1. Istota przedsięb.

Rodzaj ludzkiej aktywności, proces tworzenia czegoś nowego obliczonego na korzyść lub satysfakcja przy ponoszeniu ryzyka, wykorzystywanie nadarzających się okazji, zdolność pozyskiwania gromadzenia i wykorzystywania wiedzy

2. Przedsiębiorczość

Polega na reformowaniu wzorca produkcji poprzez eliminowanie nieefektywnych zastosowań czynników wytwórczych i wprowadzeniu nowych pomysłów bardzo efektywnych, wykorzystywanie nadarzającej się okazji

3. Rodzaje przedsiębiorczości:

* indywidualna

* rodzinna

* korporacyjna

4. Funkcje przedsiębiorczości:

* intensywne wykorzystanie zasobów, zwłaszcza wiedzy i kapitału intelektualnego, np. wiedza pracownika

* szybkość reakcji na sygnały rynku

* elastyczność reakcji na potrzeby rynku

* kreowanie potrzeb przez samych przedsiębiorców, testowanie innowacji

* bufor ochronny, mniejsze szanse popełnienia błędu,

* zacieranie granic między organizacją a otoczeniem

5. Uwarunkowania przedsiębiorczości:

* ekonomiczne i instytucjonalne, ochrona konkurencji - aby przeciwdziałać monopolizacji, system prawny- regulacje prawne, akty, ustawy

* społeczne - hierarchia prestiżu, Ruchliwość społeczna- awans społeczny- wychodzenie z jednej warstwy. Popyt na wykształcenie.

* osobowość - ambicja, potrzeba osiągnięć, potrzeba niezależności, skłonność do ryzyka

6. Cechy sprzyjające i hamujące przedsiębiorczość:

1. Potrzeby psychiczne

+ skłonność; do dominowania, posiadania, dążenia do własności i niezależności, orientacja na zdobicie wiedzy i osiągnięcie sukcesu

-- uległość, odrzucenie i izolacja, skłonność do usprawiedliwiania siebie za niepowodzenia, liczenie na opiekę i wsparcie ze strony innych, poniżanie się

2. Motywacja

+ tendencja do pomnażania majtku, orientacja na osiągnięcia i sukces, umiejętność pokonywania lęków i zagrożeń

-- bojaźń, lęki przed samodzielnością, chęć zachowania aktualnego stanu posiadania

3. Sfera decyzji

+ zdecydowanie, konsekwencja, decydowanie adekwatne do sytuacji

-- chwiejność, bezradność, trudności w podejmowaniu decyzji

4. Ryzyko

+ traktowanie niepewności jako szansę na sukces, skłonność do ryzyka

-- unikanie niepewności i sytuacji ryzykownych

5. Bariery

+ optymizm i aktywność, znajomość siebie i wiara we własne możliwości

-- lęki i obawy, pesymizm, lenistwo

6. Innowacyjność i twórczość

+ zdolności twórcze, pomysłowość, intuicja, wyobraźnia

-- konformizm, postawa zachowawcza, brak zdolności twórczych

7. Sukces i niepowodzenie

+ umiejętność działania w sytuacjach kryzysowych, wysoka odporność na stres i frustrację

-- słaba odporność psychiczna, niski próg stresu i frustracji

8. Zakres współpracy

+ zdolności przywódcze, znajomość i rozumienie potrzeb ludzi, otwartość na innych, zaufanie u innych

-- trudności w kontaktach i we współpracy z innymi, introwersja, brak zdolności przywódczych

9. Temperament

+ energiczność i zrównoważenie, żywe i porywcze usposobienie →sangwinik

-- powolność, łagodne usposobienie, nadmierny spokój, słabe, długotrwałe reakcje uczuciowe→ melancholik

8. D. Kursant - mity o przedsiębiorczości

- jest cechą wrodzoną, może się rozwinąć lub nie w zależności od środowiska kulturowego - narodowego. Przedsiębiorczość można rozwijać lub tłumić.

- istnieje idealny uniwersalny typ przedsiębiorcy, przedsiębiorczość polega na wyjątkowym splocie cech otoczenia oraz cech i zachowań przedsiębiorcy

9.Przedsiębiorstwo

- organizacja prowadząca na własny rachunek i ryzyko działalność gospodarczą, nastawiona na osiągnięcie dodatniego wyniku finansowego

10. Optymalna wielkość przed.

Wielkość przedsiębiorstwa- ma istotny wpływ na sprawność, efektywność przedsiębiorstwa, oraz na rozwój całej gospodarki. Optymalna wielkość jest różna zależy od konkretnej firmy. Wielkość firm się zmienia. Zależy od;

wartość majątku przedsiębiorstwa

wartość sprzedaży

wielkość zatrudnienia, związana z rodzajem, charakterem działalności, stopień mechanizacji produkcji

rodzaj działalności

rodzaj odbiorców

kierunek sprzedaży

1. Wlk popytu na produkty/usługi firmy

2.Szanse osiągnięcia korzyści kosztowych z dużej skali dział.gosp. Zasadność zwiększenia dział., w dużej skali dział. sprawdzają się technologie, na mniejszą skalę te techn. są mniej opłacalne, większe możliwości autonomizacji, mechanizacji, produkcji przy działalności na duża skalę, wzrost skali produkcji powoduje niższe koszty jedn., wyroby masowe sa opłacalne przy dużej skali. Istnieją granice korzyści kosztowych związanych z wlk produkcji, nie wolno maksymalizować za wszelka cenę

3. Możliwość wykorzystania korzyści rynkowej

+małe firmy: rynek lokalny, lepsza jego znajomość

+ duże firmy: działanie na wielu rynkach, w różnych segm. Niższe ceny zakupu i sprzedaży

4. Siła ekonomiczna niezbędna o realizacji zadań firmy

-duży ma łatwiejszy dostęp do kapitału, może działać na duża skalę, duże inwestycje, ekspansja na wielu rynkach, badania i rozwój

5.sprawnosć zarz.przed.

+ im większe tym gorsza komunikacja, koordynacja, sa bardziej sztywne, sformalizowane, unikają ryzyka

+małe sa bardziej elastyczne, innowacyjne, adaptacyjne do wielu czynników

6.ekonomiczna, społeczna wieź załogi

+większa w małych firmach, gorsza w dużych

7.podatnosć na bodźce ekonomiczne

+ małe reagują szybciej na bodźce,

+ duże wywierają większy wpływ na politykę, decyzje banków, maja większa siłę przebicia.

11. Źródła sukcesu:

+wewn:

*kap. ludzki

-sprawdza się otwartość na wiedzę, podnoszenie kwal., zdobywanie nowych umiejętności, skłonność do podejmowania ryzykownych działań

*sfera zarz. firma

-strategia, precyzyjne cele, monitorowanie otoczenia, dostosowywanie się do zmian.

+zewn:

*rynek

12. Przedsiębiorca

- osoba która działa w obszarze handlu cechuje ja umiejętność oszczędzania, wprowadza innowacje. Wykorzystuje różnice ceny- kupuje taniej, a sprzedaje drożej. Kupuje w warunkach pewności a sprzedaje w warunkach niepewności→ Ryzyko

13. Role przedsiębiorcy:

- motyw działania- dążenie do wzbogacenia się

- mechanizm inwestowania własnych lub pożyczonych pieniędzy w określone przedsięwzięcie

- kierowanie procesem wytwarzania i sprzedaży produktu dla osiągnięcia zysku

- ponoszenie ryzyka, odnotowanie strat pokrywanych z własnych środków

14. Odrębność przedsiębiorstwa

Odrębność ekonomiczna

- warunek funkcjonowania przedsiębiorstwa, jest warunkiem istnienia przedsiębiorstwa

- odrębność majątkowa, na przedsiębiorstwo składają się środki trwałe i obrotowe

- przedsiębiorstwo kształtuje finansowe podstawy własnego finansowania

- kształtuje własna płynność finansowa i możliwość osiągania zysku w długim terminie przy ponoszeniu pewnego ryzyka

- przedsiębiorstwo ma zdefiniowany, przedmiotowy i terytorialny zakres działania

- przedsiębiorstwo ma określoną pozycję rynkowa i powiązania z otoczeniem

Odrębność organizacyjna

- ma określoną strukturę organizacyjna, ma kierownictwo

- procesy w przedsiębiorstwie odbywają się np. w ramach zakładów, wydziałów

- przedsiębiorstwo jest samodzielne

- jest częścią struktur kapitałowych

Odrębność społeczna

- skupia uczestników działalności gospodarczej

- realizuje określony system wartości

- tworzy i reprezentuje określoną kulturę organizacyjna

Odrębność prawna

- zdolność do działań prawnych

- jest wpisywane do KRS

- podlega przepisom prawa fizycznego, administracyjnego, prawa pracy

15. Autonomia- względna niezależność

a) zewnętrzna- przejawia się w swobodzie wykorzystania rynkowych okazji bez ingerencji głównie różnych państwowych organów

b) wewnętrzna- oznacza prawo właściciela lub pełnomocników do podejmowania decyzji dotyczących przedsiębiorstwa

Zakres autonomii może być przedmiotem sporów i walki zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa.

16. Mikro-przedsiębiorstwo:

- przynajmniej w ciągu 1 z 2 ostatnich lat obrotowych zatrudniały średnio rocznie mniej niż 10 pracowników

- osiągnęły roczny obrót nieprzekraczający kwoty wynoszącej 2mln zł

- suma aktywów bilansu na koniec 1 z 2 ostatnich lat nie przekroczyły sumy równej 2mln zl

17. Sektor MSP

Małe i średnie przedsiębiorstwa (MSP). W Unii Europejskiej 98%, to MSP. W ramach unii sektor ten stwarza 2/3 miejsc pracy, wytwarza 60% PKB. W Polsce dane sa zbliżone sektor MSP, to ok. 100% , ale duże przedsiębiorstwa też istnieją, 67% miejsc pracy, wytwarza 50% PKB, efektywność tego sektora jest niższa niż w Unii.

Przeszkody/bariery sektora MSP:

- bariery rynkowe i otoczenia

- finansowe (dostęp do środków pieniężnych)

- jakości zarządzania

Sektor odgrywa duża rolę w wytwarzaniu innowacyjnych wyrobów, niweluje dysproporcje pomiędzy różnymi regionami. Ten sektor odgrywa istotna rolę w ograniczaniu rozmiarów bezrobocia. Oczekuje się, że bezrobotni sami sobie zapewnia miejsca pracy. Od lat 70-tych zaczęła wzrastać rola tego sektora. Kryzys paliwowy i energetyczny dotknął duże firmy. UE w 2003 przyjęła nowe zalecenia, Polska w 2004 przystąpiła do UE, więc musiała przyjąć te zalecenia. W 2003r. w UE pojawiła się kategoria mikro przedsiębiorca.

Zwiększenie limitu powiększyło rzeszę małych i średnich firm. Limity w zależności od kraju można przyjąć inne reguły. Zaliczane do MSP, nie mogą być podmioty, w których inni przedsiębiorcy, jednostki samorządu terytorialnego lub skarb państwa posiadają 25% wkładu, udziału, akcji, nie mogą posiadać 25% lub więcej udziału w zyskach, lub głosu w walnym zgromadzeniu akcjonariuszy. Chodzi o to by ich beneficjentami nie stały się duże przedsiębiorstwa.

Zasada ochrony własnego kapitału - nie stracić go, albo stracić możliwie mało

18. Rodzaje analizy wykorzystywanej przez inwestorów giełdowych (3 rodzaje):

+ analiza techniczna- kiedy należy przeprowadzić transakcję?

+ analiza portfelowa- struktura portfela, w jakich proporcjach inwestować swoje środki, jakie strumienie swoich środków skierujemy

+ analiza fundamentalna - w co inwestować?, np. w akcje, obligacje, nieruchomości, złoto. Analiza fundamentalna składa się z;

analizy rynkowej - gdzie ulokować swój kapitał?, który rynek jest rynkiem dobrze rokującym, czy ulokować czy nie?

Spółki notowane na giełdzie sa podzielone. Indeksy giełdowe, np. WIG20 najważniejsze spółki, MWG40 - 40 średnich spółek, SWIG80 - 80 kolejnych spółek. Te spółki różnią się wielkością. Nie wszystkie branże zachowują się identycznie. Kapitał zagraniczny unika najniższych spółek, tzn. 80. Jeżli rośnie WIG20, to znaczy, że napływa kapitał zagraniczny (trend).

analiza sytuacyjna - na jaki rynek powinniśmy wejść, np. rynek akcji, obligacji, instrumenty, pochodne. Sektory nie sa identyczne. Indeksy branżowe pokazują jakie indeksy sa jak postrzegane przez inwestorów. Analiza ta dotyczy konkretnych spółek, gdzie są sektory dobrze rokujące, wybieramy spółkę tego sektora. Analizujemy jakość zarządzania, jak spółki są postrzegane, udział w rynku rośnie czy maleje, jeżeli firma dokonuje przejęć, to ma szanse zwiększać swój udział w rynku i dobrze w niš inwestować. W przypadku spółek dużych ważnš rolę grajš zwišzki zawodowe, bo nie jest to zaletš spółki (KGHE).

Analiza ekonomiczno-finansowa

Analiza wskaźnikowa - przy wykorzystaniu różnych składników, czy spółka jest dobrą lokatą kapitału. Jest to analiza złożona.

Analiza fundamentalna- ile warte sa tak naprawdę akcje spółki. Taką analizą zajmują się domy maklerskie

19. Rozwój przedsiębiorstw

Powiększenie przedsiębiorstwa odbywa się na 2 sposoby:

1) rozwój organiczny- rozrastanie się przedsiębiorstwa jego własnymi siłami, rozbudowywanie, zwiększanie zysków, większy zasięg terytorialny, powiększenie kapitału własnego w drodze emisji akcji lub przejmowania udziałów

2) konsolidacja- łączenie, jednoczenie się przedsiębiorstw

a) fuzja- dotyczy przedsiębiorstw o zbliżonej wielkości i pozycji rynkowej. Zwykle dokonywana w drodze negocjacji, oznacza utworzenie nowego przedsiębiorstwa na majtek którego złoży się majtek dawnych przedsiębiorstw.

b) przejecie- nabycie/ akwizycja/ inkorporacja, oznacza, że 1 przedsięb obejmuje akcje lub udziały innego przedsięb, dające mu kontrolę, silniejszy zaczyna sprawować kontrolę nad przejmowanym, w przypadku przejęć w KRS funkcjonują oba przedsiębiorstwa, lecz z czasem może przestać istnieć

20. Rodzaje przejęć:

a) przyjazne(białe)- dokonywane w wyniku negocjacji organów obu przedsiębiorstw, za zgodą

b) wrogie- dokonywane wbrew woli zarządu i innych podmiotów przejmowanego przedsiębiorstwa

Sposoby obrony przed przejęciem wrogim:

- skup akcji dawnej spółki przez nią samą

- emisja akcji niemych, takich które nie dają inwestorom prawa głosu ale dają prawo do dywidendy

21. Co sprzyja fuzjom i przejęciom:

- uzupełniający się charakter działalności

- uzupełniające się zasoby firmy- zasoby rzeczowe, ludzkie

- uzupełniające się wzajemnie atuty firmy

- zbliżona wielkość i nowoczesność firmy

- za przejęcie przemawia konkurencja firmy, wskazane jest przejmowanie firm konkurujących, po to by zwiększyć udział w rynku

- wskazane jest przejmowanie firm o lepszych rozwiązaniach technologicznych

- produkty które wymagają takiej samej sieci sprzedaży i dystrybucji

22. Oczekiwane korzyści z fuzji i przejęć:

+Obniżenie kosztów jednostkowych produkcji

+ Łączenie zdolności badawczo- rozwojowych i technicznych firmy

+ Rozszerzenie wspólnej oferty towarowej i dotarcie do nowych klientów

+ Rozszerzenie rynków zbytu

+ Obniżenie kosztów promocji, reklamy i dystrybucji na jednostkę wyrobu

+ Ułatwienie i obniżenie kosztów dostępu do surowców, materiałów i półproduktów

+ Wzrost potencjału finansowego przedsiębiorstw, połączenie kapitału

+ Pozbycie się konkurenta

+ Poprawa wizerunku firmy

+ Zaspokojenie ambicji kadry menadżerskiej

23. Zmniejszanie się przedsiębiorstw - jest dokonywane przez dezinwestycje (dewestycje)

-dążenie do ograniczenia potencjału produkcyjnego w odpowiedzi na spadek popytu

- obrona przez przedsiębiorstwo strategii koncentracji i podnoszenia jakości wyrobów poprzez zawężenie profilu działalności

- podniesienie sprawności zarządzania i jego kosztów

24. Sposoby zmniejszania przedsiębiorstw

- spin off- podział przedsiębiorstwa na mniejsze podmioty (spółki)

- sprzedać częœć przedbięb np. w postaci jednostki operacyjnej

- sprzedaż częœci majštku trwałego

- redukcja zatrudnienia- sprawia, że przedsięb staje się mniejsze

25. Przyczyny upadłości:

Upadłość to utrata zdolności i regulacji zobowiązań

a) wewnętrzne.:

-jakość zarządzania.

-błędy w kontroli finansowej

-nieefektywne zarządzanie kapitałem

-nieefektywna polityka finansowa

-nadmierna skala działania

-zła polityka personalna

b) zewnętrzne.:

- wahania popytu

-coraz silniejsza konkurencja

-zmiany cen produktów, usług, materiałów.

-korupcja

-poziom kompetencji administracji

-polityka fiskalna i niekompetencja służb fiskalnych

-niesłowność i nieterminowość zleceniodawców

26. Działania strategiczne i niestrategiczne

Obecnie zarządzanie strategiczne uważa się za nieodzowny warunek przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa. Zarządzanie strategiczne koncentruje się na formułowaniu i zapewnianiu realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa.

+cele taktyczno-operacyjne, a więc krótkookresowe są związane z funkcjonowaniem systemu (przedsiębiorstwo rozpatrywane jest jako system)

+ cele strategiczne są natomiast związane z rozwojem tego samego systemu

Cechy myślenia i działania strategicznego

1.Orientacja na najważniejsze problemy, tzn utrzymanie pozycji konkurencyjnej firmy

2.Długookresowy horyzont myślenia i działania obejmujący okres potrzebny na alokacje zasobów (3-5lat)

3.Globalny, ogólny i szacunkowy sposób ujęcia problemów

4. Myślenie w kategoriach przyszłości

5. Myślenie prognostyczne, tzn. nastawione na przyszłe zmiany

6. Otwartość na otoczenie

7. Myślenie perspektywiczne i umiejętność przewidywania odległych skutków dzisiejszych działań

Poza tym przy podziale celów (zadań) na strategiczne i niestrategiczne trzeba brać pod uwagę upływ czasu. Cel strategiczny w jednym okresie może tracić ten charakter w następnym, i na odwrót - dzisiejszy cel taktyczno-operacyjny może stać się później strategicznym.

27. Formułowanie (budowanie) strategii

Strategia jest to koncepcja działania w dłuższym horyzoncie czasowym biorąca pod uwagę przewidywane zmiany.

Strategia przedsiębiorstwa jest często traktowana jako tajemnica firmy, nie leży w jej interesie, aby znali ją konkurenci. Z drugiej jednak strony kształt strategii przedsiębiorstwa ma duży ładunek jej promocji i reklamy.

1. Strategia formułuje najważniejsze, długookresowe cele przedsiębiorstwa, w tym jego misję.

2.Strategia formułuje wizję, która wskazuje sytuację, w jakiej przedsiębiorstwo pragnie się znaleźć w przyszłości.

3. Strategia opiera się na przewidywanych w dłuższym okresie wariantach, możliwych zdarzeń w otoczeniu.

4. Strategia określa sposoby reagowania przedsiębiorstwa na możliwe istotne zmiany w otoczeniu.

5. Strategia dąży do maksymalnego wykorzystania szans i silnych stron.

6. Strategia ma charakter dynamiczny, a jej budowa oznacza nieraz zerwanie z przeszłością.

28.Podstawowe metody analizy strategicznej:

1) analiza typu SWOT,

2) okno produktu/rynku H. I. Ansoffa, | ;

3) macierz BCG,

4). macierz General Electric,

5) macierz opłacalności biznesu,

6) analiza znaczenia stakeholders,

7) cykl życia produktu,

8) łańcuch wartości

9) model Portera, polegający na analizie tzw. pięciu sil konkurencji:

+ Sektora, tj. grupy przedsiębiorstw produkujących

+ Pozycji i sił dostawców,

+ Pozycji i sił odbiorców,

+ Stopnia zagrożenia konkurencyjnego ze strony innych przedsiębiorstw

+ Stopnia zagrożenia ze strony nowych produktów substytucyjnych

29. Cztery typowe cechy dominującego obecnie podejścia do analizy strategicznej:

+ szeroki zakres wykorzystywania analiz finansowych,

+ odejście od technokratycznego spojrzenia na analizę i docenienie znaczenia jej jakościowych czynników

+ odejście od gotowych zaleceń

+ systemowy, kompleksowy charakter analizy.

Cztery zasadnicze pytania:

1) Gdzie jesteśmy jako przedsiębiorstwo

2) Gdzie chcielibyśmy być w przyszłości?

3. Co mogłoby nam przeszkodzić w osiągnięciu tej pozycji?

4. Co powinniśmy uczynić, aby przesunąć się z pozycji zajmowanej obecnie na pozycję postulowaną

30. Dziedziny i typy strategii przedsiębiorstwa

Z punktu widzenia przedmiotowego dla przedsiębiorstwa najważniejsza jest strategia generalna, nazywana też ogólną.

Strategie ogólne:

a) strategia ukierunkowana na niskie koszty,

b) strategia ukierunkowana na dywersyfikację wyrobów, a tym samym na szeroki zakres ich nabywców,

c)strategia koncentrowania się na określonej grupie nabywców, na określonej grupie wyrobów lub na rynku geograficznym.

W każdym przedsiębiorstwie, poza strategia generalną, występują strategie funkcjonalne: strategia marketingowa, finansowa, techniczna, produkcyjna, personalna, badawczo-rozwojowa i inne.

31. Konsekwencje złej strategii

Strategia firmy zdominowana dążeniem, aby być za wszelką cenę lepszym w produktach od swoich konkurentów może prowadzić do poważnych; ujemnych konsekwencji;

1) koncentrowanie uwagi na poczynaniach konkurentów może prowadzi do zaniedbania własnych

2) zamiast nowych, oryginalnych produktów wysiłek firmy może się wyrażać udoskonalonymi imitacjami wyrobów konkurentów

3) Zaabsorbowani śledzeniem poczynań konkurentów może prowadzić do utraty kontaktu z rzeczywistymi potrzebami rynku.

32. Wybór strategii zależy od

1) aspiracji firmy, wyznaczonych celów

2) sytuacji w otoczeniu,

3) potencjału przedsiębiorstwa

4) skłonności kierownictwa do podejmowania ryzyka

Cele wyznaczone w ramach zarządzania strategicznego realizuje się właśnie poprzez zarządzanie bieżące. W zarządzaniu strategicznym chodzi o rozwój przedsiębiorstwa, o jego perspektywy w przyszłoœci, podczas gdy w zarządzaniu bieżącym chodzi o sprawne jego funkcjonowanie.

33. Zarządzanie małym przedsiębiorstwem

Zakres działalności małych przedsiębiorstw nie jest ograniczony dużą skałą popytu. Mogą one zaspakajać tylko część popytu na produkty lub usługi, np. rynek lokalny.

Specyficzne warunki i cechy zarządzania małym przedsiębiorstwem

1. Małe przedsiębiorstwa nastawione sa z reguły na maksymalizację zysku krótkookresowego. Ważniejsze od zysku może się okazać uzyskanie takiego poziomu dochodów, który pozwoli na utrzymanie własności i kontroli firmy.

2. Działalność opiera się na własnym kapitale właścicieli. Przedsiębiorstwa te maja ograniczony dostęp do rynku kapitałowego, a ponadto występuje w nich obawa przed szerokim korzystaniem z kredytów bankowych w obawie przed utratą samodzielności.

3. Zarządzanie musi uwzględniać fakt małych zasobów kapitałowych przedsiębiorstwa.

4. W małym przedsiębiorstwie występują mniej złożone struktury organizacyjne niż w dużym. Struktury sa mniej wysmukłe, występuje łączenie stanowisk, które w dużych występują oddzielnie. Skrócone sa drogi przepływu informacji

Mały stopień decentralizacji zadań, kompetencji i odpowiedzialności, niewystępowanie komórek typu sztabowego.

5. Organizacja powinna być mniej sformalizowana. Większość ważnych decyzji podejmuje sam szef firmy. Rodzi to jednak niebezpieczeństwo chęci osobistego decydowania nawet w najdrobniejszych kwestiach. Przywiązuje się dużą wagę do zapewnienia elastyczności działania oraz kreatywności. Załoga małego przedsiębiorstwa jest z reguły bardziej zintegrowana, identyfikując się mocno ze swoim zakładem pracy. Ograniczone możliwości pozyskiwania pracowników o wysokich kwalifikacjach.

6. Małymi przedsiębiorstwami prywatnymi zarządzają często sami właściciele wówczas występuje jedność własności i zarządzania. Właściciele często sa głęboko zaangażowani w sprawy ich przedsiębiorstwa, ingerując w działania tej kadry, pozbawiając ja niekiedy należnej im autonomii.

34. Przyczyny niepowodzeń małych firm

+ rozpoczynanie działalności ze zbyt małym kapitałem założycielskim przy braku możliwości na początku pozyskania finansowania zewnętrznego,

+ zaciąganie kredytów bankowych lub innych pożyczek bez dokładnego skalkulowania możliwości ich spłaty w ustalonych terminach,

+ podejmowanie zbyt ambitnych działań inwestycyjnych

+ realizowanie zbyt szerokiego zakresu działań gospodarczych

+ uruchamianie produkcji wyrobów bez uprzedniego rzetelnego zbadania rynkowego popytu na nie,

+ zawieranie kontraktów handlowych z niewiarygodnymi i nierzetelnymi kontrahentami,

+ rezygnowanie z ubezpieczania przedsięwzięć, obarczonych sporym ryzykiem

+ prowadzenie księgowości nieracjonalnej, niedostarczającej niezbędnych, wiarygodnych informacji finansowych,

+ brak racjonalnej organizacji przedsiębiorstwa i niedostateczna dyscyplina w nim.

35. Zarządzanie dużym przedsieborstwem

+ duże zróżnicowanie działalności,

+ wobec licznych szczebli zarządzania i dużej liczby pracowników nieodzowna jest większa formalizacja zarządzania,

+ często terytorialnego rozczłonkowania ma miejsce mniejsza integracja załogi,

+ ociężałość w przystosowywaniu się do zmian otoczenia.

Struktura organizacyjna jest wieloszczeblowa, struktura wysmukła. Dzięki temu unika się nadmiernej rozpiętości zarządzania przez kierowników i uzyskuje się wyższą ich specjalizację.

36. Przyczyny niepowodzeń dużych firm

+ rozstrzelenie" kompetencji i odpowiedzialności,

+ wydłużenie drogi przepływu informacji między szczeblami organizacyjnymi

+ groźba autonomizacji celów poszczególnych komórek organizacyjnych,

37. W zarządzaniu dużymi przedsiębiorstwami można stwierdzić występowanie dwóch sprzecznych kierunków:

1) centralizacji inicjatywy i decyzji na najwyższych szczeblach struktury organizacyjnej,

2) decentralizacji inicjatywy i odpowiedzialności, przy czym miarą decentralizacji jest zakres decyzji, które mogą podejmować menedżerowie niskich szczebli.

Korzyści centralizacji:

+ możliwość lepszej koordynacji części składowych przedsiębiorstwa

+ łatwiejsza realizacja zmian strategicznych w przypadku powstania nowych wyzwań

+ mniejsze jest niebezpieczeństwo autonomizacji celów komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa

Korzyści decentralizacji:

+ Odciążenie naczelnego kierownictwa od wielu drobnych decyzji i obowiązków.

+ Zwiększanie się inicjatywy i odpowiedzialności niższych szczebli zarządzania

+ Decyzje kierownicze sa szybciej podejmowane.

+ Większa jest elastyczność przedsiębiorstwa.

38. Zarządzanie przedsiębiorstwem międzynarodowym

Przedsiębiorstwa międzynarodowe maja rozległy zakres działalności nie tylko w ujęciu przestrzennym, ale także problemowym. Sa poważnymi producentami, importerami dóbr z wielu krajów, eksporterami innych dóbr do tych samych lub innych krajów.

Części składowe przedsiębiorstwa międzynarodowego (filie, oddziały, przedsiębiorstwa-córki) występują w różnych krajach, a nawet na kilku kontynentach. Centrale (zarządy) tych przedsiębiorstw występują z reguły w krajach najwyżej rozwiniętych, podczas gdy ich filie działają w krajach o różnym stopniu rozwoju gospodarczego i społecznego.

Według polskich przepisów przedsiębiorstwo międzynarodowe, którego centrala jest w innym kraju, może założyć w Polsce swój oddział (filię) jedynie w postaci samodzielnej pod względem prawnym spółki handlowej, która będzie działać według obowiązujących w naszym kraju przepisów prawnych.

Decyzja zaangażowania się przedsiębiorstwa międzynarodowego w określonym kraju jest z reguły poprzedzona, z uwagi na chęć zmniejszenia ryzyka, szczegółowymi analizami, biorącymi pod uwagę wiele różnych czynników.

Zarządzanie przedsiębiorstwami międzynarodowymi uważa się za szczególnie trudne. Wynika to z

1. Przedsiębiorstwa międzynarodowe, prowadzące operacje w wielu krajach, napotykają się na znacznie większa liczbę problemów.

2. Rynki międzynarodowe, na których działają przedsiębiorstwa, sa bardzo zróżnicowane i podlegają szybkim zmianom.

3. Trudne jest zapewnienie spójności zarządzania dużym, terytorialnie rozczłonkowanym przedsiębiorstwom.

4. Wiele trudności wynika z konieczności zarządzania multikulturowego.

5. W przedsiębiorstwach międzynarodowych występuje większe niż w innych przedsiębiorstwach niebezpieczeństwo biurokratyzacji.

Ryzyko

-zmiany kursów walutowych

-zmiany ceł

-różnice i fluktuacja przepisów prawnych

-niestabilność polityczna w krajach, w których pracują filie

39. A oto ich atuty:

+ mają dostęp do surowców w różnych krajach

+ mają do rynków zbytu przez unikanie zapór importowych, celnych i innych

+ mogą korzystać z taniej siły roboczej w krajach o niższym poziomie rozwoju,

40. Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych

Klasyfikacja źródeł kryzysu

Kryzysy międzysystemowe:

-Kryzysy przedsiębiorstwa będący pochodna kryzysu ogólnego,

-kryzys przedsiębiorstwa ,będący pochodna rozwoju gospodarczego i konkurencji,

-kryzys przeds. Bedacy skutkiem tego ze znalazlo się ono w sektorze schyłkowym,

- kryzys jako pochodna transformacji ustrojowych gospodarki

+ kryzys samoistny(wewnętrzny)w przeds.: niskie kwalifikacje kierownictwa, błędna strategia działania,

41. Fazy kryzysu w przedsiębiorstwie:

1.Spadek zaufania do przedsiębiorstwa i w przeds.

2.Czekanie az wszystko się unormuje lub nieskuteczne próby otrzymania pomocy z zewnątrz

3.Eskalacja kryzysu-kryzys możliwy do opanowania

4.Postepowanie sanacyjne lub likwidacyjne

5.Przebudowa lub likwidacja przedsiębiorstwa

6.Wychodzenie z kryzysu

42. Problemy wyjscia z kryzysu

trudne jest usuniecie zewnetrznych przyczyn kryzysu, trudne jest przystosowanie się do niekorzystnych okolicznosci zewnętrznych, powstaje atmosfera niepewnosci, napiecia, konflikty, trudne jest przestawienie się z trendu wzrostu i rozwoju

43. Zarządzanie w kryzysowych sytuacjach

1.zdynamizowac działalnosć przeds w zakresie zdobywania informacji z otoczenia, cenne SA inform dot przyszłoœci

2.zweryfikowac strategie przeds. I udoskonalic procedury jej budowy. Nowa strategia powinna być uzalezniona od zrodla kryzysu

3.przyspieszyc reagowanie na zmiany w otoczeniu, przystosowanie do zmian w otoczeniu swoich zasobow wewnętrznych w tym zatrudnienia

4.usprawnic procesy decyzyjne, występujš trudne sytuacje decyzyjne – latwo wtedy o bledy

5.przeciwdziałać przekłamaniom informacji przez utworzenie specjalnych kanałów informacyjnych

6.usprawnic struktury organizacyjne

7.zwiększyć integracje załogi wobec grozby upadku firmy

8.w razie uzasadnienia zmienić kierownictwo przeds.

9. wszystki dzialania naprawcze musza być podejmowane szybko

44. Koniec życia przedsiebiorstwa

Etapy zycia przeds.

Narodziny->wzrost->dojrzałosć->schylek

Narodziny i walka o przetrwanie->młodosć i dynamiczny rozwoj->dojrzałosć(która niekoniecznie się kończy upadkiem)

Koniec zycia przeds.pod względem prawnym:

a)zmiana formy prawnej przeds

b)przeds laczy się z innymi przeds.(fuzje)

c)przeds dzieli się na mniejsza lub wieksza liczne samodzielnych przeds

d)nastepuje zmiana wspólników

e)następuje zakończenie działalności na wniosek samego przedsiębiorstwa

f)zostaje dokonana likwidacja przeds jednoosobowego w przypadku śmierci, gdy spadkobiercy nie podejmują się jego prowadzenia

g)ma miejsce likwidacja z powodu jego upadłości

Koniec zycia przeds pod względem ekonomicznym pokrywa się z końcem zycia pod względem prawnym w przypadkach podanych w punktach c,e,f,g. Pod względem ekonomicznym przeds nie kończy zycia, gdy zmienia ono formie prawna i gdy następuje zmiana wspólników w spółce.

---