[Źródło: Jacenta Łucewicz: Współczesne determinanty zarządzania kadrami. (w:) T.Listwan (red.): Zarządzanie kadrami. Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa 2002]

Jacenta Łucewicz: Współczesne determinanty zarządzania

kadrami

Cele rozdziału:

(…)

• scharakteryzowanie czynników zewnętrznych wpływających na zarządzanie ka­drami,

• prezentacja czynników wewnętrznych powiązanych z procesem zarządzania kadrami,

• podkreślenie znaczenia, jakie te czynniki mają dla realizacji funkcji personalnej.

2. Czynniki wpływające na zarządzanie kadrami

W tradycyjnej organizacji funkcja personalna sprowadzała się do administrowa­nia, wykonywania określonych czynności, które cechował wysoki stopień stan­daryzacji. To powodowało, że zarządzanie kadrami miało charakter reaktywny. Współczesna organizacja stawia inne wyzwania przed zarzą­dzaniem kadrami. Funkcja personalna ma współprzyczyniać się do kreowania rzeczywistości organizacyjnej przez wspomaganie organizacji we wszelkich pro­cesach adaptacyjnych, związanych z dostosowaniem się do zmian zachodzących zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz organizacji. W ten sposób staje się konieczne wyróżnienie czynników zewnętrznych i wewnętrznych, wpływających na proces zarządzania kadrami.

Czynniki zewnętrzne to te, które stanowią element otoczenia organizacji za­równo najbliższego, w którym organizacja się znajduje, jak i dalszego, powiąza­nego z gospodarką danego kraju oraz procesami rynkowymi, finansowymi i spo­łecznymi zachodzącymi w globalnym świecie. Natomiast czynniki wewnętrzne - to wszystko, co dzieje się wewnątrz organizacji.

Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne stanowią kontekst zarządzania kadrami w organizacji (zob. rys. 2.1.). Wyróżniając określone czynniki należy pamiętać, że tak naprawdę trudno jest wskazać rzeczywiste granice między nimi samymi, jak i obszarami ich oddziaływania. Wszelkie procesy, trendy, zjawiska czy zdarzenia często bowiem na siebie zachodzą, przenikają się i uzupełniają.

Rysunek 2.1. Czynniki wpływające na proces zarządzania kadrami współczesnej organizacji

Źródło: opracowanie własne

Strzałki umieszczone na rysunku określają kierunek oddziaływania. Zakłada się, że wpływ wyróżnionych czynników jest wzajemny, przy czym wpływ czynni­ków zewnętrznych i wewnętrznych na zarządzanie kadrami jest większy. Tym nie­mniej zarządzanie kadrami poprzez pełnione funkcje personalne oddziałuje także na otoczenie, w którym funkcjonuje. Przykładem powyższego jest planowanie za­trudnienia, a w szczególności proces doboru kandydatów do pracy w organiza­cji, gdzie określone kryteria wspomagają decyzje kogo wybrać z otoczenia, a ko­go nie. Wyróżnione elementy nie wyczerpują wszystkich możliwych czynników, które mogą wpływać na organizację i proces zarządzania kadrami - wymieniono jedynie te, które odgrywają najistotniejszą rolę.

3. Zewnętrzne determinanty zarządzania kadrami

3.1. Globalizacja

Globalizacja to ogólnoświatowe procesy obejmujące technologię, komuni­kację i integrację polityczną, które wpływają na procesy gospodarowania i zarządzania w organizacji. Procesy globalizacyjne obejmują przede wszyst­kim: szybki przepływ informacji, rozwój i liberalizację handlu międzynarodowe­go, rozpowszechnienie się wzorców gospodarki rynkowej, zagraniczne inwesty­cje bezpośrednie i portfelowe, ujednolicenie i liberalizację rynków kapitałowych, wpływ organizacji międzynarodowych, ujednolicenie wzorców kultury, techno­logii i konsumpcji, przepływ siły roboczej oraz niespotykaną dotychczas ludzką mobilność.

Globalizacja wymaga od organizacji, by w celu zaspokojenia lokalnych po­trzeb przemieszczała ludzi, pomysły i informacje po całym świecie. Dlatego też strategia zarządzania kadrami wymaga uwzględnienia - zdaniem Armstronga - sytuacji politycznej w danym kraju, kwestii dotyczących handlu światowego, wa­hających się kursów wymiany walut, kultury danego kraju, w szczególności zaś kultury organizacyjnej (Armstrong, 2000).

Rezultatem zachodzących procesów globalizacyjnych jest to, że organizacyjnie zaczynają dominować wielkie, ponadnarodowe koncerny, firmy o zasięgu świa­towym, zaangażowane w wiele różnorodnych rodzajów produkcji i działalności. Powoduje to wzrost współzawodnictwa w skali globalnej, wzrost innowacyjno­ści, gotowość i umiejętność zawiązywania bezpośrednich sojuszy ponad granica­mi państw i narodów. (…)

Do zadań zarządzania kadrami należy przygotowanie pracowników do prze­mieszczania się w ramach tej samej organizacji, ale także do innych krajów o od­miennych kulturach. Wymaga to aktualnej wiedzy, nowych umiejętności oraz zdolności adaptowania się do nowych sytuacji, a także uczenia się tolerancji i za­radności.

3.2. Konkurencja

Konkurencja wiąże się z ograniczonym dostępem organizacji do szeroko ro­zumianych zasobów. Konkurencyjność jest czynnikiem, który generuje niepew­ność działania ze względu na konieczność dostępu do informacji i/lub niezwy­kle rzadkich zasobów, o które należy zabiegać z rywalizującymi organizacjami (March, Simon, 1964). W takiej sytuacji znaczenia nabierają umiejętności kadry zarządzającej w zakresie podejmowania strategicznych decyzji, poprzez które na­stępować będzie redukowanie organizacyjnej zależności od otoczenia lub zwięk­szanie kontroli nad zasobami.

Konkurencyjność na rynku krajowym, europejskim i globalnym wymusza:

1) poświęcenie większej uwagi klientowi;

2) skracanie czasu reagowania na zachodzące zmiany;

3) położenie nacisku na jakość i ciągłe ulepszanie;

4) przyśpieszenie wprowadzania nowych technologii;

5) działanie w sposób elastyczny i ograniczanie kosztów;

6) dostosowanie liczby pracowników do efektywności firmy w danym okresie. Wszystko to z kolei powoduje zmianę w postrzeganiu rynku, czyli przesunięcie z problemu „jak to wyprodukować" na problem „jak to sprzedać", ze wszystkimi konsekwencjami dla struktury organizacyjnej i funkcjonalnej firmy, włącznie z funkcją personalną, która musi nastawić się na elastyczne działanie. W szczególności znajduje to swoje konsekwencje w zakresie doboru pracowników, systemów motywowania i wynagradzania oraz szkolenia.

3.3. Technologia

Cechą charakterystyczną rynku ostatnich lat jest odchodzenie od przemysłu wy­dobywczego i ciężkiego w kierunku przemysłu przetwórczego, lekkiego, przetwa­rzania energii i informacji (dominują dziedziny oparte na zaawansowanej wiedzy i know how, jak: elektronika, informatyka, biotechnologie, przemysł lotniczy, che­miczny). Nowe technologie, innowacje i środki pracy zmieniają obraz organizacji i sposób zarządzania personelem. (…)

Ważnym elementem otoczenia technologicznego organizacji, wpływającym na wybór strategii działania, jest automatyzacja i komputeryzacja procesów produk­cyjnych. Systemy komputerowe są wykorzystywane przy tworzeniu systemów lo­gistycznych w organizacji oraz różnego rodzaju symulacji działań, których celem jest wyeliminowanie błędów decyzyjnych (systemy komputerowe wykorzystywa­ne są między innymi w kierowaniu działalnością sprzedawców i dystrybutorów na rynku globalnym), a także eliminują dokumenty papierowe, skracając czas pracy i redukując koszty.

Wprowadzanie nowych technologii prowadzi do pozytywnych następstw dla organizacji, ponieważ:

1) następuje obniżka kosztów, jakie powstają w trakcie opracowywania nowych projektów, przygotowywania produkcji oraz samego procesu wytwarzania;

2) wzrasta wydajność pracy;

3) zwiększa się elastyczność działania organizacji poprzez konieczność perma­nentnego dostosowywania się do zmiennych warunków;

4) ciągła aktualizacja kwalifikacji zawodowych sprzyja zmianie zachowań pra­cowników w procesie pracy;

5) ulegają likwidacji prace uciążliwe, niebezpieczne i wykonywane w nieodpo­wiednich warunkach;

6) zwiększa się jakość produkowanych towarów i świadczonych usług;

7) zostaje wymuszona modernizacja parku technicznego;

8) powstają sprzyjające warunki do uzyskania efektu synergii w organizacji, w wyniku zastosowania nowych systemów przepływu informacji (związana z tym jest lepsza koordynacja pracy, większa skuteczność osób zatrudnio­nych).

Wprowadzanie nowoczesnych technologii stwarza także procesy i zjawiska negatywne. Są nimi:

• likwidacja określonych stanowisk, która powoduje wzrost bezrobocia, szcze­gólnie wśród nisko wykształconych pracowników;

• spadek zatrudnienia na tradycyjnie rozumianych stanowiskach robotniczych i tworzenie się nowych stanowisk pracy, wymagających wyższych kwalifika­cji;

• wzrost wiedzy i technologii, sprzyjający kształtowaniu się pracownika nowego typu o wysokim poziomie wiedzy, umiejętności i motywacji do pracy, za czym nie wszyscy mogą nadążyć.

Podsumowując, można powiedzieć za Tomem Petersem (1992), że globalizacja i technologia informacyjna oznaczają szybkość i elastyczność działania, które na­stępnie powodują wypieranie tradycyjnych struktur zarządzania organizacją, mo­bilizując ludzi do nowych działań. Stawia to nowe wyzwania przed zarządzaniem kadrami i poszczególnymi jego funkcjami, takimi jak: planowanie zatrudnienia, dobór, ocena pracy pracownika, jego kwalifikacji i umiejętności przystosowywa­nia się do zmieniających się warunków w organizacji oraz szkolenia pracowników.

3.4. Czynniki polityczno-prawne

Czynniki polityczno-prawne otoczenia organizacji - to przede wszystkim prze­pisy administracyjno-prawne i polityka rządu. Otoczenie dostarcza organizacji in­formacje w zakresie funkcjonujących systemów prawnych i moralnych, w szcze­gólności odnoszących się do praw obywatelskich oraz praw wywalczonych przez (…) ruchy związkowe. (…)

Czynniki wchodzące w skład otoczenia polityczno-prawnego - to także obo­wiązujące w danym kraju przepisy odnoszące się do prawa pracy, bhp oraz zagad­nień sanitarnych i zdrowotnych, wymagania medycyny pracy. Tworzą one normy prawne i stoją na straży ich stabilności, a także wpływają na budowanie strategii zarządzania kadrami. Szczególną rolę w zarządzaniu kadrami odgrywają przepisy prawa pracy, ustawy o związkach zawodowych, samorządzie, zatrudnieniu, rów­nież regulacje prawne w zakresie polityki społecznej i polityki kształcenia, czasu pracy, jak: skracanie czasu pracy oraz wzrost elastyczności pracy, a także przepisy prawne dotyczące zasad ochrony środowiska pracy. (….)

3.5. Rynek pracy

Współczesna organizacja nastawiona jest na elastyczność działania, kreatywność i innowacyjność w dziedzinie produkcji, usług oraz kontaktów handlowych. To rodzi zapotrzebowanie na pracowników wysoko wykwalifikowanych (profesjona­listów), osoby twórcze i zdolne do szczególnej działalności w organizacji. W kon­sekwencji tworzy się określony rynek pracy, którego głównymi elementami są relacje między podażą a popytem na pracę.

Rynek pracy to obszar o znacznym stopniu złożoności zachodzących na nim procesów, zjawisk i zdarzeń, które odzwierciedlają relacje między podażą pracy a popytem na nią. Możemy wyróżnić rynek: wewnętrzny organizacji, regionalny, krajowy, międzynarodowy.

Wewnętrzny rynek pracy organizacji - to nadwyżki w liczebności pracow­ników, powstające na skutek wprowadzania zmian technologicznych, restruktury­zacji czy stosowania systemów ocen pracowniczych. Rynek wewnętrzny stwarza możliwość pozostania w organizacji, przekwalifikowania się na inne stanowisko. Tym samym tworzone są możliwości dalszego rozwoju pracowników. Sprzyja to obniżaniu kosztów zatrudnienia, poprzez wykorzystanie pracowników z ich „pa­mięcią organizacyjną" czyli posiadaną wiedzą o firmie. Zarazem zakłada się krótszy okres adaptacji do nowego stanowiska pracy, szybsze zaspokojenie po­trzeb kadrowych wewnątrz firmy oraz silniejszą integrację z firmą i większe po­czucie lojalności wobec firmy.(…)

Rynek regionalny obejmuje dany region geograficzny, który charakteryzuje się określonym stopniem rozwoju cywilizacyjnego. Rozwój ten wpływa na kształ­towanie się relacji między podażą pracy a jej popytem. Regiony rolnicze, mniej uprzemysłowione, mają nadmiar pracowników o niskich kwalifikacjach, którzy nie radzą sobie ze znalezieniem pracy.

Typowym przykładem na polskim rynku są pracownicy w regionach, gdzie dominowały Państwowe Gospodarstwa Rolne (północne i zachodnie tereny kraju). Ich niskie kwalifikacje i mały poziom mobilności (wyuczona bierność, jako że nigdy nie doświadczyli mechanizmów rynkowych) powodują, że nie widzą oni dla siebie żadnych szans pracy i nie szukają jej poza swoim miejscem zamieszkania.(…)

Rynek krajowy - to domena polityki gospodarczej i społecznej danego kraju, od której zależy sposób zagospodarowania potencjału pracy. (…)

Główne wyzwanie rynku międzynarodowego - to przemieszczanie się ludzi przez granice produktów, krajów, rynków oraz obszarów funkcjonalnych (…).

3.6. Czynniki demograficzne

Zmiany demograficzne - z jakimi mamy w Polsce w ostatnich latach do czynienia - to rosnąca liczebnie kategoria dwudziesto- i trzydziestolatków (2001 jest rokiem szczytu demograficznego), która trafi na rynek w poszukiwaniu pracy. Z tego po­wodu konieczne stanie się wprowadzenie zmian w kodeksie pracy, dotyczących między innymi: ułatwienia pracodawcom zwolnień pracowników mało efektyw­nych; elastyczności zatrudnienia i wprowadzenia większych możliwości zatrud­nienia na czas określony (np. w zastępstwie osoby przebywającej na długotrwa­łym zwolnieniu czy urlopie lub w okresach, gdy firma zwiększa zapotrzebowanie na pracowników) (…).

Czynniki demograficzne - to nie tylko ludzie młodzi, ale również osoby niepeł­nosprawne oraz kobiety, które z racji wychowywania dzieci mogą stracić kontakt z pracą, do której po pewnym czasie chciałyby wrócić. Nie rozwiązanie proble­mów odnoszących się do zatrudnienia tych kategorii osób stanowić może poten­cjalne źródło konfliktów, ponieważ niedostatek pracy - spowodowany brakiem miejsc pracy, niskim poziomem edukacyjnym, małą ruchliwością terytorialną (ze względu na brak mieszkań i wysokie ceny ich wynajmu) - wywołuje poczucie marginalizacji. Ludzie tracą sens życia i stają się wyobcowani, co prowadzi do rozchwiania ich systemu wartości i zniechęca do podwyższania poziomu eduka­cyjnego. W rezultacie ludzie ci nie znajdują pracy w organizacjach nastawionych na wprowadzanie nowych technologii i wysokich standardów jakości. To z kolei stwarza problemy, z którymi muszą borykać się specjaliści od zarządzania kadra­mi w organizacji. Przykładem mogą być trudności z doborem ludzi na określone stanowiska pracy w firmie, mimo wysokiej podaży siły roboczej.

3.7. Czynniki społeczno - kulturowe

Czynniki społeczno-kulturowe - to przede wszystkim: kultura, system spo­łeczny, religia, polityka, dominujące postawy filozoficzne, poziom rozwoju cywilizacyjnego. Wymienione elementy są nośnikami wartości i norm postępo­wania, które determinują stosunek do kariery zawodowej, statusu społecznego, ruchliwości pracowniczej, adaptacji do zmian technicznych czy organizacyjnych, wpływają także na preferencje poszczególnych jednostek i grup społecznych. (…)

Rosnąca dynamika karier zawodowych zwiększa konieczność zmiany pracy. Więcej możliwości kształcenia, różnorodność ofert edukacyjnych powodują, że rośnie podaż na usługi typu: pośrednictwo i poszukiwanie pracy, doradztwo edu­kacyjne i zawodowe, dobór i selekcja personelu, banki informacji o pracy i o pra­cownikach, diagnostyka psychologiczna i podobne. (….)

Badania nad problematyką zarządzania międzynarodowego autorstwa Blooma, Zalori i de Woolta (1995) wskazują, iż na proces zarządzania kadrami w organizacji mają wpływ także takie współczesne procesy, jak:

• starzenie się społeczeństw,

• zmiana roli kobiet,

• zanik tradycyjnej struktury rodziny oraz

• nowy stosunek do pracy.

Nowy stosunek do pracy - to wynik zmiany pokoleniowej, z jaką mamy do czynienia na przełomie wieków, uwidaczniającej ewolucję własnego obrazu i tożsamości pracownika. Coraz wyższy poziom wykształcenia wpływa na wzrost świadomości własnej wartości; motywowanie ekonomiczne zastępuje motywowanie potrzebami wyższego rzędu.

Otoczenie kulturowe przyczynia się do rozpowszechniania jednolitych wzorów kulturowych, co sprzyja stosowaniu przez organizację strategii globalnych oraz ujednolicaniu innych rodzajów strategii międzynarodowych. Zachowanie odrębności kulturowych stymuluje do prowadzenia strategii zróżnicowanych, w zależności od warunków działania w poszczególnych krajach, dlatego też od specjalistów zajmujących się zarządzaniem personelem oczekuje się zmian idących w kierunku administrowania talentami, wiedzą, wykorzystania informacji z bazami danych oraz zwrócenia uwagi na inne zjawiska występujące w dobie zmian kulturowych.

Zaprezentowane zewnętrzne czynniki determinujące zarządzanie kadrami sta­nowią kontekst - otoczenie, w którym funkcjonuje organizacja. Organizacja, jako system otwarty, musi uwzględniać wszystko, co dzieje się w jej otoczeniu, aby sprostać wymaganiom konkurencji na rynku, jak również aby stosowane w ramach zarządzania kadrami metody i techniki oddziaływania dostosować do potrzeb organizacji tak, aby sprostać zarówno wyzwaniom otoczenia, jak i oczekiwaniom pracowników.

4. Wewnętrzne determinanty zarządzania kadrami w organizacji

4.1. Strategia organizacji

Czynniki wewnętrzne, związane z funkcjonowaniem organizacji, które wpływają na zarządzanie kadrami przedstawia rys. 2.2. Pierwszym z nich jest strategia firmy.

Strategia - to długoterminowy kierunek i zakres działania organizacji, co oznacza dokonywanie wyborów i gotowość ich realizacji. Wzrost roli strategii nastąpił pod presją otoczenia i zmian w nim zachodzących. Konkurencyjność te­goż otoczenia zmusza organizację do przyjmowania bardziej elastycznych strate­gii i struktur. Strategia firmy wyraża ekonomiczne uzasadnienie działalności organizacji, pomaga powiązać zachowania organizacyjne pracowników i po­dejmowanych decyzji z celami organizacji.

Organizacja na podstawie przyjętej strategii wypracowuje strukturę i funkcje zarządzania kadrami odpowiadające wybranej strategii. (…) Chodzi o to, aby metody i praktyki procesu zarządzania kadrami przyczyniały się do uzyskiwania przewagi konku­rencyjnej przez organizację. (…)

Rysunek 2.2. Czynniki wewnętrzne wpływające na zarządzanie kadrami w organizacji

4.2. Struktura organizacyjna

Procesy zmian w otoczeniu i wewnątrz organizacji sprzyjają tworzeniu się orga­nizacji zdehierarchizowanej, posiadającej dużą elastyczność wobec konieczności podejmowania szybkich działań i błyskawicznego reagowania. Struktury organi­zacyjne są różne w zależności od rynku, który dana organizacja obsługuje (rynek produktów konsumpcyjnych, dóbr przemysłowych, branży rozrywkowej czy sek­tora usług).

Współczesne tendencje zmierzają do zwiększenia elastyczności struktur, po­przez stosowanie różnorodnych form zatrudniania pracowników. Zmiany idą w kierunku zatrudniania mniejszej liczby pracowników pełnoetatowych, większej zaś - na podstawie umów krótkoterminowych, prac zleconych lub w niepełnym wymiarze czasu pracy (Handy, 1988). Pracownicy pełnoetatowi - to: menedżerowie, personel o różnorodnym przy­gotowaniu zawodowym, ludzie utrzymujący ciągłość organizacji i przechowujący jej wiedzę, wymaganą do realizacji zadań na kluczowych stanowiskach.(…)

Burzliwość otoczenia wymuszająca elastyczność struktur powoduje, że zarzą­dzanie kadrami musi odznaczać się zdolnością szybkiego zatrudniania i zwalnia­nia pracowników, przy wykorzystaniu podwykonawców i pracowników zatrud­nianych w ramach umów krótkoterminowych. Elastyczności w zatrudnianiu musi towarzyszyć elastyczność finansowa czyli systemy wynagradzania oparte na wa­runkach lokalnych, a nie - na negocjowanych w skali krajowej umowach zbioro­wych.

Globalizacja i technologia informatyczna przynoszą szybkość reakcji i ela­styczność działania. To z kolei wymusza rezygnację z wielkich, monolitycznych organizacji, w których dominują rozbudowane struktury, na rzecz struktur fede­ralnych, składających się z niewielkich jednostek operacyjnych, starających się dotrzeć jak najbliżej klienta. Dlatego też współcześnie kładzie się nacisk na pra­cę zespołową i grupy projektowe, które stwarzają szansę na lepsze motywowanie, większą skuteczność i efektywność oraz bycia „bliżej klienta".(…)

4.3. Kultura organizacyjna

(…) Badania prowadzone w różnych krajach i firmach wskazują na kulturę organizacyjną - oraz tkwiące w niej wartości, normy i praktyki - jako na źródło sukcesów odnoszonych przez organizację, bądź też oporów, które blokują zmiany i w konsekwencji doprowa­dzają organizację do kryzysu, a nawet jej upadku. Przez kulturę organizacyjną rozumiemy specyficzny sposób patrzenia na rzeczywistość, w której żyjemy. Specyfika tego patrzenia wynika z podzie­lania tych samych przekonań, zasad i wartości, które stanowią podstawowe wzory zachowania się członków danej zbiorowości, a które zostały wykształ­cone i wyuczone przez nich w trakcie wspólnej realizacji zadań, przyczynia­jąc się do ich efektywnego funkcjonowania w tej rzeczywistości (Łucewicz, 1999, s. 64).

Kultura organizacyjna jest wytworem grupowym, podzielanym przez ludzi, którzy żyją lub żyli razem w tej samej organizacji. Jest zaprogramowanym sposobem myślenia, mającym swoje odbicie w zachowaniu się jej członków.(…)

Każda organizacja tworzy swoją specyficzną kulturę, której elementami wy­różniającymi spośród innych kultur są: wartości, normy, mity, rytuały oraz sym­bole. Elementy te wytwarzają specyficzną atmosferę, kształtują stosunki pomię­dzy pracownikami, pracownikami a kierownictwem, pracownikiem a klientami oraz uczą reagowania na zachodzące w organizacji i jej otoczeniu zmiany a także pozwalają odróżnić członków jednych grup od innych.

4.4. Przywództwo

Przywództwo polega na zwiększeniu zaangażowania i „naładowania" pra­cowników energią. Ujawnia się ono w następujących aspektach: pracownicy czują się ważni, ucze­nie się i kompetencje są istotne, praca jest ekscytująca, a pracownicy stanowią część wspólnoty. Rola przywódców w organizacji polega na przejęciu odpowie­dzialności za cel, co wymaga od szefa organizacji: umiejętności kreatywnego my­ślenia, komunikowania się i sprawnego działania. Przywódcy mają poczucie, że wyznaczają kierunek działania, ponadto inspirują innych, budują zespoły i prze­wodzą im.

Szczególna rola przypada przywódcom w okresie transformacji, stają się oni autorytetami dla innych. Autorytet ten wynika z faktu, że są wizjonerami, mają zdolność do podejmowania ryzyka, reagowania na zmiany, przekazywania zadań innym i zwiększania ich uprawnień. Lider potrafi przenieść wartości, cele i kulturę organizacji na konkretne działanie, które głosi, potrafi w swych decyzjach uwzględniać wpływy środowiska, w którym działa organizacja oraz kładzie nacisk na innowacje. (Van Setters, Field, 1990). Przywódca ma być transformacyjny, czyli wpływowy. Jego rola polega na wychodzeniu z inicjatywami odnoszącymi się do zmiany kultury organizacyjnej w organizacji. Dlatego też poprzez swoje działania ma on wpływ na realizację funkcji personalnej.(…)

Rolą przywództwa jest wspieranie zarządzania kadrami w zależności od wpły­wu czynników zewnętrznych i wewnętrznych w organizacji, w celu elastycznego działania na rynku wewnętrznym i przemieszczania zasobów ludzkich w zależ­ności od potrzeb organizacji. Skuteczny przywódca „działa lokalnie a myśli globalnie", co oznacza, że bierze pod uwagę elementy kultury organizacyjnej oraz inne czynniki organizacyjne, determinujące zarządzanie kadrami, a jednocześnie wprowadza zmiany, mając na uwadze wszystko, co dzieje się na zewnątrz organi­zacji.

4.5. Produkcja - zadania

Elementy związane z technologią, produkcją i zadaniami - to przede wszystkim poziom istniejącego parku maszynowego oraz środków trwałych w organizacji. Elementy te bezpośrednio wpływają nie tylko na stan zatrudnienia (liczebność), ale także na poziom kwalifikacji i umiejętności zawodowych pracowników (jakość kadry, ich profesjonalizm) a także na realizację zadań.

Poziom stosowanej technologii w organizacji determinuje szybkość wdrażania postępu technicznego (wynalazków, patentów, usprawnień), co z kolei wpływa na charakter pracy, jakość produkowanych towarów oraz postawy pracowników wobec nowości stosowanych w organizacji. Postęp technologiczny, dokonujący się w otoczeniu organizacji, wpływa na wszystko, co dzieje się wewnątrz, dokonując zmian w organizowaniu, zarządzaniu oraz sposobach wykonywania pracy. Wdrażanie nowych technologii powoduje konieczność zmniejszania liczby stanowisk, co stanowi realne zagrożenie dla pracowników. Z drugiej zaś strony - technologia zmienia systemy pracy i procesy produkcji. Stawia pracownikom nowe wyzwania, w postaci uczenia się nowych umiejętności, nowej organizacji pracy, umiejętności pracy w zespole i realizacji różnorodnych zadań. Sprzyja uczeniu się, mobilności i elastyczności działania w konkretnych sytuacjach. Oprócz zarządzania pracą pojawia się nowa dziedzina zarządzanie wiedzą, bo od wiedzy i jej zastosowań zależeć będzie przewaga konkurencyjna firmy na rynku.

Technologia, sposób produkcji oraz typ wykonywanych zadań determinują za­rządzanie kadrami, które ma inny wymiar dla pracowników zatrudnionych w biu­rach i laboratoriach (w dużej mierze już skomputeryzowanych), a inny dla pracow­ników obsługujących systemy produkcyjne. Obecnie widać wyraźną tendencję do tworzenia grup zadaniowych, złożonych z wysoko wykwalifikowanych pracowni­ków, gdzie jednocześnie obowiązują procedury ściśle kontrolowane, bo wymagają tego procesy produkcyjne. Stawia to nowe wyzwania przed komórką personal­ną, której pracownicy muszą działać elastycznie, realizując poszczególne funk­cje personalne w zależności od strategii, celów, aktualnych potrzeb oraz wyzwań przyszłości, ale także od typu produkcji, realizacji określonych zadań oraz pozio­mu technologicznego. Pracownicy ci są zobowiązani do znajomości problematyki produkcji i realizowanych zadań oraz ścisłej współpracy z menedżerami, ponie­waż wpływa to na dobór kandydatów do pracy, ich szkolenie, motywowanie czy planowanie kariery w firmie. O konkurencyjności firmy, bowiem, nie decydują już tylko jej produkty (wykonywane w większości przez komputery) czy usługi, ale ludzie, którzy te produkty tworzą.

4.6. Uczestnicy organizacji

W zbiorze czynników mających istotny wpływ na zarządzanie kadrami w organi­zacji należy wymienić również te, które związane są z jej uczestnikami. Wynika to z faktu, iż organizacje są przede wszystkim systemami społecznymi, konstytu­owanymi przez ludzi.

Do istotnych właściwości, wywierających bezpośredni bądź pośredni wpływ na realizację funkcji personalnej można zaliczyć:

• liczebność pracowników i dynamikę zmian w tym zakresie,

• strukturę zatrudnienia pod względem cech demograficznych,

• kierunek i poziom wykształcenia,

• dotychczasowe doświadczenia zawodowe i życiowe,

• cechy psychologiczne i postawy,

• potrzeby, dążenia i oczekiwania pracowników,

• pochodzenie społeczne i regionalne oraz związane z tym cechy kulturowe,

• rangę zawodów dominujących w firmie.

Cechą charakterystyczną wymienionych czynników jest ich interdyscyplinar­ność (związek z psychologią zarządzania, socjologią organizacji) oraz to, że nie można ich rozpatrywać oddzielnie. Są one ze sobą powiązane i razem wpływa­ją na zachowanie pracowników oraz praktykę personalną w organizacji. Warto jednak podkreślić, iż wspomniane czynniki z trudem poddają się oddziaływaniu, bowiem osoby wchodzące do organizacji są już zasadniczo ukształtowane. Wska­zuje to m.in. na rangę procesu doboru kadr. Należy zauważyć, że uczestnikami organizacji są coraz częściej osoby zatrudnione w firmie, ale wchodzące w skład innych grup interesariuszy, takich jak rada nadzorcza, związki zawodowe, akcjo­nariusze (udziałowcy), klienci itd. Powoduje to komplikowanie się ról i procesów zarządczych i dowodzi złożoności omawianej problematyki. Tym większe wyma­gania płyną pod adresem kadry menedżerskiej i pozostałych podmiotów funkcji personalnej, zobowiązanych do uwzględniania w swych działaniach omawianych zmiennych.

Na zakończenie prezentowanego rozdziału należy podkreślić jeszcze raz złożo­ność omawianej problematyki. Składają się na nią zarówno czynniki usytuowane na zewnątrz organizacji, jak i w jej wnętrzu. Należy uwzględnić również dynami­kę zmian, zwłaszcza w otoczeniu firmy, trudności ich przewidywania, wzajemne przeplatanie się i uwarunkowania poszczególnych czynników. Faktycznie mamy do czynienia z przenikaniem się omawianych determinantów i zacieraniem ich granic usytuowania i wpływu. Można powiedzieć, że „otwartość" organizacji, ja­ko systemu, prowadzi do komplikowania się procesu zarządzania kadrami i spo­sobów realizacji funkcji personalnej w organizacjach.

Bibliografia:

1. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2000

2. Bloom H., Calori R., de Woolt Ph, Zarządzanie europejskie, Warszawa 1995

3. Burns, Stalker, 1966

4. Handy C., Wiek przezwyciężonego rozumu, Warszawa 1998

5. Koźmiński A. K., Zarządzanie globalne i jego implikacje, “Przegląd Organizacji”, Nr 11, 12; 1987

6. Łucewicz J., Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999

7. March J. G., Simon H. A., Teoria organizacji, Warszawa 1964

8. Peters T., Liberation Management, Macmillan, London 1992

9. Sznajder A., Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym, Wyd. II, Warszawa 1995

---