników

• istotną rolę może odegrać poszukiwanie kandydatów za pomocą wyspecjalizowanych agencji ( zadaniem tych instytucji, które w Polsce stają się coraz liczniejsze i popularniejsze, jest zgromadzenie zgłoszeń potrzeb kadrowych ze strony firm, jak też ofert osób poszukujących pracy i skłonnych objąć dane stanowisko )

• bardziej wyrafinowaną formą tych agencji są również istniejące już od jakiegoś czasu na polskim rynku firmy zajmujące się nie tylko pośredniczeniem, ale i aktywnym poszukiwaniem kandydatów i - odwrotnie - miejsc pracy dla poszukujących nowego zatrudnienia . Z uwagi na to, że firmy takie docierają nawet do najbardziej ustabilizowanych członków organizacji, nie występujących z inicjatywą zmiany miejsca pracy, są one nazywane „ łowcami głów ” ( head hunters )

• bardzo popularnym sposobem pozyskiwania pracowników w wielu firmach stają się osobiste kontakty i polecenia

• niezwykle ważną kwestią jest ustalenie cech osoby poszukiwanej na wakujące stanowisko

• oprócz wymaganej wiedzy, umiejętności i doświadczenia, podstawowymi kryteriami klasyfikacji pracownika do pracy powinny być:

• umiejętność pracy w zespole

• umiejętność samodoskonalenia się i zdolność do rozwoju

• akceptacja celów organizacji

Poszukując pracownika należy pamiętać, aby oferta skierowana została do takiego odbiorcy, jakiego pragnęlibyśmy ujrzeć w firmie.

Dlatego już sama oferta odgrywa istotną rolę w procesie rekrutacji, a jej stworzenie wymaga często współpracy specjalistów ds. personelu z pracownikami ds. marketingu.

Oferta jest często pierwszym kontaktem potencjalnego pracownika z organizacją, dlatego powinna dać mu pozytywne wrażenie o niej, ale nie powodować późniejszego rozczarowania. Nie należy więc obiecywać więcej niż można dać.

Akcent należy kłaść na mocne strony organizacji, nie wstydzić się samochwalstwa, zachowując jednak zasady gry fair wobec adresata oferty.

Nie powinniśmy też wymagać od kandydatów zbyt wiele. Poszukujmy poprzez ofertę dokładnie takiego człowieka, jaki jest nam potrzebny i co ważne, jakiego mamy realną szansę ujrzeć na rozmowie selekcyjnej.

Powinna ona być pierwszym wyciągnięciem ręki do przyszłego pracownika, który ma dobrze pracować i angażować się w losy organizacji, identyfikować się z nią.

IV. SELEKCJA

Selekcja to proces zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i wyboru najbardziej odpowiedniego spośród nich na wakujące stanowisko pracy.

Selekcji wstępnej dokonuje się wśród kandydatów, którzy zgłosili się w wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej. Dalsza selekcja ma miejsce przy awansach pracowników już zatrudnionych w firmie.

Proces selekcji obejmuje następujące etapy:

• zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata

• wstępna rozmowa z kandydatem

• weryfikacja informacji podanych przez kandydata

• test i ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem

• zatrudnienie wybranego kandydata

Po rozpoczęciu akcji rekrutacyjnej zaczynają napływać do firmy pisemne ofert kandydatów. Pracownik działu personalnego odpowiedniego szczebla ( w zależności od wakującego stanowiska ) zapoznaje się z ofertami i dokonuje ich pierwszej selekcji.

Autorzy wybranych ofert zapraszani są na wstępną rozmowę.

Odrzuceni w pierwszej rundzie powinni otrzymać list z podziękowaniami za przejawione zainteresowanie oraz informacją o braku odpowiedniego dla ich kwalifikacji miejsca pracy ( to korzystnie wpływa na wizerunek firmy na rynku pracy ).

Wstępna rozmowa trwa na ogół krótko i ma na celu wyrobienie sobie wstępnej opinii o osobie i jej kwalifikacjach.

Na podstawie wstępnej rozmowy osoba dokonująca selekcji dysponuje już szerszą bazą informacyjną do podjęcia decyzji o przebiegu kolejnego etapu selekcji.

Jeśli kandydaci ubiegają się o odpowiedzialne stanowisko, to sprawdza się podane przez nich informacje poprzez nawiązanie kontaktu z osobami, które udzieliły jej referencji.

Po przeprowadzeniu rozmów przechodzi się do kolejnego etapu selekcji. Najbardziej interesujących kandydatów zaprasza się na ostateczną rozmowę kwalifikacyjną.

Wybrani kandydaci poddawani są najpierw testom psychologicznym, mającym na celu identyfikację ich umiejętności, uzdolnień i cech osobowości, ważnych z punktu widzenia stanowiska pracy o które się ubiegają. Następnie osoba odpowiedzialna za selekcję przeprowadza z nimi rozmowę. Punktem wyjścia mogą być wyniki testów.

Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna przeprowadzana jest przez szefa personalnego lub kierownika liniowego i może być dość długa.

Jest to kluczowy etap procesu selekcji i powinien być otoczony szczególną troską.

Firmie zależy na tym, by zatrudnić najlepszego spośród kandydatów, człowieka, który z największym prawdopodobieństwem odniesie sukces na danym stanowisku pracy.

Słuchać należy zatem zarówno tego, co nasz rozmówca mówi do nas, jak i tego czego nie mówi wprost, co pomija, czego unika.

Wreszcie ważne są jego spontaniczne reakcje, które przy okazji takiej rozmowy są na ogół silnie kontrolowane ( niektórzy zalecają przeprowadzenie ostatecznej rozmowy kwalifikacyjnej psychologowi zatrudnionemu w firmie- „ wsłuchają się ”oni w osobowość kandydata, prowokują go by, zareagował spontanicznie, naturalnie. Zadają pytania pozornie nie mające nic wspólnego z przyszłą pracą np. o rodzaj uprawianego sportu, czy formę spędzania czasu wolnego ).

Wreszcie dokonujemy ostatecznego wyboru. Dysponujemy już odpowiednią bazą informacyjną do podjęcia decyzji.

Wówczas informuje się wybranego kandydata o pozytywnej dla niego decyzji .

Pozostałym kandydatom firma powinna podziękować za przejawione zainteresowanie.

Oferty nie przyjętych, ale interesujących kandydatów firma powinna zachować- mogą się przydać przy wystąpieniu kolejnego wakatu . Być może odrzuceni obecnie kandydaci będą nadal zainteresowani ofertą. W ten sposób można zmniejszyć koszty rekrutacji na przyszłość.

Ta złożona procedura jest przestrzegana przede wszystkim w przypadku rekrutacji segmentowej, gdy firma poszukuje specjalistów na odpowiedzialne stanowiska pracy.

Przy rekrutacji szerokiej proces selekcji jest znacznie uproszczony . Kandydaci nie muszą wysyłać ofert pisemnych, lecz zgłaszają się na rozmowę ( jedną ) do pracownika odpowiedzialnego za selekcję.

Po krótkiej rozmowie przeprowadzonej z kandydatami odpowiedzialny pracownik podejmuje decyzję o zatrudnieniu.

V. PROJEKT REKRUTACJI I SELEKCJI

Pierwszym krokiem ku znalezieniu i utrzymaniu u siebie dobrych ludzi jest stworzenie organizacji pierwszej klasy w każdym tego słowa znaczeniu .

Obejmuje to zapewnienie:

• bezpiecznego i przyjemnego środowiska pracy

• system wynagradzania oraz możliwości awansu, który byłby sprawiedliwy

• pracy stanowiącej wyzwanie

• bystrego i inspirującego do działania kierownictwa

- reputacji zawodowej, która pozwala pracownikom wierzyć w to, co robią

Przy przeprowadzaniu profesjonalnej rekrutacji, przy nastawieniu na pozytywne efekty należy uwzględnić:

1) budowę procedur naboru kadr ( np. konkursy wewnętrzne i zewnętrzne );

Etap ten powinien obejmować:

• analizę dokumentów organizacyjnych, wywiady, sesje

• przygotowanie narzędzi i procedur do naboru kadr

• szkolenia dla osób wyznaczonych do przeprowadzania naboru kadr

2) badanie predyspozycji psychologicznych do pracy na danym stanowisku :

• sporządzenie listy cech pożądanych na danym stanowisku pracy

• dobór testów psychologicznych diagnozujących posiadanie przez badanego wybranych cech

• przeprowadzenie kontrolnych testów sprawdzających wartość diagnostyczną testów dla przedsiębiorstwa

3) badanie motywacji pracowników podejmujących pracę :

• sporządzenie kwestionariusza ankiety do przeprowadzenia badań

• analiza wyników ankiety i sporządzenie raportu zawierającego wnioski z ankiety

4) przeprowadzenie procesu rekrutacji

• stworzenie procedury konkursu

• zebranie i analiza ofert

• przygotowanie testów sprawdzających przygotowanie merytoryczne kandydatów do pracy na danym stanowisku

• przygotowanie i udział w rozmowach konkursowych

- sporządzenie raportu z rekomendacjami

Korzyści z wprowadzenia właściwej rekrutacji i selekcji pracowników:

• zapewnienie organizacji stałej kadry posiadającej wiedzę, umiejętności, predyspozycje, możliwości i chęć rozwoju zgodne z jej potrzebami

• ograniczenie kosztownej fluktuacji kadr

• optymalizacja kosztów związanych z zatrudnianiem pracowników

- pełniejsze wykorzystanie potencjału zatrudnionych pracowników

1. PROJEKT REKRUTACYJNY

Celem projektu rekrutacyjnego jest zatrudnianie właściwych osób na właściwe miejsca.

Głównym założeniem projektu jest identyfikacja kompetencji uznanych przez nas za kluczowe w osiąganiu rezultatów na danym stanowisku.

Kompetencje te definiowane są za pomocą takich pojęć jak:

• umiejętność

• osobowość

• zainteresowanie

• motywacja

Projekt dotyczy wyłącznie tzw. miękkich kompetencji, nie zajmuje się określaniem np. poziomu i rodzaju wykształcenia niezbędnego do wykonywania danego zajęcia.

Projekt może być także wykorzystywany przy planowaniu ścieżek kariery pracowników. Ścieżki te muszą być zgodne z potrzebami organizacji.

Pracownicy mogą zatem rozwijać swoje umiejętności i podnosić kwalifikacje, ale w takim zakresie, w jakim jest to zgodne z celami firmy.

W prace wg projektu miałyby być zaangażowane cztery osoby z działu rekrutacji i rozwoju oraz trzech zewnętrznych konsultantów.

W ramach projektu załóżmy przebadanie 80 osób, od szeregowych pracowników po członków zarządu. Dzięki ich sugestiom powstaje firmowy profil kompetencji.

Pierwszy etap prac będzie polegał na określeniu tzw. rodzin zawodów. Wyodrębniono następujące rodzaje profesji:

- stanowiska operacyjne ( finanse, księgowe, administracyjne, sekretarki, recepcjonistki )

• stanowiska projektowo - analityczne ( koordynatorzy ds. projektów prowadzonych w różnych pionach )

• stanowiska menedżerskie

• stanowiska sprzedażowe

• stanowiska komunikacyjne ( osoby zatrudnione w dziale management development )

Dla grupy stanowisk określanych jako operacyjne ustalono m.in. takie kluczowe kompetencje:

• dobra organizacja pracy

• dbałość o szczegóły

• nastawienie na klienta

• współdziałanie zamiast rywalizacji

Cechy te będą sprawdzane m.in. za pomocą kwestionariuszy, testów, a także przez weryfikację życiorysów zawodowych, a następnie w rozmowie kwalifikacyjnej i ukierunkowanym wywiadzie.

Kandydaci mogą zostać np. zapytani, jak radzili sobie z pracami semestralnymi na studiach, jakie mają doświadczenia z instytucjami finansowymi, czy nie zalegają z opłatami itp.

Z doświadczeń wynika, że wiele osób potrafi prawidłowo przygotować się do rozmowy kwalifikacyjnej choćby na podstawie lektur czy publikacji prasowych.

Rolą specjalisty od rekrutacji powinna być umiejętność oddzielenia fikcji od rzeczywistych umiejętności.

Osoby pretendujące do stanowisk menedżerskich powinny odznaczać się m.in. poczuciem odpowiedzialności za wykonane zadanie, umiejętnością sprawdzania i kontroli, myśleniem analitycznym.

W badaniu, czy dana osoba ma takie cechy, stosowane będą metody testów i gier symulacyjnych ( assessment centre ) oraz specjalnie skonstruowany wywiad. Będą się w nim powtarzały takie same pytania i problemy w stosunku do wszystkich kandydatów.

Od potencjalnych kandydatów na pracowników oczekiwać będzie się zaangażowania, komunikatywności, empati, asertywności, przedsiębiorczości.

Muszą oni umieć zaprezentować i przekonać klientów firmy do korzystania z jej szerokiej oferty usług.

Powinni więc, oprócz wymienionych już cech posiąść umiejętności związane z dobrą organizacją pracy, a także posiadać takie cechy, jak systematyczność i wytrwałość.

Procedura selekcji kandydatów przewidywałaby przeprowadzenie kilku rozmów kwalifikacyjnych .

Przeprowadziliby je specjaliści celowo przeszkoleni w tej dziedzinie.

Z kandydatem na pracownika osobno rozmawiałby szef działu, do którego ma być przyjęty nowy pracownik oraz jego przyszły, bezpośredni przełożony.

Na każde stanowisko powinno kandydować kilka osób . Rezultat każdej rozmowy, każda decyzja personalna będą odnotowywane.

Zapobiega to możliwości obejścia reguł np. za pomocą protekcji.

Wcześniej odbyłaby się „ prelekcja na papierze ”, tj. wybór na podstawie C.V. i listów motywacyjnych.

W ten sposób zostaje ukształtowana lista kilku najlepszych kandydatów, z której dokonuje się ostatecznego wyboru.

Polityka kadrowa jest bardzo ważna, choćby z tego powodu, że systematycznie wzrastają koszty pracy i nie jest bez znaczenia kogo się zatrudnia.

To jeden z podstawowych problemów : instytucje finansowe- poza inwestowaniem w technologie, produkty i usługi bankowe- muszą równolegle inwestować w ludzi.

Uważam, że jest to jeden z najbardziej przyszłościowych elementów zarządzania.

Efektywne zarządzanie musi być realizowane w sposób skonsolidowany.

Dlatego uważam, że w firmie mogą być łącznicy ds. polityki kadrowej, ale tylko łącznicy, ale ześrodkowanie sił musi być pod jednym kierownictwem.

Funkcje kadrowe, motywacyjne i szkoleniowe powinny podlegać bezpośrednio prezesowi lub dyrektorowi.

Dziś właściwy dobór kadr i stosowanie nowoczesnych technik zarządzania ludźmi są jednym z elementów uzyskiwania przewagi konkurencyjnej.

Wzrost wartości firmy zależy wprost od rozwoju personelu. Niezbędne są specjalne systemy motywacyjne.

Inwestycje w ludzi najbardziej się opłacają.

2. JAK SKUTECZNIE PRZEPROWADZIĆ REKRUTACJĘ I SELEKCJĘ?

1. Szef działu w którym istnieje wakat pracowniczy powinien skonsultować swoje plany z innymi dyrektorami, czy kierownikami działów w celu ustalenia, czy zwiększone zapotrzebowanie na pracowników ma charakter trwały - jeśli nie wówczas powinien rozważyć jakąś alternatywę naboru nowych pracowników.

Jeśli tak należy starannie przygotować program rekrutacji i selekcji.

2. Na podstawie strategii organizacji i strategii personalnej należy ustalić, jacy pracownicy są firmie potrzebni i opracować system istotnych kryteriów naboru.

3. Przy zatrudnianiu pracowników operacyjnych należy przeprowadzić szeroką kampanię rekrutacyjną - zamieścić ogłoszenia w środkach przekazu o odpowiednim zasięgu.

4. Przy zatrudnianiu specjalistów, czy menedżerów powinna być przeprowadzona segmentowa kampania rekrutacyjna. Należy wówczas przygotować starannie ogłoszenia odpowiedniej treści, skierowane do ścisłej grupy specjalistów.

5. Należy przeprowadzić selekcję wśród kandydatów, którzy odpowiedzą na ofertę, przy zastosowaniu takich narzędzi selekcji, które umożliwią jej przeprowadzenie ze względu na przyjęte kryteria.

VI. NOWOCZESNE METODY REKRUTACJI

1. Poszukiwanie kandydatów przez Internet

Rekrutacja przez Internet ma sporo zalet.

Przede wszystkim stwarza możliwość dostępu do osób, które nie szukają pracy w danym momencie, np. ludzi z top managementu lub wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Jeśli trafią na interesującą ofertę, mogą zdecydować się na wysłanie aplikacji, zwłaszcza,że mogą to zrobić anonimowo.

Zalety tej metody to także niskie koszty, skrócenie procesu rekrutacji, a także możliwość monitorowania zgłoszeń. Jeśli np. w odpowiedzi na ofertę przychodzi mało aplikacji, można ją szybko skorygować.

Poszukiwanie pracowników drogą elektroniczną ma także wady.

Największą z nich jest mały zasięg ( w Polsce dostęp do Internetu ma ok. 2 mln. osób ).

Nie ma obecnie wiarygodnych prognoz dotyczących rozwoju rekrutacji przez Internet w Polsce. Jednak podobnie jak na zachodzie również i u nas ten sposób szukania pracowników ma przed sobą przyszłość.

Z badań wynika, że głównymi użytkownikami Internetu są ludzie młodzi- wykształceni specjaliści, a więc ludzie szczególnie aktywni na rynku pracy.

Do nich przede wszystkim adresowana jest Internetowa rekrutacja.

2. Rekrutacja metodą Assesment Center.

Metoda ta stosowana jest częściej przy rekrutacjach wewnętrznych i kompletowaniu kadry menedżerskiej niż rekrutacjach zewnętrznych, jednak coraz częściej zdarza się, że specjaliści od rekrutacji wybierają właśnie ją w procesie rekrutacji.

Assesment center przebiega w warunkach laboratoryjnych.

Najogólniej mówiąc, polega na stawianiu kandydatów w określonych sytuacjach i obserwowaniu ich zachowań. Te natomiast ujawniają czy dana osoba posiada pożądane przez pracodawcę kwalifikacje i umiejętności. Dlatego tak ważną rolę przy tej metodzie odgrywa dobór właściwych zadań, a także fachowa interpretacja zachowań kandydatów.

Metoda ta ma największe szanse powodzenia wtedy, gdy w projekt wprzęgnięci zostają menedżerowie jednostek organizacyjnych,,do których rekrutowani są kandydaci.

Zestawy ćwiczeń i symulacje zdarzeń są dobierane, aby można się było zorientować, którzy kandydaci posiadają pożądane przez firmę cechy i zdolności organizacyjne.

Uczestnicy stawiani są w sytuacjach, które wymagają od nich myślenia w kategoriach ryzyka, podejmowania trafnych decyzji.

Zadania dobierane są tak, aby można było sprawdzić, czy kandydat wykazuje zdolności analityczne, zdecydowanie, znajomość branży i tematu oraz kreatywność, a także co ważne umiejętność słuchania.

Z reguły ćwiczenia assesment center są ostatnim etapem rekrutacji pracowników.

Pierwszy polega na dostarczeniu przez kandydata właściwych dokumentów m.in. życiorysu zawodowego ( cv ), listu motywacyjnego itp.

Kolejny etap składał się z testu psychologicznego i rozmowy indywidualnej.

3. Rekrutacja przez komputer

O tym jak trudno jest przesłuchać kilka tysięcy kandydatów starających się o pracę, np. w nowo otwieranym supermarkecie, wiedzą doskonale dyrektorzy personalni, którzy takie rekrutacje mają za sobą.

Rozwijające się sieci sprzedaży będą jednak ciągle zatrudniały nowych pracowników, a ze względu na wysoką rotację personelu przez najbliższe lata pozyskiwanie nowych pracowników będzie głównym zajęciem ich działów personalnych.

Proces ten można uprościć podnosząc przy tym jego efektywność.

Warto wspomnieć tutaj o eksperymencie sieci sprzedaży artykułów domowych i budowlanych Home Depot, który dwa lata temu uruchomił po raz pierwszy specjalne punkty rekrutacyjne w 900 supermarketach działających w Stanach Zjednoczonych.

W wydzielonych kioskach ustawiono komputery automatycznie podające aktualną ofertę pracy w sklepach sieci. Odwiedzający sklep mogli od ręki wypełnić aplikację, a po przeanalizowaniu jej przez system informatyczny wspomagający rekrutację - otrzymać propozycję pracy.

Program ten nazywany jest JOB PREFERENCE PROGRAM .

Zamysłem tego projektu jest zautomatyzowanie rekrutacji, by w przyszłości uniknąć kosztownych procesów o dyskryminowanie kandydatów ze względu na rasę czy płeć.

Program komputerowy został tak skonstruowany, by kandydaci mogli być oceniani wyłącznie pod względem posiadanych umiejętności i zainteresowań. W efekcie powinno się także udać

ograniczyć przyjmowanie osób przypadkowych, nie zainteresowanych tym rodzajem pracy.

Służący do rekrutacji komputer umożliwia kandydatom wypełnienie 40- lub 90- minutowego testu, który daje pracodawcy orientację o posiadanych przez niego umiejętnościach.

W efekcie system sam może dokonać korekty stanowiska dla danej osoby.

Moim zdaniem należałoby odnieść się do tej komputerowej rekrutacji z rezerwą.

Każda rekrutacja wymaga bezpośredniego kontaktu pracownika z kierownikiem, gdyż zatrudniane osoby tworzą zespół.

Przez komputerowe testy zawsze przejdą ci, co je ładnie wypełnią, a w praktyce mogą to być osoby charakteryzujące się złym stosunkiem do klientów i współpracowników.

Komputer z założenia wyklucza, że ktoś kłamie. Nie przejawia też żadnej elastyczności, co w efekcie nieraz powoduje odrzucenie wartościowych, choć niestandardowych pracowników.

Wykaz wykorzystanej literatury

1. R. Half, Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników, WNT, Warszawa 1995.

2. M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1999.

3. T. Listwan, Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, wydawnictwo „Kadry”, Wrocław 1998.

4. K.G. Lockyer, A.P. Muhelmann, J.S. Oakland, Zarządzanie - produkcja, WN PWN i usługi, Warszawa 1997.

5. J. Marciniak, Pozyskiwanie pracowników, INFOR, Warszawa 1999.

6. G. Schreyögg, H. Steinman , Zarządzanie, OWPW, Wrocław 1998.

7. Źródło internetowe: www.rzeczpospolita.pl,: Dylematy naboru, Jak wybrać agencję, Jak wybierać najlepszych, Rekrutacja przez Internet, Rekrutacja globalna, Od rekrutacji po zaplanowane zwolnienia.

8. Źródło internetowe: www.olympus.com.pl: Rekrutacja i selekcja pracowników.

9. Źródło internetowe: www.notio.com.pl: Elementy zarządzania personalnego w nowoczesnej firmie.

7

Określenie

wymagań

(opis stanowiska)

Złożenie kwestionariusza zatrudnieniowego

Wstępny

wywiad

Decyzja o zatrudnieniu

Wywiady pogłębione

Testy psychologiczne

Uzupełnienie dokumentacji kandydata

Analiza dokumentacji personalnej (ścieżki zawodowej) i sprawdzenie referencji

---