Tematy:

1. Motywacja

2. Stres

3. Konfilkty

Motywacja do pracy - teorie treści

WSTĘP

Wielu menedżerów nie zdaje sobie sprawy z faktu, że jego pracownicy są najważniejszą wartością dla organizacji. Kompetentny, wykwalifikowany i doświadczony personel okazuje się być niezbędny do realizacji celów organizacji. Odpowiedni pracownik na odpowiednim miejscu to taki, który cele przedsiębiorstwa, w którym pracuje będzie traktował jako swoje własne. Warunkiem jest to, aby praca sprawiała człowiekowi satysfakcję. Jednak trzeba się zastanowić co zrobić, aby pracownik w pełni był zadowolony z tego co robi, wykonywał swoje zadania sumiennie i rzetelnie. Często radą na to jest umiejętne wykorzystywanie sposobów i form motywacyjnych. Wymaga to zrozumienia procesu motywacji zarówno przez kierownictwo organizacji, jaki i samych jej pracowników. Dlatego głównym zadaniem menedżerów jest ciągłe poszukiwanie nowych środków motywowania, które sprawią, że praca dla pracowników stanie się nie tylko obowiązkiem ale i przyjemnością. Niestety niewielu kierowników zdaje sobie sprawę jak wielkie znaczenie ma dla pracownika motywacja. Jest to zagadnienie trudne do zrozumienia, gdyż zachowanie ludzi jest skomplikowane i bardzo często nieprzewidywalne. Jak napisała Zofia Sekuła „dużo trzeba poznać, wiedzieć i samemu doświadczyć, aby pojąć sztukę motywowania i umieć ją dobrze stosować w praktyce”.

W związku z faktem, że problematyka motywacji jest tak ważna i jednocześnie tak trudna do zrozumienia, postanowiłyśmy przyjrzeć się jej bliżej, kładąc nacisk głównie na teorie treści.

DEFINICJA I PROCES MOTYWACJI

Problematyka motywacji do pracy jest złożona, co jest widoczne w wielości podejść teoretycznych, opisujących procesy motywacyjne oraz w różnorodności i złożoności koncepcji przedstawiających sposoby pobudzania pracowników do jak najlepszego wykonywania pracy.

Rysunek 1. Proces motywacji.

Źródło: opracowanie własne na podstawie Armstrong M., „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Wolters Kluwer Polska - OFICYNA, Kraków 2005, s. 211.

Motywacja - jest to chęć dokonania czegoś, uwarunkowana możliwością zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby jednostki.

Potrzeba - to psychologiczny i fizjologiczny brak, który sprawia, że pewne cele stają się atrakcyjniejsze.

Motywowanie - świadome pobudzanie pracowników do pożądanych zachowań; to jedno z najważniejszych zadań przełożonego. To przełożony odpowiada za realizację interesów organizacji oraz za samopoczucie i stopień zadowolenia podwładnych.

W książce pt. „Zarządzanie zasobami ludzkimi” Armstrong wymienia 3 składniki motywacji:

• kierunek - co stara się zrobić dana osoba;

• wysiłek - jak bardzo się stara;

• wytrwałość - jak długo się stara.

Motywacja do pracy może mieć różny charakter. W związku z tym rozróżnić można:

• motywację wewnętrzną - ludzie sami mogą znajdywać motywację w szukaniu, znajdowaniu i wykonywaniu pracy zaspokajającej ich potrzeby lub przynajmniej pozwalającej żywić nadzieję, że ich cele zostaną osiągnięte;

• motywacja zewnętrzna - ludzie mogą być motywowani poprzez zarządzanie takimi bodźcami jak: płaca, awans, pochwała i inne nagrody oraz kary: działania dyscyplinarne, wstrzymanie płacy czy krytyka.

EWOLUCJA TEORII MOTYWACJI

Proces motywowania polega na ciągłej ewolucji. Można przyjąć, że rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego, poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich, do podejścia od strony zasobów ludzkich.

I. Podejście tradycyjne - ( homo oeconomicus) rozwinęło się na przełomie XVII i XIX wieku. Głównym przedstawicielem był Frederic Taylor. Wg tego podejścia uważano, że pracownicy są z natury leniwi, niewielu z nich podejmuje się twórczych zadań, a niektórzy są także nieuczciwi. Nie mogli w związku z tym współdecydować, mieć prawa inicjatywy czy ponosić odpowiedzialności za jakiekolwiek decyzje. Najważniejsza dla pracowników jest płaca oraz nagrody. Powszechnie było wiadomo, że obowiązywała zasada: im więcej pracujesz, tym więcej zarabiasz.

II. Podejście oparte na stosunkach międzyludzkich - (human relations) ustalono, że dla pracowników motywacyjne znaczenie ma wiele innych poza pieniędzmi, czynników w procesie pracy. Ludzie chcą być ważni i potrzebni, pragną, aby wyrażać im uznanie i potwierdzać wysoką użyteczność ich pracy. Ważny był wzajemny kontakt pracowników, atmosfera w pracy, to, aby kierownik postrzegany był jako partner czy doradca. Potrzeby pracowników znalazły się w centrum uwagi zarówno jego, jak i całej organizacji. Dostrzeżono również, że pracowników łączy szereg nieformalnych więzi i stosunków koleżeńskich, a bycie członkiem formalnej czy nieformalnej grupy, nawiązywanie przyjaźni wnosi silny ładunek motywacyjny.

III. Podejście oparte na zasobach ludzkich - czynnikiem niezwykle silnie motywującym pracowników jest wykorzystanie drzemiącego w nich potencjału (talenty, zdolności). To doskonała siła napędowa dla pracownika. McGregor w swym dziele z 1960 roku sformułował całkowicie odmienne założenia. Teoria X:

1. Przeciętnego pracownika cechuje wrodzona niechęć do pracy.

2. Większość ludzi trzeba do pracy zmuszać, kontrolować, straszyć, grozić karami, aby osiągnąć przy ich pomocy cel w organizacji.

3. Przeciętny pracownik unika odpowiedzialności, woli żeby to nim kierowano, a sam jest zainteresowany spokojem i bezpieczeństwem.

Wyliczenie tych dóbr jednoznacznie negatywnie ocenia możliwości pracowników. Na zupełnie inne cechy zwraca się uwagę w teorii Y:

1. Wysiłek umysłowy w pracy jest równie naturalną potrzebą człowieka jak zabawy czy wypoczynek.

2. Zewnętrzna kontrola i zagrożenie karami nie są jedynymi ani najważniejszymi środkami prowadzącymi do realizacji celów organizacji. Pracownicy sami chcą sobą kierować i siebie kontrolować w dążeniu do celów organizacji i te cele uznali za własne.

3. Przyjęcie celów organizacji za własne jest funkcją nagradzania.

4. Człowiek we właściwych warunkach uczy się podejmowania odpowiedzialności a nawet sam ją poszukuje.

5. Wyobraźnia, twórczość, inicjatywa w rozwiązywaniu problemów organizacji cechuje raczej szerokie a nie wąskie kręgi pracowników.

6. W warunkach współczesnej gospodarki, intelektualne możliwości pracowników są wykorzystywane tylko częściowo.

TEORIE TREŚCI

Teorie motywacji opisują koncepcje, które wyjaśniają powstawanie, intensywność, ukierunkowywanie i czas trwania określonego zachowywania a także wskazują na zależność pomiędzy takimi wartościami jak motywacja, osiągnięcia i satysfakcja. Ich celem jest stworzenie takich reguł i prawidłowości, które wyznaczają ludzkie postępowanie. W dorobku teoretycznym można wyróżnić trzy grupy teorii motywacji:

- teorie treści zajmujące się wyjaśnieniem „co” motywuje człowieka do pracy,

- teorie procesu kładące nacisk na to, „jak „ się motywuje,

- teoria wzmocnienie koncentrująca się na sposobach uczenia się zachowań organizacyjnych.

Z uwagi na temat referatu, przyjrzymy się bliżej teorią treści. Ich istotą jest założenie, że uczestnicy organizacji pobudzani są do działania potrzebami i poczuciem niedostatku. Głównymi przedstawicielami tej teorii: Maslow, Alderfer, Herzberg i McClelland.

PIRAMIDA POTRZEB MASLOWA

Teoria hierarchii potrzeb Maslowa, to taka, w której ludzie muszą zaspokajać kolejno 5 grup potrzeb (przedstawionych na piramidzie):

- potrzeby fizjologiczne - potrzeby zaspokojenia głodu, pragnienia, snu, powietrza, potrzeby schronienia i seksualne,

- potrzeby bezpieczeństwa - potrzeba ochrony przed niesprawiedliwym traktowaniem, przed krzywdą, potrzeba opieki, wolności od lęku i chaosu, utrzymanie życia i zdrowia,

- potrzeby przynależności - potrzeba życzliwych stosunków z ludźmi, kontaktów społecznych, przynależności, współpracy, akceptacji i miłości,

- potrzeby uznania społecznego - potrzeba szacunku, prestiżu, uznania, zdobycia pozycji w zespole, awansu i sprawiedliwości,

- potrzeba samorealizacji - samospełnienie, rozwój własnej osobowości, realizowanie swoich możliwości, urzeczywistnienie marzeń.

Rysunek 1. Piramida potrzeb Maslowa.

.

Źródło: http://mfiles.pl/pl/index.php/Hierarchia_potrzeb

Teoria ta zakłada, że kiedy zaspokojona zostaje potrzeba niższego rzędu, dominować zaczyna potrzeba bezpośrednio wyższa w hierarchii, a uwaga jednostki skupia się na zaspokojeniu tej wyższej potrzeby. Maslow stwierdził, że „człowiek jest zwierzęciem pragnącym”. Tylko niezaspokojona potrzeba może motywować jego zachowanie, a potrzeba dominująca jest podstawowym motywem zachowania człowieka.

TEORIA ERG ALDERFERA

Teoria ERG jest kolejną koncepcją, traktująca potrzeby jako treść motywowania. Wg Alderfera pod pojęciem motywacji należy rozumieć pragnienie zaspokojenia potrzeb sklasyfikowanych w następujących grupach:

- potrzeby egzystencji (existence) - potrzeby fizjologiczne (zaspokojenie głodu i pragnienia), materialne, poprawa warunków pracy; są to potrzeby niższego rzędu wg teorii Maslowa;

- potrzeby stosunków społecznych (relatedness) - potrzeba kontaktów społecznych, przynależności, akceptacji, aspiracje, potrzeba integracji w zespole;

- potrzeby rozwoju osobistego (growth) - potrzeby wyższego rzędu, wyzwalające kreatywność i innowacyjność z jednoczesnym pragnieniem posiadania znaczącego wpływu na własne otoczenie. Potrzeba ta wymusza w człowieku podejmowanie twórczych i wydajnych wysiłków, mających mu służyć.

W przeciwieństwie do teorii Maslowa, Alderfer przyjmuje, że ludzie mogą być jednocześnie motywowanie przez kilka kategorii potrzeb. Przyjmuje on również element frustracji i regresji. Jeśli przez dłuższy czas odczuwa się frustrację, niezadowolenie z powodu niemożności zaspokojenia potrzeb średniego i wyższego rzędu, to będzie przyczyną zejścia na niższy poziom i zainteresowania zaspokojeniem potrzeb właściwych temu niższemu poziomowi.

DWUCZYNNIKOWA TEORIA HERZBERGA

Teoria dwuczynnikowa Herzberg, w której zadowolenie i niezadowolenie z ludzi wynika z oddziaływania dwóch zestawów czynników - czynników motywacji i czynników higieny:

- motywatory, czyli czynniki satysfakcjonujące, związane z treścią pracy, własne odczucia związane z wynikami pracy; możliwość awansu, rozwoju osobistego, uznanie, odpowiedzialność i osiągnięcia;

- czynniki higieny, czyli czynniki niezadowolenia, związane z warunkami wykonywania pracy: jakość nadzoru, płaca, polityka firmy, fizyczne warunki pracy, stosunki z innymi, bezpieczeństwo pracy.

Rysunek 3. Dwuczynnikowa teoria Herzberg.

Źródło: http://mfiles.pl/pl/index.php/Dwuczynnikowa_teoria_Herzberga

W tym przypadku proces motywowania odbywa się dwuetapowo i ma miejsce dopiero w drugim etapie. Najpierw należy zapewnić pracownikom odpowiednie warunki pracy, dzięki czemu nie będą odczuwać niezadowolenia. Na drugim etapie wyzwalamy takie czynniki jak: wola osiągnięć i uznania, odpowiedzialność i rozwój, co pobudza w nas motywację do pracy.

TEORIA POTRZEB WG McCLELLANDA

Teoria potrzeb McClellanda utrzymuje, że człowiek nabywa swoje potrzeby lub uczy się ich na podstawie doświadczenia życiowego, przy czym mogą pojawiać się one w wyniku różnych oddziaływań, którym człowiek jest poddawany.

Wśród potrzeb występujących w miejscu pracy wyróżnił 3 :

- potrzeba osiągnięć - chęć wyróżnienie się, osiągnięcia powodzenie w sytuacji konkurencyjnej. McClelland uważał, że potrzeby tej się nie dziedziczy lecz wynika ona z doświadczenie zdobytego w trakcie dzieciństwa;

- potrzeba władzy - dążenie do wpływu, oddziaływania na innych i kontrolowania ich zachowań, chęć zajmowania wysokich stanowisk. Osobom mającą silną potrzebę władzy często bardziej zależy na prestiżu niż na skuteczności działania;

- potrzeba przynależności - pragnienie bycia lubianym i akceptowanym; osoby o silnej potrzebie przynależności dążą do przyjaźni, współpracy, kontaktów z innymi.

ZAKOŃCZENIE

Po głębszej analizie problematyki motywacji można stwierdzić, że utworzenie skutecznego systemu motywacyjnego to bardzo trudne zadanie. Sprawnie działający menedżer powinien znać i umieć zastosować takie bodźce motywacyjne, które w jak największym stopniu zmobilizują pracownika do efektywnej pracy. Jednak w rzeczywistości większość kierowników być może czytała o motywacji i teoriach motywacji, ale do zastosowania ich w praktyce są zupełnie daleko. Wielu z nich nie zdaje sobie sprawy, że odpowiednie motywowanie jest jednym z głównych czynników wpływających na stopień samopoczucia podwładnych. Z kolei to pracownicy w większej mierze realizują cele przedsiębiorstwa. Dlatego konieczne jest wprowadzenie pewnych systemów motywacyjnych, które dadzą pracownikom poczucie, że rzeczywiście są ważni i doceniani.

Kolejnym błędem menedżerów jest to, że jeżeli w ogóle realizują jakikolwiek system motywacyjny, to kierują się przede wszystkim bodźcami płacowymi. Często zapominają, że mocnymi motywatorami są także pochwała czy awans. Czynnikami silnie motywującymi jest także możliwość samokontroli, samokierowania czy podejmowania odpowiedzialności. Wszystko to sprawia, że skuteczna motywacja może mieć miejsce tylko wtedy, gdy kierownik dokładnie pozna zarówno swoich pracowników, jak i ich potrzeby i popędy, którymi się kierują.

BIBLIOGRAFIA:

1. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Polska - OFICYNA, Kraków 2005.

2. Kopertyńska M.W., Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2009.

3. Kożuch B., Nauka o organizacji, Wydawnictwa Fachowe, Warszawa 2008.

4. Krzakiewicz K., Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2006.

5. Olczak A., Kołodziejczyk-Olczak I., Leksykon zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi, Łódź 2005.

6. Sekuła Z., Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008.

7. http://mfiles.pl/pl/index.php/Dwuczynnikowa_teoria_Herzberga

8. http://mfiles.pl/pl/index.php/Hierarchia_potrzeb

Sekuła Z., Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008, s. 7.

Kopertyńska M.W., Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2009, s. 21.

Krzakiewicz K., Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2006, s. 93.

Sekuła Z., Motywowanie do pracy..., s. 19.

Kożuch B., Nauka o organizacji, Wydawnictwa Fachowe, Warszawa 2008, s. 139.

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Polska - OFICYNA, Kraków 2005, s. 211.

Armstrong M., Zarządzanie zasobami..., s. 212.

Olczak A., Kołodziejczyk-Olczak I., Leksykon zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi, Łódź 2005, s. 47-49.

Kożuch B., Nauka o organizacji..., s. 148-149.

Krzakiewicz K., Teoretyczne podstawy organizacji..., s. 95.

Sekuła Z., Motywowanie do pracy..., s. 18.

Kopertyńska M.W., Motywowanie pracowników..., s. 22-24.

Armstrong M., Zarządzanie zasobami..., s. 214.

Sekuła Z., Motywowanie do pracy..., s. 25-26.

Krzakiewicz K., Teoretyczne podstawy organizacji..., s. 100-101.

Kożuch B., Nauka o organizacji..., s. 151.

Kożuch B., Nauka o organizacji..., s. 151-152.

Zaspokojona potrzeba

Poszukiwanie

Popędy

Napięcie

Osłabienie napięcia

Niezaspokojona potrzeba

---