Zarządzanie wiedzą krok po kroku - Wiedza niejedno ma imię
Kowalkiewicz Marek, Gazeta-IT
Źródło: Kowalkiewicz Marek, www.gazeta-it.pl Zarządzanie wiedzą krok po kroku - Wiedza niejedno ma imię Dwa bieguny wiedzy Jednym z głośniejszym tematów w środowisku akademickim na obszarze zarządzania wiedzą jest problem decyzji, co jest ważniejsze - treść, czy kontekst. Kontekst oznacza dodatkowe cechy, które poza samą treścią wpływają na jej wymowę. Problem daje się opisać prostą metaforą, wystarczy wyobrazić sobie polityków, często w odruchach obronnych powtarzających frazę, że ich „wypowiedź jest wyrwana z kontekstu”. W najprostszym przypadku kontekstem mogą być treści sąsiadujące, w bardziej skomplikowanych przypadkach przez kontekst będziemy rozumieć wiedzę wyuczoną odbiorcy, jego doświadczenie, intuicję, opinię innych, aktualną sytuację ekonomiczną, polityczną itd. Davenport i Prusak - uznani teoretycy dziedziny, twierdzą, że dane są przekształcane w informacje, a następnie w wiedzę poprzez takie dodatki jak kontekst, doświadczenie i interpretacja. Umiejscawia to nas po stronie zwolenników teorii, że najważniejszy jest kontekst. Inni teoretycy stawiają podobne tezy, używając innych porównań: kodyfikacja, kontra łączenie, produkt kontra obróbka. Hansen, Nohria i Tierney sugerują, że dwoma podstawowymi podejściami do zarządzania wiedzą powinna być kodyfikacja i personalizacja oraz że podejście, które wybiera osoba zarządzająca wiedzą, jest uzależniona od typu organizacji, w jakiej ta osoba się znajduje. W przypadku organizacji zajmującej się ustandaryzowanymi produktami, właściwym podejściem jest kodyfikacja, podczas gdy w przypadku przedsiębiorstw używających umiejętności, intuicji pracowników do tworzenia nowych lub dostosowanych do potrzeb klienta produktów, właściwym podejściem jest personalizacja. Hansen, Nohria i Tierney zauważają, że nie powinno się próbować zmieniać podejścia w trakcie działania, bardzo ważny jest początkowy wybór i trzymanie się go w trakcie procesu zarządzania wiedzą. Dosyć często dobrym podejściem jest próba połączenia obu podejść. Można wyobrazić sobie sprzedawcę, który oprócz standardowych informacji o produkcie (np. specyfikacja systemu informacyjnego), będzie musiał dostosować ofertę do potrzeb konkretnego klienta. Tak więc część skodyfikowanej wiedzy o produkcie może zostać przyswojona przez sprzedawcę odpowiednio wcześniej i być wykorzystywana wielokrotnie, natomiast element personalizacji powinien pojawić się ad hoc, być może również dzięki konwersacji z innymi sprzedawcami, którzy w przeszłości spotykali się z podobnymi potrzebami klientów. Wiedza jawna i wiedza ukryta Przyjęło się rozróżniać dwa typy wiedzy: wiedzę ukrytą (ang. Tacit knowledge) oraz wiedzę jawną (ang. Explicit knowledge). Wiedza ukryta jest bardzo trudna, lub niemożliwa, do skodyfikowania. Mój kolega przytoczył kiedyś dobry przykład wiedzy ukrytej - „to ta, którą dysponuje garncarz i dzięki istnieniu której, nawet stos przeczytanych książek nie pozwoli zrobić informatykowi równie dobrych garnków”. Nie obejdzie się bez kontaktu osobistego, dzięki któremu taka wiedza może zostać przekazana (proces ten nazywany jest również socjalizacją wiedzy). Wiedzę ukrytą, w przypadku systemów informacyjnych, możemy postrzegać jako naszą wewnętrzną wiedzę, kontekst, w jakim postrzegamy inne informacje. Dzięki temu, ten sam fakt, jest różnie interpretowany przez odbiorców. To dzięki wiedzy ukrytej ekspert jest ekspertem, to przez brak wiedzy ukrytej niektórzy nie radzą sobie z rozwiązywaniem problemów technicznych, które nie są wprost opisane w instrukcjach. Wiedza jawna z kolei, to wiedza, którą stosunkowo łatwo skodyfikować. Są to różnego rodzaju opisy procesów, sugestie określające sposoby wykonywania odpowiednich zadań itd. Nonaka i Takeuchi (o ich modelu zarządzania wiedzą można przeczytać w artykule Tomka Kaczmarka w styczniowym wydaniu Gazety IT) zapisali zależności pomiędzy wiedzą jawną a ukrytą w diagramie, który należy już chyba do klasyki w dziedzinie zarządzania wiedzą (zaraz po słynnej piramidzie, która pojawiła się w poprzednim tekście tej serii). Wiedza ukryta jest przekazywana innym w procesie socjalizacji, w trakcie pracy grupowej, oraz pod nadzorem „mistrzów”. Gdy uda nam się przechwycić i współdzielić wiedzę ukrytą, następuje proces uzewnętrzniania (eksternalizacji). Tak uzewnętrzniona wiedza może być z kolei usystematyzowana i sklasyfikowana w procesie łączenia (kombinacji). Ostatecznie, taka wiedza może zostać przyswojona (internalizowana) w procesie rozumienia i nauki. W ten sposób zamyka się koło. Ponieważ proces zarządzania wiedzą nie powinien kończyć się w tym miejscu, preferuję tu określenie spirali obiegu wiedzy, które podkreśla, że każde przejście cyklu zarządzania wiedzą powinno przenosić nas na wyższy poziom, poprzez zwiększenie jakości zarządzanej wiedzy. Diagram Nonaki i Takeuchiego nie porusza problemu tzw. wiedzy nieznanej (hidden knowledge), tj. takiej, o której istnieniu uczestnik procesu nie zdaje sobie sprawy, albo nie przewidział jej istotności w kontekście procesu zarządzania wiedzą. Kolejny typ wiedzy, która nie jest tutaj zawarta, a o której warto wspomnieć, to tzw. wiedza potencjalna, a więc taka, której powstanie nie jest oczekiwanym efektem powyższego cyklu zarządzania wiedzą. Wiedza potencjalna może powstać w trakcie każdego z wymienionych etapów cyklu poprzez starcie kontekstu (a konkretniej wiedzy, doświadczenia oraz intuicji odbiorcy) z wiedzą przetwarzaną (uzewnętrznianą, łączoną, przyswajaną lub socjalizowaną). Wiedza lepka i wiedza wyciekająca Lepkość wiedzy to jej wartość jako źródła przewagi konkurencyjnej oraz jednocześnie ogromny problem w przypadku prób współdzielenia wiedzy wewnątrz organizacji. Poprzez lepkość należy rozumieć trudność przeniesienia określonych rozwiązań w inne środowisko. Lepkość wiedzy może tłumaczyć, dlaczego tak trudno kupić wiedzę kupując ludzi. Ludzie oraz ich wiedza są wtopieni w kontekst i kulturę organizacji. Przeniesienie ich w inne środowisko może spowodować, że nie będą już w stanie wykorzystywać swojej wiedzy w taki sposób, w jaki robili to wcześniej. Stąd wielkie przedsiębiorstwa (jak wspomniana w poprzednim artykule z tej serii firma przemysłu stalowego Chaparral Steel) nie ukrywają swojej działalności, nie chronią się przed wizytami konkurencji. Pewnych rzeczy (w tym wiedzy) nie da się po prostu wynieść z organizacji. Niestety czasem nie daje się ich nawet przenieść wewnątrz organizacji. Problem wyważania dawno już otwartych drzwi jest niestety codziennością. I to również w takich organizacjach, których główną działalnością jest przetwarzanie wiedzy, np. w firmach doradczych czy też na uniwersytetach. Jednym z czynników, które powodują ten problem jest brak odpowiedniej kultury komunikacyjnej w organizacji. Niestety ludzie mają tendencję do tworzenia podgrup w organizacjach. Ma to swoje zalety - takie podgrupy składają się z ludzi bardzo ściśle ze sobą współpracujących i łatwo wymieniających informacje - propagujących wiedzę bardzo często w procesie socjalizacji. Takie podgrupy dzięki temu mogą charakteryzować się dużą efektywnością. Niestety ich poważną wadą jest dosyć charakterystyczna hermetyczność - podgrupy organizacyjne słabo współpracują ze sobą, bardzo często mają problemy komunikacyjne. Istnieje pomiędzy nimi element konkurencji, który dodatkowo utrudnia próby polepszenia komunikacji. Podgrupy takie traktują wszelkiego rodzaju wymianę cennych informacji jak osłabianie swojej sytuacji, a więc zakwestionowanie sensu istnienia. Podobnie traktowane są próby tworzenia społecznych łączy pomiędzy podgrupami - a więc umieszczanie w nich osób, które należą do kilku podgrup. Na szczęście w większości przypadków jest to problem zarządzania ludźmi i przy odpowiednim podejściu kierownika zespołu, można wykorzystać narzędzia informatyczne do obsługi i wspomagania procesów zarządzania wiedzą. Przy odpowiednim zorganizowaniu struktury organizacyjnej, wyznaczeniu wspólnych repozytoriów, miejsc składowania i przetwarzania informacji o wykonywanych projektach, zdecydowanie zmniejsza się ryzyko ponownego odkrywania Ameryki. Dużą pomoc w tej sytuacji mogą stanowić korporacyjne portale zarządzania wiedzą, integrujące systemy składowania dokumentów, zarządzania procesem publikacji (w tym zatwierdzania nowych dokumentów przez osoby znające ogólnie sytuację we wszystkich projektach - w celu uniknięcia duplikowania się zadań), komunikacyjne i inne. Produktów, które oferują takie możliwości, lub mogą być w prosty sposób przystosowane do wypełnienia powyższych zadań jest wiele. Są to produkty zarówno darmowe (oparte na licencjach GPL) jak również i komercyjne (np. system SharePoint Portal Server). Podobnej wagi problemem jest kwestia wiedzy wyciekającej. Powiązania ludzi w ich środowiskach pozaorganizacyjnych są często dużo silniejsze niż wewnątrz organizacji. Wiedza jest w głowach ludzi, a te często chętniej komunikują się z innymi głowami na spotkaniach towarzyskich, w pubie czy w trakcie uprawiania sportu. W kontekście przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa nad innymi jest to rzeczywiście dosyć poważny problem. Ponieważ kontakty osobiste wpływają bardzo pozytywnie na wymianę wiedzy, w przypadku kontaktów pracowników konkurujących ze sobą przedsiębiorstw może dochodzić do istotnych zagrożeń dla utrzymania oryginalności pomysłów. Stąd np. małżeństwa pracowników konkurujących ze sobą organizacji często są niechętnie widziane przez zwierzchników. Problem wiedzy wyciekającej to także problem pracowników odchodzących z organizacji. O ile wiedza jawna, będąca w ich posiadaniu, może być stosunkowo łatwo skodyfikowana, to wiedza ukryta, którą dysponują, jest zasobem, którego nie da się w prosty sposób odtworzyć (np. poprzez dokształcenie odpowiednich pracowników). Dlatego w przypadku, gdy pewne procesy w organizacji wymagają udziału wiedzy ukrytej pracowników, należy dokładnie im się przyjrzeć i postarać odpowiednio zabezpieczyć przed ewentualną utratą krytycznych pracowników (np. poprzez outsourcing wybranych zadań). Jeżeli chcesz, żeby ludzie dzielili się wiedzą, daj im czas na konwersację. I pamiętaj - wiedza wychodzi przez drzwi organizacji każdego popołudnia! Co dalej? W treści artykułu udało się zauważyć, że w teorii wiedza nie jest traktowana zawsze tak samo. Teoretycy i praktycy wiedzy często posługują się takimi pojęciami jak wiedza jawna, wiedza ukryta, wiedza nieznana, wiedza potencjalna, wiedza lepka, wiedza wyciekająca. To aż sześć rodzajów wiedzy! Niestety bardzo często pojęcia te są używane bez zrozumienia ich istoty, a także mylone między sobą. Czy to dobrze, czy źle? Czy ma sens tak szczegółowe rozróżnianie różnego rodzaju wiedzy? Czy wiedza może być jednocześnie ukryta, potencjalna, lepka i wyciekająca? Odpowiedzi na te pytania pozostawiam Wam - czytelnikom.

Artykuł
System Zarządzania Wiedzą - Dlaczego?
Zalech Wojciech, Gazeta-IT
Źródło: Zalech Wojciech, www.gazeta-it.pl System Zarządzania Wiedzą - Dlaczego? Coraz częściej brakuje nam czasu, ciągle gdzieś pędzimy, śpieszymy się. Czy to w pracy, czy w domu. Wymaga to od nas coraz bardziej efektywnego wykorzystywania każdej chwili, jaka została nam dana. Często brakuje nam informacji na jakiś konkretny temat. Od takich trywialnych rzeczy, jak „co grają dziś wieczorem w TV”, do bardziej istotnych informacji typu „do kiedy należy złożyć zeznania podatkowe”. Te informacje mogą stać się cenną wiedzą dla osoby, która ich poszukuje. I nieważne, czy będzie nią pasjonat filmów wojennych z niecierpliwością oczekujący na kolejne arcydzieło gatunku grane owego wieczoru w TV, czy też spóźnialski podatnik, który obudził się wieczorem w przeddzień upływu terminu składania PIT'ów. To, iż codziennie potrzebujemy jakiejś informacji, nie podlega wątpliwości, a każdy z nas może mnożyć podane przeze mnie przykłady. Istotne jest, w jaki sposób uzyskujemy te informacje. Zapewne większość z nas podpada pod poniższy schemat. Najpierw zastanawiamy się, czy znamy kogoś, kto może być szczęśliwym (dla nasJ) posiadaczem takiej wiedzy. Możemy też przejrzeć program TV, telegazetę. Udać się do odpowiedniej instytucji i uzyskać potrzebną informację. Jeśli posiadamy dostęp do Internetu, to możemy spróbować wyszukać informacji w sieci, nazywanej przez niektórych WWW - Wszechnicą Wiedzy Wszelakiej. To są przykłady zachowań, jakie możemy spotkać, gdy chcemy się czegoś dowiedzieć. Jeśli chodzi o proces wyszukania informacji, to nie będę opisywał, jak działa system wyszukiwawczy, gdyż o tym można przeczytać artykule „Terminal nieczynny...” Nie o to mi chodzi. Jak osobiście postępuję, gdy potrzebuję uzyskać informację na jakiś temat? Mam telefon, dostęp do Internetu. Zatem nie mam problemu, żeby do kogoś zadzwonić. Mogę też skorzystać z jednej z wielu wyszukiwarek internetowych, zadać odpowiednie pytanie i z nadzieją oczekiwać, iż system zwróci mi wskazówkę, gdzie mogę znaleźć pożądaną informację. Proces wyszukiwania informacji zajmuje trochę czasu, a jak już pisałem we wspomnianym artykule, nigdy nie będziemy pewni, czy wyszukiwarka internetowa zwróci nam łącza do stron WWW spełniających nasze oczekiwania. Oznacza to, iż zawartość proponowanych nam przez system stron nie zawsze poszerzy naszą wiedzę. Zazwyczaj jednak postępuję inaczej. Gdy potrzebuję informacji włączam komputer (na ogół jest jednak włączony) i korzystam z dowolnego, w danej chwili uruchomionego komunikatora internetowego. Następnie spoglądam na listę dostępnych znajomych mi osób, wybieram potencjalne źródło informacji i nękam pytaniem kogoś ze znajomych. To jest często najszybszy sposób uzyskania potrzebnej mi informacji. Wprawdzie nie zawsze skuteczny. Jednakże, jeśli jest udany, to zyskuję czas poprzez ominięcie procesu wyszukiwania informacji - po co wyważać już otwarte drzwi? To jest mój szybki sposób na uzyskanie informacji. A jak wiemy, czas to pieniądz. Nie bez powodu mój kolega ostatnio stwierdził: „...a teraz zamknę najważniejsze narzędzie pracy.... komunikator Gadu-gadu”. Do czego zmierzam? Na podstawie wyżej przytoczonych przykładów, łatwo można dostrzec, iż dużo szybciej znajdujemy interesującą nas informację, jeśli wiemy, gdzie jej szukać. Najkorzystniejsza jest sytuacja, jeśli znamy osobiście źródło informacji, np. osobę i zwracamy się bezpośrednio do niej. Proces przebiega wolniej, jeśli musimy odnaleźć w zaciszu domowym gazetę i przewertować ją w poszukiwaniu odpowiedniej strony z programem TV na interesujący nas dzień. Jeszcze dłużej trwa przeglądanie telegazety. Jednakże to są przykłady pewnego rodzaju uporządkowania wiedzy. Wiedzy na temat miejsca znajdowania się informacji, której poszukujemy. To usprawnia nasze działanie, oszczędza nam czasu. Dzięki temu, możemy zrobić wiele innych przyjemnych i pożytecznych rzeczy. System zarządzania wiedzą w domu? Powyższe przykłady pozwolę nazwać prywatnym systemem zarządzania wiedzą. Brzmi bardzo poważnie, jednakże nikt tego na co dzień tak nie nazywa - i dobrze, bo po co. Chcę informację, uzyskuję ją i tylko tyle powinno nas w życiu codziennym interesować - na więcej nie ma czasu. Jasiowi Kowalskiemu nie jest do szczęścia potrzebna świadomość, iż wydobył od znajomego wiedzę ukrytą[1] na temat: jak najsprawniej naprawić dach w domu. Wiedzę ukrytą, bo sąsiad Jasia uzyskał ją na drodze doświadczeń ze swoim dziurawym dachem. Natomiast nasz Jaś, nawet po przeczytaniu stosu poradników typu „Zrób to sam” (wiedza dostępna), nie będzie w stanie tak sprawnie naprawić dachu jak ktoś z doświadczeniem w tej dziedzinie. Podobnie jest, gdy chcemy pierwszy raz upiec pączki. Możemy przeczytać tysiące przepisów, podążać dokładnie każdym z nich, jednakże, nie uda się nam usmażyć tak smacznych pączków, jakie wychodzą spod ręki naszej kochanej babci. To jest ta (smaczna J) wiedza ukryta, zdobyta poprzez wieloletnie doświadczenie. Tak więc, chcąc nie chcąc, praktycznie cały czas korzystamy z naszego prywatnego systemu zarządzania wiedzą.   System zarządzania wiedzą w organizacji Przejdźmy teraz na podwórko organizacji. Jak wiemy organizacja składa się z pracowników. Każdy z tych pracowników jest specjalistą w jakiejś dziedzinie. Oznacza to, iż posiada określoną wiedzę nabytą na uczelni, na szkoleniach, kursach - wiedzę dostępną. Oprócz tej wiedzy dostępnej, posiada też doświadczenie i związaną z tym - wiedzę ukrytą. O wiedzy ukrytej, którą posiada owy pracownik, wie zazwyczaj tylko on sam. Może się zdarzyć, iż pracownik nie jest świadom posiadanej wiedzy ukrytej, a dopiero powstanie sytuacji problemowej powoduje, iż nabyte doświadczenia ułatwiają mu rozwiązanie problemu. Wszystko wydawałoby się być w jak najlepszym porządku. Organizacja musi działać bardzo dobrze, jeśli ma pracowników, każdego z potencjałem wiedzy na konkretny potrzebny organizacji temat. Przeanalizujmy jednak dwa przykłady. Weźmy najpierw organizację - firmę składającą się z 5-10 pracowników, którzy zawsze wiedzą, co się dzieje w organizacji i współpracują ze sobą. W takiej sytuacji rzeczywiście organizacja może działać bez zarzutów. Dostęp do wiedzy posiadanej przez każdego pracownika jest bardzo prosty. Co będzie natomiast w przypadku organizacji zatrudniającej kilkuset pracowników, której siedziba to wielopiętrowy biurowiec zawierający wiele pokoi, gdzie w dodatku nie wszyscy się znają, a nawet nie wszyscy wiedzą, kto jest zatrudniony w firmie. Pozostają jedynie ci sami pracownicy - posiadający określoną wiedzę zarówno dostępną, jak też ukrytą. Zmierzam do tego, iż w przypadku małej organizacji z pierwszego przykładu, zazwyczaj każdy wiedział, do kogo powinien się zwrócić w przypadku pojawienia się konkretnego problemu. W skrajnym przypadku, możliwe było szybkie zwołanie narady i w trakcie tzw. burzy mózgów znalezienie najlepszego rozwiązania problemu. Jak wygląda sprawa w przypadku organizacji z drugiego przykładu? Spróbujmy wyobrazić sobie burzę mózgów wszystkich kilkuset pracowników takiej firmy - wyobrazić to można, ale lepiej nie wyobrażać sobie skutków takiego podejścia do rozwiązywania problemów. Oczywiście, można stworzyć mniejsze grupy do konkretnych zadań. Mogą spotykać się najpierw kierownicy działów i, wiedząc jakim potencjałem w postaci ludzkiego kapitału dysponują w swoich działach, przydzielić do grupy zadaniowej najodpowiedniejszych pracowników. Tak może się dziać w każdej sytuacji, kiedy potrzebny jest zespół kompetentnych ludzi do rozwiązania powstałego problemu. Takie podejście powoduje, iż za każdym razem, gdy należy znaleźć odpowiednich ludzi do wykonania jakiegoś zadania, najpierw muszą się skontaktować kierownicy działów, którzy są jedynymi ludźmi mającymi wiedzę na temat, kto jest specjalistą w danej dziedzinie. W pewnym sensie to oznacza podwójną pracę. Czy można ten proces jakoś usprawnić? Jak widać, jest organizacja, która dodatkowo posiada określony potencjał ludzki z określonym zasobami wiedzy. To mamy. Problem tkwi w tym, iż nie wiemy do końca, kto jaką wiedzą dysponuje. Zanim jednak przejdę do próby usprawnienia procesu, chciałbym podać jeszcze jeden przykład.: Mamy dział AAA i pracownika X. Przed pracownikiem X pojawia się problem, którego ani on, ani koledzy z jego działu nie są w stanie rozwiązać korzystając tylko ze swoich zasobów wiedzy. Zaczynają szukać potencjalnych źródeł informacji, jak ten problem rozwiązać. Może być to Internet, może być poszukiwanie kogoś w pokrewnych działach organizacji - jednym słowem dzwonienie od pokoju do pokoju. Często prowadzi takie działanie do odwiedzania tychże pokojów, gdyż łatwiej jest wytłumaczyć zaistniałą sytuację problemową przy użyciu zarówno komunikacji werbalnej jak też niewerbalnej. W końcu znajdzie się ktoś, kto będzie dysponował wiedzą, dostępną lub też częściej ukrytą, na dany temat. Odnieśliśmy sukces, problem został rozwiązany. Jakie są jednak tego konsekwencje? Poszukując odpowiedniej wiedzy, dzwoniąc lub pukając od pokoju do pokoju, przedstawiając za każdym razem problem, zaburzamy pracę innych działów, odrywając pracowników od ich pracy. Znajdujemy w końcu rozwiązanie problemu, jednakże nie jest to najefektywniejsza droga. Spróbujmy teraz dodać kilka elementów do tej organizacji. Załóżmy, że: istnieje baza pracowników opisująca ich kompetencje, doświadczenie, udział w projektach, baza raportów z realizacji poszczególnych zadań, projektów, baza dokumentów pogrupowana odpowiednio wedle kategorii tematycznych, wyposażona w system wyszukiwania tychże dokumentów dodatkowo każdy z pracowników ma dostęp do tej bazy „wiedzy” organizacji. Dodajmy do tego serwis działający na zasadzie grupy dyskusyjnej, gdzie pracownicy mogą wysyłać problemowe kwestie, a inni mogą o tym przeczytać i poinformować, gdzie można znaleźć rozwiązanie, a także coraz częściej wykorzystywany komunikator internetowy. Oczywiście sieć komputerowa w firmie, to już sprawa oczywista, o której nie trzeba myślę wspominać. Oprócz wymienionych przeze mnie funkcjonalności, można dodać jeszcze wiele innych, np. ograniczenia dostępu dla poszczególnych pracowników itd. Można tworzyć przeróżne aplikacje, które usprawnią pracę pracowników organizacji, a przez to zwiększą efektywność działalności organizacji jako całości. Mając taki system, rozwiązanie postawionych we wcześniejszych przykładach problemów okaże się znacznie prostsze. Jeśli pojawi się potrzeba zbudowania grupy zadaniowej, to będziemy mogli, korzystając z bazy danych zawierającej dane o pracownikach, z łatwością stworzyć zespół ludzi najbardziej odpowiadających kompetencjami do problemu jaki zostanie im postawiony. Jeżeli pojawi się w jakiś problem - nasz drugi przykład - to mamy jeszcze więcej możliwości. Możemy skorzystać z firmowej bazy danych i: od razu znaleźć kogoś z wiedzą nam potrzebną, lub znaleźć odpowiedni dokument zawierający raport opisujący sposób rozwiązania podobnego problemu, a także wysłać zapytanie na firmową listę dyskusyjną, itd. W takich przypadkach zanika problem dotyczący znalezienia informacji, gdzie może znajdować się potencjalne źródło wiedzy. Problemem pozostaje dotarcie do tej wiedzy, gdyż zawarte w systemie informacje powiedzą nam, gdzie ta wiedza się znajduje. Wyżej przedstawiony system, nazwać można prostym systemem zarządzania wiedzą w organizacji. Taki system pomaga nam dotrzeć w jak najkrótszym czasie do wiedzy, której w danej chwili potrzebujemy. I o to głównie chodzi. Skracając czas pozyskiwania wiedzy, której nam brakuje, zwiększmy wydajność naszej pracy, a przez to pracy całej organizacji. Dane zawarte w bazach danych takiego systemu, są jakby utrwaleniem wykorzystanych już kontaktów. W życiu codziennym wyraża się to w wiedzy Jasia, iż jeśli następnym razem będzie miał problem z dachem, to najlepszym specjalistą jest sąsiad. Wówczas na pewno skorzysta z jego rady. Pragnę na zakończenie przytoczyć słowa jednego z pracowników firmy Canon, który brał udział w pracy zespołu zadaniowego pracującego nad opracowaniem minikopiarki: „Dzięki zespołowi zadaniowemu zdałem sobie sprawę, jak ważna była współpraca z innymi wydziałami. Korzystałem na tym, że wiedziałem o co i o kogo powinienem pytać. Ta sieć kontaktów, którą zbudowałem wtedy, nadal jest cenna i służy mi do tej pory.” (Magami, 1990, s.85)[2] Dlaczego więc, nie zapisać tychże połączeń w bazie Systemu Zarządzania Wiedzą tak, aby informacje na temat: „co?”, „gdzie?” i „kto?”, odnośnie poszukiwanej wiedzy, mogły służyć wszystkim pracownikom w organizacji, a co za tym idzie organizacji samej w sobie. Wojciech Zalech Poznań, 15 marca 2003

Jeśli w ogóle można mówić o jakiejkolwiek popularności zarządzania wiedzą w Polsce, to z pewnością stało się ono modnym wytrychem pojęciowym. Jeśli w firmie odczuwana jest potrzeba odświeżenia wizerunku czegokolwiek: działu firmy, reputacji prezesa, strategii zarządzania itp., knowledge management pasuje jak ulał. Zarządzanie wiedzą świetnie zastąpi stare etykiety, takie jak: zarządzanie projektami, zarządzanie informacjami, zarządzanie jakością. Najsmutniejsze jest jednak to, że "zarządzanie wiedzą" służy często do maskowania w wielu organizacjach (nie wszystkich!) lenistwa i niekompetencji. Nikt nie wie dokładnie, na czym polega "zarządzanie wiedzą", lecz każdy zgadza się co do tego, że jest to "ważne" i "konieczne", nic prostszego, aby zarządzaniem wiedzą zajęli się wszyscy, którzy nie mają własnego pomysłu na funkcjonowanie w organizacjach. Uwaga ta dotyczy w równym stopniu pracowników wszystkich szczebli zarządzania. Pracownicy szeregowi w trosce o swój przyszły awans będą kreować się na innowacyjnych i dynamicznych. Menedżerowie średniego szczebla wybiorą zarządzanie wiedzą jako parawan dla ukrycia swojej niekompetencji lub braku pomysłu na działanie. Z kolei kierownictwo wyższego szczebla może uznać "zarządzanie wiedzą" za świetną etykietę dla promocji swojego wizerunku "innowatora/reformatora".

Zarządzanie wiedzą jest potrzebne polskim firmom           

Kilka miesięcy przed atakami terrorystycznymi na World Trade Center we wrześniu 2001 r. ktoś zaalarmował CIA, że niejaki Zachariasz Moussaoui pobiera lekcje latania dużymi samolotami. W tym samym czasie inny agent w Phoenix, w stanie Arizona, zaniepokoił się, gdy grupa Arabów wykupiła bilety na loty krajowe. Obaj agenci nigdy się nie spotkali, a ich wątpliwości nie zostały skonfrontowane. Specjalna komórka amerykańskiego wywiadu latem 2000 r. przygotowała kartotekę zawierającą zdjęcia czterech mężczyzn i zasugerowała przekazanie ich danych Federalnemu Biuru Śledczemu (FBI). Sugestię jednak odrzucono, między innymi dlatego, że osoby figurujące we wpisach wywiadu przebywały na terytorium USA legalnie. Co się stało później, wszyscy wiemy. Ale po co szukać przykładów na nieudolność w zarządzaniu zasobami wiedzy za oceanem? Zarząd dróg miejskich w Poznaniu położył kilka kilometrów nowej nawierzchni asfaltowej w okolicach budowy węzła dojazdowego do autostrady A2, nie wiedząc, że w kontrakcie na budowę autostrady zawarto także odbudowę nawierzchni dwupasmowej dojazdowej do autostrady. W konsekwencji po upływie roku praktycznie nowa nawierzchnia została usunięta przez firmę budującą autostradę. Zmarnowano niemal 1 mln zł z pieniędzy podatników (inna sprawa, że rzeczywisty koszt budowy obwodnicy Poznania okazał się w sumie niższy o kilkanaście milionów od planowanego, a wykonawca zwrócił zaoszczędzone pieniądze do budżetu państwa). Programy zarządzania wiedzą w obu przypadkach pozwoliłyby uniknąć ogromnych strat (na skalę problemów, których dotyczyły). Tradycyjnie polska gospodarka jest oparta na wiedzy personalizowanej. Wiedza o tym, w co warto, a w co nie warto inwestować, rozprzestrzeniała się w wąskich gronach osób wtajemniczonych. Jednak z roku na rok obserwujemy ekspansję kultury kodyfikacji wiedzy w polskich firmach. Ustawa o zamówieniach publicznych, ekspansja zachodnich inwestorów na rynku polskim, rosnące niezadowolenie społeczne z korupcji to niektóre zjawiska zmuszające polskich przedsiębiorców do zmiany mentalności.

Programy zarządzania wiedzą warto wprowadzać!           

Firmy i organizacje, które decydują się na wprowadzenie zarządzania wiedzą, muszą mieć na uwadze fakt, że taki program z definicji musi przebiegać w poprzek podziałów istniejących w organizacji. Oznacza to notoryczne przekraczanie "cudzych" obszarów kompetencji, korzystanie z różnych budżetów, angażowanie specjalistów z różnych działów. Słowem, dobry system zarządzania wiedzą może stać się bardzo szybko ofiarą ataków ze wszystkich stron.

Zarządzanie wiedzą nie jest panaceum na wszystkie bolączki w firmie. Tak jak jeden Adam Małysz nie jest w stanie zbudować potęgi polskiego narciarstwa, tak nie wolno pokładać wszystkich nadziei w jednym tylko programie zarządzania wiedzą. Jeśli w programowe zarządzanie wiedzą będziemy pokładać wszystkie nasze nadzieje związane z usprawnieniem organizacji, wówczas zwiększymy prawdopodobieństwo jego klęski.

System zarządzania wiedzą nie może być utożsamiany z bazą dokumentów. Choć, oczywiście, zarządzanie przepływem dokumentów jest istotnym elementem usprawniającym produktywność pracowników.

Jak mierzyć ROI z zarządzania wiedzą?           

Podstawowym miernikiem używanym w biznesie jest zwrot z inwestycji (Return on Investment - ROI). Dla księgowych ROI jest miernikiem wyników firmy. Oblicza się go poprzez podzielenie całkowitych przychodów (przed opodatkowaniem i innymi kosztami finansowymi, takimi jak wypłata dywidendy) przez wartość całkowitą kapitału. Większość menedżerów przez ROI rozumie przychody z projektu minus jego koszty. Precyzję tej kalkulacji można zwiększyć, dyskontując zysk według wartości bieżącej.

W roku 2002 Intel wdrożył metodologię pomiaru wartości zarządzania wiedzą KMVM. Polega ona na stworzeniu zestawu wskaźników pomiarowych w dwóch grupach:

Mierniki dotyczące zachowań

• Częstotliwość korzystania z wiedzy

• Częstotliwość wykorzystania tych samych dokumentów

• Satysfakcja z technologii

• Częstotliwość przyznawania nagród za dzielenie się wiedzą

Mierniki dotyczące wyników

• Czas potrzebny na uzyskanie kontaktu z ekspertem

• Czas potrzebny na uzyskanie dostępu do informacji

• Czas potrzebny na rozwiązanie problemu

W Intelu opracowano także specjalny wzór obliczania produktywności, powiązany z zarządzaniem wiedzą:

1. Czas przeznaczany przez jednego pracownika na poszukiwanie wiedzy i informacji:

6 godzin roboczych

2. Szacunkowe oszczędności:

• 1 godzina tygodniowo na pracownika

• 200 pracowników x 1 godzina = 200 roboczogodzin w tygodniu

• 200 godzin x 13 tygodni = 2.600 roboczogodzin kwartalnie

3. Spodziewane wyniki:

• 2.600 x stawka godzinowa brutto

• Nowe pomysły powstałe w wyniku odciążenia pracowników

• Praca nad nowymi projektami

"Miękkie korzyści" z zarządzania wiedzą           

Nie tylko mierniki finansowe mogą ukazać efektywność inwestycji w wiedzę. Bardzo przydatne są mierniki oparte na efektywności realizacji pewnych standardowych procesów w firmie. Jednym z nich jest "koszt informacji" (cost of information). Opisuje on koszt przepływu informacji w firmie poprzez porównanie kosztu systemu IT w przeliczeniu na pojedynczy dokument:

Koszt informacji = koszt przygotowania dokumentu/częstotliwość ponownego wykorzystania

Oto niektóre z możliwych do zastosowania mierników pozwalających ocenić inwestycje w zarządzanie wiedzą. Można w sposób miarę obiektywny zestawić wartość sprzed wdrożenia programu zarządzania wiedzą i po jego wdrożeniu:

• Liczba godzin przeznaczanych na przygotowanie projektu (czynności administracyjne, biurowe itp.).

• Czas potrzebny na otwarcie nowego biura, sklepu, oddziału firmy. Firma ubezpieczeniowa SKANDIA ASF zainteresowała się zarządzaniem wiedzą na początku lat 1990., ponieważ chciała skrócić czas potrzebny na otwarcie nowych biur sprzedaży na rynkach zagranicznych. Wszystkie firmy nastawione na ekspansję geograficzną potrzebują sprawnego systemu "klonowania" swojej działalności biznesowej. Im szybciej uda się uruchomić oddział w innym mieście, tym szybciej zaczną płynąć z niego zyski.

• Wzrost obrotów pochodzących z danego rynku przed i po zastosowaniu nowych pomysłów na sprzedaż, nowej witryny internetowej, systemu CRM itp. Trzeba tutaj pamiętać o korzyściach taktycznych i strategicznych. Pewne korzyści należy oceniać nie tylko z perspektywy pewnego korzystnego wydarzenia (podpisanie nowego kontaktu), ale także trzeba się przyjrzeć efektowi domina, jaki generuje nowy kontrakt.

Chyba największym błędem popełnianym przy wdrażaniu programów zarządzania wiedzą jest założenie, że pracownicy zmienią zachowania i zaczną używać systemu zarządzania wiedzą. Nic bardziej błędnego. To, co wydaje się oczywiste zarządowi firmy, nie jest oczywiste dla pracowników. I na odwrót. Prawdopodobnie najprostszym sposobem na NIEpopełnienie błędów przy zakupie i wdrażaniu systemów zarządzania wiedzą jest przeprowadzenie rzetelnego, reprezentatywnego badania opinii i satysfakcji pracowników. Wiele zarządów firm uważać to może za pomysł niedorzeczny. Wszak żyjemy w demokratycznym społeczeństwie, ale zasady demokracji kończą się tam, gdzie zaczyna się struktura organizacyjna firmy. Pracownicy zawsze będą bardziej kreatywni w wymyślaniu sposobów na unikanie robienia czegoś niż na wymyślanie sposobów na lepsze działanie.

Jedną z pułapek pomiaru stopy zwrotu z inwestycji programów zarządzania wiedzą jest to, że system po usprawnieniu staje się (paradoksalnie) bardziej wydajny. Na przykład oddział firmy ubezpieczeniowej po zidentyfikowaniu i wdrożeniu dobrej praktyki w obsłudze klienta przyspieszy proces jego obsługi. Teoretycznie powinno to doprowadzić do wzrostu obrotów, lecz nie stanie się tak, jeśli pozostanie nietknięte wąskie gardło w firmie. Usprawnienie w jednym obszarze stanie się wtedy potencjalnym zagrożeniem dla stabilności procesów biznesowych.

Większość organizacji funkcjonuje w ten sposób, że od menedżerów średniego szczebla wymaga się dokonywania usprawnień i podnoszenia wydajności podległych im działów. W przypadku firmy ubezpieczeniowej kierownik oddziału może być rozliczany w oparciu o szybkość likwidacji szkód. Będzie on tak skoncentrowany na swoim zadaniu, że nie zwróci uwagi na szerszy kontekst i wpływ na cały system. Zaradzić takim problemom może jedyny ośrodek decyzyjny na szczycie organizacji. Tylko ze szczytu można zaobserwować skutki lokalnych inicjatyw dla funkcjonowania całości firmy. Najlepszy widok na zasoby wiedzy w organizacji rozpościera się ze stanowiska CIO lub CKO (chief knowledge officer).

Wśród wielu korzyści, jakie niesie ze sobą zarządzanie wiedzą w firmie, można wymienić:

1. Spłaszczenie krzywej doświadczenia. Nawet najbardziej inteligentni, elastyczni i wykształceni pracownicy potrzebują czasu na zapoznanie się z nowymi procesami, technologiami i produktami, które pojawiają się cyklicznie w firmie. W okresie początkowym wydajność jest zawsze niższa od docelowej. Pracownicy nie tylko muszą się nauczyć nowych zachowań, lecz także oduczyć poprzednich. Cały ten proces opisywany jest za pomocą "krzywej uczenia się" (learning curve). Dobry system zarządzania wiedzą przyczynia się do spłaszczenia tej krzywej, czyli skrócenia cyklu obniżonej początkowej wydajności poprzez stworzenie kontekstu przyjaznego dla zmian, dostęp do bazy wiedzy najlepszych praktyk, informacji dotyczących historii firmy itp.

2. Wzrost produktywności. Dziedzictwo socjalizmu w Polsce nadal jest obecne w kulturze wielu firm, nawet tych "nastawionych na klienta". To, czego nadal brakuje w wielu firmach w Polsce, to szacunek dla czasu. Szanuje się klienta, szanuje się pieniądze, ale w kulturze wielu firm "pośpiech" jest kojarzony z niedbalstwem lub małostkowością. W wielu branżach czas realizacji jest czynnikiem istotniejszym niż jakość. Aby zakorzenić to podejście w polskich firmach, trzeba rozliczać pracowników nie tylko z zadań i generowanych obrotów, ale także z czasu. Zarządzanie wiedzą oferuje wielkie korzyści w zakresie redukcji czasu potrzebnego na realizację zadań.

3. Ochrona wiedzy ukrytej (tacit knowledge). Kodyfikacja wiedzy zawartej w umysłach pracowników zwiększa stabilność funkcjonowania firmy, gdy doświadczeni pracownicy rezygnują z pracy, są przenoszeni na inne stanowiska lub gdy odchodzą na emeryturę.

4. Lepsze wsparcie dla procesu decyzyjnego. Mądry menedżer zanim podejmie decyzję, powinien dowiedzieć się, jakie wydarzenia zaistniałe obecnie są wyjątkowe, a jakie są cykliczne. Dobry system zarządzania wiedzą powinien pokazać kontekst bieżącej decyzji. Najgorsze decyzje to te, które są podejmowane w przekonaniu, że jest się pierwszą osobą, która ma do czynienia z takim problemem.

Zarządzanie wiedzą nie polega na tworzeniu repozytoriów dokumentów elektronicznych!

Firma Forrester Research szacuje, że ponad 80% najważniejszych informacji w korporacjach znajduje się w postaci nieustrukturalizowanej. Z kolei firma Lucent Technologies odkryła, że wielkość nieustrukturalizowanych informacji podwaja się co dwa miesiące. Records Management Quarterly doniósł, że 80% informacji w postaci elektronicznej w typowej sieci korporacyjnej nie była wykorzystywana w ciągu ostatnich 30 dni, ponad 50% nie było wykorzystywane w ciągu ostatnich kilku miesięcy, a tylko 20% informacji w intranecie jest wykorzystywana na bieżąco. Tony McKinley w artykule "Managing All Information Assets" twierdzi, że spośród dokumentów wprowadzonych przez pracowników do repozytoriów wiedzy 85% nigdy nie jest przez nikogo czytanych. W innym badaniu znanej firmy branży lotniczej i kosmicznej BAE Systems okazało się, że 80% pracowników traci średnio 1/2 godziny dziennie, poszukując informacji, a 60% spędza około godziny dziennie, nieświadomie powielając prace wykonane przez innych. Efektywne narzędzia zarządzania wiedzą mogą więc przyczynić się do niebagatelnych, aczkolwiek trudno mierzalnych oszczędności. Poprawa wewnętrznej efektywności nie jest ulubionym tematem posiedzeń księgowych, którzy preferują wskaźniki dotyczące cashflow i im podobne.

Najtrudniejszym zadaniem we wdrażaniu zarządzania wiedzą jest zdobycie poparcia wśród pracowników i kierownictwa. Kierownictwo firmy można przekonać albo pokazując korzyści (czytaj: wzrost zysków), albo przedstawiając straty, jakie ponosi firma obecnie (koszty). Tego typu argumenty nie działają jednak na pracowników. Ludzie decydują się na pracę najemną w organizacjach między innymi po to, aby nie musieć codziennie myśleć o kosztach, zyskach i ryzyku prowadzenia działalności gospodarczej. Nie powinno się stosować tej samej argumentacji wobec wszystkich pracowników. Szeregowy pracownik oczekuje, aby jego praca dawała mu satysfakcję, aby relacje z przełożonymi kolegami z pracy były co najmniej poprawne, a płaca była znośna. Także te przyziemne ambicje może spełnić system zarządzania wiedzą. Trzeba jednak system ten mądrze zaprojektować i poprawnie wdrożyć. cio

1 John I. Alber, "Rethinking ROI: Managing Risk and Rewards in KM Initiatives", 2004, www.llrx.com .
2 Kingsley Martin, "Show Me the Money - Measuring the Return on Knowledge Management", 2002, www.llrx.com .
3 www.fazlagic.egov.pl

Najważniejsze korzyści z zarządzania wiedzą w firmie:

1 Spłaszczenie krzywej doświadczenia
Nawet najbardziej inteligentni, elastyczni i wykształceni pracownicy potrzebują czasu na zapoznanie się z nowymi procesami, technologiami i produktami, które pojawiają się cyklicznie w firmie. Dobry system zarządzania wiedzą przyczynia się do spłaszczenia tej krzywej, czyli skrócenia cyklu obniżonej początkowej wydajności poprzez stworzenie kontekstu przyjaznego dla zmian, dostęp do bazy wiedzy najlepszych praktyk, informacji dotyczących historii firmy itp.

2 Wzrost produktywności
To, czego nadal brakuje w wielu firmach w Polsce, to szacunek dla czasu. Tymczasem w wielu branżach czas realizacji jest czynnikiem istotniejszym niż jakość. Aby zakorzenić to podejście w polskich firmach, trzeba rozliczać pracowników nie tylko z zadań i generowanych obrotów, ale także z czasu.

3 Ochrona wiedzy ukrytej (tacit knowledge)
Kodyfikacja wiedzy zawartej w umysłach pracowników zwiększa stabilność funkcjonowania firmy, gdy doświadczeni pracownicy rezygnują z pracy, są przenoszeni na inne stanowiska lub gdy odchodzą na emeryturę.

4 Lepsze wsparcie dla procesu decyzyjnego
Mądry menedżer zanim podejmie decyzję, powinien dowiedzieć się, jakie wydarzenia zaistniałe obecnie są wyjątkowe, a jakie są cykliczne. Dobry system zarządzania wiedzą powinien pokazać kontekst bieżącej decyzji.

r Jakub J. Brdulak

Adiunkt w Katedrze Zarządzania Innowacjami, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie. Doktor z zakresu zarządzania wiedzą. Stypendysta University of Denver w Kolorado w Stanach Zjednoczonych. Posiada doświadczenie związane z kierowaniem ludźmi i projektami - organizował ogólnopolską konferencję EXPERT 2000. Pomysłodawca i współorganizator konferencji KLUCZ 2002 " Przedsiębiorczość w działalności społecznej". Absolwent Szkoły Trenerów Biznesu współorganizowanej przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne oraz Akademii Innowatorów Społecznych ASHOKA FELLOWS. Współzałożyciel Grupy Zarządzania Wiedzą. Sternik jachtowy i Instruktor Żeglarstwa

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W SPEDPOLU - ANALIZA PRZYPADKU

Spedpol jest partnerem Szkoły Głównej Handlowej. Jednocześnie przechodzi on teraz fuzję z Schenkerem w wyniku, której powstaje całkowicie nowa firma, wchodząca w skład międzynarodowej grupy logistycznej Schenker . Nowa, ponieważ składająca się z pracowników dwóch firm: Spedpolu i Schenkera. Nową firmą będzie kierować obecny prezes Spedpolu - pan Janusz Górski. Od 1 grudnia 2004 roku firma (zgodnie z nazewnictwem grupy).

będzie się nazywać Schenker. Proces łączenia się tych dwóch przedsiębiorstw o odmiennych kulturach organizacyjnych jest na pewno fascynujący. Jednakże nie będzie on przedmiotem poniższego artykułu. Mam nadzieję, że za jakiś czas będę miał okazję przedstawienia wyników fuzji z perspektywy zarządzania wiedzą i budowy nowej kultury organizacyjnej. Na ten moment okres łączenia jest zbyt krótki, aby mógł być przedmiotem rozważań naukowych.

Artykuł zawiera w miarą dokładną, jakościową analizę firmy Spedpol ze szczególnym naciskiem na zarządzanie wiedzą, które jest przedmiotem prac wdrożeniowych w przedsiębiorstwie od co najmniej czterech lat. Spedpol, można powiedzieć, jest jednym prekursorów zarządzania wiedzą w Polsce, jeżeli chodzi o firmy, których produktem nie jest wiedza. Badania były prowadzone przeze mnie od roku 2000 do obecnego. W artykule jednak zostały wykorzystane przede wszystkim informacje pozyskane z niżej wymienionych źródeł:

• wywiad z prezesem Spedpolu Januszem Górskim, listopad 2000,

• wywiad z Szefem Personalnym Spedpolu Stefanem Bulaszewskim, 25 kwietnia 2002,

• materiały konferencyjne: B. Konecka, J.J. Brdulak: IT a zarządzanie wiedzą, Centrum Wiedzy, SGH 12 maja 2004,

• szereg nieformalnych rozmów prowadzonych z pracownikami firmy Spedpol w okresie od 2000 do listopada 2004 roku.

Artykuł został podzielony na trzy części: informacje ogólne o firmie Spedpol, kultura organizacyjna i zarządzanie wiedzą. Podział ten związany jest z moim podejściem do zarządzania wiedzą. Uważam, że efektywne zarządzanie wiedzą musi uwzględniać przede wszystkim strategię przedsiębiorstwa (część: informacje ogólne o firmie) oraz musi się odbywać w sprzyjającej do zarządzania wiedzą kulturze organizacyjnej (część: kultura organizacyjna).

INFORMACJE Ogólne O FIRMIE

Spedpol jest firmą oferującą usługi logistyczne na terenie kraju . Rozpoczęła ona działalność w marcu 1991 roku w wyniku restrukturyzacji „Przedsiębiorstwa Spedycji Krajowego”. PSK był monopolistą w Polsce w czasach gospodarki centralnie kierowanej w zakresie spedycji krajowej (spedycją międzynarodową zajmował się w tych czasach C.Hartwig). Kapitał zakładowy Spedpolu wynosi 49 979 500 złotych, a jego udziałowcami są: koncern Bilspedition Transport & Logistic AB (BTL AB) - 99,2% oraz osoby fizyczne - 0,8%. BTL AB należy w 100% do grupy logistycznej Stinnes Logistic (która z kolei należy do Deutsche Bahn AG) w ramach, której funkcjonują firmy pod nazwą Schenker. Spedpol posiada 17 oddziałów na terenie całego kraju (patrz rysunek 1)

RYSUNEK 1

Struktura oddziałów firmy Spedpol

Źródło: materiały wewnętrzne firmy Spedpol, stan na maj 2004 rok.

Przychody w 2003 roku wyniosły prawie 410 mln zł i były dwa razy większe niż w 1999 roku przy praktycznie stałej w tym okresie liczbie pracowników - 1000 osób plus ok. 1000 przewoźników.

Firma Spedpol do 1989 roku (wtedy to nie był Spedpol) była przedsiębiorstwem państwowym, które u progu lat 90-tych stanęło przed problemem restrukturyzacji. Można uznać, że w przeprowadzaniu tego procesu jest liderem, gdyż udało się, przy stosunkowo małych redukcjach zatrudnienia i przy małych zmianach kadr, stworzyć firmę nowoczesną, która jest w czołówce najlepszych firm logistycznych w Polsce.

Firma Spedpol oferuje kompleksową obsługę logistyczną, w skład której wchodzą następujące usługi:

• przesyłki drobnicowe - dostarczane w ciągu 24 godzin w dowolne miejsce w kraju (przesyłką drobnicową nazywamy przesyłkę o wadze do 2500 kg, objętości do 7,5 m ³ i długości do 3 m.)

• Spedpol - paczki jest usługą kierowaną do klientów, którzy mają wielu odbiorców na terenie całego kraju oraz potrzebują. Termin dostawy: następny dzień.

• PARTner - usługa przewozu towarów o wadze od 2500 do 10 000 kg realizowana codziennie, regularnymi liniami. Termin dostawy: jeden dzień roboczy.

• hiperdostawa - usługa kierowana do firm produkcyjnych i handlowych, dostarczających swoje dostawy do hipermarketów na terenie całego kraju. Termin dostawy: 24 godziny przy spełnieniu następujących warunków: przesyłki wyłącznie na paletach EURO, wysokość do 1,8 m. oraz waga pojedynczej palety do 700 kg.

Spedpol zajmuje się również przewozem towarów niebezpiecznych.

Firma posiada kroczący dwuletni plan strategiczny tzn. co dwa lata powstaje nowy plan strategiczny w oparciu o poprzedni plan. Pierwszy plan powstał w 1993 roku na lata 1994-95.

Przedsiębiorstwo działa według następujących zasad:

• maksymalna orientacja na klienta

• dostosowanie wielkości przesyłki do preferencji klientów,

• minimalizacja Lead Time-u (czas dostawy przesyłki),

• minimalizacja kosztów administracyjnych,

• ustalenie niskich cen przy zachowaniu maksymalnej jakości usługi,

• otrzymywanie przez klienta maksymalnie aktualnej informacji na temat swojej przesyłki,

• kształtowanie trwałej i lojalnej załogi,

• podmiotowe traktowanie człowieka.

Powyższe zasady wpływają na relacje Spedpolu z jej bliskim otoczeniem: z dostawcami, klientami, związkami zawodowymi oraz z tzw. regulatorami - podmiotami gospodarczymi i instytucjami mającymi wpływ na funkcjonowanie firmy. Spedpol jest w stanie zaoferować wyższą jakość usługi niż konkurencja za tę samą cenę. W związku z tym rozwijana jest współpraca z firmami dużymi, które przywiązują dużą wagę do jakości i cena nie jest dla nich głównym kryterium wyboru przewoźnika. Współpraca firmy z dostawcami odbywa się bez większych zakłóceń. Przykładowo klientem Spedpolu jest sieć Metro AG. Jest to jeden z większych inwestorów zagranicznych w Polsce. W skład tej sieci wchodzą takie marki jak: Macro Cash & Carry, Real, Praktiker czy Media Markt.

KULTURA ORGANIZACYJNA

Przy zatrudnionych prawie 1000 pracownikach zdecydowanie większa część posiada wykształcenie wyższe i średnie. Kadra kierownicza w większości posiada wykształcenie wyższe. Celem strategii personalnej jest ciągły rozwój pracowników. W firmie bardzo silną rolę odgrywają jakościowe mierniki oceny. Do najważniejszych mierników jakościowych możemy zaliczyć mierzenie satysfakcji klienta i pracowników, które jest wykonywane przez zewnętrzną firmą badawczą w celu zwiększenia obiektywności wyników.

Na kulturę organizacyjną składają się pewne wzorce zachowań charakterystyczne dla określonej firmy. W niektórych firmach wzorce zachowań posiadają formę pisaną. W Spedpolu w 2000 roku ukazała się publikacja „Zasady etyczne Spedpolu”. Została ona podzielona na pięć rozdziałów: klienci; pracownicy, kierownicy; dostawcy; konkurencja; otoczenie społeczne i środowisko. Warty przytoczenia jest wstęp napisany przez prezesa firmy: „Zasady Etyczne Spedpolu to kolejny krok w naszym rozwoju. To ważny dokument opisujący przyjęte przez nas normy postępowania w ramach kultury firmy. Ich siłą jest fakt, że powstały w wyniku współpracy wszystkich grup pracowniczych z całej Polski. Przestrzeganie tych zasad jest niezbędne dla realizacji wizji zostania najlepszym partnerem logistycznym dla naszych Klientów. Mądrość zawarta w tych zasadach pozwoli nam na harmonijny rozwój i dostosowywanie się do zmiennych wymagań rynku. Otoczenie będzie się zmieniało, wymagania będą rosły, ale wartości etyczne pozostaną niezmienne. Powinniśmy szczególnie dbać o to, aby zapisane w tym dokumencie słowa odpowiadały naszym codziennym działaniom.” Każdy rozdział zaczyna się kilkoma zdaniami, które określają co jest w nim najważniejsze:

• Klienci

• „Nasi Klienci traktowani są z najwyższą starannością. Jesteśmy odpowiedzialni za dostarczanie usług najwyższej jakości. Szukamy coraz lepszych, bardziej nowoczesnych rozwiązań.”

• Pracownicy, kierownicy

• „W atmosferze otwartości i zrozumienia rozwijamy takie wartości jak: uczciwość, sprawiedliwość, poszanowanie godności każdego z nas.”

• Dostawcy

• „Nasze relacje z dostawcami opieramy na długofalowym partnerstwie i uczciwości w działaniach handlowych. Współpracujemy poprzez wymianę doświadczeń oraz poszukiwanie coraz lepszych rozwiązań dla osiągnięcia wzajemnych korzyści.”

• Konkurencja

• „Uznajemy uczciwą konkurencję za naturalny czynnik przyczyniający się do rozwoju naszej firmy i rynku. Zdobywamy Klientów opierając działania na zaletach naszej oferty handlowej bez podważania wiarygodności konkurencji.”

• Otoczenie społeczne i środowisko

• „Nasza działalność powinna uwzględniać interesy społeczności lokalnych oraz zasady ochrony środowiska naturalnego. W miarę możliwości wspieramy inicjatywy charytatywne i wprowadzamy innowacyjne rozwiązania w dziedzinie ochrony środowiska.”

To co odróżnia tę publikację od innych podobnych w treści publikacji tworzonych przez wiele przedsiębiorstw jest to, że nie została stworzona tylko przez najwyższe kierownictwo firmy, lecz nad zasadami etycznymi pracowali wszyscy pracownicy firmy. Był to projekt w którym praktycznie wziął udział każdy pracownik poczynając od magazyniera kończąc na najwyższym kierownictwie. W związku z tym był on nie tylko bardzo pracochłonny, lecz również długotrwały.

W Spedpolu położony jest nacisk na stworzenie tzw. pracownika uniwersalnego. Pracownicy powinni być elastyczni - przechodzić z działu do działu w zależności od potrzeb. Temu także mają służyć tworzone grupy zadaniowe.

Niewątpliwie w dużym stopniu na kulturę organizacyjną oddziałuje styl przywództwa. W Spedpolu prezes jest silną osobowością o dużej charyzmie. Kładzie on nacisk w zarządzaniu przede wszystkim na człowieka co oznacza, że poziom trudności zadań dostosowywany jest do możliwości konkretnej jednostki. Styl przywództwa nastawiony na ludzi daje pracownikom przede wszystkim poczucie bezpieczeństwa. Wiadomo kto jest za co rozliczany i że ocena będzie sprawiedliwa. W trudnych przypadkach kierownictwo firmy zawsze służy pomocą poszczególnym pracownikom.

W Spedpolu funkcjonuje narzędzie oceny nazwane „Indeksem Lidera”. Polega ono na tym, że pracownicy dobrowolnie oceniają swoich przełożonych za pomocą specjalnych i anonimowych ankiet. Wyniki ankiety otrzymują oceniani szefowie oraz bezpośredni przełożeni. Inne osoby nie otrzymują wyników (nawet prezes) . Tego typu rozwiązanie umożliwia otrzymanie przez przełożonych informacji na temat swoich podwładnych. Ocenie tej poddany jest też prezes przez swoich bezpośrednich podwładnych.

Ważnym elementem kształtującym kulturę organizacyjną jest polityka informacyjna firmy. Kierownictwo Spedolu stara się zminimalizować funkcjonowanie nieformalnej struktury informacyjnej i pogłosek. Pracownicy mogą dzielić się swoimi pomysłami, czy uwagami z najwyższymi władzami firmy za pomocą formalnych kanałów informacyjnych. Ich działanie polega na tym, że pracownik bezpośrednio zgłasza swój pomysł osobom, które podlegają prezesowi. Po z góry ustalonym czasie jest wysyłana odpowiedź do pracownika opracowana albo przez kierownika działu, którego dany pomysł dotyczył, albo przez prezesa, jeśli pomysł miał charakter strategiczny. Niezależnie od jakości propozycji, pracownik w ciągu 2 tygodni otrzymuje odpowiedź. Tego typu rozwiązanie zdecydowanie poprawia krążenie informacji w firmie, gdyż pracownik może bezpośrednio dotrzeć do władz przedsiębiorstwa z ominięciem swoich przełożonych oraz zwiększa zaangażowanie ludzi, ponieważ pracownicy mają poczucie, że mają wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

Zarządzanie wiedzą w firmie Spedpol jest obecnie przedmiotem pracy kierownictwa firmy. Dla kierownictwa firmy Spedpol zarządzanie wiedzą jest dwojako rozumiane: wąsko i szeroko. W aspekcie węższym zarządzanie wiedzą ma na celu stworzenie takiego systemu w firmie, aby zasoby wiedzy (wiedza pracowników, materiały ze szkoleń, wiedza w produktach, wiedza nt. zarządzania itd.) przenikały przez całą firmę. W aspekcie szerszym zarządzanie wiedzą jest utożsamiane z zarządzaniem kompetencjami.

Przedsiębiorstwo wychodzi z założenia, za Gartner Group, iż zarządzanie wiedzą staje się obecnie jedną z kluczowych przewag konkurencyjnych.

Program zarządzania wiedzą obejmuje następujące elementy:

• komunikację w zarządzaniu wiedzą,

• benchmarking w zarządzaniu wiedzą,

• poprawę efektywności szkoleń w zarządzaniu wiedzą,

• tworzenie liderów kompetencji,

• kodyfikację wiedzy w firmie.

Communities of Practice (wspólnoty praktyków) Grupa osób, które się uczą wtedy, kiedy chcą. Zespół może liczyć od 3 do 30 i więcej osób, które tworzą pewną społeczność w organizacji. W zespole może być każdy pracownik z każdym wykształcenie. Współpracują oni bezpośrednio używając często do tego zaawansowanych narzędzi informacyjnych. Źródło: T.A. Stewart, “The Invisible Key to Success”, Fortune Magazine, 5 sierpnia 1996

W ramach realizacji założeń programu zarządzania wiedzą został wdrożony w ostatnim czasie nowy Intranet mający możliwość tworzenia tzw. Communities of Practice - Wspólnoty Praktyków (patrz ramka 1). Kierownictwo firmy stworzyło w ramach projektu pilotowego tylko jeden zespół - wokół zagadnienia innowacji. Istotne w nowym Intranecie będzie to, że bazą na podstawie, którego jest on tworzony, nie jest struktura organizacyjna tylko procesy zachodzące w firmie. Intranet oparty jest na dość popularnym w ostatnim czasie rozwiązaniu - portalu korporacyjnym (rysunek 2).

RYSUNEK 2

Strona portalu korporacyjnego Spedpolu.

Źródło: materiały wewnętrzne firmy Spedpol, stan na maj 2004 rok.

Jest to narzędzie wykorzystywane w wielu firmach, jednakże to co odróżnia Spedpol od większości jest sposób redakcji portalu. Uprawnienia redaktorów (osób wprowadzających treści do portalu) ma 130 pracowników. Jest to ponad 13% załogi.

Bardzo ważną rolę w Spedpolu i jednocześnie w programie zarządzania wiedzą, pełni praca zespołowa. Wiedza jest domeną ludzi, w związku z tym można ją tworzyć, używać, archiwizować przede wszystkim w wyniku interakcji osobistych. Zespoły są powoływane bardzo często i jest to jedyna forma wprowadzania innowacji, czy rozwiązywania problemów w firmie. Zespoły mają możliwość podejmowania decyzji, ponieważ w każdym zespole jest osoba o uprawnieniach decydenta (z reguły jest to osoba z najwyższego kierownictwa firmy). W zespołach są pracownicy z różnych szczebli, którzy są zainteresowani problemem lub innowacją. Uczestnictwo w zespole jest dobrowolne. Nie ma jednakże problemu z pozyskiwaniem ludzi do zespołów, ponieważ bycie w jakimś zespole jest traktowane jako pewne wyróżnienie.

Istotną rolę w zarządzaniu wiedzą pełni kultura organizacyjna. Kierownictwo firmy wychodzi z założenia, że zarządzanie wiedzą może być skuteczne jedynie w kulturze organizacyjnej charakteryzującej się poniższymi cechami:

• duży dostęp do informacji wszystkich pracowników,

• informacja nie jest synonimem władzy,

• umiejętność dzielenia się wiedzą jest wartością,

• wysoka świadomość roli, jaką odgrywają w procesach biznesowych wspólnie ustanowione i przestrzegane Zasady Etyczne,

• wspieranie kreatywności i innowacyjności pracowników.

Szczególnie ważny jest system motywacyjny, który musi być skonstruowany tak, aby ludzie się wiedzą dzielili, a nie zachowywali jej dla siebie. Motywowanie podwładnych jest maksymalnie zdecentralizowane - w rękach bezpośredniego przełożonego. Program zarządzania wiedzą, aby poprawnie funkcjonował musi być obudowany szeregiem wspierających go czynników. Do tych czynników zalicza się:

• stworzenie mechanizmów pozwalających na stały rozwój dzielenia się wiedzą

• dzielenie się wiedzą - obowiązkowy element w metodologii zarządzania projektem

• nowy zapis w Księdze Personalnej - dzielenie się wiedzą zadaniem dla każdego pracownika

• dzielenie się wiedzą - nowe kryterium w karcie oceny pracownika

• system nagród

• ciągła praca nad atmosferą sprzyjającą dzieleniu się wiedzą

• łatwy i szybki dostęp do zasobów wiedzy,

• udostępnienie płaszczyzn do wymiany wiedzy, zgłaszania problemów, itp

Podstawą do rozwiązywania konfliktów w między pracownikami lub między zespołami jest zdrowa komunikacja. Z tego powodu duży wysiłek kierownictwo firmy wkłada w szkolenia z zakresu miękkich elementów zarządzania (komunikacja, negocjacje, asertywność itp.). Każda osoba z kierownictwa raz w roku przechodzi tego typu szkolenie. Szkolenia twarde - produktowe i narzędziowe stanowią poniżej 50% szkoleń. Resztę szkoleń tworzą szkolenia typowo miękkie i szkolenia z zakresu kompetencji twardych i miękkich. Efekty szkoleń mierzone są na poziomie zachowań co 3 miesiące.

Podstawową korzyścią wynikająca z wdrożenia systemów zarządzania wiedzą jest zintegrowanie firmy, na które składają się poniższe elementy:

• udrożniona komunikacja w firmie przebiegająca zarówno z dołu do góry, czy z góry do dołu, jak i w poprzek struktury organizacyjnej,

• efektywne i skuteczne wdrażanie zmian -dzięki temu firma ma być „zwinna na rynku” oraz

• efektywne i skuteczne zarządzanie projektami.

* * *

Obecnie program zarządzania wiedzą został zawieszony ze względu na fuzję z firmą Schenker. Spedpol (1000 pracowników) łączy się z polskim Schenkerem (300 pracowników) i w efekcie powstaje nowa firma. Na razie (stan na początek listopada 2004 roku) trwa standaryzacja programów na poziomie operacyjnym nowego przedsiębiorstwa. Kolejne działania będą związane również ze stworzeniem nowego portalu o podobnej funkcjonalności co Spedpol.net, który będzie integrować program zarządzania wiedzą. Jednakże, aby ten moment nastąpił muszą zostać spełnione między innymi takie warunki jak:

• ponowne stworzenie zasad etycznych na poziomie nowej firmy,

• danie pracownikom poczucia bezpieczeństwa,

• oparcie kultury organizacyjnej na ludziach.

Kultura organizacyjna nowej firmy będzie tworzona w oparciu o główną zasadę Spedpolu - partycypacja wszystkich pracowników. W związku z tym niewątpliwie będzie to kosztowny i czasochłonny proces, lecz jeżeli uda się go przeprowadzić skutecznie to w efekcie powstanie praktycznie najsilniejsza firma logistyczna w Polsce o dużych możliwościach rozwojowych.

Niewątpliwie proces tworzenia nowej organizacji z dwóch różnych przedsiębiorstw jest ciekawym zjawiskiem, które będzie przedstawiane według możliwości autora artykułu w kolejnych wydaniach e-mentora z perspektywy zarządzania wiedzą.

O sukcesie zarządzania wiedzą w firmie decydują przede wszystkim ludzie i kultura organizacyjna. Niebagatelne znaczenie ma jednak również odpowiedni sprzęt i oprogramowanie, mamy tu bowiem o czynienia z kompleksowym systemem organizacyjno-motywacyjnym oraz informatycznym. Bardzo często, do różnych zadań, używane są te same narzędzia i technologie.
Pierwszoplanowym zadaniem systemów wspomagających...

zarządzanie wiedzą jest wsparcie gromadzenia, kreowania, dzielenia się wiedzą i korzystania z niej. Najważniejsze spośród nich to:
1. Systemy do zarządzania dokumentami. Pozwalają gromadzić, klasyfikować, a następnie wyszukiwać dokumenty według dowolnych kryteriów. Umożliwiają ponadto śledzenie zmian dokonywanych w dokumentach, czyli kontrolowanie kolejnych wersji, a także określanie statusu dokumentów. Mogą być również pomocne w przetwarzaniu dokumentów zgodnie z założonymi procedurami.
2. Systemy ekspertowe. Wspomagają korzystanie z wiedzy i ułatwiają podejmowanie decyzji. W ich skład wchodzi najczęściej szkielet, baza wiedzy i baza danych zmiennych. Systemy ekspertowe mogą wspierać bądź zastępować ekspertów w danej dziedzinie.
3. Systemy wspomagania pracy grupowej. Ich użytkownicy mają możliwość pracy w sieci nad wspólnymi projektami. Ich zaletą jest znaczne usprawnienie komunikacji.
4. Systemy e-learningowe. Umożliwiają zdalne nauczanie z wykorzystaniem multimedialnych technik komputerowych. Służą przede wszystkim do tworzenia, śledzenia i raportowania wyników takiej nauki oraz - z reguły - do realizacji zadań dydaktycznych i zarządzania procesem szkoleniowym.
5. Systemy zarządzania treścią. Służą do budowy serwisów internetowych bez znajomości składni HTML. Dodawanie nowych stron nie wymaga umiejętności programistycznych, używa się jedynie stworzonych wcześniej szablonów, a dane są oddzielone od formy graficznej serwisu.
Podstawę działania wszystkich wymienionych systemów stanowią bazy lub hurtownie danych. Korzystają one również z różnego rodzaju technik analitycznych służących do ich zgłębienia oraz z technologii sieciowych, takich jak intranet i ekstranet. Mogą być także częścią portalu korporacyjnego.
Na rynku oferowane są rozwiązania pod nazwą systemy zarządzania wiedzą. Wbrew niej, nie służą one do zarządzania, a jedynie wspomagają ten proces. Wśród firm mających w swojej ofercie takie produkty warto wymienić:
- Pyton Management - system PYTON to - według producenta - jeden z największych polskich systemów zarządzania wiedzą, w skład którego wchodzi kilka modułów,
- Rodan Systems - firma prowadzi zaawansowane prace badawcze w ramach projektu ICONS,
- Empolis Polska - producent rozbudowanego systemu do zarządzania wiedzą, treścią i współpracą w organizacji: empolis knowledge management suite,
- Proosto Technologis - Preciseer KM, system rozwinięty w ramach autorskiej platformy Preciseer,
- JMC - firma opracowała i wdrożyła system zarządzania wiedzą w Telekomunikacji Polskiej S.A.
Warto również pamiętać o kilku wskazówkach praktycznych. Przy gromadzeniu i przechowywaniu wiedzy, celem jej późniejszego wykorzystywania, dobrze jest zadbać o standardy strukturalizowania danych różnych typów, o umieszczanie takich danych w kontekście, o selekcjonowanie wiedzy według wybranych kryteriów. Warto też pomyśleć o klasyfikowaniu wiedzy w pakiety. Wskazane jest, by systemy wspomagające zarządzanie wiedzą charakteryzowały się - ze względu na ogromną ilość danych w bazach - dużą wydajnością, elastycznością przy wdrażaniu oraz łatwą integracją z innymi narzędziami stosowanymi w przedsiębiorstwie. Dobry system wspomagający zarządzanie wiedzą w organizacji to taki, który integruje wiedzę istotną, zapewnia do niej łatwy dostęp, a przede wszystkim jest wykorzystywany przez pracowników.

Autor: Na podstawie artykułu Ewy Krok

dr Jakub J. Brdulak: Systemy informatyczne w zarządzaniu wiedzą (ZW), w: e-mentor, SGH, 2/2004

Systemy informatyczne w zarządzaniu wiedzą (ZW).
Jedną z głównych funkcji systemu zarządzania wiedzą jest dostarczanie użytkownikowi informacji, która po przetworzeniu umożliwia podejmowanie skuteczniejszych decyzji. W związku z tym niezwykle ważnym elementem koncepcji zarządzania wiedzą są systemy informatyczne^[1]. Pełnią one jednak jedynie funkcję wspomagającą zarządzanie wiedzą w organizacji, a nie zarządzają. Wiedza, jak na razie, pozostaje w gestii ludzi (rysunek 1). Nawet najinteligentniejszy system informatyczny nie jest w stanie podejmować decyzji w skomplikowanych warunkach biznesowych. Jednakże systemy informatyczne są niezwykle istotne, jeżeli chcemy zarządzać wiedzą w przedsiębiorstwach, ponieważ umożliwiają one zarządzanie informacjami i danymi (patrz ramka).
Jak wygląda stopień zaawansowania systemów informatycznych wspomagających zarządzanie wiedzą w praktyce gospodarczej od strony podażowej?
Systemy, zwane przez niektóre firmy - systemami zarządzania wiedzą, są przedmiotem wielu prac wdrożeniowych i wiązane są z nimi nadzieje, że pozwolą one w długim okresie zapewnić przewagę konkurencyjną.
Przykładem jest firma Rodan System, która prowadzi prace badawcze nad zaawansowanym systemem - ICON. Produkty oferowane przez tę firmę prezentuje rysunek 2.

Hierarchia wiedzy W „hierarchii wiedzy” dane są to fakty, obrazy, dźwięki. Jeżeli dodamy do nich ich interpretację oraz znaczenie to otrzymamy informacje. Informacje są to przefiltrowane i podsumowane dane, które mogą być zamienione we wzory. Żeby otrzymać wiedzę należy do informacji dodać działanie i zastosowanie. Wykorzystanie wzorów w danym kontekście w celu osiągnięcia zaplanowanych efektów jest wiedzą. Wiedzą można nazwać w trzystopniowej hierarchii, instynkty, idee, przepisy, procedury, które umożliwiają działanie i podejmowanie decyzji (rysunek 1). Rysunek 1. Hierarchia wiedzy Źródło: W. Applehans, A. Globe, G. Laugero: Managing Knowledge. A Practical Web-Based Approach, Addison-Wesley, b.m.w. 1999, str. 20. [Taką klasyfikację proponują między innymi tacy autorzy jak: S. Alter: Information Systems: A Management Perspective, 2^nd ed. Benjamin/Cummings Publishing 1996, czy R. van der Spek, A. Spijkervet: Knowledge Management: Dealing Intelligently with Knowledge w: Liebowitz & Wilcox (red.): Knowledge Management and Its Integrative Elements, CRC Press, 1997].

Rysunek 2. Produkty oferowane przez Rodan System



Źródło: W. Staniszkis: Zarządzanie wiedzą wspomagające tworzenie projektów
funduszy strukturalnych UE, Rodan System, KM.2003, Warszawa, 31 III 2003 (materiały konferencyjne).

Warto zwrócić uwagę na miejsce portali korporacyjnych na powyższym rysunku. Są to najbardziej zaawansowane systemy pod względem zakresu funkcji, które dostępne są na rynku w formie gotowych produktów. ICON jest na razie w fazie badawczej i nie jest jeszcze podjęta decyzja o komercjalizacji tego projektu. Interesujące staje się wobec tego szukanie odpowiedzi na pytanie: jaka jest rola portalu korporacyjnego w zarządzaniu wiedzą?

Poniżej prezentowane są dwie przykładowe definicje portalu korporacyjnego^[2]:

1. Kompletne rozwiązania korporacyjne umożliwiające użytkownikom spersonalizowany i wygodny dostęp do wszystkiego, czego potrzebują, w dowolnym czasie i miejscu w bezpieczny sposób poprzez internet, aby zrealizować swoje zadania [SAP].

2. Centralny interfejs WWW do wszystkiego co w przeciwnym wypadku byłoby osobną i niekompatybilną informacją rozproszoną w wielu oddzielnych aplikacjach [IBM].

Portal korporacyjny pełni, zgodnie z powyższymi definicjami, funkcję interfejsu pomiędzy użytkownikiem - pracownikiem, dostawcą, klientem lub partnerem oraz systemami informatycznymi w przedsiębiorstwie (rysunek 3).

Rysunek 2. Miejsce portalu korporacyjnego w strukturze informacyjnej przedsiębiorstwa na przykładzie firmy SAP.



Źródło: J. Klatt: mySAP Enteprise Portal, SAP Polska, styczeń 2004, (materiały wewnętrzne).

Współczesny portal korporacyjny powinien posiadać następujące cechy^[3]:

• Wsparcie dla pracy zespołowej.

• Zarządzanie użytkownikami.

• Import i eksport dokumentów.

• Nawigacja i wyszukiwanie.

Rola portalu korporacyjnego w zarządzaniu wiedzą jest bardzo duża. Umożliwia on sprawne zarządzanie informacjami i danymi, co jest warunkiem efektywnego zarządzania wiedzą. Jednocześnie jest platformą usprawniającą kontakty między ludzkie i wspomagającą pracę zespołową. Właśnie te dwie ostatnie cechy, które posiada portal korporacyjny, stały się podstawą dla niedawno powstałych systemów, zyskujących coraz większą popularność w ramach koncepcji zarządzania wiedzą, systemów klasy IPSS^[4] (Integrated Performance Supporting Systems - zintegrowane systemy wspomagające efektywność).
Działanie tych systemów jest stosunkowe proste (rysunek 3).


Rysunek 3.
Poszukiwanie wiedzy przez użytkownika za pomocą systemu IPSS

Źródło: opracowanie własne

Użytkownik ma problem, szuka rozwiązania, więc zadaje pytanie. Jeżeli nie ma poszukiwanej wiedzy w zasobach systemu, wtedy pytanie przekierowywane jest do osoby, która jest w stanie na nie odpowiedzieć. Ekspert odpowiada na pytanie, a odpowiedź ta jest równocześnie archiwizowana w zasobach systemu. Warunkiem efektywnego działania tych systemów jest to, aby cały proces poszukiwania odpowiedzi odbywał się w środowisku danego systemu. Dzięki temu jest możliwość archiwizacji zarówno pytań, jak i odpowiedzi. Informacje zgromadzone w tych systemach są podzielone na różne katalogi. Można zarówno przeglądać pytania i odpowiedzi zadawane z danego tematu wyróżnionego katalogiem, jak również zobaczyć jacy eksperci są w danym katalogu zarejestrowani. Katalogi tworzy się na podstawie potrzeb poszczególnych organizacji - innymi słowy tworzy się je wraz z klientem. Z punktu widzenia administracji IPSS musi być osoba odpowiedzialna za tworzenie i administrowanie katalogami - szczególnie istotne jest przekierowywanie pytań, które nie zostały zadane we właściwym katalogu. Poza tym wraz z użytkowaniem tego typu systemu mogą się zmieniać potrzeby organizacji dotyczące struktury katalogów. System ma charakter dynamiczny. Zadaniem administratora jest śledzenie tych tendencji i w zależności od potrzeb tworzenie lub kasowanie katalogów.
Tego typu rozwiązania oferuje na świecie np. firma AskMe, czy Orbital. Są również dwie polskie firmy, które zajmują się rozwojem systemów, które można zakwalifikować do grupy systemów IPSS. Są to Pyton Management^[5] oraz Guru Sp. z o.o.^[6]. Klientem tego typu rozwiązań jest między innymi firma Spedpol^[7].
Do innych, oprócz wyżej wymienionych, narzędzi IT wykorzystywanych w  zarządzaniu wiedzą zalicza się między innymi:^[8]
Systemy zarządzania dokumentami (Document Management) - umożliwiają one gromadzenie i klasyfikowanie dokumentów, ułatwiają ich wyszukiwanie i dostęp do nich, a także rejestrowanie prac wykonywanych na tych dokumentach (np. kontrolowanie ich wersji, śledzenie wprowadzanych zmian itp.).
Systemy obiegu pracy (Workflow) - wspierają realizację procedur postępowania z dokumentami. Narzędzia służą automatyzacji całego lub części procesu biznesowego. System przydziela poszczególne zadania pracownikom i zarządza harmonogramem ich realizacji. Umożliwia usprawnienie zarządzania procesami w przedsiębiorstwie.
Systemy wspomagania decyzji, systemy eksperckie - są to interaktywne systemy komputerowe wykorzystywane w pełnieniu funkcji planistycznych i decyzyjnych. Umożliwiają kierownikom uzyskanie, wyselekcjonowanej, skondensowanej i przeanalizowanej informacji oraz ułatwiają podejmowanie nierutynowych decyzji - umożliwiają zarządzanie informacjami.

Systemy informatyczne przeżywają intensywny rozwój, którego celem jest usprawnienie zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie. Koncepcja zarządzania wiedzą kładzie nacisk przede wszystkim na konstruowanie warunków do efektywnej współpracy, w wyniku której tworzona jest nowa wiedza i dzięki temu lepiej realizowane są cele przedsiębiorstwa. Wysoce rozbudowane i skomplikowane systemy informatyczne nie są w stanie zapewnić firmom trwałej przewagi konkurencyjnej, jeżeli ich wdrożenie nie jest oparte na konkretnych potrzebach organizacji. Jednocześnie wprowadzenie nawet stosunkowo prostych systemów (takich jak IPSS) może przynieść duże korzyści firmom, pod warunkiem, że są one wykorzystywane i realizują zamierzone cele. Technologia jest tworzona dla ludzi, a nie dla samej siebie i koncepcja zarządzania wiedzą zdecydowanie to podkreśla i dostrzega. System informatyczny jest narzędziem, które mieści się w jej ramach i stąd zdecydowanie należy stwierdzić, że zarządzanie wiedzą nie jest tożsame z implementacją wysoce zaawansowanych systemów informatycznych.

Bibliografia:
Alter S., Information Systems: A Management Perspective, 2^nd ed. Benjamin/Cummings Publishing 1996, czy R. van der Spek, Spijkervet A., Knowledge Management: Dealing Intelligently with Knowledge w: Liebowitz & Wilcox (red.): Knowledge Management and Its Integrative Elements, CRC Press, 1997.
Brdulak Jakub J., Wspólnoty praktyków, Businessman Magazine, Wydawnictwo Business Press Sp. z o.o., sierpień 2003.
e:kms empolis knowledge management suite, firma Empolis, styczeń 2004, (materiały wewnętrzna)
funduszy strukturalnych UE, Rodan System, KM.2003, Warszawa, 31 III 2003 (materiały konferencyjne).
Klatt J., mySAP Enteprise Portal, SAP Polska, styczeń 2004, (materiały wewnętrzne).
Mierzejewska B., Czym (nie) jest zarządzanie wiedzą?, E-mentor, 1/2004.
Sobczak A., Narzędzia informatyczne wspierające zarządzanie wiedzą w instytucjach sektora publicznego, http://egov.pl/km/index.php, 15.02.2002.
Staniszkis W., Zarządzanie wiedzą wspomagające tworzenie projektów funduszy strukturalnych UE, Rodan System, KM.2003, Warszawa, 31 III 2003 (materiały konferencyjne).
Winslow C., Bramer W., Future Work: Putting Knowledge to Work in the Knowledge Economy, The Free Press, 1994.


Netografia:
http://www.iekspert.pl
http://www.pyton.com.pl

Zarządzanie wiedzą on-line w Spedpolu

Zakończyła się pierwsza edycja Szkoły Liderów - zintegrowanego szkolenia on-line, opartego o zarządzanie procesami biznesowymi. Projekt przygotowujący do pełnienia roli nowoczesnego lidera ukończyło 21 młodych menedżerów z firm Spedpol i Schenker.

Zarządy firm Spedpol i Schenker z laureatami Szkoły Liderów

W dniu 23 stycznia 2003 r. w warszawskim centrum logistycznym firm Spedpol i Schenker odbyło się uroczyste wręczenie dyplomów ukończenia Szkoły Liderów absolwentom pierwszej edycji projektu.

Janusz Górski, Prezes Spedpolu (pierwszy z lewej) i Stefan Bulaszewski, Szef Personalny w Spedpolu (pierwszy z prawej) w towarzystwie Jarosława Pasławskiego (Spedpol) i Jarosława Sali (Spedpol) - autorami nagrodzonych prac dyplomowych.

Szkolenie obejmujące główne procesy biznesowe trwało 10 miesięcy. W tym czasie odbyło się 39 lekcji e-learningowych obejmujących łącznie ponad 2000 ekranów internetowych oraz 70 godzin wykładów. Ponadto każdy z uczestników szkolenia brał udział w rozwiązywaniu case study, zaliczył wymagane testy i napisał pracę dyplomową. Istotnym elementem cyklu kształcenia były warsztaty rozwijające umiejętności, takie jak motywacja, kreatywność i zarządzanie.

Szkoła Liderów jest jednym z elementów zarządzania wiedzą w Spedpolu. Doświadczenie i wiedza fachowa pracowników należą do najcenniejszych zasobów firmy. Aby móc zarządzać tym intelektualnym kapitałem trzeba znaleźć sposób na dotarcie do tej wiedzy i udostępnienie jej w ramach organizacji. Jednym z nich jest Szkoła Liderów Spedpolu, powiedział Stefan Bulaszewski - Szef Personalny w Spedpolu, inicjator i główny współorganizator projektu.

W lutym 2003 startuje następna edycja dla kolejnej grupy liderów

Agnieszka Józwik
Domestic Sales Manager

1. Organizacja ucząca się jako sposób funkcjonowania w ciągłej zmianie

Potrzeba stworzenia organizacji uczącej się wynika z warunków środowiskowych, stwarzających zapotrzebowanie na nowe formy organizacji, bardziej elastyczne i mające większą zdolność reagowania na zmianę. Zakłada się przy tym, że w skomplikowanym środowisku jedynym trwałym źródłem przewagi konkurencyjnej mogą być ludzie. „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi”- Olive Lundy, Alan Cowling, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, str. 277
Pojęcie instytucji uczącej się zakłada jej dążenie do rozwoju, ciągłe doskonalenie swoich pracowników, kształcenie ich i promowanie twórczego nastawienia na wszystkich szczeblach.
Organizacje uczące się, zachęcające swoich pracowników, aby rozwijali swe umiejętności i poszerzali doświadczenie - są bardziej skłonne do innowacji niż inne. „Rozwijanie kreatywności wewnątrz organizacji” - Michael A. West, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, str.107.
Założenia leżące u podstaw koncepcji organizacji uczącej się to:

• uczenie się jest wartością;

• choć uczenie się przebiega stale, jego ilość i jakość są większe, gdy jest ono procesem świadomym, a nie pozostawionym losowi;

• uczenie się jest procesem ciągłym, nie ma początku ani końca;

• łatwiej utrzymać wyniki uczenia się, jeżeli dzieli się je z innymi ludźmi.

Należałoby również wskazać cechy, które odróżniają organizację uczącą się od innych organizacji. A zatem organizacja ucząca się:

• charakteryzuje się klimatem, w którym poszczególnych członków zachęca się do uczenia i rozwijania swego pełnego potencjału;

• rozszerza kulturę uczenia się w taki sposób, by (jeśli to możliwe) obejmowała również klientów, dostawców i inne ważne grupy interesów;

• traktuje strategię rozwoju zasobów ludzkich jako centralny element polityki firmy;

• charakteryzuje się ciągłym procesem transformacji organizacji, w których uczenie się i praca są synonimami. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi”- Olive Lundy, Alan Cowling, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, str. 279

Oceniając założenia i cechy organizacji uczącej się jawi się nam ona jako pewien twór idealny, zapewne niezwykle trudny do osiągnięcia.
Gdybyśmy jednak przeszli do odpowiedzi na proste pytanie: Co tak naprawdę robi organizacja ucząca się? Uzyskujemy odpowiedzi, które w znacznym stopniu przybliżają nam jej sposób działania. A mianowicie:

• uczy się we współpracy, w sposób otwarty i ponad granicami jednostek organizacyjnych;

• w równej mierze ceni to, „czego” się uczy, oraz to „jak” się uczy;

• inwestuje w celu utrzymania się na czele krzywej uczenia się w swej branży;

• uzyskuje przewagę konkurencyjną dzięki szybszemu i sprawniejszemu niż jej konkurenci uczeniu się;

• przetwarza dane na użyteczną wiedzę szybko oraz w odpowiednim czasie i miejscu;

• daje wszystkim pracownikom poczucie, że każde doświadczenie stanowi szansę nauczenia się czegoś potencjalnie użytecznego, choćby tylko wzmocnienia przyszłego uczenia się;

• nie ujawnia obaw ani defensywności; uczy się zarówno dzięki sukcesom, jaki i porażkom;

• podejmuje ryzyko, unikając zarazem zagrożenia dla podstawowego bezpieczeństwa organizacji;

• inwestuje w eksperymentalne i na pozór poboczne uczenie się;

• wspiera ludzi i zespoły, które chcą realizować projekty nastawione na uczenie się w działaniu;

• „odpolitycznia” uczenie się, nie karząc jednostek ani grup za dzielenie się informacjami i wnioskami z uczenia się. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi”- Olive Lundy, Alan Cowling, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, str. 281

Zwolennicy organizacji uczącej się widzą w niej lekarstwo na trzy podstawowe problemy typowe dla organizacji tradycyjnych: fragmentaryzację, konkurencję i reakcyjność.
Po pierwsze, fragmentaryzacja, powstała w wyniku specjalizacji, stwarza „mury” i „kominy”, które zamykają różne funkcje w osobnych, niekiedy zwalczających się obszarach.
Po drugie, zbyt duży nacisk na konkurencję często utrudnia współpracę. Członkowie zarządu rywalizują ze sobą, aby pokazać kto ma rację, kto więcej wie i kto ma większe wpływy. Działy współzawodniczą, zamiast dzielić się wiedzą. Kierownicy projektów konkurują ze sobą, chcąc uchodzić za najlepszych menedżerów.
Po trzecie, reakcyjność zwraca uwagę kierownictwa raczej na rozwiązywanie problemów niż na twórczość. Człowiek rozwiązujący problemy próbuje coś wyeliminować, podczas gdy twórca pragnie powołać do życia coś nowego. Podkreślanie reakcyjności hamuje innowacje i nieustające doskonalenie, zachęcając ludzi do „gaszenia ognia”. „Zasady zachowania w organizacji” - Stephen P. Robbins, Zysk i S-ka Wydawictwo, Poznań 2001, str.277.
Należy zatem stwierdzić, że organizacja, która tylko szkoli pracowników nie jest organizacją uczącą się. System szkoleń jest ważny, ale sam w sobie nie przyczynia się do rozwoju przedsiębiorstwa. Obok stworzenia odpowiedniego klimatu i kultury organizacji konieczne są sprawne systemy wytwarzania, gromadzenia i rozpowszechniania wiedzy, jako niezbędne elementy organizacji nastawionej na rozwój. „Szkolenia pracowników a rozwój organizacji” - Małgorzata Kossowska, Iwona Sołtysińska, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, str. 25

2. Zarządzanie wiedzą - determinanta podnoszenia kompetencji pracowników.

„Gdyby Hewlett-Packard wiedział i wykorzystywał to, co Hewlet-Packard już wie, jego zyski byłyby prawdopodobnie trzy razy większe”

Lew Platt, prezes koncernu Hewlet-Packard

Orientacja firmy na ciągłe pozyskiwanie nowej wiedzy jest mało efektywna, jeśli firma nie umie wykorzystać już pozyskanej wiedzy. Tę prawdę już dawno odkryły co sprawniejsze firmy. Posiadaczami wiedzy natomiast są ludzie, którzy ją zdobywają i poszerzają przez kontakty z otoczeniem. Przykładem może być klient, który przy okazji spotkania z handlowcem firmy wyraża opinię na temat cech usługi w porównaniu z konkurencją. Jeśli ta wiedza nie zostanie zapisana, nie może zostać efektywnie wykorzystana.
Dlatego, by efektywnie korzystać z wiedzy, należy stworzyć system zarządzania nią.
Według literatury, system ten musi być oparty na trzech filarach:

poszerzania wiedzy;

kodyfikacji wiedzy;

transferu wiedzy. „Global Business” nr 9(78)-2000 - „Wiedza o wiedzy”- Tomasz P.Sankowski, str.3

Proces poszerzania wiedzy to w zasadzie różne formy jej zdobywania - od wykorzystania wiedzy zdobytej przez inne firmy, aż do mozolnego gromadzenia wiedzy własnymi siłami.
Jednym ze sposobów korzystania z wiedzy innych jest benchmarking. Polega on na uczeniu się od innych, poprzez naśladowanie dobrych praktyk, porównywanie się z innymi, podpatrywanie ich działalności. „Zachowania człowieka w organizacji” - Barbara Kożusznik, PWE Warszawa 2002, str. 247.
Najprostszym (choć nie najtańszym) sposobem poszerzania wiedzy jest również zakup firmy lub zatrudnienie pracowników, którzy mają wiedzę, o którą nam chodzi.
Kolejnym sposobem jest wyodrębnienie pracowników przeznaczonych do tego celu. Co automatycznie daje im większą samodzielność i swobodę w poszukiwaniu nowych rozwiązań. Z drugiej zaś strony powoduje pewną separację. Należy więc przy tym zadbać o transfer wiedzy wewnątrz firmy. „Global Business” nr 9(78)-2000 - „Wiedza o wiedzy”- Tomasz P.Sankowski, str.4.
Innym sposobem poszerzania wiedzy są tzw. fuzje wewnętrzne, polegające na połączeniu różnych działów lub osób w nowy organizm. Podstawową cechą fuzji działów jest konflikt, który ma doprowadzić do nowych rozwiązań. Poszerzanie wiedzy następuje w wyniku intelektualnych sporów i ścierania się poglądów ludzi reprezentujących różne gałęzie wiedzy i różne systemy wartości, których zmuszono do przedstawienia twórczego rozwiązania jakiegoś problemu. Praca w takich warunkach sprzyja również innowacyjności.
Im bardziej zróżnicowana jest kadra pracownicza w instytucji, tym większe jej szanse na kreatywność, ponieważ ścierają się różne osobowości i różne punkty widzenia.(...) „Rozwijanie kreatywności wewnątrz organizacji” - Michael A. West, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, str.110..

Kolejną metodą poszerzania wiedzy jest także tworzenie sieci i wspólnot zawodowych pracowników różnych firm.

Proces kodyfikacji wiedzy polega na opracowaniu zasobów wiedzy posiadanej przez firmę w przystępnej formie, zrozumiałej dla wszystkich. Ponieważ skodyfikowanie pełnego zasobu wiedzy jest niemożliwe, należy się skoncentrować na tej części, która ma dla firmy największe znaczenie.
Aby ułatwić pracownikom znalezienie źródeł wiedzy, należy sporządzić mapę wiedzy.

Transfer wiedzy - czyli przekazywanie, dzielenie się nią na pozór wydaje się sprawą najłatwiejszą: wystarczy zatrudnić mądrych ludzi i zachęcać ich do dyskusji i wymiany informacji.
Tymczasem we współczesnych przedsiębiorstwach nie brakuje zdolnych i utalentowanych pracowników, kłopot w tym, że albo dzieli ich duży dystans fizyczny (co jak najbardziej dotyczy firmy Schenker), albo są zbyt zajęci, by często ze sobą rozmawiać. Należy zatem transfer wiedzy ułatwiać.
Transfer wiedzy może mieć charakter bardziej formalny i przyjąć formę zorganizowanych spotkań i wymiany informacji. Może być także nieformalny.
Wiele firm nie docenia roli tego sposobu transferu wiedzy. Tymczasem podczas rozmów nieformalnych pracownicy często wymieniają się wiedzą i doświadczeniami. Rezultatem tego są nowe, ciekawe pomysły i rozwiązania.
Inną metodą transferu wiedzy jest program mentorski. „Global Business” nr 9(78)-2000 - „Wiedza o wiedzy”- Tomasz P.Sankowski, str.6.
Mentoring to proces pielęgnowania, otaczania troską i wywierania wpływu, dzięki któremu jeden człowiek (mentor) pomaga drugiemu wykorzystać okazje do rozwoju oraz zdobywać umiejętności, wiedzę i wgląd w siebie. „Zachowania człowieka w organizacji” - Barbara Kożusznik, PWE Warszawa 2002, str. 76.

2.1. Współpraca jako sposób dzielenia się wiedzą.

Najważniejszym aspektem związanym z zarządzaniem wiedzą jest konieczność dzielenia się nią i dotyczy to wszystkich pracowników organizacji. Wiedza w swej naturze ma charakter społeczny, w tym sensie, że powstaje w wyniku procesu ciągłej komunikacji między ludźmi. Zachęcanie ludzi do dzielenia się wiedzą, a nie biernego jej gromadzenia, jest uznawane za pierwszy krok w kierunku efektywnego, prorozwojowego zarządzania w nowoczesnej firmie. Trudno mówić o wiedzy, jeśli nie bierze się pod uwagę form współpracy między ludźmi i istnienia warunków kooperacji. „Szkolenia pracowników a rozwój organizacji” - Małgorzata Kossowska, Iwona Sołtysińska, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, str. 21.
W firmie, w której panuje przekonanie, iż wszystko jest efektem pracy w grupie, istnieje klimat do budowy tożsamości wewnętrznej, istotnej dla usprawnienia działań organizacyjnych. W takiej atmosferze pracownicy nie muszą obawiać się przyznania do niewiedzy, braku umiejętności i doświadczenia w pewnych obszarach działalności przedsiębiorstwa. Są bardziej otwarci, chętnie wymieniają się zdobytym doświadczeniem w poszukiwaniu najlepszych rozwiązań.
Dlatego sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa wymaga wyeliminowania współzawodnictwa pomiędzy zatrudnionymi, bowiem wyklucza ono poczucie solidaryzmu i wzajemnego zaangażowania we wspólne osiąganie celów grupy i organizacji. „Postawić na intelekt” - Marek Jabłoński, „Personel i Zarządzanie” nr 15/16 2002, str. 34.

Biorąc pod uwagę wszystkie poruszone wcześniej zagadnienia należy stwierdzić, że zarządzanie wiedzą w organizacji powinno się oprzeć na następujących przesłankach:
1. Kwestię zespołowego i organizacyjnego uczenia się oraz zarządzania wiedzą musimy traktować jako łączne zagadnienie. Istnieje duża przepaść między „wiedzieć jak” a „umieć to zrobić”. Ludzie uczą się poprzez działanie i wtedy automatycznie przyswajają wiedzę oraz przekładają ją na praktykę.
2. W działaniu najlepiej ujawnia się wiedza ukryta, z której posiadania nie zawsze zdaje sobie sprawę nawet jej właściciel. W czasie zespołowej pracy samo zadanie przymusza niejako posiadacza wiedzy do „wyłożenia jej na stół” i stwarza zupełnie naturalną okazję, aby inni tę wiedzę przeanalizowali.
3. Czas na zbieranie dostępnej wiedzy i czas na kodyfikowanie nowej wypracowanej wiedzy musi być zaplanowany wcześniej i wpisany (często wręcz proceduralnie, np. w przypadku zarządzania projektem) w sposób pracy nad zadaniem.
4. Należy wykreować takie sytuacje, w których posiadana wiedza, potrzebna w danym momencie pracy, będzie wrzucana do wspólnego tygla i która potem będzie postrzegana jako wiedza każdego z uczestników pracy zespołowej. Pomaga to przełamać kolejne dwa niekorzystne zjawiska: to, że ludzie nie chcą przyjmować cudzych rozwiązań, nawet dobrych (syndrom „Not Invented Here”) i to, że korzystając z cudzej wiedzy, uważamy, że przyznajemy się do własnej niekompetencji.
5. Zarządzanie wiedzą musi być częścią codziennej rzeczywistości każdego pracownika wiedzy. Nie może być dodatkowym zadaniem, czy oddzielnym procesem. Zarządzanie wiedzą powinno też być integralnym elementem zarządzania podwładnymi. Gdy pracownik jest oceniany - powinien być oceniany także z tego, na ile korzysta z dostępnej wiedzy, na ile sam poszerza zasoby wiedzy, na ile dzieli się swą wiedzą i doświadczeniami z innymi. „Najważniejsza jest skuteczność. Praktyczne zarządzanie wiedzą w zespole” - Jakub Banasiak, „Personel i Zarządzanie” nr 9(150) 2003, str. 16.

3. Motywowanie pracowników do uczenia się i podnoszenia kwalifikacji.

Jak już wspomniano wcześniej rola menedżera w praktycznym zarządzaniu wiedzy jest bardzo istotna. To szef ma największe możliwości wpływania na postawy i zachowania pracownika, gdyż swoją własną postawą może je modelować.
Skuteczne zarządzanie kapitałem ludzkim musi zachęcać jednostkę i grupę do nauki, a także do podejmowania ryzyka, które wiąże się z kreatywnością i stosowaniem niestandardowych metod działania.
Motywowanie do uczenia się stanowić powinno dla osób odpowiedzialnych za rozwój pracowników równie ważne zagadnienie jak sam proces dydaktyczny.
Motywując pracowników warto mieć świadomość, że istnieje kilka powszechnie spotykanych blokad efektywnego uczenia się:

• utrata koncentracji;

• brak nagród;

• brak zachęt;

• doświadczenie porażki;

• nieprzychylne oceny ze strony innych bądź własne;

• brak pewności siebie;

• obawa - na przykład przed popełnieniem błędu bądź pomyłką;

• podejmowanie ograniczających decyzji;

• krytyczny dialog wewnętrzny;

• perfekcjonizm. „Trening NLP” - Ian McDermott, Wendy Jago, Dom Wyd. REBIS, Poznań 2003, str.327.

Wiadomo również, że dorośli uczą się najlepiej gdy:

• w procesie uczenia się mają możliwość odwołania się do swojego doświadczenia przedszkoleniowego;

• ich doświadczenie jest uznawane za cenne w szkoleniu;

• rozumieją znaczenie, przydatność i wartość tego, czego się uczą;

• mogą wyrażać siebie, rezygnując z autocenzury;

• mogą popełniać błędy, nie będąc osądzanym ani karanym;

• są aktywnie zaangażowani w proces uczenia się. „Szkolenia pracowników a rozwój organizacji” - Małgorzata Kossowska, Iwona Sołtysińska, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, str. 63.

Trudno zakładać, że każdy w firmie chce się uczyć i rozumie potrzebę stałego rozwoju.
Rolą najwyższego kierownictwa i menedżerów operacyjnych jest stworzenie takiej kultury organizacji, która motywuje, ułatwia i nagradza dzielenie się wiedzą i ciągłą pracę nad własnymi kompetencjami.

4. Elementy systemu zarządzania wiedzą wykorzystywane w Schenker.

Zarządzanie wiedzą od lat jest w sferze zainteresowań managementu firmy Schenker.
Ze względu na specyfikę oferowanych usług i strukturę organizacyjną komunikacja i transfer wiedzy ma szczególnie duże znaczenie. Ich istotność z punktu widzenia interesów firmy dodatkowo wzrosła ze względu na ciągle jeszcze trwające procesy integracyjne dwóch siostrzanych firm: Spedpol i Schenker.
Wiemy już, że umiejętność dostosowania się i akceptowania zmian zależy w dużym stopniu od stanu wiedzy i umiejętności uczenia się organizacji. I choć niezmiernie trudno zasłużyć na miano organizacji uczącej się, to staramy się wypracować pewne standardy zarządzania wiedzą, które pozwolą firmie być bardziej elastyczną i szybciej przejść proces integracji.
Czy „różnorodność kulturowa”, z którą mamy do czynienia może być w tym przeszkodą?
Otóż wydaje się, że z wielu względów jest wręcz atutem. Im bardziej bowiem zróżnicowana jest kadra pracownicza w instytucji, tym większe jej szanse na kreatywność, ponieważ ścierają się różne osobowości i różne punkty widzenia. Innowacjom i poszerzaniu wiedzy zarówno na szczeblu zespołu, jak i całej instytucji, sprzyja zróżnicowanie zawodowe, przygotowanie fachowe, różnorodność wykształcenia, a także zróżnicowanie kulturowe pracowników.
Staramy się zatem wykorzystać atut „różnorodności kulturowej”, którym dysponujemy poprzez:

1. stworzenie odpowiedniej atmosfery, sprzyjającej dzieleniu się wiedzą, opartej na otwartej i ciągłej komunikacji z wszystkimi uczestnikami naszych procesów biznesowych.

Aby ułatwić i zarządzać przepływem informacji w trakcie integracji powołany został Pełnomocnik Zarządu ds. Komunikacji, który czuwa nad prawidłowym, otwartym procesem komunikacji i kreuje rozwiązania ułatwiające pracownikom z każdego szczebla organizacji zadanie pytania i uzyskania szybkiej odpowiedzi.

2. wszechstronny rozwój pracowników wykraczający poza zagadnienia związane bezpośrednio w wykonywaną pracą.

Projekt Targi Wiedzy, który polega na spotkaniach pracowników z liderami kompetencji w firmie, bądź z osobami z zewnątrz (przedstawicielami świata nauki, innymi firmami, partnerami zagranicznymi, klientami). Celem spotkań jest stworzenie platformy służącej wymianie doświadczeń, wiedzy, umiejętności z wybranego tematu.

3. czerpanie korzyści wynikających z pracy zespołowej.

Tradycja prowadzenia zespołowych prac projektowych sięga początków funkcjonowania obu firm. Zdecydowana większość nowych rozwiązań i zmian w procesach jest efektem prac specjalnych grup zadaniowych, powołanych spośród pracowników różnorodnych zespołów z całej Polski.

4. motywowanie pracowników do uczenia się, dzielenia i kodyfikacji zdobytej wiedzy.

Jednym ze stałych elementów corocznej oceny każdego pracownika, dokonywanej podczas tzw. rozmowy rozwojowej ze swoim przełożonym, jest innowacyjność, kreatywność i umiejętność dzielenia się wiedzą.

5. wytworzenie nawyku uczenia się od innych (liderów kompetencji, konkurencji, liderów rynku, dostawców, klientów).

6. lepsze wykorzystywanie szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych, zarówno pod kątem stosowania zdobytej wiedzy w praktyce, jak i pod kątem zbierania doświadczeń ich uczestników.

7. odpowiednie wpływanie na postawy i zachowania pracowników przez bezpośrednich przełożonych;

8. ułatwianie komunikacji i dostępu do wszelkich informacji niezbędnych do wykonywania codziennych obowiązków (procedur, zarządzeń, analiz itp.)

Do tego celu w firmie służy przede wszystkim poczta wewnętrzna - Lotus Notes, Schenker.net - firmowy intranet, system Dedal - archiwizujący tzw. „prawo firmowe” itp.

Zdając sobie sprawę z dalekiej drogi, która jeszcze przed nami, zanim będziemy mogli uznać, że mamy system zarządzania wiedzą w organizacji, uczciwie możemy uznać, że kilka pierwszych kroków udało się już zrobić.


Bibliografia

„Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi”- Olive Lundy, Alan Cowling, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001,

„Rozwijanie kreatywności wewnątrz organizacji” - Michael A. West, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000,

„Zasady zachowania w organizacji” - Stephen P. Robbins, Zysk i S-ka Wydawictwo,
Poznań 2001,

„Szkolenia pracowników a rozwój organizacji” - Małgorzata Kossowska, Iwona Sołtysińska, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002,

„Global Business” nr 9(78)-2000 - „Wiedza o wiedzy”- Tomasz P.Sankowski,

„Zachowania człowieka w organizacji” - Barbara Kożusznik, PWE Warszawa 2002,
Kraków 2002,

„Postawić na intelekt” - Marek Jabłoński, „Personel i Zarządzanie” nr 15/16 2002,

„Najważniejsza jest skuteczność. Praktyczne zarządzanie wiedzą w zespole” - Jakub Banasiak, „Personel i Zarządzanie” nr 9(150) 2003,

„Trening NLP” - Ian McDermott, Wendy Jago, Dom Wyd. REBIS, Poznań 2003,

Projekty dla kompetentnych” - Halina Guryn, „Personel i Zarządzanie” nr 9(150) 2003,

„Global Business” nr 21(66)-1999 - „Lekcje General Electric” - Witold Jankowski,

„Zarządzanie na Świecie” nr 6/2003 - „Jak lepiej wykorzystywać potencjał ludzki”

dr Jakub J. Brdulak: Wspólnoty praktyków, w: "Businessman Magazine", Wydawnictwo Business
Press Sp. z o.o., sierpień 2003, str. 82-86.

Wspólnoty praktyków

W firmie Spedpol różni specjaliści czy menedżerowie współdziałają w nieformalnej grupie, skupionej wokół zagadnienia innowacyjności. Nikt im nie każe tego robić - to kwestia ich dobrej woli.
Takie grupy, skoncentrowane na rozmaitych problemach i wyzwaniach związanych z firmą, zwane są wspólnotami praktyków (Communities of Practice) i przeżywają ostatnio burzliwy rozwój za oceanem. Uważa się je bowiem za skuteczny element zarządzania firmową wiedzą. Mają się przyczyniać do jej rozwoju w przedsiębiorstwie, a tym samym, do wzrostu jego konkurencyjności: elastyczności, sprawności, szybkości działania i innowacyjności. 
Kierownictwo Spedpolu rozumie zarządzanie wiedzą dwojako. W aspekcie węższym  - ma ono na celu stworzenie takiego systemu w firmie, aby takie jej zasoby, jak indywidualna wiedza pracowników, materiały ze szkoleń, wiedza o produktach, klientach, na temat zarządzania itd., przenikały przez całą organizację. W aspekcie szerszym - chodzi o zarządzanie kompetencjami pracowników
Wspólnota praktyków jest w tej logistycznej spółce projektem pilotażowym. Do tego stopnia, że kierownictwo firmy nazywa zespoły o cechach wspólnot praktyków (patrz tabela), grupami zadaniowymi o fakultatywnym uczestnictwie. Tworzenie takich przedsięwzięć jest jednym z elementów strategii przedsiębiorstwa, której celem jest zbudowanie organizacji efektywnie zarządzającej swoją firmową wiedzą. Wenger i Snyer wyróżniają następujące korzyści wspólnot praktyków (dokładne ich omówienie można znaleźć w książce: A. Błaszczuk, J.J. Brdulak, A. Pawluczuk, M. Guzik: Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach, SGH, Warszawa 2003):

• pomoc w tworzeniu nowych usług,

• szerszy udział pracowników w formułowaniu strategii firmy,

• szybsze rozwiązywanie problemów,

• upowszechnianie na poziomie organizacji najlepszych praktyk (the best practice),

• rozwijanie umiejętności pracowników,

• bardziej skuteczne motywowanie pracowników.

Firma jako społeczność wirtualna
Spedpol jest duży (zatrudnia 913 osób i posiada 17 oddziałów w całej Polsce) i raczej trudno sobie wyobrazić kółko dyskusyjne gromadzące się w biurowym pokoju albo na sali konferencyjnej. Tym bardziej trudno sobie wyobrazić rzecz najbardziej pożądaną, by taka wymiana poglądów i informacji odbywała się często, spontanicznie i prowadziła do konstruktywnych wniosków. Ale od czego jest IT?  I systemy motywacyjne?
Zacznijmy od IT. Spedpol stosuje między innymi systemy informatyczne, których głównym celem jest tworzenie w przedsiębiorstwie społeczności wirtualnych. Dzięki temu, możliwe jest spotykanie się pracowników w sieci i wzajemna komunikacja zarówno on-line (komunikatory, rozmowy głosowe), jak i off-line (e-mail, archiwizacja pytań i odpowiedzi). Takie systemy pomagają w wymianie informacji, szukaniu ich i dzieleniu się wiedzą.
Pracownicy zresztą mogą się nią dzielić bezpośrednio z najwyższym kierownictwem firmy. Istnieje formalny kanał komunikacyjny, który umożliwia każdemu przesłanie pomysłu lub zapytania do grupy menedżerów, podlegających bezpośrednio prezesowi. Informację można przesłać e-mailem, ale także tradycyjnie, na kartce papieru wrzuconej do specjalnej skrzynki. Kierownictwo firmy ma obowiązek, z którego przeważnie się wywiązuje, odpowiedzieć na dane zapytanie czy pomysł w krótkim czasie, niezależnie od jego jakości. Dzięki temu pracownik ma budującą świadomość, że zarządzający podchodzą z należytą uwagą do jego inicjatywy lub problemu.
Zarząd firmy przywiązuje dużą wagę do koncepcji zarządzania wiedzą. Stefan Bulaszewski Szef Personalny Spedpolu podkreśla, że „podstawową korzyścią zarządzania wiedzą jest zintegrowanie firmy, na które składa się:

• udrożniona komunikacja w firmie przebiegająca zarówno z dołu do góry, czy z góry do dołu, jak i w poprzek struktury organizacyjnej,

• efektywne i skuteczne wdrażanie zmian - dzięki temu firma ma być zwinna na rynku oraz

• efektywne i skuteczne zarządzanie projektami”.

 Tworzenie wspólnot (czy grup zadaniowych o fakultatywnym uczestnictwie) praktyków jest logicznym następstwem kolejnych działań firmy, mających na celu zbudowanie organizacji sieciowej, zorientowanej na procesy, gdzie pracownik firmy stanowi jej główną przewagę konkurencyjną. W praktyce stworzenie wspólnoty praktyków wokół zagadnienia innowacji zaprocentowało już zwiększeniem bazy nowych pomysłów w firmie.

Zachęceni do współpracy
Dobrowolnie zrzeszanie się ludzi w celu dyskutowania pewnych zagadnień, ma jednak swoje wady. Istnieje niebezpieczeństwo, że pracownicy, zamiast sprawami firmy i jej biznesu, zajmować się będą rzeczami zgoła nieistotnymi: piłką nożną, wędkarstwem itp.
Spedpol poradził sobie z tym problemem, narzucając, z jednej strony, tematykę dyskusji, a z drugiej - zachowując podstawową zasadę, że uczestnictwo we wspólnocie jest dobrowolne. Informacje o grupach zajmujących się różnymi zagadnieniami dostępne są w Intranecie firmowym. A skoro to kwestia dobrowolnego uczestnictwa, dyskutują raczej  ci, których problem naprawdę interesuje i mają coś do powiedzenia.
Szczególną rolę w firmie pełni jej kultura organizacyjna (panujące relacje, styl przywództwa, sposoby zachowań itp.), a zwłaszcza - system motywacyjny, który musi być skonstruowany tak, aby ludzie się wiedzą dzielili i nie zachowywali jej dla siebie.
Motywowanie podwładnych zostało maksymalnie zdecentralizowane i jest domeną bezpośrednich przełożonych, którzy mogą dzięki temu bezzwłocznie chwalić czy nagradzać właściwe zachowania pracowników i wzmacniać ich pożądane postawy wobec firmy. A taką postawą jest udzielanie się w pracy zespołowej, na którą stawia przedsiębiorstwo. Janusz Górski, Prezes Spedpolu, podkreśla, że „praca zespołowa stanowi lub będzie stanowić w najbliższej przyszłości o wartości przedsiębiorstwa, ponieważ tylko w ramach działań zespołowych możliwe jest uzyskanie efektu synergii.” Dzięki kulturze organizacyjnej podkreślającej znaczenie i wartość pracy zespołowej, pracownicy traktują udział w grupie zadaniowej jako wyróżnienie. Praca zespołowa daje organizacji szereg korzyści do najważniejszych zalicza się: lepsze jakościowo podjęte decyzje, poprawienie komunikacji w firmie, intensywniejszy rozwój pracowników poprzez wzajemne uczenie się, poprawienie motywacji pracowników do pracy. Zespoły są powoływane bardzo często i jest to jedyna forma, za pośrednictwem której wprowadzane są innowacje, czy rozwiązywane problemy w firmie. Przykładowo: w wyniku pracy zespołowej pracowników Spedpolu oraz pracowników firmy Orlen (w tym momencie klienta Spedpolu) powstał projekt tzw. wirtualnych magazynów, który jest jednym z elementów składowych programu Vitay.
Zespoły mają możliwość podejmowania decyzji, ponieważ w każdym z nich jest osoba o odpowiednich uprawnieniach (z reguły przedstawiciel najwyższego kierownictwa).
Uczestniczą w nich pracownicy(jak również klienci Spedpolu) różnych szczebli, którzy posiadają wiedzą dotyczącą danego problemem lub mają pomysł na innowację. Motywacja pracowników do pracy w zespole jest duża, ponieważ bycie w jakimś zespole jest traktowane jako wyróżnienie - „jak jestem w zespole rozwiązującym dany problem lub wprowadzającym nowy produkt to znaczy, że kierownictwo firmy mi ufa i jestem wartościowym pracownikiem”. Podstawową elementami różnicującym wspólnotę praktyków od zespołu (patrz tabela) w firmie Spedpol jest to, że przynależność we wspólnocie praktyków jest fakultatywna oraz to, że celem wspólnoty jest wzajemne dzielenie się wiedzą, a nie wypracowanie rozwiązania konkretnego problemu.


Wykres
Pracownik szuka informacji
Schemat poszukiwania informacji przez pracownika, w ramach dzielenia się wiedzą w firmie, przy wykorzystaniu systemu IT.

Tabela 1



O czym mowa
Pracownicy mogą być w firmie członkami różnych grup i zespołów. Niniejsza tabela pokazuje, w czym wspólnoty praktyków różnią się od pozostałych  grup.
Najważniejszą różnicą pomiędzy wspólnotą praktyków a zespołem projektowym, czy formalną grupą roboczą jest dobrowolność uczestnictwa we wspólnocie. Natomiast istotnym elementem odróżniającym wspólnotę od nieformalnych zespołów sieciowych, jest to, że dzielenie się wiedzą w ramach tej pierwszej odbywa się za pośrednictwem systemu informatycznego. Z reguły jest to system klasy IPSS - Integrated Performed Support System (zintegrowany system wspomagający efektywność). Dzięki temu, wiedza wypracowana przez członków wspólnoty praktyków jest archiwizowana i może służyć także innym osobom, czy całej organizacji.

	Jakie są cele?	Kto należy?	Jakie wartości (cele) ich spajają (łączą)?	Na jak długi okres są (powoływane, jak długo trwają)?
Wspólnoty praktyków	Rozwijanie zdolności członków; tworzenie i wymiana wiedzy	Pracownicy dobrani spontanicznie	Pasja, zaangażowanie i identyfikacja z grupa ekspercką	Tak długo jak istnieje interes (potrzeba) działania grupy
Formalne grupy robocze	Dostarczenie produktu lub usługi	Każdy kto należy do odpowiedniego działu, departamentu	Wymagania pracy i wspólne cele	Do następnej reorganizacji, zmiany
Zespoły projektowe	Realizacja nietypowych, ważnych, istotnych (specyficznych) zadań	Pracownicy wyznaczeni przez doświadczonego menadżera	Cele projektu	Do momentu ukończenia projektu
Nieformalne zespoły sieciowe	Gromadzenie i przesyłanie informacji biznesowych	Koledzy i znajomi z pracy	Wspólne potrzeby	Tak długo jak uczestnicy mają powód do łączenia się

Które firmy i dlaczego korzystają z wspólnot praktyków?
[na podstawie badań własnych oraz A. Błaszczuk, J.J. Brdulak, A. Pawluczuk, M. Guzik: Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach, SGH, Warszawa 2003]

Nazwa	Cel działania / korzyści
Bank Światowy	Podstawa funkcjonowania banku. Bank Światowy realizuje strategię „banku wiedzy”, polegającą na dostarczaniu wysokiej jakości informacji wraz z wiedzą jak ją wykorzystać w praktyce. Razem z pieniędzmi klienci banku otrzymują rozwiązania, które są wdrażane przez ponad 100 istniejących wspólnot praktyków.
Buckman Labs	Członkowie wspólnoty praktyków odpowiadają na pytania klientów w ciągu 24 godzin.
IBM	Głównym celem wspólnot praktyków jest wymiana pomysłów. Członkowie poszczególnych wspólnot organizują różne wydarzenia, na których mogą się spotykać (wspólne obiady, konferencje, seminaria, prezentacje itd.).
American Management Systems	Wspólnoty praktyków są tworzone również w celu zatrzymywania najbardziej wartościowych pracowników. Uczestniczenie w spotkaniach wspólnot praktyków pozwala zatrzymać osoby chcące się dalej rozwijać, wymieniać poglądy, dzielić się wiedzą itd.
NASA	Dzięki wspólnotom praktyków tworzona jest przestrzeń dla pracowników do dzielenia się wiedzą i rozwijania się, co jest niezwykle istotne przy wypracowywaniu wysoko skomplikowanych rozwiązań, czy rozwiązywaniu niestandardowych problemów.

dr Jakub J. Brdulak: Jak organizacja może się uczyć? w: Zarządzanie i Rozwój. Magazyn członkowski Instytutu Zarządzania, Instytut Zarządzania, nr 46, kwiecień/maj 2004, str. 17-20

Jak organizacja może się uczyć?
Czy Cykl Kolba i Communities of Practice (wspólnoty praktyków) mają coś ze sobą wspólnego?

Wprowadzenie
Zarządzanie wiedzą jest koncepcją stosunkowo nową, przeżywającą obecnie burzliwy rozwój, zarówno na polu teoretycznym, jak i praktycznym. Potrzeba jednak jeszcze czasu, aby stała się ona ogólnie akceptowana - brak pewnej standaryzacji oraz wymiernych korzyści hamuje jej rozwój. Firmy nie wiedzą jeszcze czy opłaca się wdrażać zarządzanie wiedzą oraz co dokładnie kryje się pod tym pojęciem. Wraz z upływem czasu rośnie liczba firm, które z powodzeniem wdrożyły zarządzanie wiedzą i sądzę, że w pewnym momencie nastąpi jej upowszechnienie. Na razie znaczny wysiłek jest wkładany w próbę przełożenia koncepcji teoretycznych na grunt funkcjonowania poszczególnych przedsiębiorstw - skala mikro lub gospodarki - skala makro. Moje badania naukowe, które stały się fundamentem pracy doktorskiej, były prowadzone na poziomie skali mikro. Koncentruję się w nich na kwestiach związanych z użytecznością koncepcji zarządzania wiedzą dla potrzeb pojedynczej firmy.

Autorytet rzeczywisty i formalny Autorytet rzeczywisty - jest to autorytet, który wynika z osobowości, profesjonalizmu zawodowego i zachowań danego człowieka. Autorytet formalny - władza, która wynika z zajmowanego stanowiska, a nie z osobowości człowieka. [Na podstawie wykładu dr Eleonory Kuczmery-Ludwiczyńskiej, „Podstawy organizacji i zarządzania”, SGH, Warszawa, 24 marca 1998 r.].

W poniższym artykule chcę odpowiedzieć na następujące pytania:

• jakie części wspólne są pomiędzy koncepcją organizacji uczącej się a zarządzaniem wiedzą

• jakie narzędzia z zakresu zarządzania wiedzą można wykorzystywać w koncepcji organizacji uczącej się?

Zarządzanie wiedzą a organizacja ucząca się
W parze z pojęciem organizacji zarządzającej wiedzą często stosowane jest pojęcie organizacja ucząca się. Pojęcie to oznacza: „organizację wykorzystującą ludzkie zaangażowanie i możliwości uczenia się na wszystkich ich szczeblach”^[1]. Celem takiej organizacji jest zapewnienie rozwoju wszystkim pracownikom, niezależnie od zajmowanego przez nich stanowiska. Każda osoba pracująca w organizacji uczącej się jest ekspertem. W efekcie np. kierowca wózka widłowego jest traktowany jako osoba, która dysponuje w tej dziedzinie większą wiedzą, niż nawet prezes firmy. W organizacji uczącej się hierarchia budowana jest na autorytecie osobistym, a nie formalnym (patrz ramka 1). Ludzie nie są traktowani przedmiotowo, a podmiotowo, ponieważ wychodzi się z założenia, że stanowią oni najcenniejszy zasób przedsiębiorstwa.

Istnieje tutaj duża zbieżność do organizacji zarządzającej wiedzą, gdzie niezwykle istotną wagę przywiązuje się do wiedzy - głównego zasobu firmy. Zgodnie z hierarchią wiedzy (patrz ramka 2), na obecny moment, zarządzanie wiedzą jest domeną ludzi i na razie technologia nie jest w stanie w tym obszarze zastąpić człowieka. Również w przypadku organizacji zarządzającej wiedzą najistotniejszym zasobem firmy jest człowiek. W jaki sposób w praktyce połączyć te dwie koncepcje?

Cykl Kolba - proces uczenia się organizacji
Peter Senge, guru w sprawach związanych z organizacją uczącą się, zaproponował model uczenia się organizacji w oparciu o dokonania naukowe Davida Kolba^[2]. Przyjrzyjmy się więc, jak wygląda się uczenie jednostki i przedsiębiorstwa za pomocą cyklu Kolba (rysunek 2).


Rysunek 2. Cykl Kolba

Źródło: opracowanie własne na podstawie D. Kolb: Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 1984

Hierarchia wiedzy W „hierarchii wiedzy” dane to fakty, obrazy, dźwięki. Jeżeli dodamy do nich ich interpretację oraz znaczenie to otrzymamy informacje, czyli przefiltrowane i podsumowane dane, które mogą być zamienione we wzory. Aby otrzymać wiedzę należy do informacji dodać działanie i zastosowanie. Wykorzystanie wzorów w danym kontekście w celu osiągnięcia zaplanowanych efektów jest wiedzą. Wiedzą można nazwać w trzystopniowej hierarchii, instynkty, idee, przepisy, procedury, które umożliwiają działanie i podejmowanie decyzji (rysunek 1). Rysunek 1. Hierarchia wiedzy Źródło: W. Applehans, A. Globe, G. Laugero: Managing Knowledge. A Practical Web-Based Approach, Addison-Wesley, b.m.w. 1999, str. 20. [Taką klasyfikację proponują między innymi tacy autorzy jak: S. Alter: Information Systems: A Management Perspective, 2nd ed. Benjamin/Cummings Publishing 1996, czy R. van der Spek, A. Spijkervet: Knowledge Management: Dealing Intelligently with Knowledge w: Liebowitz & Wilcox (red.): Knowledge Management and Its Integrative Elements, CRC Press, 1997].

Żeby się nauczyć - zdobywać wiedzę umożliwiającą podejmowanie w krótszym czasie lepszych jakościowo decyzji - dana jednostka musi przejść wszystkie cztery fazy cyklu. Można go rozpocząć w dowolnym punkcie. Są osoby, które preferują najpierw zapoznanie się z teorią (faza zdobywania wiedzy), później zastanawiają się nad jej użytecznością (pragmatyka), następnie stosują ją w praktyce (doświadczenie) i wyciągają wnioski (refleksja). Podobna sytuacja ma miejsce w uczeniu się przedsiębiorstwa. Cykl Kolba może  rozpocząć się w fazie doświadczenia w sytuacji gdy np.: na rynku wydarzy się coś, co spowoduje, że poziom sprzedaży spadnie. Za pomocą mierników kierownictwo firmy jest w stanie dostrzec to wydarzenie (refleksja). Powoływany jest więc zespół, który ma zdefiniować przyczyny (zdobywanie wiedzy). W wyniku prac zespołu powstają opracowania, na podstawie których, wybierany jest najbardziej użyteczny dla przedsiębiorstwa wariant postępowania (pragmatyka) i wprowadzany do działania przedsiębiorstwa (doświadczenie).

Narzędzia zarządzania wiedzą usprawniające proces uczenia się organizacji
Koncepcja zarządzająca wiedzą może pomóc w usprawnieniu cyklu uczenia się poprzez dostarczenie odpowiednich narzędzi lub metod zarządzania. Do takich usprawnień można zaliczyć przede wszystkim Communities of Practice, w skrócie CoP (wspólnoty praktyków) oraz systemy IPSS.

W ostatnich latach Communities of Practice zyskują na coraz większej popularności, szczególnie w Stanach Zjednoczonych. Wspólnotą praktyków nazywa się grupę osób, związaną nieformalnie wokół danego zagadnienia, nad którym pracuje i dzięki temu przyczynia się do wzrostu wiedzy.^[3] Posiada ona podobne cele i zainteresowania. Ze względu na te cele i zainteresowania, członkowie grupy używają takich samych narzędzi i wyrażają siebie za pomocą podobnego języka. Przez to posiadają podobne przekonania i system wartości. ^[4] Różnice pomiędzy wspólnotą praktyków, a innymi grupami działającymi w ramach przedsiębiorstwa prezentuje tabela nr 1.

Tabela 1. Charakterystyka porównawcza: wspólnoty praktyków, formalnych grup roboczych, zespołów projektowych oraz nieformalnych zespołów sieciowych.

		Jakie są cele?	Kto należy?	Jakie wartości (cele) ich spajają (łączą)?	Na jak długi okres są (powoływane, jak długo trwają)?
	Wspólnoty praktyków	Rozwijanie zdolności członków; tworzenie i wymiana wiedzy	Pracownicy dobrani spontanicznie	Pasja, zaangażowanie i identyfikacja z grupa ekspercką	Tak długo jak istnieje interes (potrzeba) działania grupy
	Formalne grupy robocze	Dostarczenie produktu lub usługi	Każdy kto należy do odpowiedniego działu, departamentu	Wymagania pracy i wspólne cele	Do następnej reorganizacji, zmiany
	Zespoły projektowe	Realizacja nietypowych, ważnych, istotnych (specyficznych) zadań	Pracownicy wyznaczeni przez doświadczonego menadżera	Cele projektu	Do momentu ukończenia projektu
	Nieformalne zespoły sieciowe	Gromadzenie i przesyłanie informacji biznesowych	Koledzy i znajomi z pracy	Wspólne potrzeby	Tak długo jak uczestnicy mają powód do łączenia się

Źródło: A. Pawluczuk, Istota zarządzania wiedzą w: A. Błaszczuk, J.J. Brdulak, M. Guzik, A. Pawluczuk, Zarządzanie wiedzą w polskim przedsiębiorstwie, Oficyna Ekonomiczna SGH, Warszawa 2003 za: E. C. Wenger, W.M. Snyer, Communities of Practice: The organizational frontier, Harvard Business Review 2000 Jan-Feb, s.142.

Najważniejszą różnicą pomiędzy wspólnotą praktyków a zespołem projektowym, czy formalną grupą roboczą jest fakultatywność uczestnictwa we wspólnocie. Pracownik należy do danej wspólnoty praktyków, ponieważ chce, a nie musi. Istotnym elementem różnicującym wspólnotę praktyków od nieformalnych zespołów sieciowych, jest to, że dzielenie się wiedzą w ramach wspólnoty praktyków odbywa się w określonym systemie, dzięki czemu wiedza wypracowana przez pracowników jest archiwizowana i może służyć także innym osobom, czy całej organizacji, jako całości. System wymiany wiedzy może zostać oparty na narzędziach informatycznych, które ja nazywam systemami klasy IPSS (Integrated Performed Support System - zintegrowane systemy wspomagające efektywność).

Działanie systemów klasy IPSS (pomimo zaangażowania zaawansowanej technologii) jest proste dla użytkownika. Odbywa się w ten sposób, że za pomocą przeglądarki użytkownik zadaje pytanie. System przeszukuje bazy i proponuje odpowiedzi. Jeżeli nie ma poszukiwanej informacji w zasobach systemu lub zaproponowana odpowiedź nie zadawala pytającego, wówczas pytanie zostaje przekierowane do eksperta. Formułuje on odpowiedź i przesyła pytającemu. Odpowiedź ta równocześnie archiwizowana jest w systemie. (rysunek 3).


Rysunek 3. Działanie systemów klasy IPSS

Źródło: opracowanie własne

Wdrażanie systemów klasy IPSS ma sens w rozproszonych i dużych organizacjach, gdzie poszczególne działy firmy mogą być na różnych kontynentach. Dzięki tym systemom możliwe jest tworzenie zespołów składających się z osób pracujących nie w tych samych miejscach.

Podsumowanie
Communities of Practice i systemy klasy IPSS mogą pomóc w organizacyjnym uczeniu się. Przykładem takiej firmy, gdzie ma to miejsce jest Spedpol^[5]. Dzięki systemom IPSS możliwe jest szybsze pozyskiwanie informacji, a zasoby wiedzy tworzone przez CoP są nieocenionym źródłem potrzebnych w danej sytuacji rozwiązań. CoP i IPSS usprawniają przede wszystkim tylko jedną fazę cyklu Kolba - zdobywanie wiedzy. Oczywiście, aby zachodziło w przedsiębiorstwie efektywne uczenie się, potrzebne są również narzędzia w innych fazach cyklu. Tutaj zarówno koncepcja zarządzania wiedzą, jak również inne koncepcje z zakresu zarządzania np. system mierników proponowany przez Balanced Score Card^[6] mogą być przydatne. Jednakże na potrzeby powyższego artykułu przedstawiłem dwa narzędzia, które niedawno powstały i przez to są dosyć słabo znane i rzadko wykorzystywane. Czy będą one powszechnie stosowane przez przedsiębiorstwa? Czas pokaże.


Spis literatury:

Alter S.: Information Systems: A Management Perspective, 2^nd ed. Benjamin/Cummings Publishing 1996, czy R. van der Spek, A. Spijkervet: Knowledge Management: Dealing Intelligently with Knowledge w: Liebowitz & Wilcox (red.): Knowledge Management and Its Integrative Elements, CRC Press, 1997.
Błaszczuk A., Brdulak J.J., Guzik M., Pawluczuk A., Zarządzanie wiedzą w polskim przedsiębiorstwie, Oficyna Ekonomiczna SGH, Warszawa 2003.
Brdulak J.J.: Wspólnoty praktyków, w: "Businessman Magazine", Wydawnictwo Business Press Sp. z o.o., sierpień 2003.
Collaborative Visualization (CoVis) Project, http://www.covis.nwu.edu/info/philosophy/communities-of-practice.html, wrzesień 2002.
Johnson-Lenz P i T: Awakening Technology, http://www.co-i-l.com/coil/knowledge-garden/cop/definitions.shtml, wrzesień 2002
Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie. PWN, Warszawa 2001.
Kolb D.: Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 1984.
Senge P.M. i inni: Piąta dyscyplina. Materiały dla praktyków. Jak budować organizację uczącą się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
Senge P.M.: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się., Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2000.

^[1] P.M. Senge: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się., Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2000, str. 17.
^[2] P.M. Senge i inni: Piąta dyscyplina. Materiały dla praktyków. Jak budować organizację uczącą się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, str. 80-86.
^[3] P i T Johnson-Lenz, “Awakening Technology”, http://www.co-i-l.com/coil/knowledge-garden/cop/definitions.shtml, wrzesień 2002
^[4] Collaborative Visualization (CoVis) Project, http://www.covis.nwu.edu/info/philosophy/communities-of-practice.html, wrzesień 2002
^[5] Jakub J. Brdulak: Wspólnoty praktyków, w: "Businessman Magazine", Wydawnictwo Business Press Sp. z o.o., sierpień 2003, str. 82-86 (http://businessman.onet.pl/artykul.html?DB=162&ITEM=1128795&M=ZA)
^[6] Szerzej na temat Balanced Score Card piszą: R.S. Kaplan, D.P. Norton: Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie. PWN, Warszawa 2001.

---