46. Strategia: model K. Obłoja.

Domena działania określa , gdzie i komu firma zamierza sprzedać swoje wyroby lub usługi. Firma bez własnego rynku i własnych klientów nie ma tożsamości.

Strategiczna przewaga polega na tym aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Najprostszym przykładem takiej strategicznej przewagi jest jedyny w swoim rodzaju patent, technologia, produkt.

Strategiczne cele są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają, co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach, i pozwalają kontrolować, czy firma osiąg sukces.

Funkcjonalne programy działania są nieodłącznym elementem ogólnej strategii działania; są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowanie każdego pracownika.

Obejmują one trzy aspekty:

1. określają co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób wiąże się to z globalną strategią firmy

2. zakładają stałą konieczność poprawy (zawsze jeszcze można coś poprawić)

3. obejmują całość funkcjonowania firmy: od finansów, produkcji i technologii, poprzez politykę zakupów i zapasów, marketing, aż do zarządzania ludźmi

47. Cykl życia produktu/usługi.

Rynkowy cykl życia produktu

Cykl życia produktu polega na stopniowym nabywaniu i utracie zdolności konkretnego wyrobu do zaspokajania potrzeb konsumentów. Rozpoczyna się w momencie wprowadzenia produktu na rynek i trwa do czasu jego wycofania. Jest on różny dla różnych produktów.

Faza rozwoju wiąże się z wprowadzeniem produktu na rynek. Popyt na tę nowość nie jest jeszcze ukształtowany. Wielkość sprzedaży jest mała, a firma ponosi stosunkowo wysokie koszty tej operacji. Zwykle w fazie rozwoju uzyskiwany jest tylko niewielki zysk lub nawet znaczne straty.

W fazie wzrostu szybko zwiększa się sprzedaż. Popyt został już ukształtowany, nabywcy znają i akceptują oferowany produkt. Wysokie tempo wzrostu wielkości sprzedaży wpływa korzystnie na koszty i zyski firmy związane z tym wyrobem.

W fazie dojrzałości następuje spowolnienie tempa wzrostu sprzedaży, rynek jest już dobrze i rytmicznie zaspokajany.

W fazie nasycenia wielkość sprzedaży produktu osiąga maksimum.

W fazie spadku następuje spadek wielkości sprzedaży. Rosną koszty jednostkowe jego produkcji, tym samym spada zysk firmy, który może przerodzić się w stratę. Dlatego firma podejmuje zwykle decyzję o wycofaniu produktu z rynku.

48. Analiza SWOT: opis metody.

Najogólniej rzecz ujmując jest to badanie silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń pojawiających się przed nią.

Rozpatrywanie tego, co może i (lub) powinno wystąpić w przyszłości, wymaga konkretnej wiedzy o tym, co dzieje się dziś, zrozumienia organizacji w jej obecnym kształcie. Konieczne jest zatem przeprowadzenie diagnozy co w analizie SWOT polega na określeniu silnych i słabych stron firmy.

Silnymi stronami organizacji można określić kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo zasoby, które wyróżniają ją w sposób pozytywny w otoczeniu i w gronie jej konkurentów (np. kwalifikacje kadry kierowniczej, dobra opinia o organizacji w jej otoczeniu, posiadanie własnej sieci sprzedaży). Natomiast słabe strony to te aspekty funkcjonowania organizacji, które ograniczają sprawność i mogą blokować jej rozwój w przyszłości (np. konflikty międzyludzkie, przestarzałe maszyny, niska jakość wyrobów produkowanych przy użyciu starej technologii).

Część prognostyczna w analizie SWOT to określenie szans i zagrożeń.

Klasyczna lista szans i zagrożeń dotyczy najczęściej czterech obszarów otoczenia organizacji:

• obszar ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych

• obszar zmian rynkowych

• obszar zmian konstrukcyjnych, technologicznych i materiałowych

• obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających

Szanse i zagrożenia możemy odnaleźć także „poza” otoczeniem, w działaniach zainicjowanych przez zarządzających firmą.

Przykładowe szanse:

• zmiana stawek celnych

• „wypadnięcie z gry” dotychczasowego konkurenta

• wzrost popytu na produkt firmy

• rozpoczęcie współpracy z zagranicznym kontrahentem

Przykładowe zagrożenia:

• zmiany systemu podatkowego

• rosnąca konkurencja na rynku danego produktu

• niewłaściwa polityka kadrowa w przedsiębiorstwie

Dokonując najprostszej analizy SWOT otrzymujemy w efekcie cztery listy-zestawienia:

1. listę silnych stron organizacji

2. listę słabych stron organizacji

3. listę szans, jakie istnieją lub mogą się pojawić w otoczeniu organizacji i w nie samej

4. listę zagrożeń, jakie ujawniły i mogą ujawnić się w otoczeniu lub wewnątrz firmy

Kolejnym krokiem analizy SWOT jest połączenie diagnozy oraz prognozy na poziomie organizacji i jej otoczenia. Taka synteza jest niezbędna do wytyczenia strategicznych celów organizacji.

Przebieg analizy SWOT:

1. Sformułowanie celu

2. Identyfikacja celów bieżących i aktualnych

3. Analiza OT (szans i zagrożeń)

4. Analiza SW (silnych i słabych stron)

5. Gap analysis - analiza przepaści

2

Domena działania

Strategiczna przewaga

Strategiczne cele

Funkcjonalne programy działania

rozwój

wzrost

dojrzałość

nasycenie

spadek

---