Konflikt w organizacji

1. Istota konfliktu

Konflikty w środowisku pracy występują w różnych formach, mają różny zasięg i nasilenie. Wywierają wpływ na przebieg i efekty pracy indywidualnych osób, zespołów pracowniczych i większych grup związanych z funkcjonowaniem organizacji.

W swej istocie konflikt jest sporem dwóch lub więcej członków albo grup funkcjonujących w organizacji.. Może wybuchnąć z różnych przyczyn np. konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami, zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub postrzeżeń. Ich przyczyną mogą być również wysokości uposażeń pracowników czy sposób traktowania poszczególnych osób lub działów. Członkowie (działy) organizacji w trakcie sporu dążą do tego by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych..

2. Poglądy na temat znaczenia konfliktu

W ciągu ostatnich lat opinie na temat konfliktów w organizacjach diametralnie uległy zmianie. Proces ten prześledził Stephen Robbins, starając się podkreślić różnicę pomiędzy tradycyjnym spojrzeniem na konflikt a obecnym.

Tradycyjne postrzeganie poglądu polegało na traktowaniu konfliktu jako zbędnego, wręcz szkodliwego. Początkowo sądzono, że pojawienie się konfliktu było wyraźnym sygnałem czegoś niedobrego w organizacji. Uważano, że konflikt powstaje jedynie wtedy, gdy kierownicy nie opierają się na zdrowych zasadach zarządzania w kierowaniu organizacją albo, jeśli nie potrafią uświadomić pracownikom wspólnych interesów, łączących kierownictwo i załogę. Według tego poglądu usuniecie tych niedociągnięć prowadzi do harmonijnego funkcjonowania organizacji jako zintegrowanej całości.

Tradycyjny pogląd zmieniał się w miarę jak behawioryści zaczęli dostrzegać przyczyny konfliktów w organizacjach, które powstawały niezależnie od błędów popełnianych przez kierowników. Zauważono wówczas, że konflikty w organizacjach są nieuniknione, a nawet niezbędne, nie zależne od tego jak zaprojektowano organizację i jak się ją prowadzi. Uznano, że konflikt powstaje z wielu przyczyn, w tym struktury organizacyjnej, różnic celów czy różnic w wartościach..

3. Rodzaje konfliktów

W życiu organizacji możemy się spotkać z pięcioma rodzajami konfliktów:

 intrapersonalny - wewnętrzny konflikt u danej osoby

 interpersonalny - konflikt między poszczególnymi osobami, pracownikami

 intragrupowy - konflikt wewnątrz grupy, miedzy jednostką a grupą

 intergrupowy - konflikt miedzy grupami w tej samej organizacji

 interorganizacyjny - konflikt między organizacjami.

Konflikt intrapersonalny związany jest z sytuacją, w której osoba zmuszona jest dokonywać wyborów w sferze celów postaw i zachowań, co może prowadzić do powstawania stanów wewnętrznego napięcia i frustracji.. Wyróżnia się trzy typowe sytuacje konfliktu wewnętrznego. Pierwsza powstaje, gdy pracownik zmuszony jest dokonać wyboru między dwoma lub więcej wariantami, które mają dla niego pozytywne znaczenie lub wydają się być równie atrakcyjne. Druga sytuacja ma miejsce, gdy pracownik zmuszony jest dokonać wyboru między wariantami mającymi dla niego negatywne konsekwencje. W trzecim przypadku konflikt wywołany jest przez sytuację, w której pracownik musi decydować o czymś, co ma dla niego zarówno pozytywne jak i negatywne skutki.

Konflikt interpersonalny obejmuje sytuację, w której dochodzi do sprzeczności celów, postaw lub zachowań między indywidualnymi pracownikami. Jako przyczynę jego często podaje się różnicę osobowości, na ogół jednak konflikty takie wybuchają wskutek nacisków związanych z pełnionymi funkcjami np. między kierownikiem a podwładnym.

Konflikt intragrupowy zachodzi, gdy sprzeczności zachodzą wewnątrz określonego zespołu pracowniczego lub innej grupy funkcjonującej w organizacji. Często jest spowodowany sposobem reagowania poszczególnych osób na naciski wywierane przez grupę, zmierzające do wymuszania konformizmu. Na przykład jednostka może być karana przez grupę za przekraczanie lub nieosiągalnie przyjętych przez nią norm.

Konflikt intergrupowy występuje między różnymi grupami działającymi w organizacji lub zainteresowanymi funkcjonowaniem danej organizacji. Typowymi przykładami tego typu konfliktów są konflikty między kierownictwem a związkami zawodowymi, między różnymi związkami zawodowymi, między różnymi kategoriami personelu, komórkami i jednostkami organizacyjnymi, między komórkami liniowymi i sztabowymi. Konflikty te mogą przebiegać zarówno w poziomie jak i w pionie hierarchii organizacyjnej.

Konflikt między organizacjami wykracza swoim zasięgiem poza granice danej firmy,

ale jego przebieg i konsekwencje nie pozostają bez wpływu na wewnętrzny stan organizacji i ewentualne powstawanie konfliktów na innych poziomach. Mogą to być konflikty z różnymi instytucjami i osobami znajdującymi się w otoczeniu podmiotowym organizacji, np. instytucje rządowe i samorządowe, konkurenci, kooperanci, banki, organizacje związkowe i stowarzyszenia konsumenckie. Konflikt taki uważany jest za nieodłączny i pożądany w sferze gospodarczej; zazwyczaj określa się go jako konkurencję. Stwierdzono, że ten rodzaj konfliktu prowadzi do opracowania nowych wyrobów, technologii i usług, do niższych cen i do efektywniejszego wykorzystania zasobów.

Konflikty w organizacji mogą występować w różnych odmianach, w zależności od zastosowanego kryterium podziału, i tak np.: biorąc czas jako kryterium, można wyróżnić konflikty krótkotrwale i konflikty długotrwałe.

Ze względu na formę przejawiania się konfliktu, można je podzielić na: jawne i ukryte, zorganizowane i nie zorganizowane.

Przyjmując za kryterium podłoże konfliktu, można ujmować je w dwie kategorie: konflikty racjonalne wynikające z rzeczywistych przesłanek, konflikty irracjonalne, wynikające z urojonych przesłanek lub niechęci do innej osoby, grupy.

4. Źródła konfliktów w organizacjach

U podłoża konfliktów znajdują się zwykle konkretne przyczyny, stanowiące potencjalne źródła konfliktów. Niektóre z tych przyczyn wynikają z projektu organizacji inne odnoszą się do jednostki lub grupy. Do głównych źródeł konfliktu zaliczymy:

 konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami,

 różnice celów

 współzależność pracy w organizacji,

 różnice wartości lub poglądów

 inne źródła takie jak dynamika personalna

Dzielenie zasobów. Możliwość konfliktu wynika z faktu, iż podstawowe zasoby są ograniczone. Musi się je przydzielać, a zatem jest nie uniknione, że pewne grupy otrzymają mniej, niż chcą lub potrzebują. W miarę rywalizacji poszczególnych grup o możliwie największy udział w dostępnych zasobach może pojawić się konflikt lub zanik współpracy.

Różnice w celach. Często każdy dział, komórka w organizacji ma odmienny cel, punkt widzenia, dlatego tez nie zawsze da się je wszystkie ze sobą pogodzić. Takie zróżnicowanie często prowadzi do konfliktu interesów lub priorytetów, nawet, jeśli istnieje zgodność, co do ogólnych celów organizacji..

Współzależność pracy istnieje wtedy, gdy dwa lub więcej działów zależy od siebie przy realizacji swoich zadań. W takich przypadkach istnieje znaczny potencjał konfliktu lub współpracy, stosownie do tego, jak się pokieruje sytuacja. Czasem konflikt powstaje wtedy, gdy na wszystkie grupy nakłada się zbyt wiele zadań. Narastać wtedy będzie napięcie między członkami różnych grup, którzy mogą wzajemnie oskarżać się o uchylanie od wykonywania obowiązków. Konflikt może wybuchnąć również,gdy praca jest rozłożona równomiernie, ale wynagrodzenie za nią jest odmienne. Największe możliwości konfliktu występują tam gdzie jedna komórka nie może rozpocząć pracy do chwili zakończenia zadania przez inną.

Różnice wartości lub poglądów. Różnym celom członków poszczególnych działów, komórek często towarzyszą różnice podstaw, wartości lub poglądów, które również mogą prowadzić do konfliktów

Dynamika personalna sytuacja taka polega na zderzeniu osobowości. Kiedy ludzie nie mają zaufania do intencji partnera konfliktu, nie lubią się wzajemnie lub z jakiegoś innego powodu nie potrafią znaleźć wspólnego języka.

Ogólnie mówiąc, możliwość konfliktu międzygrupowego jest największa wtedy, gdy między członkami grup występują znaczne różnice pod względem takich cech jak postawa wobec pracy, wiek czy wykształcenie.

Konflikty między grupowe, oprócz powodowanych przez kapryśnych osobników, mogą również powstawać w wyniku niejednoznacznie określonych zakresów obowiązków i niejasnych celów. Jeden kierownik może dążyć do zwiększenia roli swojego działu, co zazwyczaj skłania innych do „obrony swojego terenu”. Konflikt może się pojawić również wtedy, gdy członkowie różnych grup niewiele wzajemnie wiedzą o swojej pracy i nieświadomie wysuwają nierozsądne żądania.

Międzygrupowy konflikt może być również spowodowany niejasnymi sformułowaniami, zwłaszcza, gdy ten sam zwrot ma inne znaczenie dla różnych grup.

5. Funkcje konfliktów

Konflikt rozumiany jest jako cecha funkcjonowania organizacji, pełni określone funkcje, wśród których do najważniejszych należą:

 informacyjna, konflikt sygnalizuje problemy istniejące w systemie społecznym organizacji,

 motywacyjna, konflikt uruchamia rezerwy energii do działania, pobudza aktywność i zaangażowanie.

6. Dynamika i konsekwencje konfliktu w organizacji

W badania nad konfliktem międzygrupowym zostało udowodnione, ze grupy, które zostały postawione w sytuacji konfliktowej zmieniają swoje zachowanie w sposób możliwy do przewidzenia:

1.Narastająca zwartość. Z reguły członkowie grupy w sytuacji konfliktu międzygrupowego zwierają szeregi i odkładają wcześniejsze nieporozumienia wewnątrz grupy - uznają zasadę jeden za wszystkich wszyscy za jednego. Większa zwartość ich pobudza do zwiększonego wysiłku.

2.Wysuwanie się przywódców. Gdy konflikt przybiera na sile, rośnie również znaczenie tych, którzy mogą przyczynić się do zwycięstwa. Jednostki bardziej zdolne lub umiejące się wypowiedzieć uzyskują od grupy większą władzę.

3.Wypaczanie poglądów. Poglądy członków na własną grupę jak i na przeciwną ulegają zniekształceniu. Uważa się swoje umiejętności i efekty za większe i szuka się ich potwierdzeń wyolbrzymiając słabe strony u przeciwników.

4.Narastanie negatywnych stereotypów. W miarę jak każda ze stron krytykuje pomysły strony przeciwnej, różnice między grupami wydają się być większe niż w rzeczywistości, jednak różnice wewnątrz grupy stają się mniej zauważalne, wręcz nieistotne.

5.Wybór silnych przedstawicieli. Do pertraktacji z drugą stroną każda z grup wybiera przedstawicieli, którzy według członków danej grupy, nie ustąpią pod naciskiem przeciwnika. Przedstawiciel grupy przeciwnej jest postrzegany negatywnie, a osoba reprezentująca daną grupę odwrotnie - pozytywnie.

6.Pojawienie się ślepych plamek. Walka ujemnie wpływa na zdolność pojmowania i dokładnego przemyślenia wzajemnych stanowisk. Silna identyfikacja z grupą nie pozwala żadnej ze stron dojrzeć podobieństw w ich propozycjach, które umożliwiłyby dojście do porozumienia.

Dynamika konfliktu. Mimo różnorodności przyczyn powstawania spory w organizacjach rozwijają się podobnie.

Konflikt uniezależnia się od pierwotnego przedmiotu sporu

Wysuwa się osobiste zarzuty wobec drugiej strony

Druga strona wydaje się z gruntu zła

Pojawia się coraz więcej racji drugiej strony, które pogłębiają nieporozumienia

Doprowadza do ujawnienia się innych spornych zagadnień poprzednio tłumionych

Narusza równowagę stosunków

Pierwotny pojedynczy przedmiot sporu

Schemat dynamiki konfliktu według Jamesa S. Colemana

Jeżeli konfliktem się źle pokieruje, konkretna sprawa, która do niego doprowadziła, może ustąpić miejsca sprawom ogólniejszym. W miarę narastania konfliktu podnosi się nowe sprawy, często nie związane z problemem pierwotnym. Wyciąga to na powierzchnie tematy tłumione, aby zniechęcić dotąd niezaangażowanych do dołączenia się do sporu. Raz zapoczątkowany konflikt może trwać nadal nawet po rozstrzygnięciu pierwotnej przyczyny sporu. To, co zaczęło się od niezgodności dotyczącej jednej kwestii, może zakończyć się wzajemną niechęcią.

Konsekwencje konfliktu. Po zakończeniu konfliktu konsekwencje dla wygrywających i przegrywających są odmienne. Przywódcy grupy wygrywającej zazwyczaj wzmacniają swoją władzę nad grupą. Grupy pokonane mają tendencje do rozpadania się w wyniku wyzwania stawianego poprzednim przywódcom przez nowych kandydatów do przywództwa. Przegrani są skłonni do zmiany zachowań i sposobów funkcjonowania.

Mniej intensywny konflikt może oddziaływać na grupę twórczo. Pojawić się mogą nowi, skuteczniejsi przywódcy.

7. Metody kierowania konfliktem

Aby kierownik poradził sobie z konfliktem w sposób najbardziej skuteczny może go stymulować, ograniczać lub tłumić albo rozwiązać

Metody stymulowania konfliktu. W naszej kulturze wykształtowała się tendencja do łagodzenia niezgody, lecz nie zawsze jest ona produktywna. W zachęcaniu do konfliktu i jego kontroli podstawowe znaczenie ma postawa kierownika. Otwarte stwierdzenie, że konflikt jest pożądany zachęci członków grupy do ujawnienia nieporozumień, które w innym wypadku mogłyby ulec wytłumieniu. Wyraźne sformułowanie reguł konfliktu ułatwi utrzymanie nad nim kontroli.

Do metod stymulowania konfliktem należą:

 wprowadzenie ludzi z zewnątrz

 postępowanie wbrew regułom

 zmiana struktury organizacji

 zachęcanie do współzawodnictwa

 wybór odpowiednich kierowników.

Metody ograniczania konfliktu. Metody ograniczania konfliktu zmniejszają wywołane przez niego nieporozumienia. Metody te oddziałują na poziom konfliktu przez uspokajanie, nie zajmują się jednak problemem pierwotnym.

Metody rozwiązywania konfliktu Mimo najlepszych intencji wszystkich stron, konflikt jest nieuchronnym elementem życia każdej organizacji. Jeśli jest on szkodliwy należy dążyć do jego rozwiązania.

Najczęściej stosowanymi metodami rozwiązywania konfliktów są: dominacja lub stłumienie, kompromis oraz integrujące rozwiązywanie problemów.

1.Dominacja i tłumienie. Te dwie metody raczej nie rozwiązują konfliktu - ukrywają go, tworzą także sytuację przegrany-wygrany, w której przegrywający musi podporządkować się wyższej władzy. Obie metody mogą nastąpić przez:

 wymuszanie

 łagodzenie

 unik

 zasadę większości

2.Kompromis w tym przypadku kierownik dąży do rozstrzygnięcia konfliktu przekonując każdą ze stron sporu do poświęcenia niektórych swoich celów na rzecz osiągnięcia innych. Decyzje podjęte za pomocą kompromisu na ogół nie pozostawiają u stron poczucia frustracji czy wrogości. Jednakże kompromis nie prowadzi do najefektywniejszego zrealizowania celów organizacji. Osiągnięte rozwiązanie jest czymś, z czym obie strony konfliktu mogą się pogodzić. Znanych jest kilka form kompromisu:

­ rozdzielenie, strony przeciwne trzyma się w oddaleniu do czasu uzgodnienia rozwiązania

­ arbitraż, strony konfliktu poddają się sądowi trzeciej strony, zwykle kierownika

­ rozstrzygnięcie losowe, o wyniku decyduje jakieś zdarzenie losowe np. rzut monetą

­ odniesienie się do przepisów

­ przekupienie, jedna ze stron godzi się na przyjęcie jakiejś korzyści w zamian za zakończenie konfliktu.

3.Integrujące rozwiązywanie problemów. Metoda ta pozwala na przekształcenie konfliktu między grupowego we wspólny problem, który strony konfliktu usiłują rozwiązać. Zamiast tłumienia konfliktu lub poszukiwania kompromisu, strony otwarcie próbują znaleźć rozwiązanie możliwe do przyjęcia dla wszystkich.

Literatura

1. Ricky W. Griffin - „Podstawy zarządzania organizacjami”

2. James A. F. Stoner, Charles Wankel - „Kierowanie”

3. Artykuł „Zarządzanie konfliktem”, źródło www.biznespartner.pl

4. Pieda Jacek „Konflikty w organizacji”, źródło www.szkolny.hg.pl

---