10. ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

WYKŁAD 1

Zajęcia organizacyjne.

WYKŁAD 2:

Menedżeryzm - techniki związane z zarządzaniem (partią polityczną, policją, organizacją, itp.). chodzi o to, żeby wykonywana praca była efektywna.

Najważniejszy cel zarządzania - czynnik ludzki (odpowiedni ludzie na odpowiednich miejscach).

Siatka kierownicza - jedni zorientowani są na produkcję, inni na ludzi. Atencja czynnika ludzkiego i produkcji powinna być podobna.

Lider - wyżej plasowany od menedżera. Potrafi zmobilizować podwładnych w czasie trudniej sytuacji.

Dychotomia (chcieć i móc) - w ten sposób można oceniać ludzi. Występuje podział na tych co: chcą i mogą; chcą i nie mogą; nie chcą i mogą (umieją); nie chcą i nie mogą (nie umieją).

Dychotomia (chcieć i móc) - im ludzie wyżej zasiadają, tym mniej sobie radzą.

Rozpiętość kierowania - ilość ludzi, którymi można kierować.

Hiriogoyen (psychiatra) - władza przyciąga jednostki o poważnie skrzywionych osobowościach.

Mobbing - nękanie przez szefów swoich podwładnych (psychicznie).

Jakość kadr - brakuje u nas ludzi odpowiednich do wysokich stanowisk, dlatego sprowadza się ich zza granicy, ale to nie są dobrzy menedżerowie (są co prawda dobrze opłacani, ale są trzeciego sortu).

Rzeczywista siła danego pracownika (Zitsoryoku) - należy patrzeć na człowieka, a nie na to, skąd pochodzi.

Parametry organizacji:

a) Żadna organizacja nie działa w próżni;

b) Potencjał, zasoby - to, czym dysponuje dana organizacja;

c) Przewidywalność w rozwoju sytuacji (otoczenie - podatki, cła, licencje, wewnątrz organizacji);

d) Sterowalność (czy organizacja wykonuje plecenia);

e) Stabilność (czy nie ma konfliktów między działaniami firmy czy też między jej pionami);

f) Inercja (jak szybko organizacja może przestawić swoją filozofię działania w zmieniającej się sytuacji);

g) Inercyjność;

h) Elastyczność (zdolność organizacji do przystosowania się do zmian w otoczeniu);

i) Sztywność (przeciwnie do elastyczności);

j) Wrażliwość organizacji (w czym jest słaba);

k) Informacja;

l) Sprawność, wydajność, efektywność;

ł) Rentowność (ile mamy z włożonej złotówki po roku);.

Zalecenia chińskie dla biznesu (Bruce Lee):

a) Wszystkie cele bez środków są iluzjami (nie porywać się z motyką na słońce);

b) Nie zasłaniać przeciwnika rutyną (błędem jest stać się niewolnikiem wzorców);

c) Walczącego ma cechować gotowość, elastyczność, prostota, luz, efektywność (nie marnować energii na zbędne ciosy);

d) Nie wykonywać zbędnych ruchów;

e) Nie utrudniać sobie działania;

f) Nie krzyżować nóg, jeśli chce się iść do przodu (mnożenie przepisów, itp.);

g) Nie wysuwać rąk za daleko.

Zalecenia Swan Sy (strateg chiński sprzed 2,5 tysiąca lat):

a) Działać wielotorowo

b) Technika zheng-Qi (stosować metody typowe obok nietypowych);

c) Postępować ekonomicznie (jak podejmuje się ryzyko, to tylko skalkulowane);

d) Można trochę poświęcić, by zyskać więcej (ustępować pola);

e) Szef powinien stwarzać sytuacje sprzyjające powodzeniom;

f) Głównym celem działania jest sukces, a nie nieefektywna krzątanina;

g) Atakować plany i strategie przeciwnika, a nie dopiero efekty jego działań (dobre rozpoznanie);

h) Rozsądek powinien przeważać nad emocjami przy podejmowaniu decyzji;

i) Szef, który podejmuje decyzje powinien być kompetentny;

j) Wzbudzać w przeciwniku wątpliwości;

k) Unikać silniejszych przeciwników i ich silnych punktów;

l) Wyszukiwać słabe punkty u przeciwnika i atakować je;

ł) Atakować tylko, gdy ma się siłę;

m) Podzielić konkurencję (żeby np. straciły łączność, brak komunikacji);

n) Szef i podwładni powinni tworzyć harmonijną jedność;

o) Szybko opuszczać niekorzystny teren;

p) Szukać sprzymierzeńców, nie działać solo.

Kiedyś NAFTA dawała produkty i technologie UE i Japonii, które docierały z wielkim opóźnieniem. Potem do Japonii przyjechał Deming (logistyk), który nauczył ich produkcji i z towarów o kiepskiej jakości stworzył towary bardzo konkurencyjne.

Koncepcje zarządzania:

1. Zarządzanie dyrektywne (pierwsze 10-lecie XX wieku) - bezdyskusyjne wykonywanie decyzji szefów przez podwładnych;

2. Zarządzanie przez delegacje (partycypacje);

3. Zarządzanie przez wyjątki (systemowe);

4. Zarządzenie przez cele;

5. Zarządzanie przez rezultaty (liczą się tylko wyniki);

6. Zarządzanie przez spacerowanie (nie tracić kontaktu z podwładnymi);

7. Zarządzanie twórcze (wykorzystywanie heurystyki i prakseologii + KAIZEN - permanentne doskonalenie wszystkiego w firmie);

8. Zarządzanie projektami (dostosowanie organizacji do konkretnych umów, zleceń);

9. Zarządzanie strategiczne (bazuje na sprzężeniu z przyszłością - czego możemy oczekiwać w przyszłości) - bazuje na koncepcji 20:80 (20 rozwiązanych problemów zapewni 80% sukcesu); wybiega się w przyszłość w kanale zarządzanie-produkcja-dystrybucja-rynek;

10. Zarządzanie zmianami - trzeba być elastycznym (koncepcja ABC - codziennie zmieniać podejście);

11. Zarządzanie logistyczne (precyzyjne, zintegrowane, bazujące na kalkulacjach). Można wyróżnić następujące koncepcje: koncepcja trade-off (czynienie ustępstw); koncepcja zapasy w górę strumienia (robić zapasy półfabrykatów, a nie produktów finalnych); QR (szybka odpowiedź) - szybko odpowiadać na sygnały konkurencji;

12. Zarządzanie marketingowe (prorynkowe) - uwzględniać preferencje nabywców. Odmianą jest clienting (wszystko zorientowane na klientów);

13. Zarządzanie logistyczno-marketingowe;

14. Zarządzanie odchudzające - pozbywanie się tego, co jest kosztochłonne, a nie przynosi efektów. Nie możemy mieć tego, co nam ciąży. Odchudzanie dotyczące zarządzania: spin off (odwirowywanie) - od organizacji rzeczy zbędnych; koncepcja „-50” (szef przygląda się, czy nie można zredukować jakichś nakładów o 50%); 5x0 (zero błędów, opóźnień, papierków, wad, zapasów); JIT (just in time - zapasy starczają na krótki okres czasu); systemy minimalnych zapasów; odchudzanie dotyczące produkcji - MOB (make or buy) - czy nie warto korzystać z usług dostawców; koncepcja postponement (nie robimy wyrobów finalnych bez możliwości zbytu); odchudzanie dotyczące dystrybucji i sprzedaży - wynająć firmę przewozową;

15. Zarządzanie czasem - analizować gąbki czasu (poszczególne fazy pochłaniające czas w cyklu transakcyjnym. Koncepcja T-50 (analizować, czy czynności nie można skrócić w czasie o 50%);

16. Zarządzanie jakością - TQM (totalne zarządzanie jakością) - nie wystarczy dobrze produkować, jak ma się fatalne komponenty.

WYKŁAD 3; WYKŁAD 4; WYKŁAD 5:

Cykl racjonalnego działania (Le Chatelier):

1. Postawienie zadania (ma być jasno sprecyzowane);

2. Określenie środków i warunków niezbędnych do wykonania zadania;

3. Przygotowanie środków i warunków;

4. Realizacja i wykonanie;

5. Kontrola.

Funkcje zarządzania:

1. Organizowanie

2. Planowanie (organizowanie)

3. Pobudzanie (motywowanie)

4. Kontrola

Organizowanie:

Rozumiemy w sensie:

1. rzeczowym (struktury organizacyjne);

2. czynnościowym (organizacja pracy);

3. stopień zaangażowania działalności (regulaminy, przepisy).

Zadania kogoś, kto chce organizować:

a) organizowanie powinno ułatwiać zarządzanie, administrowanie, rządzenie. Jak organizacja jest nieprzejrzysta, nie ma mowy o dobrym zarządzaniu;

b) organizacja powinna ułatwiać rozwój;

c) organizacja powinna umożliwiać optymalne wykorzystanie urządzeń i nowinek technicznych.

d) Reenginering - wykorzystywanie komputeryzacji, analizy danych, bazy danych.

e) Hammer - wskazał, że w firmach nowości techniczne są niewystarczająco wykorzystywane;

f) organizacja powinna zapewniać optymalne wykorzystanie ludzi: synergia (1+1=3) - 2 osoby przebywające w pokoju nie lubią się, więc nie ma efektów pracy; 1+1=1,5 (antysynergia);

g) organizacja powinna stymulować kreatywność.

Fazy procesu organizowania:

a) Określić jasno cele organizacji (po co powstała, jaką ma misję);

b) Czynności wykonywane przez pracowników;

c) Grupować czynności według zbliżonego zakresu (działy, sekcje);

d) Przydzielać wykonywanie funkcji w pewnych działach konkretnym osobom;

e) Przydzielenie tym osobom władzy i odpowiedzialności i udostępnienie im pewnych środków.

Zasady organizowania:

a) Zasada celowości (każda organizacja musi mieć jasne cele);

b) Zasada podziału albo departanelizacji (nie wszyscy powinni robić wszystko, ludzie powinni się specjalizować);

c) Jedność wysiłków (zasada koordynacji) - poszczególne części organizacji mają działać wspólnie;

d) Zasada autorytetu (władzy) - władza w organizacji musi być jasno określona;

e) Zasada odpowiedzialności - przełożony jest zawsze odpowiedzialny za swoich podwładnych;

f) Zasada definicji (definiowanie) - konieczność jasnego sprecyzowania zakresu władzy i odpowiedzialności;

g) Zasada koekstensywności - władza i odpowiedzialność muszą być współmierne;

h) Zasada optymalnej rozpiętości kierowania - ilość osób, które są bezpośrednio podporządkowane kierownikowi. Tu mówi się o:

- Organizacjach smukłych (dużo szczebli, mała rozpiętość);

- Organizacje płaskie (mało szczebli, dużo podwładnych) - ten rodzaj zalecany jest na świecie.;

i) Zasada równoważenia (równowagi) - nie należy dopuszczać do przerostu pewnych części organizacji;

j) Zasada ciągłości i elastyczności - organizacja zawsze musi się dostosowywać do zmian w otoczeniu, nie powinna być statyczna;

k) Zasada jedności dowodzenia - organizacją powinna kierować jedna osoba;

l) Zasada czynienia wyjątków - wytyczone sprawy powinny być załatwione przez niższe szczeble, a szefowie powinni zajmować się rzeczami najważniejszymi;

ł) Zasada prostoty (upraszczanie) - organizacja ma być możliwie najprostsza;

m) Nie należy zbyt często reorganizować organizacji - oznacza to destabilizację, wzmaga poczucie niepewności, itp.

Zestawy organizacyjne (USA):

a) Specjalizacja w wąskim zakresie

b) Standaryzowanie zadań - ta sama praca ma być tak samo wykonywana;

c) Hierarchia władzy jasno określona;

d) Jedność dowodzenia (każda jedna komórka ma jednego szefa);

e) Rozpiętość kontroli - do 7 osób;

f) Odpowiedzialność liniowa i sztabowa (doradztwo) są rozdzielone;

g) Decentralizacja władzy w kierunku jak najniższych szczebli;

h) Dostosować strukturę okoliczności na rynku do klientów.

Funkcje zarządzania w USA:

a) Planowanie;

b) Organizacja;

c) Przewodzenie;

d) Kontroling (zbliżony do sterowania).

Metody i typy struktury organizacji:

1. Struktura funkcjonalna (może wiązać się z wyodrębnieniem pionu zaopatrzenia, produkcji, marketingu, kadrowego, doradczego);

2. Produkcyjna;

3. Terytorialna (działy w regionach państwa lub między państwami);

4. Rynkowa (wg klientów) - wiek, wykształcenie, itp. klientów;

5. Macierzowa - skrzyżowanie produktów z działami w firmie.

Typy organizacji:

1. Liniowa (informacje idą w górę i w dół);

2. Funkcjonalna (każdy kierownik może wydawać polecenia wielu podwładnym);

3. Sztabowo-liniowa (sztaby doradcze, które mówią kierownikom, co mają robić)

4. Komitetowa (wyodrębnia się w pionie komitet, gdzie się dyskutuje - połączenie sztabu i kierowników);

5. Sieciowa.

Reenginering (Hammer):

1. Koncentrować się na kluczowych procesach. Zastosowanie ma reguła 20:80 (80% efektów przy 20% istotnych kwestii);

2. Spłaszczać struktury (możliwie mało szczebli, flat organizations);

3. Czynić zespoły podstawowymi elementami organizacji;

4. Pozyskiwać pracowników (zespoły) dla zmian;

5. Oceniać działanie organizacji z punktu widzenia klienta (partnera, wyborcy);

6. Umacniać sprzężenie organizacji z otoczeniem (adaptować się);

7. Traktować zasoby rozproszone tak, jakby były scentralizowane (np. dobra łączność między magazynami rozsianymi po całym kraju);

8. Orientować się na profilaktykę (prewencję), a nie na usuwaniu ewentualnych skutków.

Organizacja o charakterze zewnętrznym w stosunku do innej firmy:

Jest to organizacja współpracy w np. kanałach logistyczno-marketingowych. I rozwiązania problemu:

1. Just in time - JIT (odchodzić od dużego magazynowania);

2. Internalizacja (wciągnięcie w interes wielu firm). Są dwa warianty:

a) pionowa (łączenie produkcji ze sprzedażą, transportem);

b) pozioma (łączenie firm, sklepów);

3. Quasiintegracja - zakup pakietów akcji wszystkich firm, które występują w takim kanale;

4. Integracja zwężająca się - np. sprzedawca nie pozbywa się transportu, żeby nie był całkowicie uzależniony;

5. Kooperacja konkurentów (współdziałają w kilku działach).

Organizacja w ujęciu czynnościowym:

a) Flesxtime (elastyczny czas pracy) - specjaliści mogą ustalić czas pracy bardzo swobodnie;

b) Telework (praca na odległość z wykorzystaniem komputerów - musi być dobry sprzęt, dobra organizacja pracy);

c) Kółka jakości (rozwiązanie japońskie) - każdy musi dbać o jakość produktu, bo jak ktoś nie dba, to zostaje zwolniony.

Organizacja w ujęciu ilościowym:

a) JIT (just in time);

b) GJIT (global just in time);

c) Efekt domina.

Planowanie:

Co jest potrzebne:

a) Musi być diagnoza (jak przedstawiają się fakty);

b) Prognoza (jak wyglądać będzie przyszłość);

c) Strategia (powinna opiewać na kilkanaście lat).

Cele planowania:

1. Realne, wiarygodne;

2. Całościowe (musi dotyczyć całego działu całej firmy);

3. Spójne (współpraca pomiędzy pionami firmy);

4. Elastyczne (muszą być rezerwy kadrowe, finansowe, czasowe);

5. Sekwencyjne (ewentualnie współbieżne) - jasno pokazane etapy dochodzenia do celu. Bierze się pod uwagę możliwości robienia wielu rzeczy jednocześnie;

6. Odgórne (planowaniu ma przyświecać pewna wizja).

System planowania cechuje się:

1. Niezawodność;

2. Terminowość.

Na co zwracać uwagę przy planowaniu:

1. Konsekwencje (musimy tak planować, żeby przewidzieć, co się wydarzy);

2. Prowadzić dokładne badania rynku.

Rodzaje planów:

a) Horyzont czasowy:

- Krótkookresowe;

- Średniookresowe;

- Długookresowe (perspektywiczne);

b) Obiekt zainteresowania:

- Finansowy;

- Produkcyjny;

- Wydajnościowy;

- Materiałowy;

c) Kryterium geograficzne:

- Działanie kontynentalne;

- Regionalne;

- Subkontynentalne.

Pobudzanie:

Teorie pobudzania:

McGregor:

Teoria X - wszyscy ludzie są leniwi i nie lubią pracować, więc trzeba ich odpowiednio pobudzać.

Teoria Y - ludzie są chętni do pracy, są twórczy.

Vroom:

Teoria oczekiwań - chęć do pracy zależy od intensywności oczekiwań dotyczących rekompensaty.

Maslow:

Od potrzeb fizjologicznych, bezpieczeństwa, potrzeby społeczne (afiliacja, szacunek, prestiż), potrzeb samorealizacji (spełnianie marzeń).

McClelland:

Teoria trzech potrzeb - głównymi motywatorami działania są 3 potrzeby: osiągnięć, władzy, afiliacji.

Maksymy związane z pobudzaniem:

1. Szczęśliwi pracownicy są bardziej wydajni i twórczy, niż nieszczęśliwi;

2. Firmy z wydajnymi pracownikami lepiej sobie radzą na rynku;

3. Należy skupić się na najważniejszych dla sukcesu finansowego sprawach (reguła 20:80 - spokój, stałość, konsekwencja).

Kontrolowanie:

Kontrola:

a) Kontrolować to, co jest trudne do skontrolowania;

b) Zapobiegać (lepiej to robić, niż leczyć);

c) Iluzja kontroli (kontrolować to, co jest potrzebne);

d) Należy przestrzegać zasady Taguckiego (sygnały o problemach powinny być szybkie, głośne, docierać do właściwych osób);

e) Powinna być symetryczna (kontrolować prezesów i pracowników; zyski ze sprzedaży; wejście i wyjście całego procesu);

f) Lokalizacja kontroli powinna być jak najkorzystniejsza;

g) Kontrola powinna być realizowana u źródła, gdzie generowane są fakty finansowe i produkcyjne;

h) Kontrola nie powinna utrudniać funkcjonowania organizacji;

i) Dywersyfikować kontrolę (nie wszystko kontrolować z taką samą dokładnością - zasada 20:80);

j) Wyniki kontroli należy wykorzystywać.

Rodzaje kontroli (systemy):

1. Zdrowie organizacji (Lihert) - ocenić zdrowie/chorobę organizacji. Przygotowuje się pytania, a kolejne odpowiedzi są sumowane.

Sposoby kontrolowania:

1. Matryca BCG - ustala się, jakie produkty są przebojowe, a które trzeba wyrzucić z rynku. Są gwiazdy (najlepsze), dojne krowy (dają zysk); twarde dzieci (towary potrzebujące ciągłej pomocy, doglądania), wściekłe psy (towary, usługi, których trzeba pozbyć się z rynku);

2. Benchmarking (walidacja) - może dotyczyć cen, jakości, asortymentu. Jak w czymś jesteśmy do tyłu, to musimy nadganiać do lidera;

3. SWOT (siła, słabość, możliwość, zagrożenie).

Funkcje kontroli:

1. Analiza segmentów rynkowych (ABC) - wiąże się z określeniem grup klientów pod względem zamożności, popytu, geografia;

2. Analiza wartości (VA) - czy komórki danego przedsiębiorstwa są efektywne i czy przynoszą zyski czy straty. Potrzebne jest tu dobre szefostwo, które chce naprawić sytuację;

3. Analiza trade-off (analiza ustępstw kosztowych);

4. Gąbki kosztów, gąbki czasu;

5. Budżet baza zero - co roku każda komórka musi uzasadnić swoje istnienie, czyli przydział odpowiednich środków finansowych. To dyscyplinuje kierowników działów do dysponowania funduszami w sposób należyty;

6. Kontroling (kontrolowanie, sterowanie) - jest ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien wspierać dyrekcje przedsiębiorstwa (instytucji) i pracowników zarządu przy podejmowaniu decyzji. Zakres zadań - planowanie (cele przedsiębiorstwa); kontrola; kierowanie (prowadzenie instytucji).

Zarządzanie twórcze:

Podejście wektorowe (poszukiwania w konkretnych kierunkach - czas, przestrzeń, obraz). Tę technikę traktować należy jako pomoc, a nie jak dogmat, coś koniecznego i bezwzględnego:

Wektor jakości - do Japonii wyruszył z menedżerską misją Deming, który miał poprowadzić kursy zarządzania jakością, bo Japonia w latach 40-tych XX wieku produkowała buble, a nie towary dobrej jakości.

Tezy Deminga:

1. Systematycznie dążyć do doskonalenia produktów i usług (z japońskiego kaizen);

2. Nieakceptowane są wady i opóźnienia (zasada 5x0);

3. Odszukiwać problemy (kierownictwo odpowiada za zła sytuację);

4. Ciągłe szkolenie zawodowe;

5. Przełożeni mają pomagać podwładnym w pracy;

6. Wspierać wymianę informacji pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi i dbać, by zarząd nie przeszkadzał w uzyskiwaniu coraz wyższej jakości;

7. Totalne zarządzanie jakością (TQM);

8. Totalne zaangażowanie personelu (TPI);

9. Totalnie na czas (TJIT);

10. Odłączenie firm, które nie dorosły do ligi mistrzów (delinkage).

Trylogia Juran:

1. Planowanie jakości;

2. Kontrola jakości (np. kształcenia, usług);

3. Doskonalenie jakości.

Diagram ishikawa:

Jest to schemat ryby (technika kruszenia). Występują jakieś problemy, od nich odchodzą odnogi, czyli mniejsze problemy, które także trzeba rozwiązać, żeby w organizacji lepiej się wiodło.

Zarządzanie czasem (wektor czasu):

1. Konkurowanie czasem (T-50, czyli czas pomniejszony o 50% - wszystko należy robić szybciej, niż dotychczas);

2. Gąbki czasu (co wpływa na marnowanie czasu);

3. Konflikty czasowe;

4. Postponement (odsuwanie na plan dalszy, zwlekanie tak długo, jak to tylko możliwe) - nie należy robić dużych zapasów z wyprzedzeniem, żeby nie ponosić kosztów magazynowania towarów;

5. Działanie w czasie realnym;

6. Timing (synchronizacja) - pojawić się rynku z właściwym towarem w czasie, który jest najbardziej dogodny; zwracanie uwagi na konkurencję;

7. Kompresja w czasie (poszukiwanie możliwości wykonywania jak największej liczby rzeczy w jednym czasie);

8. Sprzężenie z przyszłością.

10 praw czasu (Maige, Muher):

1. konkretny termin realizacji (czynnik mobilizujący);

2. nic nie jest takie proste, jak to sobie wyobrażamy;

3. człowiek nie może pracować bez przerw;

4. czas tracony z powodu przerwy w pracy jest dłuższy, niż czas tej przerwy (przerw nie powinno być zbyt dużo);

5. czas ma charakter subiektywny;

6. stan wyższej konieczności prowadzi do sedna rzeczy;

7. można być pasywnym miotając się i można być aktywnym siedząc nieruchomo;

8. niezdecydowanie (brak decyzji) zabiera czas;

9. chronologia nie jest rzeczą podstawową (tu reguła Pareto - 20:80);

10. wziąć pod uwagę, że harmonogram działań nie uwalnia nas od zdarzeń nieprzewidzianych.

Wektor przestrzeni:

1. Routing (problem określenia najlepszych sposobów pokonywania przestrzeni);

2. Kruszenie (np. magazynowanie wyrobów w częściach, co powoduje zmniejszenie kosztów, bo towar zajmuje mniej miejsca);

3. Wirtualne organizacje;

4. Wektor obrazu (kształtu);

a) Mapping (mapowanie) - sporządzanie map sytuacji, np. popytu na nasze usługi;

b) Image;

c) Logo;

d) Window dressing (przystrajanie okna).

Wektor ilości i zakresu:

1. Totalizacja (zajmowanie się całością organizacji, a nie tylko wybranymi kawałkami);

2. Technika optymalnej wielkości.

WYKŁAD 6:

Racjonalizacja struktur administracyjnych:

Zadanie - mechanizm ma zapewnić obywatelom coraz lepszy poziom życia i żeby to wszystko było względnie tanie.

Organizacja władzy w Polsce:

Ilu powinno być ministrów: w 1789 roku - 6 komisji; 1928 rok - 13 ministrów; 1955 rok - 38 ministrów; 1964 rok - 36 ministrów; 1969 rok - 33 ministrów; 1980 rok - 43 ministrów; 1984 rok - 39 ministrów; 1989 rok - 24 ministrów; 2001 rok - 18 ministrów.

Dla porównania - Szwajcaria ma 8 ministrów; USA - 19 ministrów; Hiszpania nie więcej niż 23 ministrów; Niemcy (tak samo); Szwecja do 22 ministrów; Japonia - do 22 ministrów.

Ustawa czyszcząca Millera dotyczyła administracji - w 2001 roku (przed objęciem władzy przez SLD) mówił, że 1/3 pracowników z agencji rządowych zniknie (nawet do 50%).

Pawłowski (napisał artykuł „Jak reformować administrację”, który ukazał się w piśmie narodowców „Ojczyzna”) - połączyć funkcje premiera i prezydenta; zlikwidować senat; zredukować liczbę posłów do 100-200; ograniczyć liczbę resortów do 6 (edukacji i kultury; gospodarki i finansów; obrony narodowej; zdrowia i polityki społecznej; spraw zagranicznych; spraw wewnętrznych i administracji); zmniejszyć liczbę wiceministrów; ograniczyć dyplomację (liczbę etatów); 20-30 ambasadorów i 1000 etatów; zlikwidować większość centralnych urzędów i agencji; zlikwidować rady nadzorcze państwowych firm (jest ich teraz ponad 1400); zlikwidować Narodowe Fundusze Inwestycyjne; zlikwidować „koryto samorządowo-terenowe” (powiaty, rady gminne, sejmiki województw).

Reforma administracji z 1999 roku:

Prof. Kieźun - zwolennik 49 województw; na zachodzie lansowana jest koncepcja dwonsizing (zmniejszyć rozmiar administracji); reforma w Polsce była niezgodna z teorią systemu, z teorią organizacji (powinno się spłaszczać struktury); powinno się decentralizować administrację; rola gmin i związków gmin ma być większa; zlikwidować powiaty; rozwiązać regionalne związki wojewódzkie.

Administracja po 1950 roku:

W 1950 roku było 17 województw, 330 powiatów, 2993 gminy; w 1955 roku zlikwidowano gminy i wprowadzono 8790 gromad; 1972 rok - było już 4315 gromad, 390 powiatów; w 1973 roku zlikwidowano gromady i powstało 2365 gmin. W 1979 roku zlikwidowano powiaty i wprowadzono 49 województw, powstały też 254 urzędy rejonowe; reforma w 1999 roku - 16 województw, 308 powiatów, 65 miast na prawach powiatu i 2489 gmin, powstało także 40 tys. sołectw.

Zdaniem prof. Kuleszy w 280 powiatach reforma nic nie kosztowała.

Goryszewski - stwierdził, że środków finansowych w Polsce starczyłoby na 150 powiatów.

Etaty w administracji:

1990 rok:

Razem: 170 tys.

Administracja państwowa - 75 tys.

Rządy centralne - 46 tys.

Samorządy (razem) - 85 tys.

2000 rok:

Razem - 298 tys.

Administracja państwowa - 135 tys.

Rządy centralne - 110 tys.

Samorządy (razem) - 162 tys.

Gminy - 120 tys.

Powiaty - 42 tys.

2002 rok:

Razem - 338 tys.

Administracja państwowa - 157 tys.

Rządy centralne - 114 tys.

Samorządy (razem) - 180 tys.

Gminy - 133 tys.

Powiaty - 40 tys.

Kancelaria prezydenta:

1938 rok (Mościcki) - 40 etatów

1990 rok (Wałęsa) - 193 etaty

1995 rok (Kwaśniewski) - 466 etatów

2001 rok (Kwaśniewski) - 600 etatów

Kancelaria Sejmu:

1938 rok - 30 osób

1990 rok - 649 osób

1995 rok - 1619 osób

3 fale obsadzania stanowisk po wyborach:

1. premier, wicepremierzy, ministrowie, wojewodowie

2. dyrektorzy generalni, dyrektorzy departamentów centralnych, rzecznicy prasowi

3. dyrektorzy wydziałów w urzędach wojewódzkich, prokuratorzy wojewódzcy, komendanci wojewódzcy.

Osborn, Gaeblar („Rządzić inaczej”) - administracja była skuteczna, efektywna, elastyczna, tania; cele stawiane przed administracją powinny być jasno sprecyzowane; administrować w sposób aktywujący; w administracji lokalne społeczności muszą mieć dużo do powiedzenia; w administrowaniu brać pod uwagę konkurentów (konkurencja o środki, dotacje); działać z poczuciem misji (nie przepisy, a misja społeczna); kierować się interesem tych, których się obsługuje; przedsiębiorczość; działać przewidująco; decentralizować; spłaszczać struktury; kultywować nastawienie prorynkowe.

ĆWICZENIA

Ćwiczenia 1 (definicje, pojęcia):

1. Definicja zarządzania - zarządzanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów.

2. Funkcje zarządzania:

a) Planowanie - najpierw ustala się cele zasadnicze (racja bycia) potem analiza otoczenia (zewnętrzna i wewnętrzna), a potem cele szczegółowe (co? - zadania; kto? - osoby; jak? - sposoby; czym? - środki; kiedy? Czas; gdzie? - miejsce). Podczas tego procesu musi występować weryfikacja celów (zależnie od zmieniających się warunków środowiska, w jakim przyjdzie działać firmie), monitoring i kontrola. Planowanie ma charakter permanentny i realizowany jest na każdym szczeblu zarządzania.

b) Motywowanie - możemy wyróżnić motywowanie

- ze względu na źródło pochodzenia - zewnętrzne i wewnętrzne. Oraz występuje podział

- ze względu na wartość motywowania - pozytywna i negatywna.

Hierarchia potrzeb - Piramida Masłowa (zaczynając od samej góry): samorealizacja (to siła, która popycha nas do działania), uznanie, afiliacja, bezpieczeństwo, potrzeby fizjologiczne.

c) Organizowanie:

a) szczegółowe ustalenie całej pracy, którą należy wykonać dla osiągnięcia celów organizacji;

b) podział całej pracy na czynności, logicznie możliwe do dogodnego zrealizowania przez jednego człowieka lub grupę ludzi;

c) łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji;

d) ustalenie mechanizmu koordynacji pracy członków organizacji tak, aby stanowiła jednolitą, harmonijną całość;

e) sprawdzanie skuteczności organizacji i wprowadzanie poprawek w celu utrzymania lub zwiększenia tej skuteczności.

d) Kontrola. Rozróżnia się następujące formy kontroli:

a) wstępna (dotyczy procesu prognozowania i planowania, a jej celem jest przewidzenie powstania problemów w realizacji planu, jak również kontrola samej procedury i formy planowania);

b) rezultatów (polega na zweryfikowaniu rezultatów działania, ujawnieniu błędów i zaniedbań i zaproponowaniu środków usprawniających - to jest inercja);

c) bieżąca (ma za zadanie badanie procesu realizacji, a także szybkości wdrożenia usprawnień określonych w wyniku kontroli rezultatów).

3. Założenia ogólnej teorii systemów - w kierunku systemowym zamiast zajmowania się poszczególnymi segmentami organizacji z osobna, traktuje się je jako jednolity, celowy system, złożony z wzajemnie powiązanych części. Pozwala to kierownikowi spojrzeć na organizację jako całość, stanowiącą zarazem część szerszego otoczenia zewnętrznego.

Z teorii systemów wynika, że działalność dowolnego systemu w mniejszym czy większym stopniu wpływa na działalność każdego innego segmentu.

W kierunku systemowym chodzi o to, że kierownicy nie mogą w swoich działaniach ograniczać się do tradycyjnego schematu organizacyjnego. Muszą włączyć swój wydział do całej organizacji. W tym celu nie tylko muszą się komunikować z innymi pracownikami i działami, ale często także z przedstawicielami innych organizacji.

Teoria systemów zwraca uwagę na dynamiczny i wzajemnie powiązany charakter organizacji oraz zadań kierowniczych. W ten sposób stwarza ramy planowania działań i przewidywania ich bezpośrednich oraz dalekosiężnych skutków, a zarazem umożliwia zrozumienie nieprzewidzianych konsekwencji w miarę ich pojawiania się.

Posługując się systemowym podejściem, naczelny dyrektor łatwiej może utrzymywać równowagę między potrzebami poszczególnych części przedsiębiorstwa a potrzebami i celami całej firmy.

Podstawowe pojęcia:

Podsystemy: są to części, z których składa się cały system. Każdy system można traktować jako podsystem jeszcze większej całości (np. wydział jest podsystemem zakładu, który jest z kolei podsystemem przedsiębiorstwa).

Synergia: oznacza to, że całość jest większa od zwykłej sumy jej oddzielnych części. W kategoriach organizacyjnych synergia oznacza, że współpraca i wzajemne oddziaływanie odrębnych działów organizacji prowadzą do większej ich efektywności, niż gdyby działał w oderwaniu od innych. Na przykład w małej firmie większą sprawność zapewni współpraca każdego wydziału z jednym działem finansowym, niż utrzymywanie przez każdy z tych wydziałów własnej komórki finansowej.

Systemy otwarte i zamknięte: system otwarty to taki, w którym występuje wzajemne oddziaływanie z otoczeniem; w systemie zamkniętym nie ma takiego oddziaływania. We wszystkich systemach występuje oddziaływanie z otoczeniem, jednakże ma ono różne natężenie.

Granice systemu: każdy system na swoje granice, które oddzielają go od otoczenia. W systemie zamkniętym granice te są sztywne, w otwartym zaś - elastyczniejsze. Np. koncerny naftowe, które chciały przystąpić do wierceń podmorskich, muszą w coraz większym stopniu uwzględniać publiczną troskę o ochronę środowiska.

Przepływ: w systemie następuje przepływ informacji, materiałów i energii (w tym ludzkiej), które wchodzą do systemu na wejściu (np. jako surowce), ulegają procesom przekształcenia wewnątrz systemu (operacjom, które je przetwarzają) i opuszczają system na wyjściu (jako wyroby lub usługi).

Sprzężenie zwrotne: jest ono kluczem do kontroli systemów. W miarę postępu operacji w systemie przekazuje się poprzez sprzężenie zwrotne informacje do odpowiednich osób w celu oceny przebiegu prac i w razie potrzeby - jego skorygowania.

4. Pożądane cechy sprawnego systemu:

a) efektywność;

b) ekonomiczność (czy cele są adekwatne do środków, maksymalne korzyści przy minimalnych stratach);

c) sterowność (cele, które stawia zarząd, muszą być realizowane);

d) bezwład (inercja - czas pomiędzy zmianą a momentem reakcji - szybkość reakcji na zmiany);

e) elastyczność

5. Zewnętrzne otoczenie organizacji.

Są to wszystkie elementy znajdujące się poza organizacją, mające związek z jej funkcjonowaniem, w tym elementy o bezpośrednim i pośrednim oddziaływaniu.

Otoczenie to zwane jest także środowiskiem zewnętrznym.

Otoczenie zawiera elementy o bezpośrednim i pośrednim oddziaływaniu. Bezpośrednie to akcjonariusze, związki zawodowe, dostawcy i wiele innych osób lub instytucji bezpośrednio wywierających na nią wpływ.

Środowisko o bezpośrednim oddziaływaniu podzielić można jeszcze na:

- interesariuszy wewnętrznych (pracownicy, akcjonariusze i rada nadzorcza) oraz

- zewnętrznych (media, grupy szczególnych interesów, władze państwowe, dostawcy, klienci, konkurencji, instytucje finansowe, związku zawodowe).

Oddziaływanie pośrednie to technika, gospodarka, polityka w danym państwie - a to wszystko kształtuje klimat, w jakim musi działać organizacja.

Środowisko o bezpośrednim oddziaływaniu dzieli się na interesariuszy zew. i wew.

Interesariusze zewnętrzni:

Klienci: wymieniają oni swoje zasoby, zazwyczaj pieniądze, na wyroby i usługi danej organizacji.

Dostawcy: każda organizacja kupuje zasoby (surowce, usługi, energię, wyposażenie i pracę) jako nakłady i wykorzystuje je do wytwarzania swoich wyrobów lub usług. Organizacje są zależne od dostawców (to, co organizacja pobiera z otoczenia i to, co potem z tym robi, określa zarówno jakość, jak i cenę jej finalnego produktu).

Władz państwowe: władze państwowe podejmują działania mające na celu pomaganie gospodarce i chronienie jej (cła, akcyza, dekapitalizowanie państwowych zakładów). Państwo. Według doktryny leseferyzmu, nie powinno w ogóle wtrącać się w gospodarkę.

Grupy szczególnych interesów: wykorzystują politykę do propagowania własnego stanowiska dotyczącego takich zagadnień, jak kontrola posiadania broni palnej, modlitwy w szkołach (to bardziej amerykańskie przykłady). Do najważniejszych grup szczególnych interesów zalicza się grupy ochrony konsumentów oraz grupy ekologiczne.

Media: menedżerowie zdają sobie sprawę, że każde ich działanie narażone jest na obserwację otoczenia (mediów), przez co są kontrolowani (media interesują się tym, gdyż odbiorcami działań przedsiębiorstw jest cała rzesza ludzi).

Związki zawodowe: zamiast strajków i układów zbiorowych (to już na zachodzie, w Polsce jeszcze nie), związki nakłaniają do akcjonariatu pracowniczego, do programów podziału zysku, które powodują, że robotnicy są finansowo zainteresowani sprawami organizacji oraz do programów poprawy jakości warunków pracy.

Instytucje finansowe: organizacje w dużym stopniu korzystają z usług takich instytucji, np. banków handlowych, inwestycyjnych czy firm ubezpieczeniowych, aby uzyskać fundusze na prowadzenie i rozwijanie swojej działalności.

Konkurenci: aby organizacja przynosiła zyski, musi być konkurencyjna wobec innych graczy na rynku, którzy poprzez swoją działalność, wpływają na daną organizację (wymuszają obniżki cen, udoskonalanie produktów).

Inne grupy interesariuszy: każda organizacja ma własną grupę, która w bezpośredni sposób oddziaływuje w jej zewnętrznym otoczeniu.

Interesariusze wewnętrzni:

Nie wchodzą oni w skład otoczenia organizacji, gdyż należą do niej, ale stanowią część środowiska, za które poszczególni kierownicy są odpowiedzialni.

Pracownicy: gdyby nie oni, żadna organizacja nie funkcjonowałaby.

Udziałowcy i rady nadzorcze: struktura zarządzania wielkimi korporacjami, których akcje są przedmiotem obrotu giełdowego, umożliwia akcjonariuszom wywieranie wpływu na firmę przez korzystanie ze swoich praw do głosowania.

Elementy o pośrednim oddziaływaniu:

Elementy środowiska o oddziaływaniu pośrednim wpływają na organizację na dwa sposoby. Po pierwsze, układ sił może spowodować powstanie grupy, która z czasem stanie się Interesariuszem.

Po drugie, elementy środowiska o oddziaływaniu pośrednim tworzą klimat (szybkie zmiany technologii, poprawa lub pogorszenie sytuacji gospodarczej, zmiany w stosunku do pracy), w których organizacja istnieje i na który z czasem musi zareagować.

6. Zmiana w organizacji:

Wyróżniamy cztery główne zmienne, wpływające na organizację.

Są to następujące zmienne: społeczne, ekonomiczne, polityczne i techniczne.

Zmienne społeczne: dzielą się one na 3 kategorie:

Demograficzna - zmiany demograficzne ważne są, gdyż wpływają na podaż siły roboczej (mało nastolatków chce pracować, więc zatrudnia się emerytów). Demografia kształtuje także rynki wielu wyrobów (np. wprowadzenie pieluch dla dorosłych - ze względu na starzenie się społeczeństwa, jest to obecnie normalne).

Styl życia - jest on zewnętrznym przejawem ludzkich postaw i wartości (np. zawieranych jest coraz mniej małżeństw, bo ludzie wolą żyć w wolnych związkach i niekoniecznie chcą mieć dzieci, dlatego oferty wielu firm dostosowują się do ich potrzeb, gdyż mogą wydać więcej pieniędzy na siebie, niż na dzieci).

Wartości społeczne - dla menedżerów te wartości mają większe znaczenie, jeśli chodzi o tworzenie się naszych postaw wobec organizacji i na samą pracę.

Zmienne ekonomiczne: płace, ceny wyznaczane przez dostawców i konkurentów oraz polityka podatkowa rządu wpływają na koszty produkcji lub usług, jak i na warunki rynkowe, w których się je sprzedaje.

Zmienne polityczne: działalność polityczna wiąże się z konkurencją między różnymi grupami interesów, z których każda dąży do uzyskania poparcia dla własnych wartości i celów.

Zmienne techniczne: zalicza się tutaj osiągnięcia w naukach podstawowych (np. fizyka) oraz nowe rozwiązania dotyczące wyrobów, procesów i materiałów. Poziom techniczny danego kraju lub określonego przemysłu w znacznym stopniu determinuje, jakie będą wytwarzane wyroby i świadczone usługi, jakich używa się urządzeń i jak prowadzi operacje.

7. Czynniki kulturowe:

a) kultura propartnerska (skoncentrowanie na osobach; wysokokontekstowy styl komunikowania się; nie robię interesów z nieznajomymi; słowo jest bardzo ważne, a prawnik jest oznaką braku zaufania - tak jest w krajach arabskich, afrykańskich, latynoamerykańskich, azjatyckich) i kultura protransakcyjna (skoncentrowanie na zadaniach transakcjach, konkretach; mało kontekstowy styl komunikowania się; legalistyczne podejście - rozmowy zawsze z prawnikiem. Tak jest w Skandynawii, krajach germańskich, Ameryce N, Australii i Nowej Zelandii);

b) kultura ceremonialna (poszanowanie etykiety, hierarchii, bardziej elitarny charakter, przywiązywanie uwagi do różnic społecznych; status płci i wieku, statusu społecznego - większość krajów europejskich, azjatyckich, kraje basenu Morza Śródziemnego, świat arabski, kraje latynoamerykańskie, Japonia) i kultura nieceremonialna (bezpośredniość kontaktów, egalitarność, brak przywiązania do hierarchii i etykiety, większa rola kobiet, mało widoczne różnice społeczne - Australia, Nowa Zelandia, USA, Kanada, Dania, Norwegia, Islandia);

c) kultura ekspresyjna (aktywna mowa niewerbalna, gestykulacja, parajęzyk, małe dystanse - im cieplej, tym bardziej. Występuje w romańskich krajach europejskich, kraje śródziemnomorskie, latynoamerykańskie) i powściągliwa (opanowanie mimiki twarzy i gestykulacji, powściągliwość i cichy ton mówienia, zawsze się uśmiechają - im zimniej, tym bardziej - kraje azjatyckie, nordyckie, germańskie, Wielka Brytania);

d) kultury monochroniczne (przywiązanie do punktualności, terminarzy i nieprzekraczalnych terminów, zegarek najważniejszy, dyscyplina - europejskie kraje nordyckie i germańskie, północnoamerykańskie i Japonia) i polichroniczne (swobodniejsze, bardziej elastyczne podejście do czasu, brak punktualności - świat arabski, większość krajów afrykańskich, kraje latynoamerykańskie, Azja SE).

Ćwiczenia 2 (planowanie):

1. Etapy planowania:

Pierwszy etap planowania: ustalenie celu lub zbioru celów - punktem wyjścia do planowania jest decyzja o tym, czego organizacja lub jej część chce czy potrzebuje. Bez jasnego określenia celów organizacje zanadto rozpraszają swoje zasoby. Identyfikacja priorytetów i konkretyzacja zamierzeń umożliwiają skuteczną koncentrację zasobów organizacji.

Drugi etap planowania: określenie istniejącej sytuacji - jak odległe są cele organizacji czy jej części? Jakie są zasoby do realizacji celów? Dopiero po analizie obecnego stanu rzeczy można opracować plany dalszego postępowania. Otwarte linie komunikowania się wewnątrz organizacji i między jej częściami zapewniają dopływ informacji zwłaszcza finansowych i statystycznych, niezbędnych do drugiego etapu.

Trzeci etap planowania: ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów - jakie czynniki środowiska wewnętrznego i otoczenia mogą ułatwić organizacji osiągnięcie ich celów? Jakie czynniki mogą stwarzać problemy?

Czwarty etap planowania: opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celu (celów). Końcowym etapem planowania jest opracowanie różnych wariantów działań prowadzących do osiągnięcia pożądanego celu lub celów, ocena tych wariantów i wybór najodpowiedniejszego z nich. W tym etapie podejmowane są decyzje dotyczące przyszłych działań.

2. Cechy dobrego planu:

Najpierw ustala się cele zasadnicze (racja bycia) potem analiza otoczenia (zewnętrzna i wewnętrzna), a potem cele szczegółowe (co? - zadania; kto? - osoby; jak? - sposoby; czym? - środki; kiedy? Czas; gdzie? - miejsce). Podczas tego procesu musi występować weryfikacja celów (zależnie od zmieniających się warunków środowiska, w jakim przyjdzie działać firmie), monitoring i kontrola. Planowanie ma charakter permanentny i realizowany jest na każdym szczeblu zarządzania.

3. Szczeble planowania:

Planowanie ma charakter permanentny i realizowany jest na każdym szczeblu zarządzania. Potrzeba planowania narasta na wyższych szczeblach organizacji, gdzie są największe możliwości wywarcia wpływu na powodzenie organizacji

4. Typologia i charakterystyka planów ze względu na zasięg czasowy i stopień szczegółowości (plany strategiczne, taktyczne, operacyjne):

Plany strategiczne: są opracowywane przez menedżerów najwyższego szczebla i definiują cele organizacji.

Plany operacyjne: zwierają szczegółowe ustalenia dotyczące wdrożenia planów strategicznych w codziennych działaniach

Oba plany różnią się między sobą pod 3 głównymi względami:

Horyzont czasu: plany strategiczne dotyczą wielu lat, a nawet dziesięcioleci. Plany operacyjne obejmują często jeden rok. Plan strategiczny firmy, dotyczący nowych rodzajów usług, może obejmować np. 5 lat. Przykładem planu operacyjnego sieci handlowej jest plan uzupełnienia zapasów.

Zakres: plany strategiczne wywierają wpływ na działalność organizacji w szerokim zakresie. W planach operacyjnych zakres ten jest węższy i bardziej ograniczony.

Stopień szczegółowości: plany strategiczne są formułowane w taki sposób, że sprawiają wrażenie uproszczonych, ogólnikowych stwierdzeń. Natomiast palny operacyjne są formułowane w sposób bardziej szczegółowy.

	Plany taktyczne
Czas	Krótki horyzont czasowy, zwykle 1 rok lub krótszy
Znaczenie	Ważne dla sukcesu przedsiębiorstwa
Szczebel zarządzania podejmujący decyzję	Niższe szczeble zarządzania
Regularność	Decyzje podejmowane na określony czas
Potrzeba informacji	Większa ilość informacji zewnętrznych
Poziom ogólności	Decyzje szczegółowe realizujące decyzje ogólne

5. Istota ZPC (teoria x i y D. McGregora):

Zarządzanie przez cele - jest to jeden ze sposobów planowania, spopularyzowany przez Petera Druckera. ZPC odnosi się do sformalizowanego bądź względnie sformalizowanego zbioru procedur, rozpoczynających się od ustalania celów i kończących na analizie wyników. Jest to proces, w którym aktywnie uczestniczą kierownicy i pracownicy sztabowi na wszystkich szczeblach organizacji. ZPC wykorzystuje powiązania między funkcjami planistyczną oraz kontrolną i w ten sposób pomaga przezwyciężyć wiele przeszkód w planowaniu.

Punktem wyjścia do ZPC jest przychylny pogląd na ludzi i na to, co skłania ich do pracy. Według McGregora istnieją dwa zbiory założeń co do motywacji ludzi do pracy.

Założenia teorii X oraz Y:

Teoria X:

Przeciętna istota ludzka z natury nie lubi pracować i będzie unikać pracy, gdy tylko to będzie możliwe.

Aby ludzie ponosili wystarczające wysiłki zmierzające do osiągnięcia celów organizacji, trzeba ich zmuszać, kontrolować, kierować nimi, a nawet grozić im karami.

Przeciętna jednostka ludzka jest leniwa. Woli, aby nią kierowano, pragnie unikać odpowiedzialności, ma stosunkowo niewielkie ambicje, a nade wszystko pragnie bezpieczeństwa.

Teoria Y:

Wysiłek umysłowy i fizyczny w pracy jest równie naturalny, jak w zabawie czy wypoczynku.

Zaangażowanie w cele jest funkcją nagród, związanych z ich osiągnięciem.

Ludzie w służbie celów, w odniesieniu do których angażują się, sprawują samokierowanie i samokontrolę.

Przeciętny człowiek uczy się we właściwych warunkach nie tylko przyjmować na siebie odpowiedzialność, ale i dążyć do niej.

Wyobraźnia, twórczość i pomysłowość, potrzebne do rozwiązywania problemów organizacji, są rozpowszechnione w populacji pracowników.

W warunkach współczesnego życia przemysłowego intelektualne możliwości przeciętnej istoty ludzkiej są jedynie częściowo wykorzystywane.

Według tradycyjnego poglądu ludzie pracują tylko tyle, ile trzeba, aby przeżyć i unikają pracy, gdy tylko jest to możliwe. Zgodnie z tym poglądem, określanym jako teoria X, kierownicy muszą być surowi i apodyktyczni, gdyż w przeciwnym razie podwładni niewiele zrobią.

Zwolennicy ZPC zaś skłaniają się raczej ku bardziej optymistycznemu poglądowi na naturę ludzką, zwanemu teorią Y: ludzie chcą pracować, we właściwych warunkach uzyskują z pracy wiele zadowolenia i mogą ją przy tym dobrze wykonywać. ZPC stara się wykorzystywać tę chęć i zdolność do pracy, pokazując kierownikom, jak tworzyć klimat, który ujawni to, co najlepsze u wszystkich pracowników i zapewni im możliwości osobistego doskonalenia.

Istotą ZPC jest ustalenie przez kierowników wraz z podlegającymi im pracownikom wspólnych celów. Główne obszary odpowiedzialności każdego pracownika są ściśle określone w postaci wymiernych oczekiwanych wyników (celów).

Głównym celem wprowadzenia ZPC jest osiągnięcie harmonijnego funkcjonowania całej organizacji przez sprawne funkcjonowanie i integrację jej części.

ZPC zawiera następujące elementy:

a) Zaangażowanie w proces na wszystkich szczeblach organizacji

b) Skuteczne ustalenie celów i planowanie przez naczelne kierownictwo

c) Wyznaczanie przez kierowników i podwładnych indywidualnych celów, powiązanych z celami organizacji

d) Znaczny zakres samodzielności w opracowaniu i doborze środków do realizacji celów

e) Systematyczną ocenę efektywności w odniesieniu do celów.

6. Wady i zalety ZPC:

ZALETY:

a) Pozwala ono na to, by każdy wiedział, czego się od niego oczekuje

b) Pomaga w planowaniu, zmuszając kierowników do ustalania celów i wyznaczanie terminów ich realizacji

c) Ustawia komunikowanie się kierowników i podwładnych

d) Sprzyja lepszemu poznaniu przez pracowników celów całej organizacji

e) Zapewnia sprawiedliwszą ocenę przez koncentrację uwagi na konkretnych osiągnięciach.

f) Umożliwia też pracownikom ocenę własnej pracy w świetle celów organizacji.

WADY:

a) Ocena podwładnych - wiąże się to z ich prestiżem, płacami i awansem. ZPC może wywoływać napięcia i zniechęcenie.

b) Znaczne nakłady czasu i wysiłku, potrzebne dla nauczenia się właściwego korzystania z techniki ZPC oraz zazwyczaj wymagana dokumentacja.

Druga kategoria:

a) Styl kierowania i poparcie kierownictwa

b) Dostosowanie i zmiana

c) Umiejętności interpersonalne

d) Zakresy obowiązków

e) Ustalanie i koordynacja celów

f) Metody kontroli realizacji celów

g) Sprzeczność między twórczością a ZPC

7. Wady i zalety SWOT:

Metoda SWOT jest metodą analizy atutów i słabości przedsiębiorstwa w warunkach okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie.

SWOT to:

Strengths (mocne strony),

Weaknesses (słabe strony),

Opportunities (szanse),

Threats (zagrożenia).

Analiza SWOT obejmuje:

analizę zewnętrzną (okazje i zagrożenia), czyli analizę tych obszarów na zewnątrz przedsiębiorstwa, które wpływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi nie ma kontroli, i analizę wewnętrzną (silne i słabe strony), czyli obecnego jego potencjału, prowadzonej działalności i możliwości rozwojowych niezależnych od środowiska.

Analiza zewnętrzna: powinna obejmować szerokie obszary środowiska zewnętrznego: makroekonomiczne, sojokulturowe, prawne, polityczne, demograficzne, technologiczne, fizyczne, itp. w ramach tej analizy powinny być rozważane i oceniane takie dziedziny jak: konkurencja, postęp techniczny, sytuacja w gospodarce krajowej i światowej, w tym kryzysy, inflacja i działalność rządu.

Szanse są to tendencje i zjawiska w otoczeniu przedsiębiorstwa, które odpowiednio wykorzystywane mogą stać się bodźcem rozwojowym i osłabić istniejące trudności, zagrożenia to zaś wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane przez nie jako bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty działania, niebezpieczeństwa.

Analiza zewnętrzna ma na celu określenie i ocenę materialnych i niematerialnych czynników sprzyjających rozwojowi przedsiębiorstwa lub utrudniających jego funkcjonowanie obecnie i w przyszłości.

Celem tej analizy jest:

a) wskazanie tych elementów zasobów przedsiębiorstwa, które mogą być traktowane jako niewątpliwe atuty (specjalne walory odróżniające je od rywali) w starciu rynkowym z potencjalnymi konkurentami);

b) ujawnienie ewentualnych słabych miejsc (ograniczeń), zmniejszających siłę własnego oddziaływania konkurencyjnego, a zarazem stwarzających okazję skutecznego ataku ze strony konkurencji;

c) określenie szczególnych predyspozycji przedsiębiorstwa dla realizacji zadań w złożonym obszarze rynku, przy uwzględnieniu współzależności poszczególnych elementów oraz ich znaczenia w całym zestawie instrumentów oddziaływania na rynek.

W ramach tej analizy należy rozważyć czynniki dla funkcjonowania firmy zasadnicze:

a) Marketingowe (znaki towarowe, imane firmy, dystrybucja, ranga produktu, ceny, możliwości sprzedaży, systemy marketingowe);

b) Finansowe (koszt kapitału, płynność finansowa, zyskowność, struktura aktywów, stosunek cen do dochodów)

c) Produkcyjne (posiadane zdolności wytwórcze, wiek urządzeń - stopień nowoczesności, systemy produkcyjne, kontrola jakości, ekonomika skali)

d) Personalne (poziom załóg, adaptacyjność, planowane zasoby pracy, stosunki przemysłowe, warunki pracy).

8. Wady i zalety BCG:

Przy użyciu metod portfelowych naczelne kierownictwo ocenia każdą z rozmaitych jednostek gospodarczych korporacji z punktu widzenia rynku i wewnętrznej struktury korporacji. Po ocenie wszystkich jednostek wyznacza się każdej z nich odpowiednią rolę strategiczną w dążeniu do zwiększenia ogólnej efektywności całej organizacji.

Metody portfelowe są racjonalne i analityczne, kierują się głównie okazjami powstającymi na rynku i zazwyczaj są wprowadzane i kontrolowane jedynie przez naczelne kierownictwo korporacji.

Jednym z najpowszechniejszych znanych przykładów metod portfelowych jest analiza portfela zaproponowana przez Boston Consulting Group. Metoda ta jest również znana pod nazwą macierzy BCG lub macierzą wzrostu udziału w rynku.

Metoda ta, stosowana do analizowania portfela jednostek gospodarczych należących do korporacji, skupia uwagę na trzech aspektach każdej z tych jednostek: wielkości udziału w rynku, wzrostu rynku i tym, czy jednostka w swoich operacjach zużywa czy generuje gotówkę. Celem metody jest doprowadzenie do równowagi między jednostkami potrzebującymi gotówki a jednostkami dostarczającymi jej.

Wskaźnik wzrostu rynku	Wysoki	Gwiazda Umiarkowane dodatnie lub ujemne przepływy pieniędzy	Znak zapytania Wysokie ujemne przepływy pieniędzy
		Niski	Dojna krowa Wysokie dodatnie przepływy pieniędzy	Piesek (kundelek) Umiarkowane dodatnie lub ujemne przepływy pieniędzy
		Duży	Mały
				Względny udział w rynku

Powyższa macierz podzielona jest na 4 kwadraty, na której można wyznaczyć miejsca poszczególnych jednostek gospodarczych w zależności od tempa wzrostu ich segmentu rynku oraz od ich względnego udziału w rynku.

Jednostka gospodarcza zaliczona do kategorii znaku zapytania (stosunkowo niewielki udział w szybko rosnącym rynku) - może być przedsięwzięciem niepewnym i kosztownym. Szybki wzrost rynku może ją zmusić do poważnych nakładów inwestycyjnych jedynie po to, by mogła utrzymać swój niewielki udział w rynku, mimo iż ten udział powoduje, że przepływy pieniężne są wielkością ujemną.

Zwiększenie udziału w rynku jednostki będącej znakiem zapytania do wysokości udziału, jaki ma firma zajmująca pierwsze miejsce na tym rynku, mogłoby wymagać jeszcze większych nakładów inwestycyjnych. Jednakże szybki wzrost danego segmentu rynku może stwarzać interesujące okazje rynkowe, jeśli potrafi się wyszukać odpowiednią strategię i środki na jej wdrożenie.

Jednostka gospodarcza zaliczona do kategorii gwiazd (o wysokim względnym udziale w szybko rosnącym rynku) - powinna przynosić spore zyski. Jednakże konieczność ponoszenia dalszych nakładów inwestycyjnych, by dotrzymać kroku szybkiemu wzrostowi rynku, może wymagać zainwestowania więcej kapitału niż wynoszą jej dochody.

Jednostka zaliczona do kategorii dojnej krowy (jednostka o wysokim względnym udziale w wolno rosnącym rynku) - jest rentowna i stanowi źródło nadwyżki finansowej. Powolny wzrost rynku powoduje, że nie potrzeba dużych inwestycji, by utrzymać jej pozycję na rynku.

Jednostka zaliczona do pieska (kundelka) - jest to jednostka o małym udziale względnym w rynku powoli rosnącym lub na którym panuje zastój (zużywa lub dostarcza skromnych ilości gotówki).

Sekwencja powodzenia: inwestowanie nadwyżki finansowej uzyskanej od dojnych krów i względnie skutecznych piesków w wybrane znaki zapytania, aby przekształcić je w gwiazdy przez zwiększenie ich udziału w rynku. Z czasem, gdy tempo wzrostu rynku osłabnie, gwiazdy przekształcą się w dojne krowy, generujące nadmiar gotówki, które będzie można zainwestować w obiecujące znaki zapytania następnej generacji.

9. Wady i zalety benchmarkingu:

Jest to z jednej strony bycie na tyle skromnym, aby uświadomić sobie, że jest ktoś lepszy od nas w danej dziedzinie, a z drugiej strony - bycie na tyle mądrym, aby starać się do niego porównać, potem nawet go prześcignąć.

To metoda poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania umożliwiających osiąganie najlepszych wyników przez uczenie się od innych i wykorzystania ich doświadczenia.

To także uczenie się od najlepszych poprzez porównywanie się z najlepszymi.

Benchmarking to sztuka odkrywania jak i dlaczego niektóre firmy funkcjonują sprawniej niż inne.

Jego celem jest twórcze naśladowanie najlepszych praktyk innych firm. Koncentruje się na analizowaniu: produktów, usług innych firm, procesów produkcji, funkcji personelu, sprawności organizacji, procesu dostarczania wartości.

Efektem stosowania benchmarkingu jest praktycznie zawsze przewaga konkurencyjna.

Benchmarking może być stosowany w zakresie:

a) Organizacji funkcjonowania firmy (np. systemy motywacyjne, finanse)

b) Procesów produkcyjnych

c) Sposobów projektowania oraz wdrażania nowych rozwiązań

d) Produktu (atrybutów i rozwiązań projektowych).

Rodzaje benchmarkingu:

Wewnętrzny - ma on szczególne zastosowanie w przypadku dużych firm, posiadających różne oddziały. Obejmuje on badania analityczne dotyczące metod postępowania w obrębie własnego przedsiębiorstwa lub tej samej sieci przedsiębiorstw.

Za wzorce tzw. benchmarki przyjmuje się: filie, oddziały, grupy sprzedawców, stanowiska pracy danej firmy w sposób najbardziej efektywny przyczyniające się do sukcesu zakładu.

Badania obejmują szczegółową analizę osiągniętych wyników dla potrzeb jednoznacznego zdefiniowania rozbieżności pomiędzy porównywanymi podmiotami w celu dojścia do właściwych wniosków stanowiących podstawę podjęcia trafnych decyzji związanych z restrukturyzacją. Należy zdefiniować departamenty, które pracują najlepiej, ocenić ich strategię działania. W ten sposób można zachęcić mniej efektywne komórki do stosowania praktyk używanych przez najbardziej efektywne zespoły.

Metoda ta jest najbardziej dogodna dla przedsiębiorstwa, ponieważ bez trudu może ono zdobyć dane potrzebne do analizy i pozyskać do współpracy oddziały przedsiębiorstwa.

Ponieważ w tej metodzie biorą udział oddziały tej samej firmy, korzyści są zwykle mniejsze niż w przypadku innych rodzajów benchmarkingu.

Wadą porównań wewnętrznych jest fakt, że nie uwzględniają one szans firmy i potrzeb branży, np. łatwo jest zaplanować wzrost obrotów firmy na dobrym dla kierownictwa poziomie 4%, lecz może się okazać, że konkurencja ma większy wzrost.

Zewnętrzny:

Polega na porównywaniu siebie do najlepszych w danej branży. Najbardziej typowym przykładem tego benchmarkingu jest zakup wyrobów konkurencji oraz analiza ich cech i atrybutów w celu porównania ich z naszym produktem oraz zaadaptowania najlepszych rozwiązań. Powinien on polegać na wykorzystaniu wzorów, które wypracowali inni, ale na zasadach wzajemnej współpracy i wymiany poglądów, w rezultacie których obie strony mają szansę nauczyć się czegoś od siebie.

Cały problem polega na tym, aby znaleźć właściwego partnera, który zechciałby podzielić się danymi pochodzącymi z własnej firmy, szczególnie gdy chodzi o lidera branży.

Inną barierą jest fakt, że w celu analizowania danych, trzeba wyodrębnić oddzielny zespół pracowników, co ponosi za sobą koszty.

Benchmarking funkcjonalny:

Innym miejscem, skąd można pozyskać partnera, jest dziedzina działalności gospodarczej niezwiązana bezpośrednio z niszą rynkową, w której funkcjonuje nasza firma, tzn. taka, która wykonuje podobne operacje, ale reprezentuje zgoła odmienny sposób podejścia do problemu.

Zaletą tej metody jest możliwość wykorzystania technik i procedur, które przyniosły sukces innym firmom w innych dziedzinach, nawet jeśli nigdy nie były stosowane w danej branży.

Ten rodzaj benchmarkingu dokonuje porównań w podobnych płaszczyznach, np. przetwarzanie danych i wystawianie rachunków w przedsiębiorstwie najlepiej sformatować z pracą banków, gdzie przetwarza się tysiące danych liczbowych; techniczną obsługę klientów w danej instytucji z metodami jej realizacji w firmach usługowych, serwisach itp.

Benchmarking daje bardzo dobre efekty, ponieważ zdolności ludzkiego umysłu umożliwiają łączenie bardzo różnych pomysłów.

Benchmarking funkcjonalny wprowadza zespół sytuację, w której uczestnicy zmuszeni są do przeciwstawienia znanych im procesów tym samym czynnościom wykonywanym przez ich partnerów. Dokonywanie tych porównań prowadzi do aktywności twórczej i lepszych pomysłów.

Rodzaj benchmarkingu	Zalety	Wady
Wewnętrzny	a) Łatwy dostęp do danych b) dobre wyniki w zdywersyfikowanych firmach	a) zawężone pole działania b) występowanie uprzedzeń w przedsiębiorstwie
Zewnętrzny	a) pozyskiwanie istotnych, strategicznych danych b) porównywalność procesów i wyrobów c) dokładność określenia pozycji na rynku d) oddziaływanie na załogę	a) trudny dostęp do danych b) prawdopodobieństwo kopiowania zawężonych rozwiązań branżowych
funkcjonalny	a) duży potencjał innowacyjnych rozwiązań b) ożywienie pomysłowości	a) znaczne trudności wdrożeniowe b) czasochłonność analiz

Ćwiczenia 3 (organizowanie):

1. Typy organizacji:

a) Liniowa:

Kierownicy, którzy sprawują władzę liniową to ci, którzy w organizacji ponoszą bezpośrednią odpowiedzialność za osiąganie jej celów.

Władzę tę przedstawia normalna hierarchia służbowa, rozpoczynająca się od rady nadzorczej i sięgająca poprzez poszczególne szczeble w dół aż do miejsca, gdzie wykonuje się podstawowe czynności organizacji. Podstawą władzy liniowej jest przede wszystkim władza z mocy prawa.

W małych firmach wszystkie działania mogą mieć charakter linowy. W dużych zaś, na przykład w zakładzie produkcyjnym, kierownictwo może ograniczać funkcje liniowe do produkcji i sprzedaży, zaś w domu towarowym, w którym elementem kluczowym jest zaopatrzenie, kierownictwo może zaliczać do funkcji liniowych działalność działu zakupów.

b) Funkcjonalna

Jest to rodzaj organizacji, w której w jednej jednostce grupuje się osoby zajmujące się określoną działalnością, np. marketingową czy finansową. Taka struktura stosowana jest głównie przez mniejsze przedsiębiorstwa z ograniczoną liczbą linii produktów, gdyż w efektywny sposób wykorzystuje wyspecjalizowane zasoby.

Inną ważną zaletą tego typu organizacji jest ułatwienie nadzoru, gdyż specjalistyczne umiejętności potrzebne każdemu kierownikowi są ograniczone jedynie do określonego zakresu. Ponadto, struktura funkcjonalna ułatwia wykorzystanie specjalistycznych umiejętności tam, gdzie są najpotrzebniejsze.

Wady - w miarę rozwoju firmy trudniej szybko uzyskać decyzję, gdyż kierownicy funkcjonalni muszą się zwracać o rozstrzygnięcie sprawy do centrali. Bywa też, że niełatwo jest określić odpowiedzialność lub ocenić efektywność. Wreszcie skoordynowanie funkcji członków całej organizacji może stwarzać problemy dla naczelnego kierownictwa. Członkowie poszczególnych działów mogą czuć się odizolowani (lub lepsi) od członków innych działów. Trudniej zatem doprowadzić do jedności działania w dążeniu do osiągania celów całej organizacji.

W organizacji funkcjonalnej mogą występować poważne trudności w koordynowaniu przez kierownictwo działalności pracowników (dział produkcji może skupiać uwagę tylko na utrzymywaniu się w granicach kosztów i dotrzymaniu ustalonych terminów dostaw, nie zwracając uwagi na kontrolę jakości, przez co dział obsługi klienta może być zasypywany reklamacjami).

c) Sztabowa:

Władzę sztabową sprawują w organizacji te osoby lub grupy osób, które świadczą usługi na rzecz kierowników liniowych i doradzają im. Pojęcie sztabu obejmuje wszystkie elementy organizacji, których nie zalicza się do linii.

Sztab zapewnia kierownikom rozmaite formy pomocy i udziela porad eksperckich. Ich autorytet wynika przede wszystkim z władzy eksperckiej.

Sztab może służyć kierownikom liniowym radami planistycznymi, może pomagać we wdrażaniu przyjętej polityki, w sprawowaniu nadzoru i kontroli, w sprawach prawnych i finansowych, w projektowaniu i prowadzeniu systemów przetwarzania danych.

d) Macierzowa:

Jest to struktura organizacyjna, w której dany pracownik podlega jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi programu lub zespołu. Dlatego też struktura macierzowa określana jest mianem „systemu podwójnego podporządkowania”.

Obok menedżera produktu lub kierownika zakładu, jak to jest w firmie stosującej podział zakładowy, istnieją menedżerowie na każdy kraj, w którym firma prowadzi działalność. Pracownik zakładu podlega zatem kierownikowi zakładu w sprawach związanych z wyrobami, a menedżerowi na dany kraj w sprawach polityki postępowania lub dotyczących stosunków międzynarodowych.

Zalety:

a) problemy koordynacji, które występują w strukturach funkcjonalnych, tutaj łagodnieją, ponieważ najważniejsi z punktu widzenia danego zamierzenia ludzie współpracują, tworząc jedną grupę;

b) dzięki współpracy ludzie zaczynają dostrzegać, z jakimi trudnościami mają do czynienia ich koledzy mający inny zakres odpowiedzialności

c) zapewnienie organizacji dużej elastyczności, która przynosi oszczędności (do każdego zadania przydziela się dokładnie tylu ludzi, ilu jest potrzeba).

Wady:

a) Nie każdy potrafi się do takiego systemu pracy przystosować (przenoszenie personelu po zakończeniu jednych projektów i rozpoczęciu nowych może źle wpływać na morale);

b) brak ściśle ustalonej hierarchii, przekazanej zainteresowanym do wiadomości, może grozić związaniem rąk kierownikom w wyniku sprzecznych dyrektyw i niedokładnie określonych zakresów odpowiedzialności

2. Typologia struktur organizacyjnych: 

Organizacja jest to świadomy, przemyślany i celowy typ współpracy między ludźmi a zwłaszcza system świadomie koordynowanej działalności dwóch lub więcej osób. Jej podstawowe elementy to:

1. Wspólny, bezosobowy cel

2. Motywy indywidualne

3.  Procesy komunikacji, dzięki którym między 1 i 2 elementem występuje lub przynajmniej może występować dynamiczna równowaga.

Ponieważ w organizacji występują przynajmniej 2 elementy, nieodzowne jest ustalenie ich wzajemnych relacji. Określenie budowy wewnętrznej organizacji nazywamy strukturą. Jej elementami składowymi są:

-   stanowiska pracy

-   stanowiska organizacyjne

-  komórki organizacyjne

-  jednostki organizacyjne

Pomiędzy elementami struktury zachodzą zależności organizacyjne:

-   służbowe

-   funkcjonalne

-   techniczne

-   informacyjne

Układ elementów struktury wraz z wiążącymi je relacjami to statyczna strona struktury organizacyjnej. Stanowi ona konstrukcję, w której realizowane są podstawowe funkcje instytucji. Statyczna struktura organizacyjna dopełniana jest strukturą dynamiczną, czyli logicznym i czasowym podziałem czynności oraz przebiegów procesów pracy wykonawczej i zarządzania.

Podstawową funkcją struktury organizacyjnej jest regulacja czyli porządkowanie. Polega ona na strukturyzacji elementów przez rozczłonkowanie organizacji na grupy i kategorie, a także piony i komórki organizacyjne. Dokonywana jest także strukturyzacja działań organizacyjnych.

Struktura organizacyjna ma stwarzać takie warunki funkcjonowania by zapewnić ciągły wzrost efektu organizacyjnego współdziałania elementów składowych organizacji.

Na kształt struktury organizacyjnej wpływają czynniki, które podzielone zostały na 3 grupy:

-  strategia

-  czynniki zewnętrzne

-  czynniki wewnętrzne

Wpływ tych czynników jest zróżnicowany i może mieć charakter:

- pośredni (określone czynniki wytyczają obszar zbioru dopuszczalnych rozwiązań)

- bezpośredni (jednoznaczna zależność pomiędzy określonym czynnikiem a wybranym rozwiązaniem strukturalnym).

Struktura organizacyjna musi godzić własne cechy z właściwościami kultury organizacyjnej instytucji.

Podstawą wyróżniania modeli struktur organizacyjnych są kryteria rozczłonkowania organizacji. Zastosowanie konkretnego kryterium decyduje o wyborze określonej formy konfiguracji organizacyjnej, wskazującej na to jak w danej instytucji dokonany został podział pracy.

Do najczęściej stosowanych kryteriów rozczłonkowania organizacji zalicza się:

 

* KRYTERIUM FUNKCJONALNE: - Rozczłonkowania organizacji dokonuje się według wyodrębnionych, celowych obszarów działań (funkcji):

-         pozyskiwanie zasobów rzeczowych i zarządzanie nimi

-         pozyskiwanie zasobów ludzkich i zarządzanie nimi

-         badania i rozwój

-         produkcja

-         sprzedaż

 

* KRYTERIUM OBIEKTOWE: (dywizjonalne i regionalne) - Rozczłonkowania organizacji dokonuje się według:

-         produktów lub ich grup

-         odbiorców lub ich grup

-         regionu geograficznego

 

* KRYTERIUM CZYNNOŚCIOWE: - Rozczłonkowania organizacji dokonuje się według trzech podstawowych faz występujących w każdym procesie rozwiązywania problemów:

-         planowania (formułowanie celu)

-         realizacji

-         kontroli

 

* KRYTERIUM PROJEKTOWE: - Rozczłonkowanie następuje według projektów, czyli przedsięwzięć charakteryzujących się następującymi cechami:

-         cel przedsięwzięcia jest z góry jednoznacznie sprecyzowany

-         jednoznacznie określony jest moment rozpoczęcia i zakończenia prac

-         osiągnięcie celu związane jest z niepewnością i ryzykiem

-         w realizację przedsięwzięcia zaangażowanych jest wiele osób o różnych specjalnościach

-         przedsięwzięcie ma charakter jednostkowy, kompleksowy, niepowtarzalny i innowacyjny

-         środki niezbędne do realizacji celu są ograniczone

 

Projektując strukturę organizacyjną, kryteria te uwzględniane są w określonej kolejności. Jest to równoznaczne z przydzieleniem rang tym kryteriom. Oznacza to, że na każdym szczeblu można zastosować inne kryterium. Obecnie rosną tendencje do wprowadzania na szczeble średnie oraz niższe hierarchii organizacyjnej kryterium projektowego, zaś na szczeblu naczelnego kierownictwa - kryterium czynnościowego.

Z zastosowaniem kryterium funkcjonalnego na II szczeblu hierarchii organizacyjnej wiąże się wybór następujących modeli struktur:

-         liniowej

-         funkcjonalnej

-         liniowo - sztabowej

 

STRUKTURA LINIOWA

historycznie najstarsza. Jej istotą jest gwarancja zasady jedności kierownictwa, tzn. każdy pracownik ma jednego bezpośredniego zwierzchnika.

Droga służbowa jest prosta: pracownik zwierzchnik. Jest to droga zarówno podejmowania decyzji jak i przekazywania informacji.

 

Zalety struktury liniowej:

-         prosto i jasno określone zakresy uprawnień i odpowiedzialności

-         jednoznacznie określona hierarchia organizacyjna

-         łatwa koordynacja i kontrola

-         szybkość podejmowania decyzji

-         poczucie stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach

-         możliwość szybkiego awansu efektywnych kierowników liniowych

-         efektywność w rozwiązywaniu konfliktów

Wady struktury liniowej:

-         pomijanie zasady specjalizacji

-         mała elastyczność i podatność na zmiany

-         skłonność do biurokracji

-         niebezpieczeństwo zniekształcania informacji przez nadmiernie wydłużenie kanałów informacyjnych

-         nadmierna centralizacja

 

STRUKTURA FUNKCJONALNA

opiera się na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej. Każdy pracownik podlega wielu wyspecjalizowanym kierownikom funkcjonalnym, odpowiadającym za wąski, jasno sprecyzowany obszar działania i ich kompetencje ograniczają się wyłącznie do tego obszaru.

 

Zalety struktury funkcjonalnej:

-         fachowość podejmowania decyzji

-         skrócenie dróg przesyłania informacji

-         zwiększenie elastyczności organizacji i jej możliwości przystosowywania do zmian otoczenia

-         odbiurokratyzowanie organizacji

 

Wady struktury funkcjonalnej:

-         nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności

-         częste sytuacje konfliktowe

-         skomplikowana sieć komunikacyjna

-         trudności w koordynacji i kontroli

-         brak poczucia stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach

 

Struktura funkcjonalna w swej czystej postaci nie jest wykorzystywana z powodu przewagi wad nad zaletami.

 

 STRUKTURA LINIOWO - SZTABOWA

ma łączyć zalety struktur liniowej i funkcjonalnej z równoczesnym wyeliminowaniem ich wad. Opiera się na zasadach:

-         jedności kierownictwa

-         specjalizacji czynności kierowniczych

Wyróżnić w niej można dwa zasadnicze elementy. Są to powiązane ze sobą więzami służbowymi komórki liniowe uzupełniane organami funkcjonalnymi zwanymi sztabami. To właśnie sztaby grupują wysoko wykwalifikowanych fachowców nie mających uprawnień decyzyjnych w stosunku do komórek liniowych. Komórki sztabowe pełnią najczęściej funkcję fachowej porady dla kierownictwa liniowego danego szczebla, występują na wszystkich szczeblach lecz najważniejszą rolę pełnią na szczeblu najwyższym.

 

Zalety struktury liniowo - sztabowej:

-         jasno określony zakres uprawnień i odpowiedzialności dla każdego stanowiska organizacyjnego

-         fachowo przygotowany proces decyzyjny

-         szybkość podejmowania decyzji

-         odciążenie komórek liniowych

-         prosta i przejrzysta konstrukcja

-         względna łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych

Wady struktury liniowo - sztabowej:

-         zagrożenie wystąpieniem konfliktów pomiędzy linią i sztabem (sztab posiada wiedzę zaś komórki liniowe władzę)

-         skłonność do przejmowania przez komórki sztabowe funkcji komórek liniowych bez ponoszenia przez nie odpowiedzialności

-         zagrożenie przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe.

 

Struktura liniowo - sztabowa stosowana jest w przedsiębiorstwach wytwarzających ograniczoną liczbę podobnych produktów i funkcjonujących w otoczeniu względnie stabilnym. Stosowana w większości polskich przedsiębiorstw.

STRUKTURA DYWIZJONALNA

Zwiększenie liczby wytwarzanych produktów zwłaszcza w otoczeniu dynamicznym pociąga za sobą konieczność lepszej koordynacji działań. Uzasadnia to rozczłonkowanie organizacji według kryterium obiektowego. Stosując to kryterium na II szczeblu hierarchii organizacyjnej otrzymujemy strukturę dywizjonalną.

Powstałe obszary działań nazywamy spartami, dywizjonami lub segmentami.

W strukturze dywizjonalnej przestrzegana jest zasada jedności kierownictwa i specjalizacji kierowniczej.

Dywizjony są względnie niezależnymi i samodzielnymi jednostkami a w niektórych przypadkach mogą mieć nawet osobowość prawną (centra zysków lub kosztów - ich funkcjonowanie ocenia się na podstawie zysku lub rentowności).Kierownicy dywizjonów mają uprawnienia decyzyjne w zakresie funkcji najsilniej wpływających na sukces ich obszaru działań (najczęściej produkcja, zbyt, zaopatrzenie oraz badania i rozwój).

Jeśli realizowane zadania wykraczają swym charakterem poza wyodrębnione dywizjony, tworzone są wówczas:

-         centralne komórki sztabowe podporządkowane bezpośrednio naczelnemu kierownictwu

lub

-         dodatkowe komórki sztabowe, odciążające i wspomagające kierowników poszczególnych dywizjonów

Centralizacji podlegają tylko funkcje strategiczne zaś wszelkie funkcje operacyjne i taktyczne realizowane są w autonomicznych dywizjonach.

Zadania kierownictwa naczelnego koncentrują się na :

-         formułowaniu strategii dla całej organizacji

-         nadzorze i kontroli

-         koordynacji funkcjonowania poszczególnych komórek organizacji

-         rozdziale ograniczonych zasobów pomiędzy poszczególne dywizjony

Zalety struktury dywizjonalnej:

-         jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników dywizjonów

-         odciążanie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania

-         szybkość i trafność podejmowanych decyzji

-         zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców

-         względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia (poprzez łatwość tworzenia nowych dywizjonów lub przegrupowania już istniejących)

-         duża autonomia decyzyjna

Wady struktury dywizjonalnej:

-         możliwość występowania konfliktów między poszczególnymi dywizjonami lub między nimi a organizacją jako całością

-         możliwość wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych między dywizjonami

-         możliwość niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe.

Struktura dywizjonalna stosowana jest w przedsiębiorstwach bardzo dużych, wytwarzających wiele różnorodnych produktów w oparciu o zróżnicowane technologie zaś otoczenie jest dynamiczne.

   

STRUKTURA PROJEKTOWA

składają się na nią zespoły projektowe powoływane do realizacji zadań o niepowtarzalnym, kompleksowym i innowacyjnym charakterze. Zespoły te mogą spełniać funkcje:

-         analityczno - diagnostyczną

-         wdrożeniową

-         organizatorską

-         techniczno - ekonomiczną

W zależności od specyfiki i zakresu realizowanego przedsięwzięcia struktura projektowa może przyjąć dwie podstawowe formy:

-         z kierownikiem - koordynatorem

-         z uprawnieniami komórek liniowych

Zalety struktury projektowej:

-         wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów

-         bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego

-         krótkie drogi komunikacyjne

-         duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy

-         znaczna aktywność członków zespołu projektowego

-         odciążenie kierownictwa naczelnego od problemów bieżącego zarządzania

Wady struktury projektowej:

-         łatwość tworzenia zależności hierarchicznych między grupami projektowymi

-         trudność w jednoznacznym określeniu zakresu uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej

-         łatwość stabilizacji grup projektowych (przedłużanie realizacji projektu)

-         trudności w koordynacji działań

 

Strukturę projektową stosuje się przy realizacji dużych przedsięwzięć inwestycyjnych, podczas modernizacji określonych urządzeń, uruchamianiu nowej produkcji, wprowadzaniu nowych produktów na rynek, wdrażaniu systemów informatycznych, realizując kampanię reklamującą nowy produkt lub firmę.

 

Struktury złożone

 

W wielkich przedsiębiorstwach, składających się z wielu względnie autonomicznych jednostek, wykorzystujących wspólne zasoby, zasadne jest tworzenie struktur uwzględniających równocześnie dwa lub więcej kryteria rozczłonkowania organizacji na II szczeblu hierarchii organizacyjnej. Są to struktury: macierzowa i tensorowa. Najważniejszą wspólną cechą obu struktur jest równowaga i równorzędność więzi pionowych i poziomych. Nie jest w nich przestrzegana zasada jedności kierownictwa - mamy do czynienia z dualizmem w zarządzaniu.

 

 STRUKTURA MACIERZOWA

Jest strukturą dwuwymiarową. Rozczłonkowanie następuje według następujących kryteriów, zwanych wymiarami:

-         celowy obszar działań (funkcje)

-         grupa produktów

-         grupa odbiorców

-         region geograficzny

-         projekt

Kierownicy poszczególnych wymiarów posiadają równorzędną i równoprawną pozycję. Jednym z podstawowych problemów jest podział uprawnień i odpowiedzialności. Ze względu na odmienność punktów widzenia równych rangą kierowników istnieje duże prawdopodobieństwo występowania konfliktów (dlatego struktura ta nazywana jest organizacją z celowo wbudowanym konfliktem). Z tego powodu kadra kierownicza powinna być wysoko wykwalifikowana i nastawiona na współpracę a nie na rywalizację.

 

Zalety struktury macierzowej:

-         efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników

-         możliwość rozwiązywania złożonych problemów

-         przejrzysta, jasna koordynacja

-         elastyczność i innowacyjność

-         skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego

-         odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania

-         motywujący charakter współudziału w procesie zespołowego rozwiązywania problemów

 

Wady struktury macierzowej:

-         wysokie koszty

-         konieczność stałej komunikacji a więc i możliwość przepływu niepotrzebnych informacji

-         zagrożenie wydłużania procesów decyzyjnych

-         wielokrotność podporządkowania może prowadzić do zamieszania i zakłóceń

-         ograniczenie zakresu jednoosobowej odpowiedzialności kierownictwa

-         niebezpieczeństwo autonomizacji poszczególnych wymiarów.

 

 STRUKTURA TENSOROWA

Jest to struktura wielowymiarowa. Łączy kryteria funkcjonalne, obiektowe i regionalne lub funkcjonalne i obiektowe z komórkami sztabowymi, wspomagającymi kierowników w wykonywaniu ich funkcji.

Najważniejsze zalety i wady tej struktury są analogiczne z tymi, które charakteryzują strukturę macierzową, jednak funkcjonowanie struktury tensorowej związane jest z wyższymi kosztami. Znacznie bardziej rozbudowana jest sieć komunikacyjna. Jest to jednak struktura elastyczna, innowacyjna i stwarza warunki do kompleksowego i fachowego rozwiązywania złożonych problemów.

3.. Cechy charakterystyczne struktur organizacyjnych:

a) podział pracy - występują osoby lub komórki odpowiedzialne za daną część pracy organizacji

b) kierownicy i podwładni - podporządkowani (kto komu podlega)

c) rodzaj wykonywanej pracy - każdy ma różne zadania lub obszary odpowiedzialności organizacji

d) grupowanie segmentów pracy - występuje podział działalności organizacji, np. w układzie funkcjonowania lub regionalnym

e) szczeble zarządzania - wszyscy podporządkowani bezpośrednio jednemu kierownikowi znajdują się na tym samym szczeblu zarządzania, niezależnie od ich miejsca w schemacie

4. Wady i zalety struktur o charakterze:

a) Formalne - nieformalne - nieformalna struktura organizacyjna to nie zapisane w dokumentach i oficjalnie nie uznawane wzajemne stosunki między członkami organizacji, nieuchronnie pojawiające się w wyniku osobistych i grupowych potrzeb pracowników. Stosunki nieformalne są to stosunki międzyludzkie panujące w organizacji, które oddziałują na podejmowane w niej decyzje, choć nie są uwidocznione w schemacie formalnym lub nie są z nim zgodne. Np. w okresie gorączkowej pracy jeden z pracowników może zwrócić się do innego o pomoc, zamiast zrobić to za pośrednictwem kierownika.

Stosunki nieformalne ułatwiają członkom organizacji zaspokajanie ich potrzeb społecznych, a jednocześnie ułatwiają wykonywanie zadań.

b) Scentralizowane - zdecentralizowane - decentralizacja odciąża menedżerów najwyższego szczebla; decyzje są często trafniejsze, ponieważ podejmuje się je bliżej miejsca akcji; ludzie na niższych szczeblach są lepiej wyszkoleni, mają wyższe morale i wykazują inicjatywę; podejmowanie decyzji jest bardziej elastyczne i szybsze w warunkach gwałtownych zmian zachodzących w otoczeniu. Inne zalety decentralizacji (rynek finansowy):

- bliskość rynku - kiedy jedna osoba przyjmuje wpłaty, dokonuje wypłat oraz załatwia przedłużenie spłat, obsługa klienta staje się bardziej osobista

- znajomość lokalnych warunków - jeżeli pracownik dobrze zna miejscową społeczność, może to mieć zasadnicze znaczenie przy podejmowaniu przez niego decyzji o udzieleniu pożyczki

- znajomość klientów - miejscowi pracownicy lepiej znają potrzeby klientów, związane z lokalnymi trendami ekonomicznymi

- wygoda dealerów - dealerzy także czują się pewniej, kiedy prowadzą interesy z osobą, która będzie też obsługiwać ich klientów.

Wady decentralizacji:

- Staranne wyszkolenie kierowników

- Zatrudnianie dodatkowego personelu

Centralizacja:

Często nie jest ani opłacalne ani możliwe utrzymywanie w wielu miejscach ludzi o szczególnie wysokich kwalifikacjach oraz wyposażenie ich w wyspecjalizowaną technikę;

Decentralizacja terytorialna zazwyczaj oznacza wyższe koszty ogólne i zwiększone zatrudnienie; także potrzeba koordynacji rodzajów usług, przepływu pieniędzy i kontroli może się przyczynić do wyższych kosztów decentralizacji;

Najnowsze osiągnięcia techniki telekomunikacyjnej ułatwiają przesyłanie pieniędzy i informacji kredytowych oraz przetwarzanie danych w centrali.

c) Biurokratyczne - adhokratyczne - Organizacja Według strukturze adhokratycznej charakteryzuje się tymczasowością i zredukowaną do minimum strukturą formalną, na którą składają się zespoły powoływane w celu realizacji konkretnego zadania lub rozwiązania konkretnego problemu. Przeciwieństwem struktury adhokratycznej jest struktura biurokratyczna, która działa nieprzerwanie i została powołana do wykonywania zadań, które nie mają charakteru tymczasowego.

d) Według terytorium - ten podział stosowany najczęściej jest przez firmy usługowe, finansowe Według inne nieprodukcyjne oraz górnicze i naftowe. Jest to logiczne rozwiązanie wtedy, kiedy trzeba lokalizować wytwórnię możliwie blisko źródeł surowców, głównych rynków lub miejsca, gdzie znajduje się wyspecjalizowany personel.

e) Według rynku - rodzaj organizacji podzielonej na zakłady, grupujące tych, którzy działają na określonym terenie luba mają do czynienia z określoną grupą klientów

f) Według produktu - rodzaj organizacji podzielonej na zakłady, grupujące tych, którzy zajmują się produkcją i marketingiem jednego wyrobu lub grupy pokrewnych wyrobów

g) Według funkcji - ukształtowanie struktury funkcjonalnej wymaga zerwania z zasadą jedności rozkazodawstwa oraz oparciu się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Podwładny posiada kilku przełożonych z których każdy odpowiedzialny za pewien aspekt (zakres, cząstkową funkcję ) zarządzania. Efektywne zarządzanie w ramach rej struktury wymaga ścisłej współpracy wyspecjalizowanych kierowników, wzajemnego zaufania, zrozumienia umiejętności rozwiązywania nieuniknionych konfliktów. Należy spodziewać się że każdy z kierowników - wysokiej klasy specjalista w danej dziedzinie, będzie podejmował racjonalne decyzje cząstkowe w ramach swojej specjalności. Problemem jest zgranie tych decyzji tak, aby ich realizacja doprowadziła do efektywnego działania danej organizacji.

Organizacje według zakładów (duży dział organizacji przypominający odrębne przedsiębiorstwo. Zakład ten może się zajmować produkcją i sprzedażą określonych wyrobów lub obsługą określonych rynków) mają:

a) Zalety: w jednym miejscu pod wspólnym kierownictwem zgrupowane są wszystkie działania, umiejętności i specjalistyczna wiedza, potrzebne do wytwarzania i wprowadzania na rynek określonych wyrobów, łatwiej można skoordynować wszystkie prace i utrzymać wysoką efektywność. Ponadto sprzyja to szybkiemu podejmowaniu decyzji i ich wysokiej jakości, gdyż sprawy rozstrzyga się bliżej miejsca akcji. Jednocześnie naczelne kierownictwo jest mniej obciążone, gdyż dyrektorzy zakładów mają większą swobodę działania. Istnieje także większa jasność co do tego, kto i za co ponosi odpowiedzialność.

b) Wady: partykularne interesy zakładu mogą przeważać nad potrzebami i celami całej organizacji. Np. ze względu na to, że dyrektora zakładu ocenia się na podstawie okresowych rachunków zysków i strat, może on dążyć do osiągnięcia krótkookresowych zysków za cenę spadku rentowności w długim okresie. Ponadto rosną koszty administracyjne, ponieważ każdy zakład ma własnych pracowników sztabowych i specjalistów, co prowadzi do dublowania umiejętności.

5. Podział kompetencji (podział pracy):

Jest to rozkładanie złożonego zadania na części, w wyniku czego poszczególne osoby ponoszą odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności, a nie za całość zadania.

Żaden człowiek nie jest ani fizycznie ani psychicznie zdolny do wykonywania wszystkich operacji, z jakich składa się większość złożonych zadań. Natomiast dzięki podziałowi pracy powstają zadania uproszczone, których się można stosunkowo szybko nauczyć i wykonać. Podział pracy przyczynia się zatem do rozwoju specjalizacji, gdyż każdy staje się specjalistą w wykonywaniu określonego zadania

6. Rozpiętość kierowania

Można to zdefiniować jako liczbę pracowników bezpośrednio podległych danemu kierownikowi (w XIX i na początku XX wieku uczeni określili tą liczbę na 6 osób).

Są dwa powody, dla których wybór odpowiedniej rozpiętości jest ważny:

a) rozpiętość kierowania może wywierać wpływ na sprawne wykorzystanie kierowników i na efektywność ich podwładnych (zbyt duża rozpiętość może oznaczać, że kierownicy są przeciążeni i że ich podwładni w niewielkim stopniu podlegają kontroli i kierowaniu. Zbyt mała rozpiętość może zaś świadczyć o niedostatecznym wykorzystaniu kierowników).

b) istnieje zależność pomiędzy rozpiętością kierowania w całej organizacji i strukturą organizacyjną. Mała rozpiętość kierowania prowadzi do smukłych struktur organizacyjnych, w których jest wiele szczebli pośrednich między naczelnym kierownictwem a szczeblami najniższymi. Duża rozpiętość, przy tej samej liczbie pracowników, oznacza, że istnieje mniej szczebli między górą a dołem. Każda z tych struktur może wpływać na skuteczność kierowników na dowolnym szczeblu.

7. Optymalna rozpiętość kierowania

Nie można obliczyć właściwej rozpiętości kierowania na podstawie jakiegoś wzoru lub reguły roboczej. Istnieją jednak pewne wskazówki co do tego, czy rozpiętość powinna być względnie duża, czy względnie mała. Wiążą się one z sytuacją podwładnych i kierownika.

Niektóre z tych czynników wskazują, że optymalna rozpiętość kierowania nie zawsze będzie taka sama, nawet przy tym samym kierowniku i tych samych podwładnych. Na przykład, w miarę doskonalenia pracy kierownika i tych podwładnych optymalna rozpiętość wzrośnie. Zmiana istoty lub ilości pracy może zmniejszyć rozpiętość, zwłaszcza gdy potrzebny jest ściślejszy nadzór.

Jeśli rozpiętość kierowania wydaje się nieodpowiednia, można skorygować albo ją samą, albo czynniki, które mają na nią wpływ. Np. jeśli kierownik jest zabiegany, a pracownicy sfrustrowani - co jest oznaką zbyt dużej rozpiętości, można niektórych pracowników i ich zadania podporządkować innemu kierownikowi. Można też podjąć próby dodatkowego przeszkolenia kierowników niższych szczebli i podwładnych, przydzielenia asystentów nadzoru lub odciążenia od zadań niekierowniczych. Zrozumienie zależności między zmiennymi pozwoli nam wyróżnić najbardziej obiecujące czynniki, które należałoby zmienić.

8.Czynniki, które wpływają na rozpiętość kierowania:

Podobieństwo nadzorowanych funkcji - w jakim stopniu funkcje lub podporządkowane zadania, za które kierownik jest odpowiedzialny, są do siebie podobne lub od siebie odmienne;

Terytorialna bliskość nadzorowanych funkcji - jak blisko kierownika znajdują się nadzorowane funkcje lub jego podwładni;

Złożoność nadzorowanych funkcji - istota funkcji lub zadań, za które kierownik odpowiada;

Potrzebne podwładnym kierownictwo i kontrola - niezbędny stopień nadzoru nad podwładnymi;

Wymagana od kierownika koordynacja - czy kierownik musi dążyć do integrowania funkcji lub zadań w danej komórce lub między nią a innymi częściami organizacji;

Wymagane od kierownika planowanie - w jakim stopniu kierownik musi programować i analizować czynności swojej komórki

9. Delegacja władzy

Delegowanie jest to przydzielenie jednej osobie formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych czynności. Delegowanie przez przełożonych władzy na rzecz podwładnych jest z oczywistych względów konieczne dla sprawnego funkcjonowania każdej organizacji, gdyż żaden przełożony nie jest w stanie osobiście wykonać lub w pełni nadzorować wszystkich jej zadań.

Pośrednio można także delegować władzę ekspercką: podwładny, który działa zamiast przełożonego, uzyska władzę ekspercką w takim stopniu, w jakim zdobywa umiejętności niezbędne do wykonania tego zadania.

Zakres delegowania władzy przez kierowników zależy od kultury organizacji, konkretnej sytuacji oraz związków między ludźmi, ich osobowości i uzdolnień.

Aby organizacja sprawnie wykorzystywała swoje zasoby, obowiązek wykonania określonych zadań powinien być nałożony na najniższy szczebel w organizacji, na którym istnieją dostateczne umiejętności i który dysponuje wystarczającą informacją, aby je wykonać w kompetentny sposób.

Aby delegacja uprawnień była skuteczna, członkowie organizacji muszą znać swoją pozycję w linii podporządkowania. Zasada szczeblowości wskazuje, że musi istnieć zrozumiała linia podporządkowania przechodząca ze szczebla na szczebel - od najwyższego do najniższego poziomu organizacji.

Ta przejrzysta linia podporządkowania pozwala członkom organizacji na zrozumienie:

a) komu można delegować uprawnienia;

b) kto może je im delegować;

c) przed kim ponoszą odpowiedzialność.

10. Zasada jedności kierowania:

Dany pracownik podlega wyłącznie jednej osobie.

Ćwiczenia 4:

1. Definicja motywacji:

Termin „motywacja” pochodzi z łaciny, w której moveo znaczy wprawiać w ruch, popychać.

System motywacyjny w procesie pracy definiujemy jako całość zabiegów kierownictwa w stosunku do załogi, które mają na celu wzbudzanie jej chęci sprawnego wykonania założonych zadań.

Sprawny pracownik to ktoś, kto: wie, umie, umie być, chce, może.

Wyznacznikiem motywacji jest właśnie chęć do pracy, zaangażowanie psychiczne w procesie pracy.

Demotywacja:

Z Demotywacja mamy do czynienia wówczas, gdy człowiek nie może zaspokoić danej potrzeby i w wyniku niezadowolenia przenosi swoje pragnienia na inną kategorię potrzeb.

Rodzaje motywacji:

Motywacja wewnętrzna - to motywacja, w której dana aktywność jest celem samym w sobie. To także bodźce wewnętrzne, dające poczucie, że praca jest ważna, daje swobodę działania i daje możliwość zaspokojenia własnych potrzeb.

Motywacja zewnętrzna - to angażowanie się w daną aktywność dla osiągnięcia konsekwencji zewnętrznych. Polega na wzbudzeniu potrzeb przez stosowanie kar i nagród, informowaniu o możliwościach zawartych w różnego rodzaju sytuacjach i manipulowaniu tymi możliwościami.

Motywacja wewnętrzna jest silniejsza i ma duże znaczenie jednak nie umniejsza to wagi motywacji zewnętrznej, która może ją wspierać, ale też prowadzić do korekty motywacji wewnętrznej, gdy jest to pożądane. Motywacja zewnętrzna odgrywa znaczącą rolę, gdyż często zdarza się, że wewnętrzne siły są nie wystarczające do wykonania jakiegoś zadania.

Informacje zwrotne i ocena pracownika:

Informacja zwrotna może stać się istotnym narzędziem doskonalenia naszej pracy. By była ona skuteczna, musi spełniać następujące warunki:

• BYĆ NATYCHMIASTOWA

• ZACZYNAĆ SIĘ OD POZYTYWÓW

• BYĆ KONKRETNA

• DOTYCZYĆ FAKTÓW

• ZAWIERAĆ MOŻLIWOŚĆ ZMIANY

• WYKLUCZAĆ NEGATYWNĄ OSOBISTĄ INFORMACJĘ

• BYĆ DOSTOSOWANA DO MOŻLIWOŚCI PRZYJĘCIA

• BRAĆ POD UWAGĘ POTRZEBY ODBIORCY

Procesy informacji zwrotnej odgrywają zasadniczą rolę w komunikacji między ludźmi, ponieważ zwiększają dokładność przekazu i wspomagają jego przepływ od nadawcy do odbiorcy. Jest ona użyteczna w naprawianiu pomyłek kontekstowych, treściowych, usuwaniu wątpliwości, co do podwójnych znaczeń i zapobiega selektywnym interpretacjom. Jeśli pomiędzy komunikatem wysłanym a otrzymanym występują straty, nadmiar lub wypaczenia, to informacja zwrotna umożliwia stosowną korektę.
Ocena pracownika - obejmuje ona następujące aspekty działania: wyniki pracy, kompetencje, zachowania.

Przełożeni oceniają swoich pracowników, aby móc sprawnie zarządzać organizacją. Każda ocena podwładnego jest jednocześnie przejawem zainteresowania postępem w wykonywaniu przez niego zadań. Prawidłowa ocena usprawnia współdziałanie i sprzyja rozwojowi zarówno pracownika, jak i całej firmy. Z drugiej strony, jeżeli będzie ona niesłuszna i nacechowana osobistymi uprzedzeniami - jej wpływ będzie destrukcyjny. Jednakże całkowite zaniechanie oceny może świadczyć o braku zaangażowania w sprawy przedsiębiorstwa i jego pracowników.

Tworząc system oceny powinni uzależnić pewne benefity pracowników od jej wyników. W różnych firmach różnie jest to rozłożone. W niektórych od oceny zależy awans, a w innych tylko wysokość premii. Ważne jednak, aby pracownicy czuli, że wyniki oceny są wykorzystywane.

Najczęściej popełniane przez przełożonych błędy podczas rozmów oceniających:

 brak obiektywizmu

 efekt pierwszego wrażenia

 preferowanie stereotypu estetycznego

 niechęć oceniającego do wyróżniania, uśredniania

 ocenianie na swoje podobieństwo

 nadmierna opiekuńczość

 ocenianie na podstawie jednostkowego faktu lub cechy

 chęć przypodobania się ocenianemu

Teorie motywacyjne:

Teoria uczenia się i teoria oczekiwań:

W teorii oczekiwań poprzez motywację do pracy rozumie się funkcję pożądanych rezultatów działania (ang. valence) oraz oczekiwania (ang. expectancy), że rezultaty te zostaną przez jednostkę osiągnięte, przy czym motywacja odnosi się do określonego poziomu intensywności, co oznacza, że motywacja jest funkcją subiektywnej wartości każdego poziomu wykonania oraz subiektywnego prawdopodobieństwa, że dany poziom intensywności będzie prowadził do tego poziomu wykonania. Z kolei subiektywna wartość danego poziomu wykonania jest zależna od subiektywnej wartości wyników, do osiągnięcia których prowadzi oraz percepcji zależności, w jakim stopniu dany poziom wykonania pracy prowadzi do określonej wartości wyników, co nazywa się instrumentalnością (ang. instrumentality) poziomu wykonania, stąd teoria oczekiwań często nazywana jest teorią instrumentalną.

Hierarchia potrzeb Maslova:

Wymyślił szczeblową strukturę potrzeb.

Zaspokojenie potrzeb niższego szczebla powoduje pojawienie się potrzeb wyższego szczebla, co nie oznacza, że potrzeby raz zaspokojone nie będą wymagały ponownego zaspokojenia. Ważne jest tu przede wszystkim odejście od prymitywizmu widzenia człowieka jedynie w kategoriach „homo oeconomicus” (człowiek nastawiony jest przede wszystkim na zysk ekonomiczny - Taylor, Gatt, Fayol), zrozumienie kompleksowości natury ludzkiej.

Potrzeby fizjologiczne - są one najważniejsze. Celem jej zaspokojenia ludzie są zdolni do olbrzymiego wysiłku i nieetycznych czynów.

Motywacja pozytywna w zakresie potrzeb fizjologicznych w przedsiębiorstwie polega na systemie uposażeń, premii i nagród, a negatywna - na groźbie pozbawienia premii, nagród i zwolnienia z pracy. Ta ostatnia perspektywa, przy wysokim bezrobociu, jest silnie motywująca.

Potrzeba bezpieczeństwa - w przedsiębiorstwie chodzi o zabezpieczenie się przed niesprawiedliwą oceną pracy i groźbą jej utraty. Walor motywacyjny w tym zakresie odniesiony jest do zasady stażu pracy (np. dłuższy urlop po pięciu latach pracy), do systemu ubezpieczenia społecznego oferowanego przez przedsiębiorcę.

Potrzeba przynależności - występuje u większości pracowników. Każdy chce być akceptowanym członkiem zespołu, grupy pracowniczej, być razem z innymi. Wiele badań wskazuje, że nieformalne normy i nawyki grupowe odgrywają niejednokrotnie większą rolę, niż przepisy formalne. Grupowa niechęć do jakiegoś pracownika może uniemożliwić mu pracę w przedsiębiorstwie. Stąd też i duży walor motywacyjny tej potrzeby.

Potrzeba uznania - jest to potrzeba o dużej wartości motywacyjnej. Wielką wagę przywiązuje się do możliwości awansowania, uzyskiwania tytułów służbowych, odrębnego statusu ważnej osoby (VIP), różnych ceremonii wyrażania uczuć. W radzieckim systemie motywacyjnym kładziono niezwykle silny nacisk na zaspokajanie tej potrzeby (tytuły: bohater ZSRR, zasłużony artysta lub akademik oraz bogata plejada orderów), a obecna praktyka krajów kapitalistycznych idzie w tym samym kierunku.

Potrzeba samorealizacji - jest to najbardziej wysublimowana potrzeba satysfakcji z samego faktu realizacji jakiegoś zadania, poczucia sprawności, doskonałości w jakimś działaniu, satysfakcja z wykonania bezbłędnej, sprawnej pracy, możliwości tworzenia czegoś nowego, kreacji nowej rzeczywistości. Według Nietzschego jest to potrzeba, której zaspokojenie może dać poczucie szczęścia jako poczucie własnej siły, satysfakcję z własnej sprawności.

Teoria Mc Gregora:

Teoria X	Teoria Y
Człowiek nie lubi pracy i w miarę możliwości będzie jej unikał.	Praca jest niezbędna dla rozwoju psychologicznego człowieka.
Człowieka trzeba zmuszać lub przekupywać, by podjął należyte wysiłki.	Człowiek chce się interesować pracą i w odpowiednich warunkach może się nią cieszyć.
Człowiekiem trzeba kierować, gdyż nie przyjmuje odpowiedzialności, lecz jej unika.	Człowiek sam się kieruje w stronę akceptowanych celów.
	W odpowiednich warunkach człowiek poszukuje odpowiedzialności i przyjmuje ją.
	Dyscyplina wewnętrzna jest bardziej skuteczna i może być bardziej surowa niż dyscyplina zewnętrzna.
Człowiek jest motywowany głównie przez pieniądze.	W odpowiednich warunkach człowiek jest motywowany pragnieniem zrealizowania swojego potencjału.
Człowiek jest motywowany głównie przez obawę o bezpieczeństwo.
Ludzie na ogół nie są twórczy - nie dotyczy to jedynie obchodzenia zasad zarządzania.	Twórczość i pomysłowość są zjawiskiem powszechnym i na ogół niedostatecznie wykorzystywanym.

Przedstawia dwa style - X i Y. Styl X, nawiązując do formalnego podejścia w zarządzaniu, zakłada, że człowiek jest leniwy, nie ma ambicji i wymaga ostrej kontroli i autokratyzmu kierowania; styl Y, typowy dla podejścia demokratycznego, zakłada, że praca jest naturalną potrzebą człowieka, tak jak odpoczynek i rozrywka, że człowiek woli być kierowanym i kontrolowanym przez siebie samego, że nie tylko nie unika odpowiedzialności, ale jej poszukuje. W związku z tym ingerencja kierownictwa powinna się zmniejszać, a zwiększać możliwość samodzielnego kierowania i samodzielnej kontroli swego działania przez pracownika.

Teoria Herzberga:

Teoria ta zakłada, że podstawowymi czynnikami motywacji pracowników są; uznanie za dobrze wykonane zadania, poczucie odpowiedzialności za konkretne zadania, realizacja trudnego zadania, możliwość osobistego rozwoju i charakter pracy. Te czynniki noszą nazwę czynników motywujących.

Natomiast takie czynniki, jak warunki pracy, stosunki międzyludzkie w obrębie grupy pracowniczej, status pracownika w zakładzie pracy, polityka i procedury w przedsiębiorstwie, sprawiedliwość ocen i wynagradzania, bezpieczeństwo pracy, określa on jako czynniki higieny, które są niezbędne, ale niewystarczające. Mogą one wywołać stan niezadowolenia z pracy, ale nie zwiększają motywacji do sprawnej pracy.

Brak czynników higieny może spowodować obniżenie wydajności poprzez ukształtowanie stanu niezadowolenia pracownika. Dlatego też należy dążyć do wprowadzania ich w praktyki przedsiębiorstwa, jednakże czynnikami motywującymi do wydajnej pracy jest sama istota pracy.

To właśnie jest podstawą jego koncepcji, że istnieje bezpośredni związek pomiędzy satysfakcją z pracy a jej treścią, charakterem.

Z jego koncepcji wynikają konkretne dyspozycje dla organizacji, zmierzające do rozwinięcia czynników motywujących, a więc przede wszystkim samego procesu pracy. Chodzi więc o tzw. wzbogacenie pracy.

W tej dziedzinie podejście humanistyczne w zarządzaniu może się poszczycić wieloma osiągnięciami, np. o rozszerzenie zakresu specjalizacji, danie pracownikom więcej inicjatywy w organizowaniu ich własnej pracy. Herzberg proponuje:

Ograniczenie kontroli periodycznej, z jednoczesnym utrzymaniem systemu norm wydajności;

Zwiększenie indywidualnego zakresu swobody działania w procesie pracy, zaopatrzenia i użytkowania surowców;

Nastawienie się na realizację jakiejś całości, a nie jej części;

Zwiększenie zakresu władzy pracownika dotyczącej organizacji swojego stanowiska pracy;

Przekazywanie okresowych sprawozdań bezpośrednio do rąk pracowników podporządkowanych;

Obciążenie pracowników trudniejszymi zadaniami w celu pełniejszego wykorzystania ich kwalifikacji (wiedzy i doświadczenia);

Przydzielenie pracownikom zdań specjalnych, które umożliwią osiągnięcie przez nich kwalifikacji eksperta w danej dziedzinie.

Teoria Adamsa:

Wychodzi on z założenia, że każdy pracownik domaga się przede wszystkim sprawiedliwej rekompensaty za swoją pracę. Ocenia on wielkość i jakość swojego wysiłku, poziom swojego wykształcenia i doświadczenia, własny oryginalny wkład w rozwiązanie problemów w przedsiębiorstwie i domaga się odpowiedniej rekompensaty w formie: uposażenia, premii, nagrody, odpowiedniej pozycji służbowej i odpowiednich warunków pracy.

Świadomość dysproporcji pomiędzy wkładem a rekompensatą powoduje uczucie frustracji z jej różnymi konsekwencjami w postaci mechanizmów obrony czy ucieczki. Stąd też kierownik musi dołożyć wszelkich starań, ażeby zapobiec tego typu frustracji, negocjując wysokość rekompensat ku zadowoleniu pracownika.

Przywiązuje się też duże znaczenie do sprawiedliwej proporcji rekompensat w stosunku do swoich kolegów. Jest to sytuacja, w której pracownik akceptowałby swoją pensję i inne beneficja, „gdyby Kowalski nie był wyżej wynagradzany”. Ten problem jest bardzo widoczny w krajach postkomunistycznych, w których szeroko rozwinęło się poczucie egalitaryzmu.

Teoria Vrooma:

Zgodnie z jego twierdzeniem pracownik okaże się produktywny, jeśli będą respektowane następujące warunki:

Istnieje duże prawdopodobieństwo, że wynikiem jego wysiłku jest wysoka wydajność;

Istnieje duże prawdopodobieństwo, że to właśnie wysoka wydajność przyniesie pożądane rezultaty;

Rezultaty te będą dla danego pracownika atrakcyjne.

Vroom zakłada, że pracownik nastawiony jest na jakiś atrakcyjny dla niego cel i analizuje możliwość sprawnej i wydajnej pracy, stawiając pytanie - co ja będę z tego miał.

Intensywność systemu motywacyjnego zależy zatem od wagi indywidualnych potrzeb (atrakcyjny cel) i indywidualnej motywacji.

Jednakże siła motywacji do osiągnięcia jakiegoś atrakcyjnego celu będzie proporcjonalna do przewidywanej możliwości, że określone zachowanie przyniesie w konsekwencji pożądany rezultat. Siła motywacji do osiągnięcia określonego celu może być większa, jeśli przewidziany rezultat będzie środkiem osiągnięcia dalszego, jeszcze bardziej pożądanego celu.

Koncepcję Vrooma można zdefiniować jako sytuację, w której człowiek decyduje się na niezbyt nawet pożądaną akcję, ażeby jej rezultat mógł umożliwić osiągnięcie bardzo pożądanego, dalszego celu.

Siła oddziaływania niektórych czynników motywacyjnych

Wykres siły motywacyjnej pieniądza:

Zasada rozwoju - gdy wzrasta wysokość wynagrodzenia, to wcale nie wzrasta siła motywacji (od pewnego momentu). Wszystko jednak zależy od jednostki.

Zasada deficytu - jeśli dana potrzeba może być przez dłuższy czas zaspokajana, to przestaje odgrywać rolę czynnika motywującego do działania.

Typologia nagród i kar, ich charakterystyka i znaczenie:

Trzeba zwrócić uwagę na motywacyjną rolę sprawiedliwego podziału gratyfikacji i udzielania kar. W tej dziedzinie możemy wyróżnić kilka reguł:

Zasada pełnej konsekwencji i równości w stosowaniu nagród i kar - chodzi tu o eliminację decyzji opartych na sympatii, różnego rodzaju więzach rodzinnych czy koleżeńskich.

Odczuwalność nagród i kar - najdotkliwsze są kary pieniężne na zasadzie zaniechania wypłacania np. premii. Jeśli jednak mają one też charakter często symboliczny, to mogą przyczynić się do wzbudzenia lekceważącego stosunku do przedsiębiorstwa. Inna rzecz, że istnieje tendencja priorytetu motywacji pozytywnej, a więc w wyższym stopniu oddziaływania nagrodami, pochwałami i innymi wyróżnieniami, niż motywacją negatywną, opartą na sankcjach.

Pojawiła się koncepcja prawa do błędu - mówi się, że „tylko ten, który nic nie robi, nie popełnia błędu”. Dlatego też w demokratycznym stylu kierowania, w przypadku błędu w pracy, szuka się nie winnego, tylko odpowiedzi na pytanie: co zrobić, ażeby błędu uniknąć?

Szybkość reakcji na sukcesy i dysfunkcje w pracy - nagroda ma swój sens motywacyjny, jeśli jest natychmiast zadysponowana. Jest to zgodne z mądrością ludową, która mówi, że „dwa razy daje ten, kto szybko daje”. To samo dotyczy i sankcji. Ukaranie pracownika za rażące zaniedbanie w parę miesięcy po tym fakcie może wzbudzić tylko uczucie frustracji. Zapomniało się już bowiem o złym działaniu, a optymistyczna tendencja pamięci zatuszowała poczucie winy; opóźniona kara traktowana jest już jako niesprawiedliwość.

Znaczenie nagród:

Sprawiają przyjemność, a podstawowe emocje związane z nimi przenoszą się na całe środowisko pracy; przewaga nagród sprzyja integracji pracownika z jego zajęciami i organizacją. Stwarza szansę na ukształtowanie wśród podwładnych pozytywnej postawy wobec pracy, która zwykle owocuje większą wydajnością, jakością pracy, większą kreatywnością oraz chęcią współdziałania z innymi dla dobra całej organizacji.

Znaczenie kar:

Powodują, że zmniejsza się atrakcyjność pracy w organizacji; negatywne emocje towarzyszące karze sprzyjają obniżeniu wydajności i jakości, dezintegracji i podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu gdzie indziej.

Funkcją kar jest eliminowanie zachowań niezgodnych z oczekiwaniami organizacji.

Ćwiczenia 5:

Kontrola - ustalenie celu i podmiotu kontroli, ustalenie norm i kryteriów (czas, ilość) oraz instrumentów (metody mierzenia rezultatów), przeprowadzenie kontroli, opracowanie wyników i wdrożenie działań korygujących.

Kontrola jest funkcją zarządzania, która ma na celu ustalenie, czy rezultaty działania są zgodne z celami i czy nakłady energii i wysiłku harmonijnie współdziałają dla ich realizacji.

Rodzaje kontroli

Rodzaje ze względu na podmiot kontrolujący: zewnętrzna i wewnętrzna.

Rodzaje ze względu na moment w procesie realizacji zadań: wstępna, bieżąca, rezultatów.

Wewnętrzna - zewnętrzna:

Jak się domyślam, wewnętrzna kontrola to taka, która sprawowana jest przez przełożonych w firmie.

Kontrola zewnętrzna - może to być wszelkiego rodzaju audyt, ale i także kontrola jakichś urzędów centralnych.

Wstępna:

Inaczej prospektywna - dotyczy procesu prognozowania (strategii) i planowania. Jej celem jest przewidzenie powstania problemów w realizacji planu, jak również kontrola samej procedury i formy planowania. Jej sukces zależy od jakości dostępnych informacji, jakimi rozporządza aparat planowania. Dla tej formy kontroli niezwykle przydatne jest planowanie sieciowe, umożliwiające precyzyjną kontrolę przewidzianej procedury realizacji celu.

Bieżąca:

Ma za zadanie badanie procesu realizacji, a także szybkości wdrożenia usprawnień określonych w wyniku kontroli rezultatów. Obecnie, dzięki informatyce i elektronicznej formie przekazu informacji, czas pomiędzy decyzją o likwidacji błędu i jej realizacją może być poważnie skrócony. Kontrola bieżąca procesu jest jednak bardzo kosztowna, niejednokrotnie koszty jej prowadzenia przekraczają oszczędności uzyskane na wykryciu i likwidacji uchybień.

Rezultatów:

Jest ona ilustracją cybernetycznego modelu sprzężenia zwrotnego (feedback). Polega na zweryfikowaniu rezultatów działania, ujawnieniu błędów i zaniedbań i zaproponowaniu środków usprawniających. Trzeba tu zwrócić uwagę na okres pomiędzy powstaniem błędu a jego wykryciem w toku kontroli końcowej. Od momentu wykrycia błędu i zaproponowania działań korekcyjnych do dokonania usprawnień musi również upłynąć jakiś czas. Miarą sprawności organizacji jest właśnie długość tego czasu.

Cechy kontroli

Etapy procesu kontroli:

Definicja celów i norm wydajności - konfrontacja wykonania z przewidzianymi celami jest podstawą kontroli.

Określenie zasobów informacji i metody mierzenia rezultatów - zasoby informacji, niezbędne do podejmowania działań kontrolnych, powinny być wystarczająco dokładne, kompleksowe rezultatów aktualne. Buduje się tu system informacji realnej, która jest rezultatem nowoczesnej bieżącej informacji. Trzeba zwrócić uwagę na zjawisko nadmiaru informacji. Łatwość jej automatycznego uzyskania doprowadza do swoistego zalewu dokumentacji, która nie może być wykorzystana. Informacja nie jest celem samym w sobie, dlatego też i niezbędność kontroli jej przydatności.

Ocena rezultatów poprzez ich porównanie z celami i normami wydajności - jest to proces porównania wyników działania z założonymi celami i normami. Przedmiotem kontroli na tym etapie musi być efektywność całokształtu aktywności organizacji. Ten etap winien się kończyć konkretnymi zaleceniami dotyczącymi niezbędnych korekt stwierdzonych błędów.

Wdrożenie zaleceń korekcyjnych - jest to ostatni etap kontroli. Najczęściej chodzi tu o poprawę sposobu działania, ale możliwa jest też koncepcja zmiany samego celu. Są to np. sytuacje, w których udowadnia się nierealność zaplanowanych wyników działania. Do wdrożenia zaleceń korygujących konieczne jest zdefiniowanie przyczyn zaistniałych błędów celem zabezpieczenia się przed ich powtórzeniem.

Kryteria kontroli:

Kryteria czasu

Kryteria jakości

Kryteria ilości

Kryteria kosztu

Mieszanka kryterium czasu i ilości (ilość jednostek produktu wykonana dziennie)

Dysfunkcje kontroli:

Postawy biurokratyczne - rodzą się z nakazu bardzo ścisłego przestrzegania przepisów. Powstają sytuacje paradoksalne, w których ślepe przestrzeganie prawa powoduje konkretną szkodę indywidualną lub społeczną.

Zachowania strategiczne - stwarzanie sobie na przyszłość korzystnej sytuacji ze szkodą dla interesu organizacji (przygotowywanie budżetu firmy z zawyżonymi pozycjami wydatków czy zaniżonymi pozycjami dochodów).

Fałszerstwo dokumentów - polega na przedstawieniu nieprawdziwych informacji dla celów planistycznych bądź sprawozdawczych (np. w celu niepłacenia podatków).

Postawa negatywna - wyraża się mechanizmem obrony, repliki lub agresywności. Występują 3 formy postawy negatywnej: pierwsza polega na odmowie podporządkowania się wymogom związanym ze zmianami organizacyjnymi, często jest to tzw. bierny opór. Druga - wszelkie wysiłki zmierzające do uniemożliwienia obiektywnej kontroli: nieudostępnianie ważnych dokumentów, brak chęci współdziałania; trzecia - działania nieuczciwe.

576

---