WYŻSZA SZKOŁA PRAWA I ADMINISTRACJI

W PRZEMYŚLU

ZAMIEJSCOWY WYDZIAŁ

PRAWA I ADMINISTRACJI W RZESZOWIE

Tematy:

Jakie są główne przyczyny konfliktów?

Jak w sposób naukowy można spojrzeć na konflikt?

Jak można wykorzystać tradycyjne sposoby rozwiązywania
konfliktów w firmie?

Wykładowca: dr Leszek Gajos

autor: Dariusz Dudzik

Numer albumu 33460

Grupa GW03

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

Konflikt jest w sferze stosunków międzyludzkich bardzo powszechnym zjawiskiem
o złożonym charakterze. Ma istotny wpływ na postawy, zachowanie i efekty działania uczestników konfliktu, którymi mogą być zarówno jednostki jak i grupy istniejące w organizacji.

O konflikcie mówimy wtedy, gdy między co najmniej dwoma jednostkami lub grupami występują niezgodne intencje lub cele. Konflikt następuje wówczas gdy przynajmniej jedna ze stron konfliktu odczuwa frustrację lub spostrzega, że druga strona blokuje jej działania lub ją denerwuje. Im więcej jest uczestników konfliktu tym bardziej staje się on złożony.

Konflikt bywa czasem rozumiany jako niezgodność zachowania stron. Według D. Tjoswolda konflikt to niezgodne zachowanie stron, które może wystąpić nawet wtedy gdy cele
i interesy stron są zgodne. Rozwiązanie konfliktu zawiera elementy współpracy, jeżeli obu stronom zależy na tym, aby organizacja nie przestała istnieć. Według D. Tjoswolda konflikt nie ogranicza się jedynie do niezgodności interesów i celów, ale może dotyczyć zachowania jednej ze stron, które blokuje, uniemożliwia lub po prostu utrudnia działanie drugiej strony konfliktu. Definiuje
on konflikt jako interakcje zachodzące między ludźmi wzajemnie od siebie zależnymi, którzy postrzegają, że ich cele, zadania lub wartości są niezgodne.

J. Stoner i Ch. Wankel definiują konflikt w organizacji jako spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami
lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Członkowie czy grupy w organizacji dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych.

Punktem zapalnym powstania konfliktu może stać się ujawnienie, a także uświadomienie sobie niezgodności pomiędzy stronami. Matematyka, a także psychologia tego typu sytuacje problemowe nazywa grami, rozróżniając dwa rodzaje gier:

1. Gry ściśle konfliktowe - cele i dążenia stron są zupełnie przeciwstawne, co oznacza to, że wygrana jednej ze stron jest przegraną drugiej strony, ogólna suma zysków i strat wynosi zero, stąd nazwa - gry o sumie zerowej.

2. Gry częściowo konfliktowe - cele i dążenia stron są częściowo niezgodne. Każdy
   z uczestników może coś zyskać, jednak wszyscy mogą również coś stracić. Ogólna suma zysków i strat nie jest równa zeru, stąd gry te są zwane grami o sumie niezerowej.

Powyższe definicje dają podstawy do określenia typowych cech sytuacji konfliktowej:

1. konflikcie występują przynajmniej dwie strony,

2. strony konfliktu są od siebie wzajemnie zależne,

3. konflikt zaczyna się w momencie gdy co najmniej jedna strona spostrzega, że jej cele, zadania,

wartości lub zachowania są sprzeczne z działaniami, wartościami lub celami drugiej strony,

4. druga strona blokuje, utrudnia realizację celów,

5. konflikt wynika z postrzeganej, a nie z obiektywnie istniejącej niezgodności,

6. konfliktowi towarzyszą silne emocje.

Dla zróżnicowania skali zagadnienia P. Wachowiak wprowadza podział konfliktów na trzy zasadnicze klasy:

1. wewnętrzne konflikty osobiste - przeżywane przez człowieka przy podejmowaniu decyzji, nie są sytuacjami konfliktowymi sensu stricto, gdyż brak tu stron konfliktu. Konflikt dotyczy różnych oczekiwań dotyczących tego człowieka bądź sprzecznych wartości, pomiędzy którymi musi dokonać wyboru (dylemat decyzyjny);

2. konflikty organizacyjne - zachodzące między grupami lub osobami w organizacji, występuje w tym przypadku sprzeczność przekonań bądź interesów. Konflikt międzygrupowy różni się od konfliktu interpersonalnego, grupy reprezentują określone stanowiska a jednostki
   są przekaźnikami tych postaw;

3. konflikty międzyorganizacyjne - oznaczające zwykle konkurencję, powstające miedzy organizacjami lub większymi grupami społecznymi.

Spośród tych trzech klas konfliktu dla nauki o organizacji i zarządzaniu najbardziej interesująca jest klasa konfliktów organizacyjnych, zachodzących pomiędzy osobami i grupami występującymi w organizacji.

Konflikt ma miejsce gdy następuje sprzeczność interesów miedzy ludźmi lub grupami. Konflikt toczy się o dobra materialne, lub dobra symboliczne, tj. przekonania, władzę, prestiż.
R.E. Walton i J. M.Dulton w swoim ogólnym modelu konfliktu pomiędzy działami organizacji wyróżnili dziewięć przyczyn powstawania konfliktu organizacyjnego, na który mogą wpływać następujące czynniki:

1. wzajemna zależność przy realizacji zadań - główny czynnik generujący konflikt. Wysoki stopień współzależności i duże obciążenie zadaniami może prowadzić do powstawania antagonizmów i konfliktów miedzy współpracującymi jednostkami organizacyjnymi.

2. asymetrie związane z zadaniami - brak symetrii zależności miedzy grupami powoduje spadek motywacji do działania i sprzyja powstawaniu konfliktów.

3. zależność między kryteriami oceny a nagrodami - system ocen i nagród nie powinien zaostrzać i pogłębiać różnic pomiędzy działami i osobami w organizacji.

4. zróżnicowanie w organizacji - poszczególne działy różnią się od siebie stopniem strukturyzacji działalności oraz orientacją członków co do relacji z otoczeniem co może powodować konflikty i utrudniać integrację.

5. niezadowolenie z roli - wynikające z błędów popełnionych podczas tworzenia zakresów czynności, kompetencji i uprawnień, a także z aspiracji i cech osobowościowych członków organizacji. Niezadowolenie z roli może powodować angażowanie się w działania zaczepne, mające na celu poprawienie statusu jednostki, co pobudza reakcje obronne u innych członków organizacji i prowadzi do sytuacji konfliktowych.

6. niepewność - napięcie i frustracja wynikające z niejednoznacznie określonych kryteriów oceny i niejasności zasad rozdziału zadań i nagród.

7. zależność od wspólnych zasobów - w przypadku gdy grupy rywalizują o rzadkie zasoby dla realizacji wspólnych zadań.

8. przeszkody w porozumiewaniu się - wynikać mogą z niewiedzy o celach i warunkach działania jednostki współpracującej, spowodowanej błędnym funkcjonowaniem kanałów informacyjnych.

9. umiejętności i cechy osobowościowe - takie jak: autorytaryzm, niska samoocena oraz pochodzenie społeczne, wiek, wykształcenie i akceptowane wartości.

Podsumowując można stwierdzić, że istnieją trzy grupy czynników wywołujących
i wzmacniających sytuacje konfliktowe, mianowicie:

• czynniki instytucjonalne - takie jak podział zadań w organizacji, struktury
  i procedury, system informacyjny, system ocen i nagród, stopień integracji ludzi i zespołów,

• czynniki społeczno-kulturowe - takie jak treść ról społecznych pełnionych przez uczestników organizacji, akceptowane przez nich wartości i wzorce postępowania, klimat organizacji,

• czynniki osobowościowe - związane ze strukturą potrzeb ludzi i stopniem ich zaspokojenia, różnicami w charakterach ludzi, ich postawach, reakcjach, stylu i poziomie życia.

Współczesna literatura opisuje konflikt jako proces, zaczynający się w momencie uświadomienia sobie sprzeczności poglądów lub interesów a kończący się w momencie znalezienia i wdrożenia rozwiązania sytuacji konfliktowej. W teorii organizacji i zarządzania istnieje termin „zarządzanie konfliktem” stanowiący poparcie dla stanowiska, że konfliktem można a nawet trzeba kierować. Konflikt może spowodować szkodę dla organizacji, ale umiejętnie pokierowany może przyczynić się do zwiększenia efektywności organizacji, zadaniem kierownictwa jest więc nie tyle wyeliminowanie konfliktów lecz takie nimi kierowanie, które doprowadzi do optymalnej efektywności organizacji.

W procesie rozwiązywania konfliktu można wyróżnić następujące fazy:

1. Dostrzeżenie konfliktu - system ostrzegania (okresowa rozmowa, gromadzenie uwag
   i zastrzeżeń) oraz czuwanie nad zdarzeniami w organizacji pozwala na wczesne dostrzeżenie konfliktu. Kierownicy dobrze orientujący się w sytuacji na podległym
   im obszarze są w stanie szybko zidentyfikować konflikt i rozwiązać go zanim zacznie wywierać negatywny wpływ.

2. Definicja konfliktu - ustalenie rodzaju konfliktu, jego przedmiotu i intensywności pozwala dostosować sposób rozwiązanie do charakteru uczestniczących w nim osób. Analiza konfliktu powinna uwzględniać wymagania i pragnienia każdej ze stron. Strony konfliktu powinny zrozumieć czynniki, które miały wpływ na powstanie konfliktu, co może pozwolić na spokojne jego rozwiązanie.

3. Ujawnienie konfliktu - szybkie podjęcie działań daje na ogół lepszy rezultat. Kierownik powinien wykorzystać swój autorytet aby doprowadzić do rozmowy między stronami konfliktu, powinien również troszczyć się o szczerą wymianę zdań dla rozładowania napięcia między pracownikami.

4. Rozwiązanie konfliktu - w tej fazie należy dokonać wyboru sposobu rozwiązania konfliktu.

5. Kontrola oddziaływania wybranego sposobu rozwiązania konfliktu - po upływie ustalonego okresu czasu należy sprawdzić czy sposób rozwiązania konfliktu okazał
   się skuteczny.

6. Konsolidacja - nie można zapominać o możliwości wznowienia konfliktu, należy pamiętać o tworzeniu klimatu współpracy.

Istotny wpływ na przebieg konfliktu mają cechy jego uczestników. Świadomość zagrożenia realizacji swoich potrzeb uruchamia mechanizmy powodujące rozwój konfliktu oraz wzbudza silne emocje negatywne. Brak reakcji bądź spóźniona reakcja na już istniejący konflikt może powodować pogłębianie konfliktu, tym bardziej gdy towarzyszy mu wzajemna narastająca niechęć oraz brak woli do porozumienia stron. Negatywne emocje mogą występować razem ze zniekształceniami percepcyjnymi i tendencją do jednostronnego postrzegania siebie i uczestnika konfliktu.
W następstwie tego pojawia się tendencja do pozytywnego oceniania siebie i negatywnego oceniania partnera. Jako najbardziej popularne zniekształcenia w postrzeganiu można wymienić:

1. lustrzane odbicie - każda ze stron ma poczucie, że została niesprawiedliwie potraktowana przez drugą stronę, jest przekonana o swej słuszności i błędzie przeciwnika,

2. mechanizm źdźbła i belki - każda ze stron zauważa u przeciwnika wszystkie negatywne cechy, nie widząc tego samego u siebie. Oburzają się na zachowanie przeciwnika względem nich, nie zauważając u siebie podobnego zachowania,

3. podwójne normy - te same zachowania stron są przez nie oceniane inaczej,

4. biegunowe myślenie - tworzenie czarno białych obrazów sytuacji i uczestników konfliktu.

Zachowanie uczestników konfliktu może być bardzo różne. Jedni dążą do maksymalizacji swojego zysku kosztem innych rywalizujących. Inni kooperują oprócz dążenia do własnych zysków starając się zapewnić również korzyści innym stronom konfliktu. Wybór jednego z wymienionych zachowań zależy od następujących czynników:

1. nastawienie egocentryczne lub allocentryczne - nastawienie osoby na siebie (egocentryzm) bądź na innych (allocentryzm),

2. rodzaj tabeli wypłat - współpraca w przypadku możliwości osiągnięcia zysku przez wszystkich uczestników,

3. komunikacja - skłonność do działania na rzecz wspólnego dobra w sytuacji umożliwiającej swobodne porozumiewanie się stron,

4. nastawienie na siebie, na grupę i na zadania - wybór rozwiązania korzystnego z punktu widzenia realizowanych celów, bądź interesu własnego uczestnika konfliktu.

W badaniach konfliktów istotnym zagadnieniem jest styl kierowania konfliktem. Style kierowania konfliktem są trwałymi mechanizmami osobowości, postawami, ale mogą również być kształtowane poprzez szkolenia aby mogły stać się strategiami i taktykami działania.

R. Blake i J. Mouton wyróżnili pięć stylów kierowania konfliktem:

1. Rywalizacja - jest to postawa dominacji i walki, polegająca na zaspokajaniu swoich potrzeb bądź osiągnięciu celu kosztem przegranej drugiej strony konfliktu. Podstawą tego stylu jest założenie wygranej za wszelką cenę przy równoczesnym ignorowaniu potrzeb drugiej strony,

2. Dostosowywanie się - to świadoma rezygnacja strony zrealizowania własnych potrzeb
   lub osiągnięcia celu, aby dać możliwość zaspokojenia potrzeb drugiej stronie. Cel jednej
   ze stron zostaje poświęcony dla utrzymania dobrych kontaktów z drugą stroną.

3. Kompromis - postawa ta opiera się na założeniu, że każda ze stron częściowo korzysta
   i traci przy realizacji danego celu.

4. Unikanie - polega na rezygnacji z realizacji celów przez jedną ze stron, jak i rezygnacji
   z udziału w realizacji celów drugiej strony. Postawa ta może wywodzić się z chęci ukarania lub skrzywdzenia drugiej strony, w jej wyniku obie strony konfliktu ponoszą pewną stratę.

5. Współpraca - wspólny wysiłek obu stron prowadzi do obustronnych korzyści, dzięki dążeniu do znalezienia rozwiązania korzystnego dla wszystkich uczestników konfliktu.

W zależności od sytuacji każdy z powyższych stylów kierowania konfliktem może okazać się przydatny.

Styl rywalizacji może być zastosowany, gdy konieczne jest szybkie, zdecydowane działanie a także kiedy trzeba chronić się przed ludźmi niekompetentnymi. Styl dostosowywania się gdy ma się świadomość, że jest się w błędzie i pozwala się aby „lepsze” stanowisko zwyciężyło, lub gdy sprawa jest ważniejsza dla partnera niż dla nas, lub też trzeba uniknąć rozgłosu. W przypadku gdy strony równe są sobie siłą, gdy cel nie jest zbyt ważny, bądź nie ma szans na całkowite zaspokojenie naszych pragnień należy stosować styl kompromisu. Styl unikania warto stosować gdy straty z powodu trwania konfliktu przeważają zyski z jego ewentualnego rozwiązania lub gdy inni potrafią znaleźć lepsze rozwiązanie. Natomiast styl współpracy jest korzystny gdy ważne jest znalezienie wspólnego rozwiązania, dąży się do pokonania wrogości i gdy ważne jest zebranie opinii osób o różnym sposobie widzenia problemu.

Konflikt może przyczynić się do wzrostu motywacji pracowników. Różnice między członkami organizacji mogą zwiększyć ich zaangażowanie w realizację stawianych przed nimi zadań. Warunkiem jest jednak natężenie konfliktu - napięcia nie mogą być na tyle silne, aby zakłócać funkcjonowanie organizacji. Konflikt może powodować także wzrost innowacyjności pracowników i sprzyjać rozwojowi organizacji. Jako sygnał dysfunkcyjności, konflikt może stanowić dla organizacji sygnał ostrzegawczy o złym funkcjonowaniu określonych obszarów, takich jak struktura organizacji czy komunikacja wewnątrz organizacji.

Obok konstruktywnych następstw konfliktów między członkami organizacji wskazać należy o elementach negatywnych. Nie bez przyczyny konflikty większości z nas kojarzą się
z negatywnymi emocjami, kłótniami czy złością. Często winą za pogarszające się stosunki między ludźmi obarczamy właśnie konflikty. Mogą one wprowadzać atmosferę napięcia i niepokoju, dezorganizować pracę i opóźniać czas jej wykonania. Niekorzystne konsekwencje konfliktu mają najczęściej miejsce przy przedłużającym się, niszczącym procesie, który nie znajduje konstruktywnego rozwiązania. Koszty takiego procesu ponoszą zarówno strony zaangażowane, jak i cała organizacja.

Powyższa analiza konfliktu prowadzi do wniosku, że najbardziej efektywnym stylem
z punktu widzenia trwałości rozwiązania konfliktu jest styl nastawiony na kompromis i współpracę. Konstruktywne rozwiązanie konfliktu powinno uwzględniać interesy i potrzeby obu stron.
W wyniku zastosowanego rozwiązania każda ze stron powinna mieć świadomość, że coś zyskała. Jest to ważne zwłaszcza, gdy w interesie stron leży utrzymanie dobrych stosunków, bardzo duże znaczenia ma w tym przypadku szczera, otwarta rozmowa na temat kwestii spornych.

BIBLIOGRAFIA:

1. C. Linczowski, Organizacja, zarządzanie i elementy marketingu, Kielce 1999.

2. E. McKenna, N. Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 1997.

3. J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992.

4. L. Milian, Praca. Osobowość. Kierowanie, Częstochowa, 2000.

5. P. Wachowiak, Konflikty w organizacji, w: red. M. Romanowskiej, Warszawa 2001.

6. R.A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa 1990.

7. R.E. Walton, J.M. Dulton, Rozwiązywanie konfliktu między działami organizacji: jego model i przegląd badań.

8. S. Chełpa, T. Witkowski, Psychologia konfliktów, Warszawa 1995.

9. S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, Warszawa 1998.

10. W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją. Zarys teorii i praktyki, Warszawa 1997.

11. Z. Rummel-Syska, Konflikty organizacyjne. Ujęcie mikrospołeczne, Warszawa 1990.

Z. Rummel-Syska, Konflikty organizacyjne. Ujęcie mikrospołeczne, Warszawa 1990, s.22-23.

J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992, s.329.

Z. Rummel-Syska, Konflikty …, op.cit., s.26-27.

P. Wachowiak, Konflikty w organizacji [w:] Podstawy organizacji i zarządzania , pod red. M. Romanowskiej,
Warszawa 2001, s.72-73.

S. Chełpa, T. Witkowski, Psychologia konfliktów, Warszawa 1995, s.15.

R.E. Walton, J. M. Dulton, Rozwiązywanie konfliktu między działami organizacji: jego model i przegląd badań [w:]
Zachowanie człowieka w organizacji, pod red. W.E. Scott, L.L. Cumming, PWN, 1983, s.194

L. Grzesiuk, K. Doroszkiewicz, E. Stojanowska, Umiejętności menedżera, Psychologia stosowana dla menedżerów,
Warszawa 1997, s.160-161.

B. Czerniawska, Podejmowanie decyzji, Warszawa 1990, s.52-53.

Z. Rummel-Syska, Konflikty…, op. cit., s.70-73.

L. Milian, Praca. Osobowość. Kierowanie, Częstochowa, 2000, s. 45.

Tamże.

2

---