Istota przedsiębiorczości

a) cecha zachowań podejmowanych dla realizacji przedsięwzięć prowadzących do założonego celu przy ograniczeniu ryzyka

b) proces tworzenia czegoś nowego obliczonego na korzyść finansowca lub osobista satysfakcja przy ponoszeniu ryzyka zwłaszcza finansowego

c) rodzaj ludzkiej aktywności indywidualnej lub w organizacjach oznaczającej wykorzystywanie nadarzających się okazji poprzez przedsięwzięcia przynoszące efekty ekonomiczne im samym i otoczeniom

d) Kwiatkowski - przedsiębiorczość intelektualna - oznacza tworzenie podstaw materialnego bogactwa jednostki grup społecznych i całych społeczeństw z niematerialnej wiedzy. Zasadniczym czynnikiem jest niematerialna wiedza. Ogromną rolę odgrywa zdolność pozyskiwania gromadzenia i wykorzystywania wiedzy. Kapitałem jest posiadana wiedza

e) Schumpeter twierdził że przedsiębiorczość jest głównym motorem gospodarki kapitalistycznej. Rząd nadzwyczajnych zysków stale szuka nie stosowanych wcześniej czynników wytwórczych kompinacji czynników (z wykorzystaniem mechanizmów konkurencji) wytrącając gospodarkę z równowagi

Przedsiębiorczość

Jako proces twórczej destrukcji będący przeciwstawieniem procesu zrutynizowanego jakim według innego było zbiurokratyzowane zarządzanie. Według innego przedsiębiorczość polega na reformowaniu wzorca produkcji poprzez eliminowanie nieefektywnych zastosowań czynników wytwórczych i wprowadzeniu nowych pomysłów bardzo efektywnych np. wytwarzanie znanego towaru za pomocą nowych metod poprzez udostępnianie nowych rynków zbytu dla wytwarzanej produkcji . Procesu zrutynizowanego jakim według

Przedsiębiorczość 2

Cecha zachowań dla ludzi przejawiających inicjatywę, proces twórczy, rodzaj ludzkiej aktywności, wykorzystywaniu nadarzającej się okazji

Rodzaje przedsiębiorczości:

* indywidualna

* rodzinna

* korporacyjna - wewnątrz wielkich firm, trwają procesy dostosowawcze - jest to warunkiem rozwoju firm

Funkcje przedsiębiorczości:

* intensywne wykorzystanie zasobów, zwłaszcza wiedzy i kapitału intelektualnego - np. wiedza pracownika

* szybkość reakcji na sygnały rynku - „ słabe sygnały”, są wyczuwalne przez najbardziej przedsiębiorczych

* elastyczność reakcji na potrzeby rynku, zmienność potrzeb

* kreowanie, testowanie innowacji - innowacyjne rozwiązania w celu zaspokojenia potrzeb, kreowanie potrzeb przez samych przedsiębiorców

* bufor ochronny - mniejsze szanse popełnienia błedu, dostosowanie do zmieniających się warunków

* zacieranie granic między organizacją a otoczeniem - funkcje przekazywane są innym podmiotom/organizacjom. Tworzenie sieci powiązań.

Uwarunkowania przedsiębiorczości:

* ekonomiczne i instytucjonalne - rozwój sektora wiedzy i edukacji, przedsiębiorczość powinna być bardziej zrozumiała, ciężary podatkowe, ulgi, zachęty, poziom oszczędnośći, dostęp do kredytu, kapitału, dotacje, ochrona konkurencji- aby przeciwdziałać monopolizacji, system prawny- regulacje prawne, akty, ustawy, sprawność sądownictwa, egzekwowanie prawa, bezpieczeństwo transakcyjne

* społeczne - stratyfikacja społeczna, hierarchia prestiżu, przedsiębiorczość jest traktowana nagannie, może być traktowana jako działalność o nieczystych intencjach, dominujący system wartości, czy postawy są cenione, czy nie. Ruchliwość społeczna- awans społeczny- wychodzenie z jednej warstwy. Popyt na wykształcenie - im większy, lepsze warunki, otwartość na wpływy zewnętrzne; gotowość akceptacji obcych wzorców.

* osobowość - ambicja, potrzeba osiągnięć, potrzeba niezależności, zdolność do współpracy, skłonność do ryzyka, kreatywność, oryginalność skojarzeń, wytrwałość, gotowość do poświęceń.

Cechy sprzyjające i hamujące przedsiębiorczość:

1. Potrzeby psychiczne

+ skłonność do dominowania, skłonność do wyczynu i posiadania, skłonność dążenia do własności i niezależności, orientacja na zdobicie wiedzy i osiągnięcie sukcesu

-- uległość, odrzucenie i izolacja, skłonność do usprawiedliwiania siebie za niepowodzenia, liczenie na opiekę i wsparcie ze strony innych, poniżanie się

2. Motywacja

+ tendencja do pomnażania majątku, orientacja na osiągnięcia i sukces, umiejętność pokonywania lęków i zagrożeń

-- bojaźń, lęki przed samodzielnością, chęć zachowania aktualnego stanu posiadania

3. Sfera decyzji

+ zdecydowanie, konsekwencja, decydowanie adekwatne do sytuacji

-- chwiejność, wyuczona bezradność, opory i trudności w podejmowaniu decyzji

4. Ryzyko

+ traktowanie warunków niepewności jako szansę na sukces, skłonność do decyzji obarczonych ryzykiem

-- unikanie niepewności i sytuacji oraz decyzji obarczonych ryzykiem

5. Bariery

+ optymizm i aktywność, znajomość siebie i wiara we własne możliwości

-- lęki i obawy, pesymizm, lenistwo

6. Innowacyjność i twórczość

+ zdolności twórcze, pomysłowość, intuicja, postawa pionierska, wyobraźnia

-- konformizm, postawa zachowawcza, brak zdolności twórczych

7. Sukces i niepowodzenie

+ duża odporność psychiczna, umiejętność działania w sytuacjach kryzysowych, wysoka odporność na stres i frustrację

-- słaba odporność psychiczna, niski próg stresu i frustracji

8. Zakres współpracy

+ zdolności przywódcze, znajomość i rozumienie potrzeb ludzi, ekstrawersja, otwartość na innych, zaufanie u innych i w stosunku do innych

-- trudności w kontaktach i we współpracy z innymi, introwersja, brak zdolności przywódczych

9. Temperament

+ energiczność i zrównoważenie, żywe i porywcze usposobienie →sangwinik

-- powolność, łagodne usposobienie, nadmierny spokój, słabe lecz długotrwałe reakcje uczuciowe→ melancholik

D. Kursant - mity o przedsiębiorczości

- jest cechą wrodzoną to może się rozwinąć lub też nie w zależności od środowiska kulturowego narodowego itp. Przedsiębiorczość można rozwijać uczyć się od najmłodszych lat lub tłumić

- istnieje jakiś idealny uniwersalny typ model przedsiębiorcy, przedsiębiorczość ma charakter sytuacyjny polegał na wyjątkowym splocie cech otoczenia jego dynamiki oraz cech i zachowań przedsiębiorcy

Orębności:

A) ekonomiczne - podst.warunek istnienia i funkcjonowania gosp.towarowo-pieniężnej. *przeds.ma odrębność majątkową*kształtuje finansowe podst. Własnego finansowania-kształtuje własną płynność fin. I możliwość osiągnięcia zysku w długim terminie przy ponoszeniu pewnego ryzyka*ma zdefiniowany przedmiotowy i terytorialny zakres działania*przeds.ma określoną pozycję rynkową i powiązania z otoczeniem.

B) organizacyjne : *ma określoną strukturę org, *ma kierownictwo *procesy dokonuje się w przed. *jest samodzielne *jest częścią struktur kapitałowych lub kontraktowych

C)*społeczne:*skupia uczestników dział.gosp. przedsiębiorców,pracowników*realizuje określone systemy wartości-tworzy i reprezentuje określoną kulturę org.

D) prawne: *zdolność do działań prawnych np.zawierania umów,zaciąganie długów *wpis o KRS *podlega przepisom prawnym

Przedsiębiorstwo

- to organizacja prowadząca na własny rachunek i ryzyko działalność gospodarczą (produkcyjną, usługową, handlową), nastawiona na osiągnięcie dodatniego wyniku finansowego

- system dynamiczny składający się z zasobów i procesów wyodrębnionych ekonomicznie, organizacyjne, społecznie i prawnie

- jest systemem otwartym, pozostającym w stałej relacji ze swoim otoczeniem

Optymalna wlk przesd.-

1.wlk popytu na produkty/usługi firmy-popyt ogromny,dział.niszowa

2.szanse osiągnięcia korzyści kosztowych z dużej skali dział.gosp.

-zasadność zwiększenia dział. ,w dużej skali dział. Sprawdzają się technologie, na mniejszą skalę te techn. Są mniej opłacalne, większe możliwości autonomizacji, mechanizacji, produkcji przy działalności na dużą skalę, wzrost skali produkcji powoduje niższe koszty jedn., wyroby masowe są opłacalne przy dużej skali.Istnieją granice korzyści kosztowych związanych z wlk produkcji, nie wolno maksymalizować za wszelką cenę

3.możliwość wykorzystania korzyści rynkowej

-małe firmy:rynek lokalny,lepsza jego znajomość

- duże firmy:działanie na wielu rynkach, w różnych segm. Niższe ceny zakupu i sprzedaży

4.siła ekonomiczna niezbędna o realizacji zadań firmy

-duży ma łatwiejszy dostęp do kapitału duża wlk może działać na dużą skalę, duże inwestycje, ekspansja na wielu rynkach, mogą pozwolić sobie na badania i rozwój

5.sprawność zarz.przed.

- im większe tym gorsza komunikacja, koordynacja,są bardziej sztywne, sformalizowane,unikają ryzyka, małe są bardziej elastyczne, innowacyjne, adaptacyjne do wielu czynników

6.ekonomiczna, społeczna więż załogi

- większa w małych firmach, gorsza w dużych

7.podatność na bodżce ekonomiczne

- małe f. reagują szybciej na bodźce, duże wywierają większy wpływ na politykę, decyzje banków, mają większą siłę przebicia. Optymalna wielkość jest różna zależy od konkretnej firmy.Wlk firm się zmienia.

Źródła sukcesu:

wewn:

*kap. ludzki

-sprawdza się otwartość na wiedzę, podnosznie kwal., zdobywanie nowych umiejętności, skłonność do podejmowania ryzykownych działań

*sfera zarz.firmą

-strategia, precyzyjne cele, monitorowanie otoczenia, dostosowywanie się do zmian.

Zewn:

*rynek

Przyczyny upadłości:

wewn.:

-jakość zarz. Firmą, błędy w konroli finansowej, nieefektywne zarz.kapitałem, nieef.polityka finansowa,nadmierna skala działania,zła polityka pers.

Zewn.:zmiany w popycie,coraz silniejsza konkurencja,zmiany cen prod,usł,mat.,

-korupcja,poziom kompetencji admin.,polityka fiskalna,niesłowność zleceniodawców,brak zdolności regulowania zobowiązań

Przedsiębiorca - pojęcie wieloznaczne

- autor pojęcia- Cantillon; osoba która działa w obszarze handlu. Wykorzystuje różnice ceny- kupuje taniej, a sprzedaje drożej. Kupuje w warunkach pewności a sprzedaje w warunkach niepewności→ Ryzyko

- właściciel, którego cechuje umiejętność oszczędzania i mobilizowanie kapitału oraz skłonność do ryzyka → Smith

- właściciel, który umiejętnie łączy czynniki produkcji i przenosi zasoby ekonomiczne za sfery niższej do sfery wyższej ekonomiczności → J.B. Say

- przedsiębiorca wciąż dynamizuje gospodarkę poprzez wprowadzanie innowacji napędzających mechanizm gospodarczy; przedsiębiorca jest główną postacią i siłą sprawczą w przedsiębiorstwie, ponosi ryzyko. Jako właściciel kapitału przedsiębiorstwa ma prawo dysponowaniem zyskiem jako swoistym Premium za wypracowanie zysku → Schumpeter

- przedsiębiorca to funkcja lub rola pełniona przez osoby lub grupy osób w procesie wytwarzania i dystrybucji dóbr i usług.→ Koźmiński

Role przedsiębiorcy:

- motyw działania- dążenie do wzbogacenia się

- mechanizm inwestowania własnych lub pożyczonych pieniędzy w określone przedsięwzięcie

- kierowanie procesem wytwarzania i sprzedaży produktu dla osiągnięcia zysku

- ponoszenie ryzyka nie osiągnięcia zysków lecz odnotowanie strat pokrywanych z własnych środków

Odrębność ekonomiczna

-jeden z podstawowych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, jest również warunkiem istnienia przedsiębiorstwa

- przedsiębiorstwo ma odrębność majątkową, na przedsiębiorstwo składają się środki trwałe i obrotowe, będące własnością określonych osób

- przedsiębiorstwo kształtuje finansowe podstawy własnego finansowania

- kształtuje własną płynność finansową i możliwość osiągania zysku w długim terminie przy ponoszeniu pewnego ryzyka

- przedsiębiorstwo ma zdefiniowany, przedmiotowy i terytorialny zakres działania

- przedsiębiorstwo ma określoną pozycję rynkową i powiązania z otoczeniem

Odrębność organizacyjna

- ma określoną strukturę organizacyjną, ma kierownictwo

- procesy w przedsiębiorstwie odbywają się np. w ramach zakładów, wydziałów

- przedsiębiorstwo jest samodzielne

- jest częścią struktur kapitałowych bądź kontraktowych, występuje w ramach konsorcjów

Odrębność społeczna

- skupia uczestników działalności gospodarczej

- realizuje określony system wartości

- tworzy i reprezentuje określoną kulturę organizacyjną

Odrębność prawna

- przejawia się w zdolności do działań prawnych (zdolność do występowania w obrocie towarowym, zaciągania długów, zawierana umów)

- jest wpisywane do KRS

- podlega przepisom prawa fizycznego, administracyjnego, prawa pracy

Autonomia- względna niezależność

a) zewnętrzna- przejawia się w swobodzie wykorzystania rynkowych okazji bez ingerencji głównie różnych państwowych organów

b) wewnętrzna- oznacza prawo właściciela lub pełnomocników do podejmowania decyzji dotyczących przedsiębiorstwa

Zakres autonomii może być przedmiotem sporów i walki zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa.

Przeszkody/bariery sektora MSP:

- bariery rynkowe i otoczenia

- finansowe (dostęp do środków pieniężnych)

- jakości zarządzania

Nowym pojęciem jest Mikro-przedsiębiorstwo:

- przynajmniej w ciągu 1 z 2 ostatnich lat obrotowych zatrudniały średnio rocznie mniej niż 10 pracowników

- osiągnęły roczny obrót nie przekraczający kwoty w zł wynoszącej 2mln €

- suma aktywów bilansu na koniec 1 z 2 ostatnich lat nie przekroczyły sumy w zl równej 2mln €

Sektor MSP

Małe i średnie przedsiębiorstwa (MSP). W Unii Europejskiej 98%, to MSP. W ramach uni sektor ten stwarza 2/3 miejsc pracy, ale też wytwarza 60% PKB. W Polsce dane są zbliżone sektor MSP, to ok. 100% , ale duże przedsiębiorstwa też istnieją, 67% miejsc pracy, wytwarza 50% PKB, efektywność tego sektora jest niższa niż w Unii.

Sektor ten napotyka na trzy rodzaje przeszkód;

• bariery rynkowe i otoczenia

• bariery finansowe

• bariery wynikające z jakości zarządzania

Sektor odgrywa dużą rolę w wytwarzaniu innowacyjnych wyrobów niweluje dysproporcje pomiędzy różnymi regionami. Administracja prowadzi szczególną politykę względem tego sektora. Ten sektor odgrywa istotną rolę w ograniczaniu rozmiarów bezrobocia. Oczekuje się, że bezrobotni sami sobie zapewnią miejsca pracy. Od lat 70-tych zaczęła wzrastać rola tego sektora. Kryzys paliwowy i energetyczny dotknął duże firmy. Sektor ten wykazuje dużą elastyczność. Koniec XXw.

- sektor usług. W epoce industrialnej

- przemysł , postindustrialnej- usługi. Wzrost konkurencji krajow III świata

- wkraczają na arenę gospodarczą i polityczną, zaczęły umacniać własną podmiotowość. Zmiany gustów klientów

- wzrosła ranga elastyczności.

MSP stał się przedmiotem zainteresowania badaczy. UE w 2003 przyjęła nowe zalecenia, Polska w 2004 przystąpiła do UE, więc musiała przyjąć te zalecenia. W 2003r. w UE pojawiła się kategoria mikro przedsiębiorca.

Typ przedsiębiorstwa	Liczba zatrudnionych	Roczny obrót	Roczny bilans
Mikro	'96- niezdefiniowano '05- mniej niż 100 osób	'96 niezdefiniowano '05 - poniżej 2mln euro	`05 - poniżej 2mln euro
Małe	Poniżej 50 osób	'96 - do 7mln euro '05 poniżej 10mln euro	`96- 5 mln euro '05 - poniżej 10mln euro
Średnie	Poniżej 250 osób	'96 - do 40mln euro '05 - poniżej 50mln euro	'96- 27 mln euro '05- max. Wartość poniżej 43mln euro

Zwiększenie limitu powiększyło rzeszę małych i średnich firm. Limity mają charakter fakultatywny, w zależności od kraju można przyjąć inne reguły. Do kryteriów ilościowych zalicza się;

• kryterium niezależności - przedsiębiorstwo zaliczane do MSP, nie mogą być podmioty w których inni przedsiębiorcy, jednostki samorządu terytorialnego lub skarb państwa posiadają 25% wkładu, udziału, akcji, nie mogą posiadać 25% lub więcej udziału w zyskach, lub głosu w walnym zgromadzeniu akcjonariuszy. Chodzi o to by ich beneficjentami nie stały się duże przedsiębiorstwa.

Wielkość przedsiębiorstwa- ma istotny wpływ na sprawność, efektywność przedsiębiorstwa, oraz na rozwój całej gospodarki

Optymalna wielkość przy jakiej przedsiębiorstwo dochodzi do najwyższej efektywności- Kryteria mierzenia wielkości przeds. ;

• ilość wytwarzanych dóbr - ilość produkcji, wielkość

• wartość majątku przedsiębiorstwa

• wartość sprzedaży

• wielkość zatrudnienia - związana z rodzajem, charakterem działalności, stopień mechanizacji produkcji

• rodzaj działalności

• rodzaj odbiorców

• kierunek sprzedaży

Rodzaje analizy wykorzystywanej przez inwestorów giełdowych (3 rodzaje):

• analiza fundamentalna - „w co inwestować?”, np. w akcje, obligacje, nieruchomości, złoto

• analiza techniczna- „ kiedy należy przeprowadzić transakcję?”

• analiza portfelowa- „ struktura portfela”, „ w jakich proporcjach inwestować swoje środki, jakie strumienie swoich środków skierujemy”

Zasada ochrony własnego kapitału - nie stracić go, albo stracić możliwie mało

Analiza fundamentalna składa się z;

• analizy rynkowej - „ gdzie ulokować swój kapitał?”, który rynek jest rynkiem dobrze rokującym, „czy ulokować czy nie?”

Spółki notowane na giełdzie są podzielone. Indeksy giełdowe, np. WIG20 - najważniejsze spółki, WIG - przekrój sytuacji, MWG40 - 40 średnich spółek, SWIG80 - 80 kolejnych spółek. Te spółki różnią się wielkością. Nie wszystkie branże zachowują się identycznie. Kapitał zagraniczny unika najniższych spółek, tzn. 80. Jeśli rośnie WIG20, to znaczy, że napływa kapitał zagraniczny (trend)

• analiza sytuacyjna - „na jaki rynek powinniśmy wejść, np. rynek akcji, obligacji, instrumenty, pochodne. Sektory nie są identyczne. Indeksy branżowe pokazują jakie indeksy są jak postrzegane przez inwestorów. Analiza ta dotyczy konkretnych spółek, gdzie są sektory dobrze rokujące, wybieramy spółkę tego sektora. Analizujemy jakość zarządzania - jak spółki są postrzegane, udział w rynku rośnie czy maleje, jeśli firma dokonuje przejęć, to ma szanse zwiększać swój udział w rynku i dobrze w nią inwestować. W przypadku spółek dużych ważną rolę grają związki zawodowe, bo nie jest to zaletą spółki (KGHE). Elementy analizy są rozległe.

• Analiza ekonomiczno-finansowa

• Analiza wskaźnikowa - przy wykorzystaniu różnych składników - czy spółka jest dobrą lokatą kapitału. Jest to analiza złożona

• Analiza fundamentalna- ile warte są tak naprawdę akcje spółki. Taką analizą zajmują się domy maklerskie + zalecenia do tego. Nie jest to analiza łatwa.

Rozwój przedsiębiorstw

Powiększenie przedsiębiorstwa odbywa się na 2 sposoby:

1) rozwój organiczny- rozrastanie się przedsiębiorstwa jego własnymi siłami, rozbudowywanie, zwiększanie zysków, większy zasięg terytorialny, powiększenie kapitału własnego w drodze emisji akcji lub przejmowania udziałów

2) konsolidacja- łączenie, jednoczenie się przedsiębiorstw

a) fuzja- dotyczy przedsiębiorstw o zbliżonej wielkości i pozycji rynkowej. Zwykle dokonywana w drodze negocjacji

- oznacza utworzenie nowego przedsiębiorstwa na majątek którego złoży się majątek dawnych przedsiębiorstw

- wypisanie z rejestru starych przedsieb a wpisanie nowej firmy do KRS

- wiąże się z obejmowaniem akcji bądź udziałów nowej firmy. W jakiej relacji będziemy obejmować nowe akcje w stosunku do starych tego miedzy innymi dotyczą negocjacje

- z góry określa się relację wartości nowych akcji do wartości starych akcji

b) przejecie- nabycie/ akwizycja/ inkorporacja

- oznacza, że 1 przedsięb obejmuje akcje lub udziały innego przedsięb, dające mu kontrolę kapitałową i zarządczą nad przejmowanym przedsiębiorstwem

-silniejszy zaczyna sprawować kontrolę nad przejmowanym

- w przypadku przejęć w KRS ciągle funkcjonują oba przedsiębiorstwa. Przejmowany zachowuje swoją odrębność lecz z czasem może przestać istnieć

Rodzaje przejęć:

a) przyjazne(białe)- dokonywane w wyniku negocjacji organów obu przedsiębiorstw, za zgodą

b) wrogie- dokonywane wbrew woli zarządu i innych podmiotów przejmowanego przedsiębiorstwa

Sposoby obrony przed przejęciem wrogim:

- skup akcji dawnej spółki przez nią samą

- emisja akcji niemych, takich które nie dają inwestorom prawa głosu ale dają prawo do dywidendy

Co sprzyja fuzjom i przejęciom:

- uzupełniający się charakter działalności

- uzupełniające się zasoby firmy- zasoby rzeczowe, ludzkie

- uzupełniające się wzajemnie atuty firmy (mocne strony)

- zbliżona wielkość i nowoczesność firmy

- za przejęcie przemawia konkurencja firmy, wskazane jest przejmowanie firm konkurujących z firmą po to by zwiększyć udział w rynku

- wskazane jest przejmowanie firm o lepszych rozwiązaniach technologicznych

- produkty które wymagają takiej samej sieci sprzedaży i dystrybucji

Oczekiwane korzyści z fuzji i przejęć:

 Korzyści skali produkcji, obniżenie kosztów jednostkowych produkcji

 Łączenie zdolności badawczo- rozwojowych i technicznych firmy

 Rozszerzenie wspólnej oferty towarowej i dotarcie do Nawych klientów

 Rozszerzenie rynków zbytu

 Obniżenie kosztów promocji, reklamy i dystrybucji na jednostkę wyrobu

 Ułatwienie i obniżenie kosztów dostępu do surowców, materiałów i półproduktów

 Wzrost potencjału finansowego przedsiębiorstw, połączenie kapitału

 Pozbycie się konkurenta

 Poprawa wizerunku firmy

 Zaspokojenie ambicji kadry menadżerskiej

Zmniejszanie się przedsiębiorstw - jest dokonywane przez dezinwestycje (dewestycje)

Motywy dewestycji (zmniejszanie przedsiębiorstwa)

-dążenie do ograniczenia potencjalu produkcyjnego w odpowiedzi na spadek popytu

- obrona przez przedsiębiorstwo strategii koncentracji i podnoszenia jakości wyrobów poprzez zawężenie profilu działalności

- podniesienie sprawności zarządzania i jego kosztów

Sposoby zmniejszania przedsiębiorstw

- spin off- podział przedsiębiorstwa na mniejsze podmioty (spółki)

- sprzedać część przedbięb np. w postaci jednostki operacyjnej

- sprzedaż części majątku trwałego

- redukcja zatrudnienia- sprawia, że przedsięb staje się mniejsze

Przyczyny upadłości:

a) wewnętrzne.:

-jakość zarządzania. Firmą

-błędy w kontroli finansowej

-nieefektywne zarządzanie .kapitałem

-nieefektywna polityka finansowa

-nadmierna skala działania

-zła polityka personalna

b) zewnętrzne.:

-zmiany w popycie rynkowym- wahania popytu

-coraz silniejsza konkurencja

-zmiany cen produktów, usług, materiałów.

-korupcja

-poziom kompetencji administracji

-polityka fiskalna i niekompetencja służb fiskalnych

-niesłowność i nieterminowość zleceniodawców

Upadłość to utrata zdolności i regulacji zobowiązań

Klucz do upadłości leży we wnętrzu przedsiębiorstwa

13.1. Działania strategiczne i niestrategiczne

Pojęcie zarządzania strategicznego pojawiło się w latach siedemdziesiątych

Obecnie i warunkach dużych przemian na świecie, a zwłaszcza silne­go trendu globalizacji gospodarki, nasilenia się konkurencji w skali global­nej -zarządzanie strategiczne uważa się za nieodzowny warunek przetrwania i rozwoiu przedsiębiorstwa

Zarządzanie strategiczne koncentruje się na formułowaniu i zapewnianiu realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa

Trafne jest sformułowanie J. Goscińskiego 1

że „cele (taktyczno-operacyjne), a więc krótkookresowej są związane z funkcjonowaniem systemu (przedsiębiorstwo rozpatrywane jest jako system- |

S.S.), cele strategiczne są natomiast związane z rozwojem tego samego systemu| " . Można zaproponować bardziej szczegółowe kryteria podziału na |

strategię i „niestrategię":

— horyzont czasowy celów i skutków działania; strategia wiąże się z długim I horyzontem czasowym,

! — ważność działań dla przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa; strategiczny charakter mają działania dla niego najważniejsze,

— stopień determinowania kierunku rozwoju przedsiębiorstwa; strategia wiąże się z tymi działaniami, które w wysokim stopniu determinują przyszłość firmy.

W. Radzikowski³ zwraca jednak uwagę, że obecnie następuje szybki odwrót od łączenia strategii z długim okresem. Strategiczny charakter mogą mieć również decyzje i działania średnio i krótkookresowe, jeżeli dotyczą spraw o decydującym znaczeniu dla przedsiębiorstwa

Niesprzeczne z powyższymi są nastepujące cechy myślenia i działania strategicznego sformułowane przez Antoszkiewicza

1.Orientacja na najważniejsze problemy, tzn utrzymanie pozycji konkurencyjnej firmy

2.Długookresowy horyzont myślenia i działania obejmujący okres potrzebny na alokacje zasobów (3-5lat)

3.Globalny, ogólny i szacunkowy sposób ujecia problemów

Podział celów i zadań na strategiczne i operacyjno-taktyczne nie ma cha­rakteru absolutnego, lecz względny. Inny musi być ten podział w różnych przed­siębiorstwach. Co dla jednego z nich ma wyraźnie charakter strategiczny, to dla drugiego tego charakteru nie ma.

Poza tym przy podziale celów (zadań) na strategiczne i niestrategiczne trzeba brać pod uwagę upływ czasu. Cel strategiczny w jednym okresie może tracić ten charakter w następnym, i na odwrót - dzisiejszy cel taktyczno-operacyjny może stać się później strategicznym

Myślenie strategiczne powinno się wyrażać w podejściu do problemów strategicznych i w doborze metod do ich rozwiazania. Wskazuje się na różne cechy myślenia strategicznego jak

a) myślenie w kategoriach przyszłości, |

b) myślenie nie życzeniowe ale prognostyczne, tzn. nastawione na przyszłe zmainy

c) otwartość na otoczenie,

d) nastawienie na przewidywanie odległych skutków obecnych zmian (warto w tym kontekście zacytować P. Sienkiewicza: „Cechą nowoczesnego myślenia decyzyjnego powinno być myślenie perspektywiczne i umiejętność przewidywania odległych skutków dzisiejszych działań"

13.2 Formułowanie (budowanie) strategii

Strategia jest to koncepcja działania w dłuższym horyzoncie czasowym biorąca pod uwagę przewidywane zmiany w otoczeniu, a także przewidywane zmiany wewnętrzne w zasobach i warunkach działania przedsiębiorstwa.

Strategia przedsiębiorstwa- niezależnie od tego, czy jest wynikiem świadomego planowania, czy powstała niejako spontanicznie, czy jest napisa­na", czy znajduje się tylko „w głowach"-jest często traktowana jako tajemnica firmy, gdyż nie leży w jej interesie, aby znali ją jej konkurenci. Z drugiej jednak strony kształt strategii przedsiębiorstwa ma duży ładunek jej promocji i reklamy.

Znajomość ambitnych planów przedsiębiorstwa wśród partne­rów i klientów może podnosić na wyższy poziom jego .image"

Poniżej podaje się kilka podstawowych zasad, o których trzeba pamię­tać" przy formułowaniu strategii przedsiębiorstwa:

1. Strategia formułuje najważniejsze, długookresowe cele przedsiębiorstwa, w tym jego misję (określa ona powód istnienia przedsiębiorstwa, jego służebną rolę w stosunku do otoczenia i nadaje ogólny kierunek dzia­łalności i jej ewentualnym przyszłym przemianom).

2.Strategia formułuje wizję, która wskazuje sytuację, w jakiej przedsiębior­stwo pragnie się znaleźć w przyszłości, czyli określa przyszłą pozycję przed­siębiorstwa w otoczeniu. Śmiałość, wyrazistość oraz równocześnie realność wizji są ważnymi warunkami dobrej strategii.

3. Strategia opiera się na przewidywanych w dłuższym okresie wariantach. możliwych zdarzeń w otoczeniu". Trafne przewidywanie zmian w otoczeniu wymaga stałego prognozowania wielu zjawisk i stanów oraz umiejętnego wyławiania z szumu informacyjnego wartościowych „słabych sygnałów".

4. Strategia określa sposoby reagowania przedsiębiorstwa na możliwe istotne zmiany w otoczeniu, tak aby nie zagrażały one realizacji jego długookresowych okresowych celów. Dla ich realizacji dokonuje się w przedsiębiorstwie przegrupowania zasobów.

5. Strategia dąży do maksymalnego wykorzystania szans i silnych stron (atutów, przewagi strategicznej) przedsiębiorstwa przy jednoczesnej neutralizacji zagrożeń i jego słabych stron, a w przypadku ich wystąpienia do ich konwersji w szanse i sukcesy, co jest wszakże zabiegiem bardzo trudnym.

6. Strategia ma ex definifiońe charakter dynamiczny, a jej budowa ozna­cza nieraz wprost zerwanie z przeszłością. Długie doświadczenie i zaa­wansowany wiek pracowników, gdy wiążą się z rutyną, mogą być prze­szkodą w realizacji celów zarządzania strategicznego.

Formułowanie (budowa) strategii opiera się na diagnozie strategicznej otoczenia i wnętrza przedsiębiorstwa i na planowaniu strategicznym, które są narzędziami zarządzania strategicznego.

„Zainteresowanie analizą strategiczną i planowaniem strategicznym nasila się zazwyczaj w okresach gorszej koniunktury gospodar­czej, gwałtownych zmian w wymiarze globalnym, skokowego rozwoju techno­logii. Wydarzeniami, które prowokują przedsiębiorstwa do rozszerzania i doskonalenia analizy strategicznej, są powtarzające się kryzysy organizacje, zmniejszająca się dynamika rozwoju, spadek udziału w rynku lub jego utrata, konieczność lokowania się na zupełnie nowych rynkach.

Obłój i M. Trybuchowski przedstawiają następujące podstawo­we metody analizy strategicznej¹³:

1) analiza typu SWOT,

2) okno produktu/rynku H. I. Ansoffa, | ;

3) macierz Boston Consulting Group, |

4). macierz General Electric,

5) macierz opłacalności biznesu,

6) analiza znaczenia stakeholders,

7) cykl życia produktu,

8) łańcuch wartości¹⁴.

Najbardziej popularne metody analizy strategicznej uważa z wymienionych powyżej metodę SWOT, metodę BCG, a ponadto tzw. model Portera, polegający na analizie tzw. pięciu sil konkurencji:

1) sektora, tj. grupy przedsiębiorstw produkujących lub świadczących usługi o podobnym przeznaczeniu,

2) pozycji i sił dostawców,

3) pozycji i sił odbiorców,

4)Stopnia zagrożenia konkurencyjnego ze strony innych przedsiębiorstw

5)Stopnia zagrożenia ze strony nowych produktów substytucyjnych

G. Gierszewska i M. Romanowska¹⁸ sformułowały cztery typowe cechy

dominującego obecnie podejścia do analizy strategicznej:

— szeroki zakres wykorzystywania analiz finansowych,

— odejście od technokratycznego spojrzenia na analize i docenienie znaczenia jej jakościowych czynników, jak kultura, kwalifikacje i motywy ludzi, poczucie misji strategicznej, ekologiczny aspekt zarządzana

— odejście od gotowych zaleceń co do dobrej analizy i dobrej strategii na rzecz podejścia sytuacyjnego,

— systemowy, kompleksowy charakter analizy.

„Istota procesu formułowania strategii sprowadza się do znalezienia przez kierownictwo przedsiębiorstwa odpowiedzi na cztery zasadnicze pytania:

1)Gdzie jesteśmy jako przedsiębiorstwo?

2)Gdzie chcielibyśmy być w przyszłości?

3. Co mogłoby nam przeszkodzić w osiągnięciu tej pozycji?

4. Co powinniśmy uczynić, aby przesunąć się z pozycji zajmowanej obecnie na pozycję postulowaną

W formułowaniu strategii występują następujące kroki:

Identyfikacja problemów strategicznych.

Generowanie alternatywnych tzw. opcji strategicznych.

Ocena tych opcji.

Wybór (rekomendowanie) opcji, lub inaczej: wybór strategiczny.

Dla jakości strategii ważne znaczenie ma procedura jej budowy. A oto kilka praktycznych wskazówek w tym zakresie:

1. Formułowanie strategii należy oprzeć na szerokich, studiach, zwłaszcza otoczenia w różnych zakresach, a przede wszystkim w zakresie: odkryć naukowych, techniki, potrzeb konsumentów, rynków oraz sytuacji u konkurentów, którzy zaspakajają ten sam rodzaj potrzeb identycznymi lub podobnymi produktami.

2. Prac nad formułowaniem strategii nie należy zamykać w jednej komór­ce organizacyjnej, a włączać do tego szereg różnych komórek, zwłaszcza typu sztabowego.

3. Konieczne jest uczestniczenie w budowie strategii szerokiego kręgu ka­dry kierowniczej. Winna ona być produktem zespołu.

4. Sformułowanie generalnej strategii należy przede wszystkim do naczel­nego kierownictwa przedsiębiorstwa. Strategie odcinkowe (branżowe, funkcjonalne, substrategie ) proponują odpowiednie piony funkcjonalne.

5. Należy w miarę możliwości sprawdzać nakreśloną strategię przez gry symulacyjne

6.W formułowaniu strategii bardzo ważną rolę odgrywa intuicja. 7.Opracowana, przyjęta i stosowana strategia powinna stale podlegać weryfikacji i elastycznemu dostosowywaniu przede wszystkim do zmian w otoczeniu (a także zmian w samym przedsiębiorstwie)

Główne przyczyny konieczności wydłużania w decyzjach gospodarcza horyzontu czasowego są następujące:

— zmniejszająca się dostępność wielu czynników produkcji,

— szybkie tempo postępu technicznego w świecie,

— szybkie przemiany w popycie na rynkach,

—. zaostrzająca się konkurencja na rynkach światowych,

— wiele przedsięwzięć gospodarczych, takich jak zasadnicza zmiana profi­lu produkcji, jej pełne zautomatyzowanie (zrobotyzowanie), można roz­wiązywać tylko przez działania długofalowe.

W gospodarce rynkowej strategia przedsiębiorstwa nabiera wręcz zasa­dniczego znaczenia, gdyż konkurencja stawia przed przedsiębiorstwem szanse ale i poważne zagrożenia

Do wykorzystania szans i neutralizacji zagrożeń potrzebna jest strategia działania, stąd argumenty przemawiające za posia­daniem strategii są następujące:

— Brak strategii oznacza brak busoli, działanie od przypadku do przypadku,

— Strategia ułatwia nie tylko przetrwanie, ale i rozwój w trudnych warunkach zmienności otoczenia.

— Posiadanie własnej, wyraźnej strategii jest wyrazem aktywności przedsiębiorstwa.

— Brak strategii przez przedsiębiorstwo podcina jego przedsiębiorczość

- Brak strategii może być wyrazem niekompetencji kierownictwa przed­siębiorstwa.

13.3 Dziedziny i typy strategii przedsiębiorstwa

Z punktu widzenia przedmiotowego dla przedsiębiorstwa najważniej­sza jest strategia generalna, nazywana też ogólną.

Dotyczy ona przedsiębiorstwa jako całości i określa to co jego naczelne kierownictwo uważa za najważniejsze dla jego przyszło­ści, dla jego rozwoju.

Strategie generalną można nieraz wyrazić bardzo lakonicznie, np.:

— strategia wzrostu • strategia w oparciu o własne zasoby,

• strategia przez współpracę lub integrację z innymi firmami,

— strategia stabilizacji i doskonalenia działalności, I — strategia rekonstrukcji (restrukturyzacji) w różnych zakresach,

— strategia redukcji (wycofywania się z rynku, ograniczania produkcji, wyprzedaży majątku).

M. E. Porter u podaje następujące strategie ogólne:

a) strategia ukierunkowana na niskie koszty (strategia przywództwa ko­sztowego),

b) strategia ukierunkowana na dywersyfikację wyrobów, a tym samym na szeroki zakres ich nabywców,

c)strategia koncentrowania się na określonej grupie nabywców, na określonej grupie wyrobów lub na rynku geograficznym.

Poza syntetyczną strategią dla całej firmy, potrzebne są jeszcze bardziej szczegółowe strategie dla różnych rodzajów (obszarów) działalności przedsiębiorstwa wielobranżowego (konglomeratu), nazywanych dziedzinami działalności (aktywności) strategicznej²⁸. Te strategie nazywa się strategiami ro­dzajów działalności, strategiami branżowymi

W każdym przedsiębiorstwie, poza strategią generalną, występują strategie funkcjonalne | Można nawet mówić o wiązce tych strategii: strategia marketingowa, finan­sowa, techniczna, produkcyjna, personalna, badawczo-rozwojowa i inne. Opracowują je odpowiednie komórki (działy) funkcjonalne, jak dział finansowy, marketingowy itd,

W ramach poszczególnych strategii fukcjonalnych mogą jeszcze Występować substrategie, np. strategia cen i strategia reklamy w ramach strategii Marketingowej lub strategia ocen pracowniczych w ramach strategii personalnej

Orientowanie sie przedsiębiorstw na rynki światowe i prowadzenie

polityki globalizacji stały sie mozliwe głownie dzieki dwom czynnikom

a) ujednolicaniu się w skali globu wielu potrzeb konsumpcja

i produkcyjnych, _

b) ograniczeniu między krajami barier granicznych.

Strategia firmy zdominowana dążeniem, aby być za wszelką cenę lepszym w produktach od swoich konkurentów może prowadzić do poważnych; ujemnych konsekwencji;

1. koncentrowanie uwagi na poczynaniach konkurentów może prowadzi do zaniedbania własnych, oryginalnych prac prowadzących do postępu produktowego

2. zamiast nowych, rzeczywiście oryginalnych produków wysiłek firmy może sie wyrażać udoskonalonymi imitacjami wyrobów konkurentów

3. Zaabsorbowani śledzeniem poczynań konkurentów może prowadzić do utraty kontaktu z rzeczywistymi potrzebami rynku.

Wybór strategii zależy od wielu czynników, a przede wszystkim

1. aspiracji firmy, wyznaczonych celów (cele łatwe lub trudne do zrealizowania)

2. sytuaćji w otoczeniu, zwłaszczą u aktualnych i potencjąlnych-konkurentów.

3. potencjału przedsiębiorstwa (jego możliwości finansowych, technicz­nych, badawczych, kadrowych i innych),

4. skłonności kierownictwa do podejmowania ryzyka, różne typy strategii j wiążą się z różnymi szansami i z różnym ryzykiem).

Wybór typu strategii działania może mieć związek z etapem żyda przedsiębiorstwa. Początek tego życia wymaga z reguły strategii ofensywnych, a nawet pionierskich, chodzi bowiem aby udało mu się w warunkach konku­rencyjności wnieść swe produkty na rynek, zapewnić im na nim stabilne miej­sce. Stwierdza się, że w pierwszej fezie życia organizacji chodzi o zapewnienie przekroczenia progu przetrwania

Strategia, opracowana dla dość długiego horyzontu czasowego, jest ex definitione - stabilnym elementem w życiu przedsiębiorstwa i nie powin­na zbyt pochopnie ulegać zmianie. Niemniej musi odpowiadać warunkom

Zarządzanie strategiczne, choć niezwykle ważne dla efektywności przed­siębiorstwa, nie eliminuje zarządzania operacyjnego, bieżącego („operations management"), taktyczno-operacyjnego, które można obrazowo nazwać za­rządzaniem na co dzień.

Cele wyznaczone w ramach zarządzania strategicz­nego realizuje się właśnie poprzez zarządzanie bieżące.

Określa ono spraw­ność realizacyjną przedsiębiorstwa. Między tymi dwoma rodzajami zarządza­nia nie ma konkurencji, one się uzupełniają

Oczywiście, tak jak w procesie zarządzania strategicznego, tak również w toku zarządzania bieżącego realizowane są, choć w odmienny sposób, wszy-1 stkie funkcje zarządzania: planowanie, motywowanie, organizowanie i kon-(rolowanie. Dla podkreślenia związku tych funkcji z bieżącą działalnością j mówi się często o bieżącym planowaniu, bieżącej kontroli itd.

1. W zarządzaniu strategicznym chodzi o rozwój przedsiębiorstwa, o jego perspektywy w przyszłości, podczas gdy w zarządzaniu bieżącym chodzi o sprawne jego funkcjonowanie.

2. Zarządzający strategicznie formułują cele całego przedsiębiorstwa podejmują działania, aby te cele urzeczywistnić. W toku zarządzania bieżącego ustala się i realizuje cele, także w odniesieniu do poszczegól­nych części (komórek organizacyjnych) przedsiębiorstwa.

3. 3. W zarządzaniu strategicznym operuje się przede wszystkim długim okresem czasu podczas gdy zarządzanie bieżące bierze pod uwage okresy krótkie

4. Cecha charakterystyczną zarządzania bieżącego jest jego większa elastyczność niż zarządzania strategicznego, jego większa łatwość przystosowania się do zmian warunków działania. Konieczne jest do tego stale otrzymywanie bieżących i dokładnych informacji o sytuacji na zewnątrz przedsiębiorstwa oraz w nim samym.

5. Zarządzanie strategiczne to domena przede wszystkim kierownictwa naczelnego przedsiębiorstwa, podczas gdy zarządzanie bieżące realizu­ją wszyscy kierownicy.

6. Z natury zarzadzanie strategiczne charakteryzuje wieksza ogólność działań i zadań niż zarządzanie bieżące

We wszystkich przedsiębiorstwach stosuje się, w zależności od charakte­ru produkcji i innych czynników, różne systemy operatywnego planowania. Planowanie to wiąże proces produkcyjny, dokonujący się w przedsiębiorstwie, ze sprzedażą wyrobów oraz zapewnia dopływ niezbędnych do produkcji czyn­ników produkcji. Ponadto planowanie operatywne harmonizuje ze sobą prze­bieg poszczególnych, cząstkowych procesów produkcyjnych. Wyznacza ono zadania produkcyjne na krótkie okresy dla poszczególnych ogniw procesu produkcyjnego.

Jednym z najbardziej znanych narzędzi wykorzystywanych w bieżącym zarządzaniu są wykresy Gantta. Służą one w planowaniu do harmonizacji cząstkowych procesów produkcyjnych, a następnie do kontroli przebiegu oraz bieżącej regulacji.

W bieżącym zarządzaniu procesów bardziej złożonych, jak np. wytwarzanie statków, stosuje się metody sieciowe. Polegają one na podziale całego procesu produkcyjnego na odrębne fazy i operacje a nastepnie na wykresleniu ich kolejności ich wykonania, terminów rozpoczęcia oraz zakończenia całości. Metody sieciowe pozwalają wśród setek czy tysięcy czynności składających się na cały proces produkcyjny znajdować tzw. czynności krytyczne, których opóźnienie wykonania automatycznie wydłuża czas trwania całego przedsięwzięcia.

Duże znaczenie dla podniesienia ekonomiczności przebiegu proce­sów produkcyjnych ma, wywodząca się z przemysłu japońskiego (z Toyo­ty), dostawa części i innych komponentów do montażu wyrobów dokładnie na czas yust in time" JIT)

ZARZĄDZANIA MAŁYM PRZEDSIĘBIORSTWEM

O ile duże przedsiębiorstwa mogą występować w określonych dziedzinach działalności gospodarczej, w których popyt na ich produkty i świadczone przez nie usługi jest dostatecznie duży, o tyle zakres działalności małych przedsię­biorstw nie jest ograniczony dużą skałą popytu. Mogą one zaspakajać tylko część popytu na produkty lub usługi, np. na rynku lokalnym lub regionalnym, albo też mogą być nastawione na wytwarzanie produktów i świadczenie usług specjalistycznych, na którejest mały i często krótkotrwały popyt,

Małe przedsiębiorstwa przemysłowe mogą produkować: |

1. wyroby finalne konsumpcyjne lub zaopatrzeniowo-inwestycyjne,

2. elementy kooperacyjne dla dużych przedsiębiorstw,

3. usługi konsumpcje lub produkcyjne dla innych przedsiębiorstw lub innego typu podmiotów gospodarczych (np. usługi remontowe),

4. usługi handlu detalicznego

Jako specyficzne warunki i cechy zarządzania małym przedsiębiorstwwem możemy przede wszystkim wskazać następujące.

1. Małe przedsiębiorstwa nastawione są z reguły na maksymalizację zy­sku krótkookresowego, z czego wynika dominacja myślenia kategoriami krót­kiego horyzontu czasowego. Ponadto „dla wielu właścicieli małych firm zysk wcale nie jest jedynym czy najważniejszym motywem działania. Ważniejsze może się okazać uzyskanie takiego poziomu dochodów, który pozwoli na utrzymanie własności i kontroli firmy oraz przynosi satysfakcję z posiadania firmy i kierowania nią"³.

2. Działalność małych przedsiębiorstw, w większym stopniu niż dużych opiera się na własnym kapitale właścicieli. Przedsiębiorstwa te mają ograniczony dostęp do rynku kapitałowego, a ponadto już tradycyjnie wystepuje w nich obawa przed szerokim korzystaniem z kredytów bankowych w obawie przed utratą samodzielności. Niektórzy określają to kredytową mentalnością właściciela (mentalnością antykredytową)

3. Zarządzanie musi uwzględniać fakt małych na ogół zasobów kapitałowych przedsiębiorstwa. Okoliczność ta powinna skłaniać kierownictwo firmy do dużej ostrożności w gospodarce finansowej, np. do unikania działalności kapitałochłonnej i przedsięwzięć, które wymagają dużych nakładów kapitałowych, zwłaszcza takich, które długo się zwracają. Trzeba się też Uczyć niekorzystnymi wahaniami koniunktury, które mogą postawić przedsiębior­co w bardzo trudnej sytuacji. Zaleca się, aby zasoby finansowe były w każdym momencie nieco wyższe od potrzeb finansowych wynikających z działalności przedsiębiorstwa⁵.

4. W małym przedsiębiorstwie występują mniej złożone struktury orga­nizacyjne niż w dużym. Struktury są mniej wysmukłe, występuje łączenie sta­nowisk, które w dużych występują oddzielnie. Skrócone są drogi przepływu informacji. Okoliczność ta daje przejrzystość struktury organizacyjnej i układu decyzyjnego, z drugiej jednak strony-wiąże się z takimi niekorzystnymi na­stępstwami jak: mały stopień decentralizacji zadań, kompetencji i odpowie­dzialności, niewystępowanie komórek typu sztabowego, co może się nieko­rzystnie odbijać na podejmowanych decyzjach kierowniczych.

5. Cała organizacja przedsiębiorstwa może, a nawet powinna być mniej sformalizowana, gdyż wiele informacji i decyzji może być przekazywanych z góry w dół w drodze codziennych kontaktów bezpośrednich. Większość ważnych decyzji podejmuje sam szef firmy. Rodzi to jednak niebezpieczeństwo chęci osobistego decydowania nawet w najdrobniejszych kwestiach. Toteż skłonność do nadmiernej centralizacji jest częstą cechą małego przedsiębiorstwa.

6. Bardzo dużą wagę przywiązuje się do sprawnego zarządzania tak­tyczno-operacyjnego, zapewniającego sprawny przebieg procesów produkcyjnych i uzyskiwanie zysku krótkookresowego. Zarządzanie strategiczne ma tu mniejszy ciężar gatunkowy, co jednak nie znaczy, że jest ono zbędne- diagnozy i planowanie strategiczne są wszakże w małych przedsiębior­stwach mniej usystematyzowane i sformalizowane.

7. W zarządzaniu przywiązuje się bardzo dużą wagę do zapewnienia elastyczności działania oraz kreatywności, zwłaszcza na rynku. (np. zdolności do szybkiego przeprofilowania produkcji lub uruchomienia produkcji nowych wyrobów) Na skutek swej dużej elastyczności małe przedsiębiorstwa łatwiej przystosowują się do wahań koniunktury.

8. Małe przedsiębiorstwa mają ograniczone możliwości pozyskiwania | pracowników o wysokich kwalifikacjach. Z tego też względu powinny korzy­stać z usług zewnętrznych ekspertów w zakresie określonych problemów za­rządzania, jak np. finanse czy marketing. Do korzystania z takich usług za­chęca również ta okoliczność, że realizowanie we własnym zakresie np. ba­dań rynkowych jest z reguły równoznaczne z ponoszeniem wysokich kosztów, które stanowiłyby zbyt duże obciążenie dla małego przedsiębiorstwa.

9. Małe przedsiębiorstwa, zwłaszcza handlowe i usługowe, są właściwy­mi podmiotami gospodarczymi do prowadzenia działalności gospodarczej na zasadzie franchisingu w charakterze franchisingo-biorcy. Brak konieczno­ści poniesienia dużych nakładów kapitałowych ze strony franchisingo-biorcy i ograniczoność ryzyka z jego strony są zachęcającymi cechami tej formy dzia­łalności gospodarczej⁹.

10. Załoga małego przedsiębiorstwa jest z reguły bardziej zintegrowana, identyfikując się mocno ze swoim zakładem pracy. Powoduje to, że jej | troska o niego i lojalność w stosunku do niego oraz partycypacja w zarządzaniu firmą może być bardziej rzeczywista.

12.Cześciej niż przedsiębiorstwach mamy tu do czynienia

autokratycznym lub paternalistycznym stylem zarządzania, co na dłuższą mete nie jest korzystne dla firmy

12. W przedsiębiorstwie bardziej jest widoczna zależność między jego wynikami pracy a wydajnością i jakością pracy zatrudnionych, co ma korzysty wpływ motywacyjny.

13. Małymi przedsiębiorstwami prywatnymi zarządzają często sami właściciele wówczas występuje jedność własności i zarządzania. Jeżeli właściciel małego przedsiębiorstwa nie zajmują się bezpośrednio zarządzaniem, które realizuią najemni menedżerowie, to wówczas inne niż w dużym przedsiębiorstwie są relacje pomiędzy naczelną kadrą kierowniczą a właścicielami. Stosunki między nimi są dużo bliższe. Właściciele często są głęboko zaangażo­wani w sprawy ich przedsiębiorstwa, ingerując w działania tej kadry, pozba­wiając ją niekiedy należnej im autonomii. W każdym razie w małych przed­siębiorstwach daje się odczuć bezpośredni wpływ właściciela.

14. W małych przedsiębiorstwach, prowadzonych przez samego właściela (lub kilku właścicieli), bardzo charakterystyczną cechą jest ich silne zaangażowanie w ciągłe rozwijanie firmy, przy czym ważnym motywem tego jest poczucie niezależności i satysfakcja z prowadzonej działalności nieraz ważniejsza od motywu zysku, jaki daje przedsiębiorstwo.

Przyczyny niepowodzeń ekonomicznych małych przedsię­biorstw i ich upadku są rozmaite. Tu zwrócimy uwagę na niektóre z nich:

— rozpoczynanie działalności ze zbyt małym kapitałem założycielskim przy braku możliwości na początku pozyskania finansowania zewnętrznego,

— zaciąganie kredytów bankowych lub innych pożyczek bez dokładnego skalkulowania możliwości ich spłaty w ustalonych terminach,

- podejmowanie zbyt ambitnych działań inwestycyjnych, zwłaszcza takich, które charakteryzują się długim cyklem,

realizowanie zbyt szerokiego zakresu działań gospodarczych i nadmier­nej dywersyfikacji produktów lub usług,

-uruchamianie produkcji wyrobów bez uprzedniego rzetelnego zbada­nia rynkowego popytu na nie,

nie uwzględnianie możliwości wystąpienia dekoniunktury gospodarczej w miejsce początkowej koniunktury,

-zawieranie kontraktów handlowych z niewiarygodnymi i nierzetelnymi kontrahentami,

-rezygnowanie z ubezpieczania przedsięwzięć, obarczonych sporym ry­zykiem (np. przewozów towarowych) bądź majątku trwałego czy zapa­sów magazynowych,

-prowadzenie księgowości nieracjonalnej, nie dostarczającej niezbęd­nych, wiarygodnych informacji finansowych,

-brak racjonalnej organizacji przedsiębiorstwa i niedostateczna dys­cyplina w nim.

. Zarządzanie przedsieborstwem dużym

Klasyczną formą prawną dużych i bardzo dużych przedsiębiorstwjest na całym świecie spółka akcyjna. Wyjaśnialiśmy już że często tyl­ko tworząc spółkę akcyjną można zgromadzić duże kapitały, niezbędne do jej prowadzenia. Ta forma umożliwia ponadto stosunkowo łatwe po­większenie kapitału spółki.

Zarządzanie dużym przedsiębiorstwem, zwłaszcza wielozakładowym,jest szczególnie skomplikowane i wymaga doświadczenia oraz talentu. Główne przyczyny tego są następujące:

— przedsiębiorstwo takie ma najczęściej duże zróżnicowanie działalności,

— wobec licznych szczebli zarządzania i dużej liczby pracowników nie­odzowna jest większa formalizacja zarządzania,

- przy dużych rozmiarach przedsiębiorstwach i często jego terytorialne­go rozczłonkowania ma miejsce mniejsza integracja załogi,

-duże przedsiębiorstwo wykazuje jakby naturalną ociężałość w przystosowywaniu się do zmian otoczenia.

Struktura organizacyjna dużego przedsiębiorstwa jest z konieczności bardziej wieloszczeblowa, zasługując na miano struktury wysmukłej. Dzięki temu unika się nadmiernej rozpiętości zarządzania przez kierowników i uzy­skuje się wyższą ich specjalizację w realizacji działalności kierowniczej

Jed­nak konieczna wysmukłość struktury organizacyjnej pociąga za sobą niebez­pieczeństwa, a mianowicie:

— „rozstrzelenie" kompetencji i odpowiedzialności,

— wydłużenie drogi przepływu informacji między szczeblami organizacyjnymi, powodujące opóźnienie w ich przepływie i niebezpieczeństwo zniekształcenia,

— groźba autonomizacji celów poszczególnych komórek organizacyjnych,

— występujący w niższych ogniwach organizacyjnych zanik świadomości za­leżności między sytuacją przedsiębiorstwa na rynku i jego wynikiem fi­nansowym a pewnością pracy i wysokością wynagrodzeń pracowników².

W zarządzaniu dużymi przedsiębiorstwami można stwierdzić występo­wanie dwóch sprzecznych kierunków:

1) centralizacji inicjatywy i decyzji na najwyższych szczeblach struktury organizacyjnej,

2) decentralizacji inicjatywy i odpowiedzialności, przy czym miarą decen­tralizacji jest zakres decyzji, które mogą podejmować menedżerowie ni­skich szczebli.

Korzyści centalizacji:

Możliwość lepszej koordynacji czesci składowych przedsiebiorstwa

— Łatwieiszradzenie sobie z kryzysem w firmie i łatwiejsza realizacja zmian strategicznych w przypadku powstania nowych wyzwań

- Przy podejmowaniu decyzji decydent zna szerszy zakres uwarunkowań i konsekwencji podejmowanych decyzji.

-cennym wsparciem podejmowanych decyzji mogą być opinie i ekspertyzy komórek sztabowych decydenta. *

-Mniejsze jest niebezpieczeństwo autonomizacji celów komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa (przy podejmowaniu decyzji na wysokim szczeblu menedżerowie kierują się interesem całej firmy).

Korzyści decentralizacji widzi się następująco: |

— Odciążenie naczelnego kierownictwa od wielu drobnych decyzji i obowiązków, co przyczynia się do usprawnienia jego pracy, umożliwiając koncentrowanie się na sprawach najważniejszych, strategicznych.

— Zwiększanie się inicjatywy i odpowiedzialności niższych szczebli zarz dzania i -jak niektórzy podkreślają - podniesienie morale i zadowolenia

ich kierowników.

— Nie jest konieczna rozbudowa systemu informacji, w takim stopniu jak

przy centralizacji.

- Decyzje kierownicze są szybciej podejmowane.

- Decyzje podejmowane są bliżej „akcji", tym samym mogą być przy ich podejmowaniu uwzględnione informacje dostępne tylko na niższych szczeblach, co zwiększa szanse ich trafności.

- Większa jest elastyczność przedsiębiorstwa.

W dużych przedsiębiorstwach występuje daleko idące delegowanie up­rawnień kierowników naczelnych, oznaczające dzielenie się przez nich wa­dzą w przedsiębiorstwie z kierownikami niższych szczebli. Im większe jest przedsiębiorstwo, tym silniej ta prawidłowość występuje.

Trafna jest zasada, że należy centralizować politykę przedsię-

twa i decyzje strategiczne, rozwojowe (dotyczące własnych badań i inwestycji), a decentralizować decyzje dotyczące działalności operacyjno-taktycznej Umiejętność łączenia w dużym przedsiębiorstwie tych dwóch odmiennych tendencji jest prawdziwą sztuką.

W dużych przedsiębiorstwach, składających się z wielu zakładów, i od­działów, trudna jest kontrola efektywności pracy jego poszczególnych części, mierzona ich wpływem na wynik finansowy całego przedsiębiorstwa.

Urzeczywist­nienie tego jest możliwe przez ustanowienie szeregu centrów (ośrodków) zysku („profit center"). Według tych centrów rejestruje się koszty, a produkty 'usługi między tymi centrami są przedmiotem wewnętrznej sprzedaży według cen rynkowych, gdyż tylko wówczas można ustalić zysk każdego centrum.

Wbardzo dużych, wielobranżowych przedsiębiorstwach jednostki będące ośrodkami zysku otrzymują nieraz jeszcze większe uprawnienia decyzyjnej tym także w zakręśie inwestycji. Stają się One wówczas jednostkami strategicznymi („strategie business units), to znaczy - kierując się generalną strategią całego przedsiębiorstwa - same formują dla swej działalności strategię już bardziej szczegółową

ak daleki zakres samodzielności tych jednostek jest możliwy pm występowaniu kilku warunków. H. Kreikebaum⁵ wymienia następujące:

1) Potencjał rynkowy jednostki musi być wystarczająco duży.

2) Zadania rynkowe jednostki strategicznej muszą być niezależne od za­dań innychjednostek przedsiębiorstwa.

3) Środki realizacji strategicznych decyzji jednostki są niezależne od środ­ków innychjednostek.

4) Jednostka strategiczna musi miećjednoznaczną konstelację konkurentów.

Dążenie do stworzenia w przedsiębiorstwie centrów zysku może prowa­dzić do nadania przedsiębiorstwu formy koncernowej (holdingowej). Wów­czas zintegrowane dotąd przedsiębiorstwo dzieli się na mniejsze części, w formie odrębnych spółek, kapitałowo uzależnionych od centrali tego już koncernowego (holdingowego) przedsiębiorstwa.

W dużych przedsiębiorstwach, zwłaszcza wielozakładowych, wysoką range mają komórki sztabowe przy naczelnym kierownictwie. Komórki te maja kierownictwo wspomagać, wykonując przede wszystkim następując

— opracowywanie analiz, prognoz i strategi

— pomoc w oddziaływaniu na zakłady, oddziały czy filie, — kontrola działalności tychże,

-pełnienie funkcji swego rodzaju kanału informacyjnego dla naczelnego kierownictwa o pracy tych części przedsiębiorstwa. Komórki sztabowe od­bywają ważniejszą rolę, niż wynikałoby to z ich formalnych uprawnień

Zarządzanie przedsiębiorstwem miedzynarodowym

Przedsiębiorstwa międzynarodowe mają z reguły rozległy zakres dzia­łalności nie tylko w ujęciu przestrzennym, ale także problemowym. Są po­ważnymi producentami i to w szerokim zakresie (pozyskiwanie surowców, wytwarzanie półproduktów, artykułów powszechnego użytku, dóbr inwestycyj­nych), importerami dóbr z wielu krajów, eksporterami innych dóbr do tych samych lub innych krajów.¹ Często prowadzą skomplikowane i kosztowne działania, zmierzające do tworzenia innowacji technicznych.

Powstawaniu przedsiębiorstw międzynarodowych sprzyja trend internacjonalizacji i globalizacji gospodarki. W ujęciu skrótowym można stwierdzić; że internacjonalizacja danej gospodarki czy konkretnego przedsiębiorstwa to ich szeroki udział w międzynarodowej wymianie towarowej. Termin globali­zacji gospodarki pojawił się w początkach lat 80-tych i początkowo kojarzony był ze wzrastającą konkurencji w skali międzynarodowej. Współcześnie ter­min globalizacji posługujemy się dla wieloaspektowego określenia pełnej (globalnej) integracji produkcji, kooperacji i wymiany w skali międzynaro­dowej.

Z pozycji przedsiębiorstw jawi się ona przede wszystkim jako ich dzia­łanie na rynkach całego świata, a przynajmniej na dużej jego części. W od­niesieniu do przedsiębiorstw przemysłowych globalizacja gospodarki polega na wytwarzaniu przez nie produktów w wysokim stopniu ujednoliconych i sprzedawanych na rynkach światowych.

Należy - naszym zdaniem - wskazać jeszcze jedno źródło globalizacji: upo­dabnianie się stylów życia i potrzeb konsumpcyjnych ludności w różnych kra­jach i na różnych kontynentach.

Części składowe przedsiębiorstwa międzynarodowego (filie, oddziały, przedsiębiorstwa-córki) występują w różnych krajach, a nawet na kilku kontynentach. Centrale (zarządy) tych przedsiębiorstw występują z reguły w kra­jach najwyżej rozwiniętych, podczas gdy ich filie działają w krajach o różnym stopniu rozwoju gospodarczego i społecznego.

Według polskich przepisów przedsiębiorstwo międzynarodowe, którego centrala jest w innym kraju, może założyć w Polsce swój oddział (filię) jedynie w postaci samodzielnej pod względem prawnym spółki handlowej, która bę­dzie działać według obowiązujących w naszym kraju przepisów prawnych.

Własność przedsiębiorstwa w stosunku do filii może być następująca:

a) pełna (100% udziałów czy akcji),

b) dominująca (powyżej 50%),

c) częściowa (poniżej 50%).

W ramach Unii Europejskiej trwają prace nad opracowaniem i uzgodnie­niem z wszystkimi państwami - członkami Unii jednolitego statutu przedsię­biorstwa europejskiego. Po ustanowieniu tego statutu spółki akcyjne i spółki z.o. o., działające w co najmniej dwóch krajach U. E., mogłyby się przekształ­cić w nowe podmioty gospodarcze, tzn. w tzw. spółki europejskie (Societas Europaea SE), uprawnione do prowadzenia działalności w całej U.E. bez potrzeby zakładania prawnie samodzielnych przedsiębiorstw w poszczegól­nych krajach. Będzie to prowadziło do obniżenia kosztów prawnych, administracyjnych związanych z lokalem, transportem itd.

Decyzja zaangażowania się przedsiębiorstwa międzynarodowego w okre­ślonym kraju jest z reguły poprzedzona, z uwagi na chęć zmniejszenia ryzyka, szczegółowymi analizami, biorącymi pod uwagę wiele różnych czynników: stabilizację polityczną i gospodarczą kraju, jego perspektywy rozwojowe, wielkość rynku, dostępność w nim pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, koszty siły roboczej, możliwości kształtowania się w danym kraju kosztów na niskim poziomie (co jest jedną z przesłanek cenowej konkurencyjności wytwarzanych tu produktów lub świadczonych usług). Dla decyzji lokalizacyjnych ważne są inne przesłanki, jak stabilność prawa i jego prze­strzeganie, sprawność systemu bankowego, infrastruktura gospodarcza, jak transport, łączność, telekomunikacja i energetyka.

Zarządzania przedsiębiorstwem międzynarodowym dotyczą wszystkie problemy, które zostały omówione przy analizie zarządzania dużym przed­siębiorstwem. Do tego dochodzą wszakże pewne kwestie dodatkowe. Zarzadzanie przedsiębiorstwami międzynarodowymi uważa się za szczególnie trud­ne. Wynika to z poniższych okoliczności.

1. Przedsiębiorstwa międzynarodowe, prowadzące operacje w wielu kra­jach, napotykają się na znacznie większą-liczbę problemów ekonomicznych, prawnych, organizacyjnych, społecznych i innych w porównania z przedsiębiorstwami krajowymi-

2. Rynki międzynarodowe, na których działają przedsiębiorstwa, są bar­dzo zróżnicowane i podlegają szybkim zmianom.

3. Trudne jest zapewnienie spójności zarządzania dużym, nieraz gigan­tycznie dużym, terytorialnie rozczłonkowanym przedsiębiorstwom i zapewnienie sterowalności nim.

4. Wiele trudności wynika z konieczności zarządzania multikulturowego.

5. W przedsiębiorstwach międzynarodowych występuje większe niż w innych przedsiębiorstwach niebezpieczeństwo biurokratyzacji.

Wprawdzie przedsiębiorstwa te stoja w obliczu dużych szans korzystnego rozwoju ale z drugiej strony ich działalność wiąże się z reguły z dużym ryzykiem:

-zmiany kursów walutowych

-zmiany ceł

-różnice i fluktuacja przepisów prawnych

-niestabilność polityczna w krajach w których pracują filie

Przedsiebiorstwo medzynarodowe może być zaczadzane z przewagą tendencji centralizacji lub decentralizacji.

Duże terytorialne rozproszenie przedsiębiorstw międzynarodowych skłania do zdecentralizowanego modelu zarządzania, niemniej niektóre dziedziny są w nich z reguły mocno scentralizowane. Należą do nich przede wszystkim: polityka w zakresie kadr kierowniczych (także w odniesieniu do filii), polityka naukowo-badawcza i polityka finansowa.

W przedsiebiorstwach międzynarodowych wyjątkowo dużą rolę spełnia zarządzanie strategiczne, opierające się o szerokie prognostyczne rozpozna­nie wielu czynników w skali międzynarodowej. Ważność planowania strate­gicznego, jako części składowej zarządzania strategicznego, w tych przedsię­biorstwach wynika z kilku okoliczności:

- umożliwia ono stałe monitorowanie bardzo skomplikowanych operacji prowadzonych przez przedsiębiorstwa międzynarodowe,

- stanowi instrument harmonizacji wielu operacji prowadzonych w licz­nych krajach i podporządkowania ich nadrzędnym celom całej firmy,

- stanowi odpowiedź na globalne wyzwania konkurencyjne

Argumenty za centralizacją i decentralizacją

Centralizacja umożliwia:

-staranne i racjonalne gospodarowanie zasobami firmy,

-większą efektywność kosztową, ponieważ istnieje ścisła kontrola nad po­wielaniem tych działań i wykorzystywaniem zasobów, które mogą przy nieść firmie straty,

-lepsze rozwiązywanie sytuacji kryzysowych i trudności, ponieważ wła­dza spoczywa w jednym ręku i wydane przez dyrektora decyzje są od razu przekazywane wszystkim jednostkom firmy do natychmiastowego wykonania.

Decentralizacja oznacza, że

-pewne ciężary zarządzania firmą zostają rozłożone mniej lub bardziej równomiernie na menedżerów różnego szczebla, przez co generalni me­nedżerowie mogą poświęcić więcej czasu na opracowanie globalnej stra­tegii firmy, - zamiast zatwierdzania decyzji przez kilku lub kilku lub kilkunastu menedżerów wg hierarchicznej drabiny stanowisk, pojedynczy filia lub oddział może sam podejmować niektóre decyzje, co pozwala działać mu szybciej, skuteczniej i elastycznie reagować na zmiany rynku

W przedsiębiorstwach międzynarodowych spotykamy się z wymogami za­rządzania multikulturowego. Ma ono pracowników i kontrahentów z różnych krajów- i różnych kultur. Zderzają się w nich różne systemy wartości, normy zachowań i obyczajów. Powoduje to, że w takiej samej sytuacji ludzie inaczej postrzegają rzeczywistość. Inaczej mysią, czują i działają. Okoliczność ta nie może być przeszkodą w racjonalnym, spójnym działaniu przedsiębiorstwa i jego poszczególnych części. W tym względzie występują dwie sprzeczne tendencje.

Przedstawiciele jednej z nich utrzymują, że zarządzanie powinno mieć charakter kosmopolityczny, a więc powinno być ukształtowane na tych samych racjonalnych zasadach niezależnie od sytuacji w krajach, w których przedsię­biorstwo działa.

Przedstawiciele drugiej orientacji uważają że powinna ona uwzględniać odmienność kultury narodowej. . Sądzą oni, że i w przyszłości zarządzanie nie może być pozbawione elementów, wiążących się z kulturą poszczególnych narodów. Podkreślają, że występuje celowość połączenia różnych pierwiastków kulturowych dla uzyskania efektu synergii.

G. Hofstede¹² widzi następujące główne okoliczności różnicujące cha­rakter zarządzania w różnych krajach:

— stopień zaangażowania w zarządzaniu władzy państwowej,

— stopień unikania niepewności (stopień skłonności do podejmowania

ryzyka),

— podejście indywidualistyczne lub kolektywistyczne,

— dominacja mężczyzn lub kobiet,

— orientacja długo- lub krótkookresowa.

Mimo sprzecznych kulturowych impulsów, międzynarodowe przedsię­biorstwo musi rozwiązywać m. in. następujące sprzeczności:

• równocześnie działać globalnie i lokalnie,

• stosować zarówno zasadę centralizacji jak i decentralizacji,

• zapewniać stabilność, a równocześnie elastyczność działania,

• pielęgnować tradycję, a równocześnie być otwartym na nowości,

• zatrudniać i awansować na odpowiedzialne stanowiska najzdolniejszych pracowników bez względu na różnice rasowe i kulturowe.

A oto ich atuty:

• mają dostęp do surowców w różnych krajach

mają do rynków zbytu przez unikanie zapór importowych, celnych i innych

-mogą korzystać z taniej siły roboczej w krajach o niższym poziomie roz­woju, przenosząc do tych krajów produkcję, zwłaszcza relatywnie prostą

- uzyskują korzyści ze skali produkcji,

-uzyskują korzyści z dywersyfikacji produkcji, która przy dużej skali produkcji może być prowadzona w dużym zakresie,

-dysponując dużymi zasobami finansowymi mogą przeznaczać duże środ­ki na działalność badawczo-rozwojową,

-posiadają warunki do szerokiej realizacji polityki globalizacji produkcji, co wiąże się z unifikacją wyrobów wzmagającą korzyści skali,

-odnosząc korzyści z unifikacji wyrobów mogą równocześnie, znając ryn­ki poszczególnych krajów, dostosować wyroby do odmiennych prefe­rencji ich użytkowników w tych krajach,

swoją sytuację umacniają jeszcze przez zawieranie różnych aliansów stra­tegicznych z innymi podmiotami gospodarczymi, w rym także z innymi przedsiębiorstwami międzynarodowymi:

-gdy część produkcji jest wytwarzane za granicą lub eksportowana w do innych krajów, to w dużym stopniu uniezależnia to filię od kry­zysów lub załamań gospodarczych w kraju macierzystym,

- zmniejszają ryzyko przez kompensowanie strat poniesionych w jed­nym kraju zyskami uzyskanymi w innych.

ZARZADZANIE PRZEDSIEBIORSTWEM W SYTUACJACH KRYZYSOWYCH

•Istota i zrodla kryzysu; klasyfikacja zrodel

Kryzysy miedzysystemowe:

-Kryzysy przedsiębiorstwa bedacy pochodna kryzysu ogolnego,

-kryzys przedsiębiorstwa ,bedacy pochodna rozwoju gospodarczego i konkurencji,

-kryzys przeds. Bedacy skutkiem tego ze znalazlo się ono w sektorze schyłkowym,

- kryzys jako pochodna transformacji ustrojowych gospodarki

Kryzys samoistny(wewnętrzny)w przeds.:niskie kwalifikacje kierownictwa, bledna strategia dzialania, bledy w funkcjonowaniu przeds., zaloga o niskich kwalifikacjach, powstanie konflikto wewnętrznych,

•Zagrozenia dla przedsiębiorstwa: krysys likwidacyjny-niewyplacalnosc, kryzys w zakresie wynikow, kryzys strategiczny-grozi rozwojowi przeds.

•Fazy kryzysu w przedsiębiorstwie:

1.spadek zaufania do przedsiębiorstwa i w przeds.

2.Czekanie Az wszystko się unormuje lub nieskuteczne proby otrzymania pomocy z zewnatrz

3.Eskalacja kryzysu-kryzys możliwy do opanowania

4.Postepowanie sanacyjne lub likwidacyjne

5.Przebudowa lub likwidacja przedsiębiorstwa

6.Wychodzenie z kryzysu

•Problemy wyjscia z kryzysu

trudne jest usuniecie zewnetrznych przyczyn kryzysu, trudne jest przystosowanie się do niekorzystnych okoliczności zewnętrznych, powstaje atmosfera niepewności, napiecia, konflikty, trudne jest przestawienie się z trendu wzrostu i rozwoju

•Zarzadzanie w kryzysowych sytuacjach

1.zdynamizowac działalność przeds w zakresie zdobywania informacji z otoczenia, cenne SA inform dot przyszłości

2.zweryfikowac strategie przeds. I udoskonalic procedury jej budowy. Nowa strategia powinna być uzalezniona od zrodla kryzysu

3.przyspieszyc reagowanie na zmiany w otoczeniu, przystosowanie do zmian w otoczeniu swoich zasobow wewnętrznych w tym zatrudnienia

4.usprawnic procesy decyzyjne, występują trudne sytuacje decyzyjne - latwo wtedy o bledy

5.przeciwdziałać przekłamaniom informacji przez utworzenie specjalnych kanałów informacyjnych

6.usprawnic struktury organizacyjne

7.zwiększyć integracje załogi wobec grozby upadku firmy

8.w razie uzasadnienia zmienic kierownictwo przeds.

9. wszystki dzialania naprawcze musza być podejmowane szybko

Koniec życia przedsiebiorstwa

•Etapy zycia przeds.

Narodziny->wzrost->dojrzałość->schylek(starzenie się)

Narodziny i walka o przetrwanie->młodość i dynamiczny rozwoj->dojrzałość(która niekoniecznie się konczy upadkiem)

•Koniec zycia przeds.pod względem prawnym:

a)zmiana formy prawnej przeds

b)przeds laczy się z innymi przeds.(fuzje)

c)przeds dzieli się na mniejsza lub wieksza liczne samodzielnych przeds

d)nastepuje zmiana wspólników

e)nastepuje zakończenie działalności na wniosek samego przedsiębiorstwa

f)zostaje dokonana likwidacja przeds jednoosobowego w przypadku śmierci, gdy spadkobiercy nie podejmuja się jego prowadzenia

g)ma miejsce likwidacja z powodu jego upadłości

•Koniec zycia przeds pod względem ekonomicznym pokrywa się z koncem zycia pod względem prawnym w przypadkach podanych w punktach,c,e,f,g. Pod względem ekonomicznym przeds nie konczy zycia gdy zmienia ono forme prawna i gdy nastepuje zmiana wspólników w spolce.

---