MOTYWACJA W DZIAŁANIU

136

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

137

1.

ISTOTA l RODZAJE MOTYWACJI

O

siąganie znaczących rezultatów w pracy i działalności zależy w głównej mierze od motywacji działania. W teo­rii kierowania zespołami ludzkimi formułuje się nawet tezę, że przydatność zawodowa pracownika, mierzona tym, co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji¹. Fun­kcja ta ma charakter multiplikatywny, co oznacza, że obie te wartości muszą się wzajemnie wspomagać i że człowiek źle umotywowany może być dla przedsiębiorstwa mało przydatny, choćby nawet miał wysokie kwalifikacje.

W nauce zarządzania kształtowanie motywacji uznawane jest za jedną z głównych funkcji kierowania, a nawet jedną z bardzo ważnych technik zarządzania (management by motivation). Ist­nieją też interesujące studia i rozważania w tej dziedzinie, ale także i poważne obszary niewiedzy. Ciągle bowiem otwarte jest pytanie, co tak naprawdę motywuje ludzi do działania, jak na ich motywację wpływają takie czynniki, jak: inspirowanie, pobu­dzanie, zachęcanie a nawet wymuszanie, oraz w jakich warun­kach chcą oni wydajnie pracować, przy założeniu, że zmieniają się zarówno ludzie jak i warunki.

Motywacja jest różnie rozumiana, rozbudzana i utrwalana, wiele jest bowiem czynników, które wpływają na ludzi i aktywne oraz świadome kształtowanie środowiska ich życia i pracy. Jak słusznie zauważa A. Maslow, „nie znaleziono jak dotąd dobrej behawioralnej definicji motywacji"².

Motywacja odnosi się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności. Sta­nowi ona proces „regulacji, który pełni funkcje sterowania czyn­nościami tak, aby prowadziły do osiągnięcia określonego wyniku (celu)"³.

Motywacja zatem - jako mechanizm psychologiczny urucha­miający i organizujący zachowanie człowieka skierowane na osiągnięcie zamierzonego celu - stanowi jego wewnętrzną siłę, analogiczną do siły fizycznej. Siła ta to „popędy, instynkty i ży­czenia, a także stany napięć", które nazywa się „mechanizmami organizmu ludzkiego"¹. Od jej wielkości i struktury {siły i rodzaju reakcji emocjonalnych) zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostki, mobilizacja jej sił i energii oraz chęć podejmowania zadań trudniejszych i ponoszenia ryzyka. Wpływa ona głównie na intensywność i trwałość wysiłków zmierzających do osiąg­nięcia wytyczonego celu, a więc decyduje o codziennej goto­wości do pracy.

Im silniejsza jest motywacja, tym energiczniejszą aktywność przejawia pracownik i tym większą wyka­zuje uporczywość w dążeniu do pożądanego rezulta­tu, naturalnie w zależności od tego, jakie stawia sobie cele i jak ocenia możliwości ich urzeczywistnienia w sytuacji swego działania.

Nie oznacza to, oczywiście, że nadmierne natężenie moty­wacji jest dla jakości jego działania korzystne, a zwłaszcza dla jakości rezultatu tego działania. Zbyt silna motywacja bowiem pogarsza działanie, a nawet je paraliżuje, gdyż silne stany uczu­ciowe {nadmierne napięcie emocjonalne) zakłócają i deformują ludzkie czynności i powodują ich dezorganizację. Przy silnej mo­tywacji „pojawiają się liczne błędy, zahamowania, zawęża się pole uwagi, zmniejsza się zakres dostępnych skojarzeń (pustka w głowie), pewne tory rozwiązań utrwalają się, mimo że nie prowadzą do pożądanych rezultatów (fiksacja). Czasami orga­nizacja czynności obniża się do poziomu charakterystycznego dla wczesnych faz treningu w danej dziedzinie (regresja). Należy podkreślić, że zmiany sprawności zależą od intensywności, a nie

¹ V.H. Vroom, Work and Motivation, New York 1964, s. 203.

² A. Maslow, W stronę psychologii istnienia, Warszawa 1986, s. 27.

³ J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa 1975, s. 23-24. We­
dług Ch.N. Cofera i M.H. Appleya motywacja oznacza proces wzbudzający

działanie człowieka, utrzymujący je w toku i regulujący jego przebieg. (Ch.N. Cofer, M.H. Appley, Motywacja. Teoria i praktyka, Warszawa 1972, s. 15). ¹ F. Michori, Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie w świetle socjologii i psychologii pracy, Warszawa 1976, s. 118.

138

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

139

od siły motywacji. Nawet silna motywacja, jeśli nie pociąga za sobą znacznego wzrostu intensywności, nie wptywa pogarsza­jące na poziom wykonania"¹.

Przy silnej motywacji sprawność działania - naturalnie czyn­ności złożonych - spada, a wydajność pracy ulega obniżeniu. Dzieje się to z następujących powodów²:

• zbyt silna motywacja powoduje niepokój, a człowiek pełen
  niepokoju staje się mniej sprawny;

• pracownik tak się przejmuje śledzeniem wyników bezpo­
  średnich i czynników, które na nie wpływają, że traci świa­
  domość tych elementów sytuacji, których oddziaływanie
  jest bardziej długofalowe, a w ostatecznym rachunku musi
  się to odbić ujemnie na wydajności;

• przy silnym napięciu i niepokoju ludzie tracą zdolności
  rozwiązywania problemów i uruchamiają mechanizmy ob­
  ronne .

Dla efektywnego działania, szczególnie zaś wymagającego rozwiązywania zagadnień trudnych i złożonych, najkorzystniej­sza jest motywacja przeciętna. Zależność bowiem między sprawnością wykonywania zadań a intensywnością motywacji ma charakter krzywoliniowy, a krzywa ma kształt odwróconej litery „U" (prawo Yerkesa-Dodsona). Oznacza to, że maksimum wykonania zadania przypada na motywację średniej intensyw­ności. Graficznie obrazuje to rysunek 18.

Motywacja jest więc procesem złożonym, a kierowanie nim wymaga wiedzy i umiejętności. Stanowi ona przecież rację dzia­łania, a ta zawsze jest zależna od człowieka i pobudek skła­niających go do określonych zachowań (np. poczucie obowiąz­ku, chęć uniknięcia trudności, chęć zarobienia pieniędzy itp.). Człowiek jako system biopsychiczny i społeczny jest układem bardzo złożonym, mającym swój własny świat wartości i nie reagującym w sposób bezpośredni na bodźce zewnętrzne. „Każ-

¹ J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, dz. cyt, s. 56.

² K.W. Chung, Motivational Theories and Practics, Columbus, Ohio 1977, s. 112.

³ „Silne napięcie emocjonalne o jednostajnym zabarwieniu - pisze K. Obucho-
wski - powoduje zablokowanie informacji z wyższych pięter mózgu" (K. Obu-
chowski, Psychologia dążeń ludzkich, Warszawa 1983, s. 199).

Rys. 18.

Intensywność motywacji a sprawność działania (wg Yerkesa-Dodsona)

co

wielkość motywacji

sprawność przy wykonywaniu zadań łatwych sprawność przy wykonywaniu zadań trudnych

Źródło: J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa 1975, s. 57.

dy bodziec - pisze L. von Bertalanffy - jest odbierany nie jako taki, lecz zależnie od tego, jak dany organizm na niego reaguje, a tym samym obraz świata jest zdeterminowany przez organi­zację psychofizyczną"¹.

Właściwe zrozumienie motywacji i pokierowanie nią w praktyce (motywowanie) wymaga zatem uwzględ­nienia w procesie poznawczym czynnej roli człowieka oraz otaczającego go świata rzeczy i symboli.

¹ L. von Bertalanffy, Ogólna teoria systemów, Warszawa 1984, s. 283.

140

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

141

Aktywnością człowieka kierują różne cele, do których on dą­ży, cele, które są wynikiem cenionych przez niego wartości, jego wiedzy i doświadczenia, posiadanych aspiracji i sposobu myślenia. Te wszystkie czynniki jako całość kształtują jego racje określonego zachowania się i działania. „U podstaw motywacji człowieka, racji, na jakich opiera on swoje działania - za­uważa Kazimierz Obuchowski - leży jego twórcze myślenie, jego wiedza o świecie przekształcona za pomocą reguł my­ślenia w system przewidywania i rozwiązywania nowych sy­tuacji, a także tworzenia nowej wiedzy, która nie została na­byta empirycznie"¹.

Poznanie motywów wyzwalających aktywność człowieka w pracy zawodowej to poznanie celów, do których on dąży. Oz­nacza to, że wszelkie sposoby pobudzania motywów działania ludzi mają wtedy szansę skuteczności, gdy pomagają im osiągać cele, które kierunkują ich działania, a cele te są formułowane według pewnych ocen: co jest dobre, a co złe, prawdziwe lub fałszywe, korzystne lub przeciwne ich interesom.

Sprawne zarządzanie powinno umożliwić łączenie ce­lów indywidualnych pracowników z celami firmy, gdyż dzięki temu łatwiej wyzwalać motywację. Jeśli pracow­nik identyfikuje swoje interesy z interesami firmy, sta­je się bardziej podatny na różne oddziaływania moty­wacyjne, zmierzające do optymalnej realizacji jej ce­lów, zwłaszcza gdy ma świadomość wpływu własnej pracy na ich urzeczywistnianie.

Motywację można pobudzać na wiele sposobów: zagrażając temu, co człowiek już osiągnął (tj. przez stosowanie ujemnych bodźców motywacyjnych), lub tworząc warunki umożliwiające pełniejsze urzeczywistnianie celów pracownika (tj. przez stoso­wanie dodatnich bodźców motywacyjnych). W pierwszym przy­padku uruchamia się motywację negatywną (ujemną), w drugim - pozytywną (dodatnią).

Motywacja negatywna opiera się na obawie (lęku), która pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożerrtsirjak np. groźba utraty części zarobków w razie gorszego wykonania zadań, zagrożenie naganą, obniżeniem uznania, przesunięciem do pracy mniej płatnej czy o mniejszym prestiżu.

Motywacja pozytywna natomiast polega na stwarzaniu pra­cownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy, jak np. osiąg­nięcie wyższych zarobków, stanowiska, większej samodzielno­ści, wyjazd do pracy za granicą itp.

W praktyce częściej pobudza się do działania stosując bodźce ujemne. Ma to pewne uzasadnienie. Ich wpływ bowiem na postawę pracownika jest wyraźny, gdyż poczucie zagrożenia pozwala stosunkowo łatwo uruchomić silniejsze dążenia i wy­zwolić więcej energii, a poza tym są one „mniej kosztowne", albowiem łatwiej jest pracownikowi coś zabrać lub zagrozić utra­tą już posiadanych korzyści, niż stworzyć nadzieję otrzymania czegoś, tym bardziej że zobowiązuje to do dotrzymania obiet­nicy.

W przypadku działania bodźców negatywnych pracownik na­
stawiony jest na to, aby jak najmniej stracić lub minimalizować
przykrości, natomiast w przypadku działania bodźców pozytyw­
nych - na to, aby więcej zyskać i maksymalizować przyjemności.
Działanie bodźców negatywnych jest więc mniej korzystne, gdyż
wyzwala w pracowniku poczucie obawy (lęku), które powoduje,
że stara się on nie o to, aby jak najlepiej wykonać swoje zadanie,
lecz o to, by zaspokoić oczekiwania przełożonych, by się nikomu
„nie narazić" i by nikt nie miał do niego pretensji. Kierowanie
się motywacją negatywną (obawa przed sankcjami) wywołuje
pewne spustoszenia w osobowości pracownika. Można do nich
zaliczyć zwłaszcza: „

* Obniżenie poczucia własnej wartości. Zdaniem C. A. Mace'a, największą przeszkodą w kreatywnym działaniu jest brak zaufania do własnych sił, wynikający z poczucia niskiej wartości własnej. Brak ten wywołuje dezorganizację wewnętrz­ną, napięcie i hamowanie myślenia¹.

K. Obuchowski, Psychologia ludzkich dążeń, dz. cyt., s. 9.

CA Mace, The Psychology of Study, London 1955, s. 89.

142

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

143

# Przyjmowanie postawy defensywnej, małoduszność
w sprawach wymagających odwagi i wytrwałości oraz obronne
ustawienie motywacji. Ludzie żyjący w atmosferze zagrożenia
przeżywają frustracje i depresje, a swoją motywację ustawiają
obronnie, nie zaś zdobywczo. Jeśli „suma frustracji, lęków, kło­
potów (czyli wzmocnień negatywnych) przewyższa sumę saty­
sfakcji, jednostka otrzymuje nadmiar wzmocnień ujemnych,
a praca staje się jedynie złem koniecznym, a niekiedy przekleń­
stwem. Sytuacja taka obniża w sumie wydolność, energię i ini­
cjatywę, pomysłowość, neurotyzuje duży odsetek populacji i mo­
że być przyczyną stagnacji ekonomicznej społeczeństwa"¹.

* Spadek ambicji, bunt wewnętrzny bądź nadmierny loja-
lizm. Ludzie stale obawiający się sankcji albo nie akceptują swe­
go położenia i buntują się wewnętrznie, co w sprzyjających oko­
licznościach przekształca się w bunt zorganizowany, albo starają
się przypodobać przełożonym, odgrywając wobec nich rolę słu­
żalczą za cenę zapewnienia sobie spokoju².

Motywacja ujemna jest więc motywacją unikania czegoś (przykrości, bólu, kary itp.). Aktywizuje ona pracownika do dzia­łania w określony sposób: wzmaga w nim pragnienie stabilizacji, poczucia bezpieczeństwa (np. poszukiwania pracy w solidnym przedsiębiorstwie, podporządkowania się silnemu kierownikowi), prowadzenia biernego, spokojnego trybu pracy i życia (niechęć do zmian, unikanie trudnych sytuacji). Toteż, mimo niewątpliwych aspektów pozytywnych, motywacja ta prowadzi generalnie do braku satysfakcji i do demotywacji.

Motywacja pozytywna powoduje większą aktywizację pracownika i pełniejsze wykorzystanie jego możliwo­ści z uwagi na większe zaangażowanie uczuciowe. Jest ona motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania (lepszy zarobek, awans, uznanie itp.) Jej skuteczność w dużej mierze

zależy od realności dawanych pracownikowi obietnic i jego przeświadczenia, że sukces jest możliwy.

Nagroda istniejąca jedynie w wyobrażeniach lub nagroda rze­czywista, ale zbyt opóźniona nie ma wartości wzmacniającej w procesie pobudzania motywacji, nawet gdyby była atrakcyjna.

Motywy pozytywne, często uruchamiane, przyczyniają się do wykształcenia motywacji osiągnięć, rozumianej jako ambicja osiągnięcia (uzyskiwania) wysokich wyników, stawiania sobie i innym wysokich wymagań, dążenie do realizacji ambitnych ce­lów, chęć podejmowania dużego wysiłku i dużej odpowiedzial­ności. Ludzie bowiem dążą do czynu, działania, osiągnięć, two­rzenia rzeczy nowych, sukcesu jako naturalnych dróg prowa­dzących do uzyskania społecznej aprobaty i uznania, podziwu dla swej sprawności, wiedzy i umiejętności, potwierdzenia w działaniu (pracy) swej wartości. Ludzie pracują - zauważa J. Szczepański - „dla wielu powodów; bo bez pracy nie mogliby żyć i zaspokajać swoich potrzeb. Stąd ogromna większość ludzi pracujących na świecie pracuje z konieczności życiowej. Ale dla­czego pracują ludzie bogaci i jakie są inne motywy skłaniające ich do pracy? Bo praca w ich życiu spełnia inne funkcje: pozwala im utrzymać pozycję w społeczeństwie i poczucie sensu włas­nego życia, wypełnionego celową aktywnością, daje im poczucie zadowolenia z dobrze wykonanych czynności i poczucie dumy z własnej sprawności, zapewnia im prestiż w oczach innych i uznanie dla ich zalet okazywanych w wykonywaniu pracy, a za­tem poprzez pracę osiągają oni w oczach innych potwierdzenie własnej wartości"¹.

Maksymalną mobilizację sił, uzdolnień i energii w dłuższym okresie może dać więc motywacja usta­wiona zdobywczo, a nie obronnie. Motywowanie po­przez oddziaływanie ujemne może zmuszać ludzi do

¹ T. Kocowski, Taktyka i strategia sterowania motywacją ludzką w skali maso­
wej, [w:] Kształtowanie motywacji i postaw, Warszawa 1978, s. 414.

² Por. D. Kate, R.L Kahn, Psychologia organizacji, Warszawa 1979, s. 292.

J. Szczepański, O pracy, „Odra" 1986, nr 11, s. 6.

144

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

145

pracy, ale nie wytworzy w nich do niej zamiłowania i entuzjazmu.

Toteż w praktyce powinno się dążyć do tego, aby przeważała zdecydowanie motywacja pozytywna, wspierana motywami ne­gatywnymi odpowiednio do konkretnych sytuacji i postaw pra­cowników, aby za sukces była nagroda zaś za niepowodzenie - kara. „Działalność człowieka - podkreśla J. Reykowski - po­winna być przede wszystkim pobudzana przez pozytywne na­stępstwa sukcesu, dobrej roboty, sprawnego wykonania działań. Ale równocześnie muszą istnieć zabezpieczenia działające w wypadkach, gdy pozytywne pobudki okazują się niewystar­czające - wtedy konieczne jest posłużenie się bodźcami uje­mnymi"¹.

Zalecenie to można chyba potraktować jako zasadę postę­powania menedżera dążącego generalnie do tworzenia korzy­stnej sytuacji motywacyjnej - rozumianej jako ogół czynników działających na jednostkę w procesie pracy - ale jednocześnie utrwalającego w podwładnych przeświadczenie, że wyłącznie przez dobrą pracę można uzyskać cenione wartości, zaś przez złą - utracić.

1.1. Koncepcje motywacji

W

teorii motywacji spotyka się wiele koncepcji usiłujących wyjaśnić zachowanie się ludzi w grupach i organiza­cjach oraz sprecyzować mechanizmy tego zachowania na tyle dokładnie, aby ich znajomość można było skutecznie wykorzy­stać w praktyce kierowania. Mimo licznych badań, analiz i opra-

¹ J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, dz. cyt., s. 215. Także: A. McGinnis zaleca, aby zawsze stosować mieszankę wzmacniania pozytyw­nego i negatywnego, przy czym pochwala powinna górować nad karaniem, a poczucie winy powinno raczej rodzić przywiązanie do wartości pozytywnych niż wywoływać strach przed naszym niezadowoleniem (A.L. McGinnis, Sztuka motywacji, Warszawa 1993, s. 103).

cowań teoretycznych nie istnieje dotychczas jedna wyczerpująca teoria (koncepcja) motywacji człowieka, nadal więc trwają po­szukiwania rzeczywistych źródeł tej motywacji: co tak naprawdę wpływa na jej kierunek i natężenie, co stanowi o sile procesu motywacyjnego (lub motywu), tj. zdolności danego motywu do wyłączenia motywów konkurencyjnych, a więc w jakim stopniu dany motyw kontroluje zachowanie się jednostki. Liczni autorzy - wychodząc naturalnie z założenia, że ludzkie działanie jest świadome i celowe - podkreślają znaczenie takich czynników, jak znajomość uzyskiwanych rezultatów, nagroda i nagana, za­chęta lub zniechęcenie, wpływ widzów lub partnerów (facylita-cja), rywalizacja, kooperacja, współzawodnictwo, poziom aspi­racji itp.

W nauce organizacji i zarządzania wyróżnia się trzy punkty patrzenia na motywację, a mianowicie¹:

• teorie treści, w których podkreśla się znaczenie zrozu­
  mienia czynników wewnętrznych, powodujących, że człowiek po­
  stępuje w określony sposób („co się motywuje");

• teorie procesu, które określają, w jaki sposób i przez ja­
  kie cele poszczególne osoby są motywowane („jak się moty­
  wuje");

• teorie wzmocnienia, które zajmują się tym, w jaki sposób
  skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania w przy­
  szłości w cyklicznym procesie uczenia się jednostki („uczenie
  się zachowań").

1.1.1. Teorie treści motywacji

Teorie treści starają się odpowiedzieć na pytanie: Jakie po­trzeby ludzie chcą zaspokajać w pracy i poprzez pracę? Co ich zmusza do działania? W myśl tych teorii, ludzie mają wewnę­trzne potrzeby, a ich motywacja zmierza do ich zaspokojenia lub redukcji odczuwania ich deprywącji (niezaspokojenia)². De-prywacja ma miejsce wówczas, gdy w otoczeniu brak jest pod­stawowych elementów potrzebnych do normalnego funkcjono­wania organizmu lub dobrego samopoczucia człowieka. Wystę­puje ona w formie bezwzględnej i względnej:

¹ J.A.F. Stoner, Ch. Wanker, Kierowanie, Warszawa 1992, s. 362-364.

² Por. J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, dz. cyt., s. 206-207.

146

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

147

• deprywacja bezwzględna to niedobór tych środków, które
  są do życia niezbędne (np.: brak pożywienia, okrycia, schronie­
  nia, lekarstw, snu, odpoczynku, uznania w pracy);

• deprywacja względna rodzi się wskutek porównania
  własnego stanu posiadania z pewnymi kryteriami, jak np. stan
  rynku, poziom konsumpcji innych członków rodziny czy własnej
  grupy odniesienia, sytuacja innych w pracy, awanse współpra­
  cowników itp.

Oznacza to, że ludzie będą działać lub postępować tak, aby zaspokoić swoje potrzeby (zob. rysunek 19). Podstawą teorii treści są więc różne koncepcje ludzkich potrzeb. Stąd też często mówi się o teorii motywacji opartej na potrzebach (need theory), uzasadniającej ludzkie zachowanie wpływem potrzeb, które mu­szą być zaspokojone.

Rys. 19. Motywacja zachowań według teorii potrzeb (treści)

System

(hierarchia)

potrzeb

Napięcie

Potrzeby dominujące

wewnętrzne.

Dążenie do

zaspokojenia

potrzeby (potrzeb

Zachowanie

konstruktywne.

Rozwiązywanie

problemu

Działanie.

Zachowanie

nakierowane

na cele

Zaspokojenie

potrzeby.

Osłabienie bądź

wygaszenie

ciążenia

Zachowanie

obronne

(racjonalizacja,

tłumienie, agresja)

Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Czerska, Motywacja, [w:] A. Czer-miński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, Organizacja i zarządzanie, Gdańsk 1993, s. 93.

Potrzeby odczuwane przez ludzi jako brak tego, co ma dla nich znaczenie, oraz tworzenie odpowiednich warunków dla ich

zaspokojenia to najważniejszy motor działania, gdyż środkiem do zaspokajania potrzeb jest rozwój i doskonalenie samego człowieka, a także urzeczywistnianie jego ideałów życiowych.

Potrzeby definiowane są bardzo różnie. W ujęciu psycho­logicznym potrzeba to trwała właściwość (dyspozycja) człowie­ka, polegająca na tym, iż bez spełnienia określonych warunków nie może on osiągnąć albo utrzymać pewnych stanów lub celów. W rozumieniu J. Szczepańskiego, potrzeba jest „brakiem jakie­goś elementu koniecznego do funkcjonowania czy to systemu biopsychicznego, czy też do funkcjonowania w jakimś systemie zewnętrznym, środowiskowym"¹. Stąd też potrzeby stają się głównym motywem pracy, a nawet wszelkiego celowego dzia­łania. W świetle psychologii potrzeby wywołują popędy, które przekształcają się w motywacje, dążenia i aspiracje. „Potrzeby bowiem - pisze J. Szczepański - nie tylko wymagają zaspoko­jenia, ale także są generatorem popędów, dążeń, motywów, a więc wprawiają w ruch całą stronę motoryczną działalności człowieka"².

Na znaczenie potrzeb w motywacji zachowania zwracali uwa­gę również wielcy myśliciele. Wymowna może być zwłaszcza wypowiedź Hegla, który utrzymywał, że „działania ludzi wynikają z ich potrzeb, namiętności, interesów, charakterów i talentów, przy czym w owym dramacie ludzkich działań tylko potrzeby i interesy wydają się sprężynami i występują jako czynnik głów­ny"³. Potrzeby są więc przyczyną i celem także działania eko­nomicznego, a to oznacza, że w konstrukcji systemów motywa­cji ich problematyka musi zajmować miejsce centralne⁴.

Postulat ten należy uznać za zasadę, mimo iż niektórzy nasi psychologowie pracy negują zupełnie celowość uwzględniania potrzeb. W miejsce potrzeb wprowadzają wartości, „co pozwala oderwać rozważania nad celami dążeń pracowników od proble-

¹ J. Szczepański, Konsumpcja a rozwój człowieka. Warszawa 1981, s. 139.

² Tamże, s. 25.

³ G.F. Hegel, Wykłady z filozofii dziejów, 1.1, Warszawa 1958, s. 31.

⁴ Najstarsza teoria motywacji głosi, że potrzeby (materialne i duchowe) są właś­
nie przyczyną i celem gospodarowania. Już w 1912 roku J. Schumpeter pisał,
że „treścią działania ekonomicznego jest zawsze zaspokojenie potrzeb w tym
znaczeniu, że gdyby nie istniały potrzeby, nie byłoby żadnego działania eko­
nomicznego" (J. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, Warszawa
1960, S. 146).

148

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

149

mu zaspokajalności". Wartości są celami dążeń ludzi, a „ludzi motywuje do wysiłku nie to, co zdobyli, a to, czego pragną"¹. Wielu wartości nie da się osiągnąć w środowisku pracy, a zwła­szcza za cenę efektywności własnej pracy. Poza tym nie za­spokojona potrzeba jest motywatorem (siłą napędową), bo „do­maga się" zaspokojenia, a zaspokojenie potrzeb sprzyja pozy­tywnej postawie i zadowoleniu z życia, zaś to na pewno mobi­lizuje ludzi do wysiłku, a w każdym razie utrwala przeświadcze­nie, że lepsza praca umożliwia zdobycie większej ilości środków na zaspokojenie potrzeb. Warunkiem powstawania motywacji do pracy są przecież biologiczne i psychiczne potrzeby, no i oczywiście stawiane jednostce zadania.

Katalog potrzeb, które powinny być uwzględnione w systemie motywacji, można ujmować rozmaicie: w zależności od tego, czy idzre o potrzeby człowieka jako istoty biologicznej czy jako jednostki społecznej, czy też o potrzeby zbiorowości zorgani­zowanej, w której człowiek żyje i pracuje. Wydaje się, iż dla celów badania motywacji wszystkie te płaszczyzny kształtowania się potrzeb są ważne, niemniej analizę należy chyba rozpocząć od poziomu i zakresu potrzeb człowieka jako jednostki biopsy-chicznej, funkcjonującej w określonej grupie społecznej. W lite­raturze poświęconej teorii motywacji można spotkać wiele róż­nych koncepcji ustalania zestawów takich potrzeb, ich liczeb­ności i hierarchii. Najbardziej znana i inspirująca (wywarła duży wpływ na sposób myślenia wielu psychologów) jest koncepcja potrzeb Abrahama Masłowa. Ujmuje ona podstawowe potrzeby człowieka we względnie prostym schemacie, a mianowicie jako hierarchię (względnej przewagi) i jako system, w którym zaspo­kojenie potrzeb niższych warunkuje rozwój i zaspokojenie po­trzeb wyższych. „Jeśli wszystkie potrzeby - stwierdza Maslow - są niezaspokojone i w organizmie dominują potrzeby fizjo­logiczne, to wszystkie inne potrzeby mogą po prostu przestać istnieć lub też zostać zepchnięte na najdalszy plan"². Schemat ten zawiera następujące kategorie potrzeb³:

* potrzeby fizjologiczne: głód, pragnienie, sen, potrzeby seksualne, potrzeba macierzyństwa, aktywności, potrzeby zmy-

¹ Zob. X. Gliszczyńska, Motywacja do pracy, Warszawa 1981, s. 22-53.

² A. Maslow, Motivation and Pe/sona/;'fy, New York 1954, s. 37.

³ Tamże, s.

słowych przyjemności itp. - grupa ta zawiera bardzo liczne po­trzeby, z których większość stanowi o pewnym standardzie ży­cia uznanym przez jednostkę za wystarczające minimum;

• potrzeby bezpieczeństwa: pewności, stałości, zależno­
  ści, opieki, wolności od strachu i lęku, potrzeba porządku, pra­
  wa, opieki, ograniczeń, potrzeba schronienia się itp. - depry-
  wacja tych potrzeb przejawia się w odczuwaniu lęku, poczucia
  zagrożenia, poczucia niepewności jutra;

• potrzeby społeczne (potrzeby przynależności): miłości,
  czułości, współpracy, przyjaźni, przynależności do grupy, po­
  trzeba kontaktów (serdecznych) z ludźmi, potrzeba życzliwości
  itp. - niezaspokojenie tych potrzeb wpływa bardzo często ujem­
  nie na jednostkę, hamuje jej rozwój społeczny, staje się przy­
  czyną niezadowolenia, a nawet niechęci do życia;

• potrzeby statusu (uznania, szacunku): osiągnięć, pre­
  stiżu, władzy, mistrzostwa, siły, kompetencji, niezależnego my­
  ślenia i działania, poważania u innych ludzi itp. - zaspokojenie
  tych potrzeb daje wiarę we własne siły, przekonuje o własnej
  wartości, wzmacnia poczucie godności osobistej, zaś ich depry-
  wacja prowadzi do kompleksów, odczucia niższości, chorobliwej
  chęci górowania nad innymi i hałaśliwego demonstrowania włas­
  nej osoby;

• potrzeby samorealizacji: tj. pragnienia człowieka stawa­
  nia się tym, kim jest i do czego jest zdolny, a więc dążenie do
  możliwie pełnego wykorzystania swoich uzdolnień, możliwości
  i zainteresowań¹.

Oprócz tych pięciu podstawowych potrzeb, Maslow wyróżnia też pewne potrzeby dodatkowe, których nie dostrzega się u wszystkich ludzi i o których jeszcze stosunkowo mało wiado­mo. Są to potrzeby: wiedzy, rozumienia i ciekawości oraz po­trzeby estetyczne (np. poczucie piękna, ładu, harmonii). Te dwie grupy potrzeb wiąże on jednak ściśle z potrzebami samoreali­zacji, które też stanowią potrzeby rozwoju (growth needs), w od­różnieniu od wszystkich pozostałych, które występują jako po­trzeby niedoboru (deficiency needs). Zgodnie z teorią Masłowa, oddziaływaniem potrzeb na zachowanie człowieka żądzą dwa

¹ „Człowiek - twierdzi Maslow - musi być tym, kim może być. Musi być wiemy swojej naturze. Potrzebę tę możemy nazwać samorealizacją" (tamże, s. 46)

150

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

151

prawa: prawo homeostazy i prawo wzmocnienia. Potrzeby niż­sze, wynikające z niedostatku funkcjonują jako układ homeo-statyczny, co oznacza, że brak ich zaspokojenia narusza rów­nowagę organizmu, zaś ich zaspokojenie równowagę tę przy­wraca, a jednocześnie powoduje ich wygaśnięcie. W miarę za­spokajania tych potrzeb coraz silniej ujawniają się potrzeby wy­ższego rzędu, które z chwilą zaspokojenia nie wygasają, lecz ulegają wzmocnieniu, zaś samo odczuwanie ich realizacji jest przyjemne i mobilizujące. „Zaspokojenie wyższych potrzeb -twierdzi Maslow - prowadzi do bardziej pożądanych subiektyw­nie rezultatów, tj. do głębszego szczęścia, większej pogody du­cha i bogatszego życia wewnętrznego. (...) Życie na poziomie wyższych potrzeb oznacza większą sprawność biologiczną, dłu­gowieczność, mniej chorób, lepszy sen, apetyt itp. (...) Zaspo­kojenie potrzeb wyższych jest bliższe samorealizacji niż zaspo­kojenie potrzeb niższych. (.••) Dążenia do zaspokojenia i graty­fikacji wyższych potrzeb prowadzą do większego, silniejszego i bardziej autentycznego indywidualizmu"¹.

Potrzeby człowieka są oczywiście zmienne w czasie. W mia­rę rozwoju osobowości mniejszą uwagę przywiązuje się do cech niższego rzędu, a znaczenia nabierają te cechy osobowości, którym odpowiadają potrzeby wyższego rzędu, jak samoreali­zacji, uznania i przynależności. Schematycznie dynamikę tę przedstawia rysunek 20. Wynika z niego, że intensywność po­szczególnych potrzeb, ich odczuwanie i działania motywacyjne zmieniają się w czasie - w miarę rozwoju osobowości.

Model potrzeb Masłowa nie ma oczywiście charakteru uni­wersalnego, nie odnosi się do wszystkich ludzi ani też do wszy­stkich warunków społecznych i kulturowych. W rzeczywistości indywidualne skale potrzeb kształtują się pod wpływem różno­rodnych czynników (wykształcenie, zawód, sytuacja życiowa, re­klamowy nacisk środków masowego przekazu, wpływ tzw. efektu demonstracji itp.), a granice zaspokajania tych potrzeb (również materialnych) są zdeterminowane przez zjawiska społeczne i kulturowe, jakże często niezależne od jednostki. Wiele badań wskazuje, że ludzie często ograniczają się do zaspokajania po­trzeb najbardziej podstawowych, zatrzymując się na potrzebach

¹ Tamże, s. 98-100.

Źródło: D. R. Hampton, Management, New York 1986, s. 413.

fizjologicznych i bezpieczeństwa, że wielu z nich nie dąży do samorozwoju. Są to głównie osoby o niskim wykształceniu, wy­konujące prace rutynowe o niskim stopniu złożoności rzeczo­wej¹, a także osoby pozbawione przez dłuższy czas wszelkiej samodzielności w wykonywaniu zajęć zawodowych².

Wiele z tych badań wskazuje też, że w społeczeństwach biednych ludzie często przywiązują ogromną wagę do wartości duchowych, co powoduje, że potrzeby wyższe pojawiają się u nich nawet przed zaspokajaniem potrzeb niższych. Jest to oczywiście zdeterminowane dominującą w danym społeczeń­stwie tradycją i kulturą. Zastrzeżenia te nie pomniejszają rzecz

¹ Por. C.N. Cofer, M.H. Appley, Motywacja. Teoria i badania, Warszawa 1972,
s. 576-577; M.L. Kohn, C. Schooler, Praca a osobowość, Warszawa 1986,
s. 117.

² Są to głównie ofiary zbiurokratyzowanych i rządzonych autokratycznie insty­
tucji, ludzie wdrażani przez długie lata jedynie w wykonywanie cudzych decy­
zji, pozbawieni możliwości realizacji własnych koncepcji, pełniący rolę służal­
czą. „Człowiek, który zmuszony jest odgrywać rolę służalczą - piszą D. Katz
i R. L. Kahn - nie może tego robić przez dłuższy czas bez zmian w osobowo­
ści". Większość umiejętności „ginie, jeśli się ich nie używa" (D. Katz, R.L Kahn,
Psychologia organizacji, Warszawa 1979, s. 292).

152

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

153

jasna znaczenia omawianego układu potrzeb dla badania i wy­jaśnienia motywacji ludzkich zachowań.

Do koncepcji potrzeb A. Masłowa nawiązuje wiele innych teorii motywacji.

F. Herzberg na przykład zgłasza koncepcję „dwóch czynni­ków", opartą także na hierarchii potrzeb. Uważa on, iż na za­chowanie człowieka wpływają dwie zagregowane grupy potrzeb, które nazywa „czynnikami satysfakcji" (motywującymi) i „czyn­nikami higieny". Czynniki motywujące odpowiadają potrzebom samorealizacji i statusu (w schemacie Masłowa), a czynniki hi­gieny - potrzebom fizjologicznym, bezpieczeństwa i przynależ­ności (potrzebom społecznym). Czynniki higieny decydują

0 psychologicznym i społecznym komforcie pracy, a więc doty­
czą głównie zdrowego lub niezdrowego psychicznie jej środo­
wiska (co należy do zjawisk z zakresu higieny psychicznej i le­
karskiej). Składają się na nie takie elementy, jak stosunki z prze­
łożonymi, polityka personalna i administracja, warunki pracy,
bezpieczeństwo i stałość pracy, nadzór, uposażenie i życie oso­
biste. Czynniki motywujące to zespół elementów umożliwiają­
cych pełne wykorzystanie możliwości intelektualnych człowieka

1 dających mu zadowolenie. Należą do nich zwłaszcza: osiąga­
nie sukcesów, uznanie z tego tytułu, zajmująca praca, poczucie
odpowiedzialności oraz możliwości rozwoju i awansu¹.

D. McClelland uważa, że każda osoba motywowana jest przez trzy typy podstawowych potrzeb, którymi są²:

• potrzeba władzy (need forpowei), kontroli pracy własnej
  i innych - może to być potrzeba negatywna, jak wówczas, gdy
  jedna osoba dąży do dominacji nad innymi wyłącznie w celu
  wykazania swojej wyższości; może być także pozytywna, jak
  w przypadku wielu menedżerów (przywódców), gdy potrzeba ta
  zostaje zaspokojona dzięki uzyskaniu przez nich władzy nie­
  zbędnej do wywierania wpływu na osiąganie celów firmy;

• potrzeba afiliacji (need for affiliatiori), miłości, przynależ­
  ności i powiązania - dotyczy dostrzeganej u wielu ludzi potrzeby

¹ F. Herzberg, Work and Naturę of Mań, Nowy Jork 1968, s. 97; tenże, One
Morę Time. How do you Motivate employees? „Harvard Business Rewew"
1968, nr 1, s. 53-63.

² D.R. Hampton, Management, New York 1986, s. 421-423.

utrzymywania kontaktów społecznych i uzyskiwania aprobaty ze strony innych;

* potrzeba osiągnięć (need for achievement), wykonywa­
nia i demonstrowania swoich koncepcji albo mistrzostwa - jest
to potrzeba osiągnięcia sukcesu, rozwinięta u wielu kreatywnych
ludzi, zwłaszcza menedżerów; demonstrowana jest zazwyczaj
poprzez gotowość do podejmowania odpowiedzialności, pra­
gnienie otrzymywania natychmiastowych i konkretnych informa­
cji na temat własnych dokonań oraz dążenie do osiągania do­
brych wyników; ogranicza ją natomiast tendencja do stawiania
sobie mało ambitnych celów, dzięki czemu ich osiągnięcie staje
się rzeczywistością.

Potrzeby te ściśle korespondują z potrzebami przynależno­ści, uznania i samorealizacji wyodrębnionymi w hierarchii po­trzeb A. Masłowa.

C. P. Alderfer dzieli wszystkie potrzeby ludzkie na trzy grupy, kierując się kryterium głównej ich funkcji. Wyodrębnia on po­trzeby¹:

• egzystencji (existence), czyli potrzeby fizjologiczne i bez­
  pieczeństwa typu materialnego (fizycznego);

• kontaktów (relatedness), czyli potrzeby bezpieczeństwa
  psychospołecznego zaspokajane przez innych ludzi, nawiązy­
  wania stosunków wzajemnych, potrzeby przynależności i uz­
  nania;

• rozwoju osobistego (growth), czyli potrzeby zachowania
  własnej autonomii, wartości i siły, potrzeby doskonalenia się,
  dążenia do samorealizacji i poprawy własnego środowiska.

Teorię swoją opiera Alderfer na przekonaniu o dominacji po­trzeb niezaspokojonych i hierarchii ich układu (zaspokojenie po­trzeb niższych uaktywnia potrzeby wyższe), na twierdzeniu, że niezaspokojenie potrzeb wyższych wzmaga siłę odczuwania po­trzeb niższych i na hipotezie zakładającej, że w miarę zaspo­kajania potrzeb rozwoju następuje ich wzmożony wzrost.

Nasi psychologowie również podjęli próby konstruowania mo­deli potrzeb. Najszerszy ich katalog sporządził T. Kocowski i uz-

C.P. Alderfer, Existence, Relatedness and Growth, New York 1972, s. 6-17.

154

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

155

nał go za systemowe ujęcie potrzeb człowieka. Opracowany przez niego schemat zawiera aż trzydzieści osiem pozycji, a więc obejmuje - jak sam autor przesadnie twierdzi - „właści­wie wszystko, co może dotyczyć człowieka"¹. Schemat ten trud­no jednak uznać za należyte objaśnienie rzeczywistego układu faktycznych, istotnych potrzeb człowieka, a także za propozycję ich kształtowania i zaspokajania. Koncepcja T. Kocowskiego ma niewątpliwie wartość teoretyczną, albowiem kategoryzowanie lu­dzkich pragnień przekształcających się w potrzeby na pewno inspiruje do refleksji nad złożonością osobowości i struktury mo­tywacji, ale jej przydatność praktyczna jest znikoma. Co więcej, analizowanie tak obszernej listy potrzeb o często udziwnionym nazewnictwie mogłoby wprowadzić w niemałe zakłopotanie nie­jednego menedżera.

Nie można oczywiście odmawiać psychologom prawa do sporządzania list ludzkich potrzeb i pragnień, które warunkują zachowanie, styl życia, wpływają na stosunek do pracy, otocze­nia, na ocenę własnej osoby. Poszukując skutecznych narzędzi i warunków motywacyjnych można rzecz jasna studiować różne koncepcje psychologiczne, ale najbardziej warto się jednak oprzeć na modelu potrzeb A. Masłowa, gdyż właśnie ten model, mimo swej niedoskonałości, jest prosty i jasny, a poza tym od­powiada dążeniom ludzi normalnych, zdrowych, których zacho­wanie determinują przecież ogólnie znaczące wartości i normy. Każdy normalny człowiek ma niewątpliwie jakąś własną, subie­ktywnie uhierarchizowaną drabinę potrzeb. Z pewnością na jej najniższym szczeblu znajduje się zapewnienie sobie minimum egzystencji, wyżej lokuje się gwarancję zabezpieczenia pracy i zaspokojenia potrzeb materialnych, a jeszcze wyżej - potrzeby przynależności i życia emocjonalnego, kontaktów z ludźmi i po­czucia więzi społecznej, potrzeby osiągania sukcesów w pracy, uznania za dobrą pracę i szacunku otoczenia, zaś najwyżej -możliwości osiągnięcia wszystkiego, co możliwe, co zapewnia sukces życiowy i własne odczucie realizowania szczęścia wśród ludzi. Wiele z tych potrzeb wiąże się bezpośrednio z pracą za­wodową i ona też stanowi główne źródło ich zaspokajania. Jed­ne z nich mają charakter względnie trwały, inne nasilają się,

¹ T. Kocowski, Globalna koncepcja potrzeb ludzkich, [w:] Rozwój społeczny, sy­stem światowy, potrzeby ludzkie, „Polska 2000", 1979, nr 1, s. 43-46.

a jeszcze inne stopniowo wygasają. Jest to związane nie tylko z ogólnym postępem społecznym i technicznym, ale i z etapami życia człowieka, drogami jego awansu zawodowego, a także z oddziaływaniem środowiska pracy, a szerzej - kultury przed­siębiorstwa, która określa, co jest pożądane i akceptowane, a czego tolerować nie można. Do potrzeb tych należą przede wszystkim:

1. potrzeby związane z procesem pracy, typem zadań
i treścią pracy:

• potrzeba identyfikacji - wyraża się w chęci angażowania
  się w proces i realizację zadań,

• potrzeba rozwoju (doskonalenia się) - wyraża się w dą­
  żeniu do wykorzystania w pracy kwalifikacji i umiejętności
  oraz dalszego ich doskonalenia,

• potrzeba osiągnięć - wyraża się w stawianiu sobie coraz
  ambitniejszych celów i osiąganiu coraz lepszych rezulta­
  tów,

• potrzeba zmiany - wyraża się w chęci robienia czegoś
  nowego lub w nowy sposób, przełamujący rutynę, nudę,
  szablon,

• potrzeba niezależności - wyraża się w dążeniu do samo­
  dzielności w wykonywaniu zadań (samodzielności myśle­
  nia i decydowania) i potwierdzenia w pracy swej przydat­
  ności i wartości;

2. potrzeby związane z przynależnością do zespołu
i z życiem społecznym w środowisku pracy:

• potrzeba integracji - wyraża się w chęci przynależenia
  do grupy, w poszukiwaniu wspólnoty i ludzkiej solidarno­
  ści (związania się społecznego),

• potrzeba kontaktów - wyraża się w chęci nawiązywania
  i utrzymywania więzi towarzyskich, w poszukiwaniu mo­
  żliwości wymiany myśli i poglądów,

• potrzeba uczestnictwa - wyraża się w chęci czynnego
  uczestniczenia w naradach i zebraniach poświęconych
  omawianiu spraw dotyczących społeczności zakładowej
  oraz w zebraniach organizacji działających z zakładzie
  pracy,

156

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

157

• potrzeba oparcia emocjonalnego - wyraża się w poczuciu
  pewności sytuacji, pomocy koleżeńskiej i solidarności
  uczuciowej¹,

• potrzeba oceny społecznej - wyraża się w docenianiu roli
  opinii społecznej, pragnieniu akceptacji własnego postę­
  powania przez grupę i potwierdzenia przez nią dodatniego
  wyobrażenia o sobie samym,

• potrzeba dominowania - wyraża się w usilnym dążeniu
  do kierowania innymi ludźmi, organizowania i kontrolowa­
  nia pracy²;

3. potrzeby związane z procesem kierowania (stosunki:
przełożony - podwładny):

• potrzeba rzetelnej oceny - wyraża się w oczekiwaniu na
  obiektywną i sprawiedliwą ocenę ze strony przełożonego,

• potrzeba wysłuchania - wyraża się w chęci wypowiedze­
  nia własnych sądów w sprawach pracy, realizacji zadań
  i rozwiązywania innych problemów,

• potrzeba uznania i awansu - wyraża się w oczekiwaniu
  na docenienie przez kierownictwo własnych starań
  i osiągnięć, w poczuciu własnej wartości na zajmowanym
  stanowisku oraz poczuciu poważania w zakładzie pracy;

4. potrzeby związane z zatrudnieniem (stosunkiem pracy)
w danym zakładzie pracy:

• potrzeba zarobkowania - wyraża się w chęci korzystania
z dostępnych w przedsiębiorstwie form zarabiania pienię­
dzy (płace, premie, godziny nadliczbowe itp.),

¹ W zachowaniu się ludzi w środowisku pracy bardzo ważną rolę odgrywają:
poczucie odrębności, wspólnie przeżyte wydarzenia i solidarność uczuciowa.
Okazuje się, że „wspólnota dążeń grupy nie gwarantuje wspólnoty i jedności
działania. Dążenie poszczególnych jednostek do realizacji ich indywidualnych
pragnień nie wystarcza, by uczestniczyły one w realizacji wspólnego dobra".
Jest to tzw. paradoks Mancura Olsona, dla którego socjologia nie znalazte
wyjaśnienia (Zob. J.D. Reynaud, Źródła konfliktów społecznych, „Prezentacje"
1981, nr 2, s. 25-26).

² Nie idzie tutaj oczywiście o patologicznie rozbudzoną potrzebę dominacji i dą­
żenia do wtedzy jako środka kompensacji naruszonej lub niedostatecznej sa­
mooceny (Zob. J. Tarkowski, Patroni i klienci jako deformacja w systemie
scentralizowanym, [w:] Zagrożenia społeczne i warunki oraz środki ich prze­
zwyciężania, „Polska 2000" 1986, nr 2, s. 312).

• potrzeba stabilizacji - wyraża się w przeświadczeniu, że
  praca jest w zakładzie stała, że nie zmieni się nagle jej
  charakter, nie pogorszą warunki wykonywania i nie obniży
  poziom zarobków,

• potrzeba bezpieczeństwa - wyraża się w dążeniu do za­
  bezpieczenia się przed różnego rodzaju zagrożeniami,
  w poczuciu pewności pracy i pomocy ze strony zakładu
  w razie zaistnienia trudnych sytuacji życiowych,

• potrzeba orientacji - wyraża się w chęci orientowania się
  w sprawach pracy i sprawach przedsiębiorstwa, perspe­
  ktywach jego rozwoju, a także w chęci wywierania wpły­
  wu na jego politykę,

• potrzeba samorealizacji - wyraża się w możliwości roz­
  woju osobistego, poczuciu wykorzystania posiadanych
  kwalifikacji i zdolności oraz w poczuciu użyteczności wy­
  konywanej pracy.

Każda firma, w ramach swoich funkcji, ma duże mo­żliwości zaspokajania potrzeb swoich pracowników. Oczywiście, musi te potrzeby znać i chcieć je zaspo­kajać, zgodnie z preferencjami zarówno indywidual­nymi jak i społecznymi oraz aktualnymi możliwościa­mi ekonomicznymi.

W praktyce może to być jednak zadanie trudne do wyko­nania, choćby ze względu na złą strukturę i gradację owych potrzeb. Ich miary nie zawsze są bowiem odnoszone do rze­czywistych ideałów i celów życiowych, a tym bardziej do mo­żliwości ich zaspokojenia przez społeczeństwo. Niekiedy może mieć miejsce nawet silna hipertrofia struktury i hierarchii potrzeb, która może powodować wyjątkowo duże deformacje potrzeb pra­cowniczych. Przyczyną tego może być zwłaszcza lansowany model konsumpcji (ostentacyjnej konsumpcji) i stylu życia, pre­ferujący potrzeby materialne o charakterze prestiżowym, rozbu­dzane ponad miarę rozsądku i możliwości ekonomicznych pań­stwa, a pomniejszający potrzeby wyższe. W krajach zachod­nich, jak wiadomo, dążenie do posiadania dóbr materialnych

158

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

159

staje się swoistą ideologią, imperatywem społecznym. Ideologia ta wiąże poczucie szczęścia, prestiżu społecznego i powodzenia życiowego z zasobem posiadanych dóbr luksusowych i walorów pieniężnych, z wystawnością i nowoczesnością przedmiotów trwałego użytku. Stanowi to przyczynę dominacji potrzeb niszego rzędu w hierarchii potrzeb oraz przewagi motywów materialnych w strukturze motywacji. „Wszystkie rodzaje perswazji - pisze J. K. Galbraith - utwierdzają konsumenta w przeświadczeniu, że konsumpcja dóbr jest największym źródłem przyjemności, największą miarą ludzkich osiągnięć. Czynią one z konsumpcji podstawę ludzkiego szczęścia"¹.

W naszym biednym społeczeństwie nie hołduje się oczywi­ście ostentacyjnej konsumpcji. Większość Polaków żyje na kra­wędzi ubóstwa i ma bardzo zubożoną strukturę potrzeb - na poziomie potrzeb niższych (deficytu), a nawet odczuwa głęboką deprywację potrzeb bezpieczeństwa socjalnego. Generalnie rzecz biorąc, nasze społeczeństwo przede wszystkim broni się przed degradacją ekonomiczną i nie ma poczucia wzrostu sta­tusu materialnego, a nawet nie widzi w swej pracy źródła po­prawy swego losu. Znaczna też jego część pozostaje poza pracą w ogóle i pozbawiona jest możliwości zaspokojenia nie tylko potrzeby zarobkowania, ale i potrzeby uczestnictwa i współdzia­łania, co sprawia, że czuje się skrzywdzona i poniżona, wyob­cowana z życia wspólnoty i zepchnięta na margines życia spo­łecznego, wskutek czego pogłębia się jej stan frustracji i depre­sji, powodując regres potrzeb psychicznych, intelektualnych i moralnych związanych z pracą. Wielu ludzi wykonuje różne „prace z pogranicza" (praca na granicy legalności i akceptacji społecznej) i rozwija aktywność gospodarczą w tzw. drugim obiegu (działania nie w pełni legalne bądź nielegalne: oszustwa kradzieże, przywłaszczenia, przestępstwa karno-skarbowe, przemyt itp.). Robi to, co przynosi szybkie i duże korzyści ma­terialne, często naruszając prawo oraz dobre obyczaje i wyłą­czając ze swych działań etykę i moralność. Ludzie ci nie dążą

¹ J.K. Galbraith, Ekonomia a cele społeczne, Warszawa 1979, s. 252. E. Fromm taką orientację życiową nazywa „rynkową orientacją moralności", w której „cały proces życia jest traktowany analogicznie do korzystnej lokaty kapitału, kiedy zarówno moje życie, jak i moja osobowość stają się kapitałem lokowanym w przedsięwzięcie" (E. Fromm, Mań for Himself, Nowy Jork 1967, s. 78).

do zaspokojenia potrzeby pracy, lecz do zdobycia pieniędzy i wy­godnego urządzenia się w życiu kosztem innych ludzi i całego narodu. Często osiągają fortuny (tzw. spekulacyjne), ale nie dzię­ki swej pracy twórczej czy wytwórczej, lecz dzięki życiowemu sprytowi, negatywnej przedsiębiorczości, łamaniu prawa i norm współżycia społecznego. Stają się ludźmi bogatymi, najczęściej tylko materialnie, i tworzą zupełnie inne potrzeby niż rozbudzane przez pracę, takie jak prestiż, władza, konsumpcja na pokaz itp. Potrzeby te stale się rozrastają i wypierają z ich „świata potrzeb" potrzeby związane z pracą. W dążeniu do ich zaspo­kajania uaktywniane są środki i sposoby, które silnie neurotyzują uczciwą część naszego społeczeństwa, która uważa, iż moralnie godziwą drogą osiągania bogactwa jest efektywna, pełna ini­cjatywy i rzetelna praca.

Prawdziwe życie dużej części naszego społeczeństwa re­alizuje się więc poza pracą. Wprowadzony do gospodarki tzw. liberalizm nieuporządkowany, zwiększający tolerancję wobec osób naruszających prawo i dobre obyczaje, osłabił hamulce moralne, co przy i tak niskiej etyce naszego życia gospodar­czego spowodowało totalny kryzys etosu pracy i pozbawienie jej zdolności do zaspokajania potrzeb, które wynikają z cech i dążeń normalnego cywilizowanego człowieka i które stanowią odbicie jego zalet osobistych, społecznie godziwych, takich jak fachowość, umiejętności, wysokie kwalifikacje, twórcza inwencja czy tylko nawet zwykła pracowitość.

1.1.2. Teoria procesu motywacji

Teorie procesu określają, w jaki sposób i przez jakie cele motywowane są poszczególne osoby. Ich podstawą jest teoria oczekiwań (expectancy theory), badająca to, czego dana osoba oczekuje w wyniku swego zachowania. Według tej teorii, za­chowanie ludzi zależy od wartości, które mogą dzięki pracy osiągnąć, które preferują bądź których brak odczuwają, a jed­nocześnie uznają, że ich osiągnięcie jest bardziej realne. „War­tości stanowią przedmioty społeczne bądź ich specyficzne ce­chy, posiadające określone znaczenie dla osób działających, wynikające z ich związku („sugestii" związku) z innymi przed­miotami społecznymi, determinowanego nieuchronnie społecz-

160

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

161

nym charakterem ludzkiej działalności"¹. Wartości są więc „ro­zumiane jako siły pobudzające i ukierunkowujące działania lub - mówiąc inaczej - jako siły dostarczające energii do działań w określonym kierunku"². Dążenie do osiągania tych wartości staje się celem działania, zaś zachowanie produkcyjne - funkcją racjonalnej kalkulacji sposobów osiągania określonych celów. Aktywnością człowieka kierują więc cele, które są wynikiem ce­nionych przez niego wartości, jego wiedzy, sposobu myślenia i rozumienia swej sytuacji w pracy. „Zgodnie z koncepcją po­znawczą - pisze J. Kozielecki - człowiek wybiera i podejmuje działania po to, aby osiągnąć pewne wartości, takie jak wartości dionizyjskie (konsumpcja, komfort) czy wartości prometejskie (zmniejszenie cierpienia innych, walka ze złem). Można by po­wiedzieć, że jednostka jest podmiotem ukierunkowanym na okre­ślone wartości"³. Siły napędowe działania tkwią w odpowiednio ustrukturalizowanej informacji wewnętrznej i zewnętrznej. Roz­bieżności i sprzeczności między tymi informacjami stają się głównym źródłem motywacji. „Kiedykolwiek powstaje rozbież­ność między aspiracjami (standardami osobistymi) a rzeczywi­stym stanem rzeczy, czyli między informacjami o pożądanych wartościach a informacjami o wartościach posiadanych, rodzi się pewne napięcie motywacyjne, które pobudza do działania, do formułowania bardziej wartościowych rozwiązań"⁴. Rozbież­ność między aspiracjami a rzeczywistością nie powinna oczy­wiście przekraczać pewnej wartości granicznej (progu tolerancji), gdyż zbyt duża rozbieżność, jeśli nie może być zredukowana, może się stać powodem niepowodzeń i dewiacji w działaniu.

Oparta na hierarchii wartości teoria motywacji została opra­cowana przez amerykańskiego psychologa V.H. Vrooma⁵, a na­stępnie rozwinięta przez L.W. Portera i E. Lawlera⁶. W świetle tej teorii, motywacja do pracy (ściślej motywacja do pracy na określonym poziomie intensywności) jest funkcją pożądanych

rezultatów działania i oczekiwania (expectancy^f), że rezultaty te zostaną osiągnięte, ściślej: subiektywnej wartości (valence -wartości oczekiwanej) każdego poziomu wykonania i subiektyw­nego prawdopodobieństwa, że dany poziom intensywności pro­wadzi do tego poziomu wykonania, przy czym subiektywna war­tość danego poziomu wykonania jest zależna od subiektywnej wartości (value - wartości osiągniętej) wyników, do osiągnięcia których prowadzi, i percepcji zależności, w jakim stopniu dany poziom wykonania pracy prowadzi do określonej wartości wy­ników (w postaci różnych nagród), co nazywa się instrumen-talnością poziomu wykonania¹. Schematycznie zależność tę pre­zentuje rysunek 21.

Z teorii oczekiwań wynikają pewne interesujące wnioski

0 charakterze praktycznym, a mianowicie:

• Zachowanie człowieka kształtowane jest nie tylko
  przez oczekiwane korzyści, ale i przez postrzeganie związku
  między dawnymi zachowaniami a ich rzeczywistymi konsekwen­
  cjami, a więc przez oczekiwania (nadzieje), że konkretne za­
  chowanie przyniesie spodziewaną korzyść. Oznacza to, że „po­
  ziom wydajności pracy jest całkowicie uzależniony od zasad
  osiągania nagród. Ludzie zadowoleni są ze swej pracy w takim
  stopniu, w jakim ich praca zapewnia im to, czego pragną, i są
  efektywni w pracy w takim stopniu, w jakim efektywność pracy
  prowadzi do osiągnięcia tego, czego pragną"².

• Pracownik traktuje sytuację w pracy jako zbiór roz­
  maitych środków służących do realizacji jego celów. Jeśli
  więc będzie przekonany, że wydajna praca jest najlepszym spo­
  sobem ich urzeczywistnienia, to będzie wysoko produktywny

1 będzie się starał podnosić wydajność pracy, jeśli zaś w osią­
ganiu tych celów inne sposoby okażą się bardziej skuteczne,
to „nastawi się" raczej na realizację tych sposobów, a nie na
podnoszenie wydajności pracy (np. rozwijanie nieformalnych po-

¹ S. Marczuk, Badanie wartości w socjologii, Rzeszów 1988, s. 174.

² M. Marody, S. Nowak, Wartości a działanie, „Studia Socjologiczne" 1983, nr
4, s. 12.

³ J. Kozielecki, Koncepcje psychologiczne człowieka. Warszawa 1980, s. 235.

⁴ Tamże, s. 236.

⁵ V.H. Vroom, Work and Motivation, Nowy Jork 1964.

⁶ LW. Porter, E.E. Lawler, Managerial Attltudes and Performance, Homewood
1968.

¹ Różnica między wartością oczekiwaną (valance) a wartością osiągniętą (va-
lue) polega według Vrooma na przeżyciu zadowolenia - raz wyobrażonego,
a drugi raz rzeczywistego. Jego zdaniem, miedzy tymi wartościami, tzn. mię­
dzy przewidywanym a osiągniętym zadowoleniem mogą występować nawet
znaczne różnice. Porter i Lawler mówiąc o zgodności oczekiwań z rzeczywi­
stością mają na myśli zgodność między nagrodą oczekiwaną a uzyskaną i ten
stan utożsamiają z zadowoleniem.

² V.H. Vroom, Work and Motivation, dz. cyt., s. 264.

162

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

163

Rys. 21. Motywacja zachowań według teorii oczekiwań (procesu)

Źródło: L. W. Porter, E. E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance, Homewood 1968, s. 165.

wiązań, poszukiwanie różnych znajomości, działalność „społe­czna" itp.).

• Oczekiwane wynagrodzenie ma dla pracownika różną
  wartość zaspokojenia. Pracownik, dla którego pieniądze nie
  mają większego znaczenia (ma ich dość lub żyje w kręgu kul­
  turowym, w którym nie znaczą one wiele), nie będzie podejmo­
  wał zbyt dużego wysiłku w zamian za wynagrodzenie pieniężne.
  Podobnie, jeśli jest on bierny i bojaźliwy (nie dąży do sukcesu,
  a stara się zawsze unikać niepowodzeń), nie będzie się ubiegał
  o poszerzenie zakresu odpowiedzialności.

• Zapłata mająca wartość zaspokojenia powinna być
  uzyskiwana w drodze osiągania wyższej wydajności (ponie­
  sienia większego wysiłku) i lepszej jakości pracy. Jeśli wysoka
  wydajność będzie postrzegana jako środek uzyskania wyższej
  zapłaty, ludzie będą wysoko wydajni, jeśli zaś do tego celu bę­
  dzie prowadzić niska wydajność, będą mało wydajni. Jeśli jednak
  osiągnięcie wydajności niezbędnej do uzyskania żądanej płacy
  nie będzie dla pracownika możliwe, wówczas będzie on dążył
  do zmiany pracy. Oczywiście, dążenie to będzie zależeć od
  położenia tego celu w hierarchii innych celów i od alternatyw­
  nych możliwości jego osiągnięcia.

Subiektywna wartość nagrody wynika więc z tego, w jakim stopniu może ona zaspokoić potrzeby jednostki. Toteż w świetle teorii oczekiwań punktem wyjścia dla konstrukcji systemu moty­wacyjnego powinno być przede wszystkim poznanie wartości (oczekiwań, dążeń) pracowników i ustalenie hierarchii ich celów, a właściwie potrzeb, które są przecież odzwierciedlone w ich celach¹.

Na podstawie różnych badań można ustalić pewne hierarchie wartości cenionych przez pracowników. Jak wynika z badań przeprowadzonych przez G.H. Hofstede, w dużym międzynaro­dowym przedsiębiorstwie wśród sześćdziesięciu tysięcy pracow­ników z ponad pięćdziesięciu krajów różnice między przedstawi-

¹ Różnica między koncepcją motywacji opartej na potrzebach a koncepcją opar­tą na oczekiwaniach wynika jedynie ze sposobu podejścia, a nie z treści pro­cesu motywacji. Dążenie do zaspokojenia potrzeb wpływa więc na zachowa­nie produkcyjne pracowników jako pomocne do osiągnięcia określonych celów (wartości).

164

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

165

cielami poszczególnych państw pod względem preferencji war­tości są niewielkie; są one natomiast znaczne między poszcze­gólnymi kategoriami zawodowymi¹. Robotnicy najczęściej pre­ferują dobre warunki pracy, wyższe zarobki, stałość pracy, zdro­we stosunki międzyludzkie itp.; pracownicy umysłowi natomiast - angażującą pracę, prestiż zawodowy, samodzielność, możli­wość wykorzystania umiejętności, rozwoju i awansu itp.; kobiety zaś na pierwszym miejscu najczęściej stawiają cele rodzinne, stosunki międzyludzkie, bezpieczeństwo i stałość pracy, wyższe zarobki i dodatkowe korzyści z pracy. Osoby o niższej pozycji służbowej najczęściej preferują wyższe zarobki, stałość pracy i dobre warunki pracy, zaś osoby o wyższej pozycji - głownie prestiż, uznanie, szacunek, samodzielność i odpowiedzialność, niżej natomiast stawiają wynagrodzenie, co z pewnością wynika z wyższego poziomu zamożności, a także pejoratywnego tra­ktowania w niektórych środowiskach motywów finansowych.

Badania amerykańskie z 1946 roku wykazały następujący układ motywów pracy (robotników): pełna aprobata wykonywa­nej pracy, poczucie sprawnego wykonywania pracy, życzliwa pomoc w przypadku problemów osobistych, pewność dalszego zatrudnienia, dobre wynagrodzenie, interesująca praca, możli­wość awansu i rozwoju własnego, lojalny stosunek do pracow­ników oraz rozsądne podejście do dyscypliny. Badania te po­wtórzono w latach 1981 i 1986. W roku 1981 na pierwszej po­zycji znalazła się „interesująca praca", a „życzliwa pomoc w przypadku problemów osobistych" przesunęła się na dziewią­te miejsce. W 1986 roku lista tych motywów przedstawiała się następująco: interesująca praca, pełna aprobata wykonywanej pracy, poczucie sprawnego wykonywania pracy, pewność dal­szego zatrudnienia, dobre wynagrodzenie, możliwość awansu i rozwoju własnego, dobre warunki pracy, lojalny stosunek do pracowników, rozsądne podejście do dyscypliny oraz życzliwa pomoc w przypadku problemów osobistych.

Badaniami tymi objęto także pracowników nadzoru, pytając ich o to, czego faktycznie chcą robotnicy. Ich odpowiedzi były we wszystkich trzech badaniach prawie niezmienne i pozwoliły ustalić następującą hierarchię motywów: dobre wynagrodzenie,

¹ G.H. Hofstede, Kolory kołnierzyków, „Prakseologia" 1974, nr 3-4, s. 85-101.

pewność dalszego zatrudnienia, możliwość awansu i rozwoju własnego, dobre warunki pracy, interesująca praca, lojalny sto­sunek do pracowników, rozsądne podejście do dyscypliny, pełna aprobata wykonywanej pracy, życzliwa pomoc w przypadku pro­blemów osobistych oraz poczucie sprawnego wykonywania pracy.

Porównanie wyników badań w obu tych grupach świadczy o dużej niezgodności w uszeregowaniu czynników motywacyj­nych. Pracownicy nadzoru mają słabe pojęcie o potrzebach mo­tywacyjnych swoich podwładnych, co można tłumaczyć tym, że kierownicy uważają robotników za mniej wrażliwych na autote-liczne wartości pracy i że dążą głównie do zaspokojenia pod­stawowych potrzeb materialnych albo też wybierają takie czyn­niki motywacyjne (u robotników), za które nie są bezpośrednio odpowiedzialni¹.

Nasze badania krajowe prowadzone w latach siedemdzie­siątych i osiemdziesiątych wykazały podobny układ hierarchi­czny cenionych przez pracowników wartości (motywów)². Dzi­siaj, w czasach wielkiego bezrobocia i wielorakiej deprywacji materialnej polskiego świata pracy nikt nie pyta robotników o ce­nione wartości i motywy ich pracy. Dla każdego jest bowiem oczywiste, że głównym motywem pracy pozostaje zarobek, a największą wartością dla wielu robotników staje się często samo zachowanie pracy. Niemniej w odczuciach pracowników istnieje pewna hierarchia cenionych wartości związanych z pra­cą, która niewiele się różni od tej z przeszłości. Z pewnością nadal pracownicy cenią sobie wysoko następujące wartości:

• stałe i wysokie zarobki oraz dodatkowe korzyści z pracy,

• stałość i pewność zatrudnienia,

• praca bezpieczna i nieszkodliwa dla zdrowia oraz dobrze
  zorganizowana,

• odpowiednie warunki i stosunki międzyludzkie w pracy,

¹ Motywacja - poglądy robotników, pracowników nadzoru, „Organizacja i Kie­
rownictwo" 1988, nr 11, s. 56-57.

² Zob. X. Gliszczyńska, Psychologiczne badania motywacji w środowisku pracy,
Warszawa 1971; A. Sarapata, Praca robotnika, Warszawa 1986; L.H. Haber,
Stopień interferencji postulowanych i osiąganych celów zawodowych w środo­
wisku pracowników, „Humanizacja Pracy" 1980, nr 1, s. 24-35; E. Czamecka,
Młodzież o pracy, „Zarządzanie" 1985, nr 11, s. 34-35.

166

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

167

• wykonywanie pracy umożliwiającej wzrost doświadczenia
  zawodowego i podnoszenia kwalifikacji;

• praca stwarzająca możliwości awansu;

• praca zgodna z zamiłowaniami, zdolnościami i wiadomo­
  ściami;

• uznanie kierownictwa dla jakościowo dobrej pracy i zna­
  czących osiągnięć;

• możliwości wykazania się w pracy pomysłowością i ini­
  cjatywą.

Z badań tych wynika wiele interesujących wniosków dla kształtowania motywacji naszych pracowników. Wnioski te, mi­mo zmian ustrojowych, są nadal aktualne. Można je sprecyzo­wać następująco:

• zrównanie sytuacji motywacyjnych dobrych i złych pra­
  cowników przyczynia się do utrwalenia negatywnych po­
  staw i rozpadu pozytywnego stosunku do pracy;

• praca interesująca, dająca zadowolenie stanowi niezbęd­
  ny składnik szczęśliwego życia („bez zadowolenia z pracy
  nie ma zadowolenia z życia");

• praca powinna zapewniać wynagrodzenie odpowiadające
  jakości i złożoności pracy (wartości) bez względu na jej
  rodzaj;

• praca powinna spełniać w życiu takie funkcje, jak: samo-
  realizacyjna, dochodowa, afiliacyjna i społeczna; powinna
  też wymagać inicjatywy, samodzielnego myślenia i stałe­
  go podnoszenia kwalifikacji;

• pracownicy orientujący się wyłącznie na wysoki zarobek
  i pewność pracy są dla przedsiębiorstwa czynnikiem kon­
  serwatywnym, zaś pracownicy ceniący działalność spo­
  łeczną i władzę są czynnikiem kreatywnym, gdyż dla nich
  praca staje się nie tylko źródłem zarobku, ale także i spo­
  sobem życia;

• pracownicy cenili sobie bardzo wysoko autoteliczne (nie-
  płacowe) wartości pracy, domagali się takich warunków
  i stosunków pracy, które by budziły zaufanie i stwarzały
  możliwość osiągania przez pracę cenionych wartości -
  takie warunki miała stworzyć w powszechnym przeświad­
  czeniu tzw. transformacja ustrojowa.

Koncepcja motywacji opartej na oczekiwaniach jest bezsprze­cznie użyteczna, ale nie należy jej absolutyzować, jak to czynią niektórzy nasi psychologowie pracy. Zakłada ona, że ludzie wy­bierają wariant zachowania na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego przez nich wyniku. Są oni więc skłonni postępować w taki sposób, który - w ich prze­konaniu - przyniesie nagrodę, i unikać zachowań, które - we­dług ich oceny - przyniosą niepożądane skutki. W praktyce jed­nak ludzie nie zawsze tak postępują, nie zawsze w swym dzia­łaniu kierują się zdrowym rozsądkiem. Czasami podlegają emo­cjom czy przyzwyczajeniom i zapominają o bardziej twórczych możliwościach, a poza tym nie zawsze realistycznie oceniają prawdopodobieństwo uzyskania cenionych wartości.

Tak więc, koncepcja ta zawiera dość poważne mankamenty, które wynikają nie tyle ze słabości teorii, co z natury ludzkiej, zakłada ona bowiem dojrzałość jednostki, gdy tymczasem nawet ludzie rzeczywiście dojrzali działają w sposób niekonsekwentny (np. palacze tytoniu wiedzą, że grozi to chorobami płuc i serca, ale twierdzą, że nie zostało to udowodnione bądź negują własne odczucia i posiadaną wiedzę). Słabość tej teorii wynika więc z tego, że „w większym bądź mniejszym stopniu brak nam do­świadczenia potrzebnego do: 1) realistycznej oceny prawdopo­dobieństwa spełnienia pragnień, wskutek czego możemy prze­chodzić od nieuzasadnionych nadziei do pesymizmu; 2) doko­nania oceny, czy realizacja pragnienia rzeczywiście przyczyni się do zaspokojenia potrzeby - w młodości jesteśmy skłonni wierzyć innym, którzy mówią, że należy czegoś pożądać, po­nieważ nie doświadczyliśmy tego osobiście; 3) poznania względ­nej wartości różnych naszych potrzeb - na przykład: jaki do­kładnie stopień bezpieczeństwa jest nam potrzebny, nim świa­domość osiągnięć nabierze większego znaczenia"¹.

Teoria motywacji opartej na oczekiwaniach nie daje więc mo­żliwości pełnej przewidywalności zachowań ludzkich, ale jest dla badań nad procesami motywacji bardzo użyteczna i dlatego też powinna być szeroko stosowana w praktyce. W świetle tej teorii, ważną rolę w procesie motywacji odgrywa bezpośredni przełożony. Jest on w stanie najlepiej określić cele i zapewnić

¹ R.A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa 1990, s. 40.

168

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

169

odpowiednie nagrody swoim podwładnym zmierzającym do ich osiągnięcia.

Ze stosowania tej teorii wynikają dla przełożonych (kierow­ników) pewne reguły postępowania, w myśl których powinni oni¹:

1. Określić nagrody cenione przez każdego z podwład­
   nych. Jeśli mają one działać motywacyjnie, muszą być odpo­
   wiednie dla danej osoby. Kierownicy mogą ustalić, do jakich
   nagród dążą ich podwładni, obserwując ich reakcje w różnych
   sytuacjach i pytając, jakich nagród pragną.

2. Wyznaczyć pożądany poziom efektywności podwład­
   nych. Kierownicy muszą ustalić zadowalający ich poziom efe­
   ktywności i zachowania, by mogli powiedzieć podwładnym, co
   muszą robić, aby uzyskać nagrody.

3. Zapewnić osiągalność ustalonego poziomu efektyw­
   ności. Jeśli podwładni uważają, że cele, do których mają dążyć,
   są niemożliwe albo zbyt trudne do osiągnięcia, ich poziom mo­
   tywacji będzie niski.

4. Wiązać nagrody z efektywnością. Utrzymanie motywacji
   wymaga, by odpowiednia nagroda wyraźnie się łączyła - w krót­
   kim odstępie czasu - ze skutecznym działaniem.

5. Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać
   skuteczności nagrody. Sprzeczności między oddziaływaniem
   systemu nagród stosowanego przez kierownika a innymi uwa­
   runkowaniami sytuacji pracy mogą zmusić kierownika do doko­
   nywania pewnych zmian nagrody. Na przykład: jeśli grupa ro­
   bocza, do której należy pracownik, pochwala niską wydajność,
   może być potrzebna ponadprzeciętna nagroda, aby go nakłonić
   do wysokiej wydajności.

6. Zapewnić odpowiedniość (proporcjonalność) nagrody.
   Niskie nagrody w niewielkim stopniu będą działać motywacyjnie.

1.1.3. Teorie wzmocnienia motywacji

Teorie wzmocnienia (reinforcement theories), zwane też teo­riami wzmocnienia pozytywnego lub modyfikacji zachowań, przyjmują założenie, że ludzie postępują tak, jak postępują, po­nieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi. Na ogół

ludzie wolą efekty przyjemne, toteż starają się unikać zachowań, które mogłyby mieć dla nich przykre konsekwencje (np. nie­przestrzeganie prawa). Wychodząc z założenia, że skutki po­stępowania jednostki w określonej sytuacji wpływają na jej za­chowania w przyszłych podobnych sytuacjach, opracowano te­chniki zmieniania postępowania ludzi. Takie techniki, znane jako „modyfikacje zachowań", zostały opracowane przez amerykań­skiego psychologa B.F. Skinnera¹.

Według Skinnera, zachowaniami ludzi steruje środowisko społeczne; zachowanie można więc wyjaśnić i kierować nim (tzn. formować różne wzorce zachowania) przez manipulowanie środowiskiem, gdyż człowiek jest istotą reaktywną i jego zacho­wanie zaprogramowane jest przez aktywne środowisko. Zmie­niając zatem odpowiednio środowisko można dowolnie modyfi­kować reakcje ludzkie - wzmacniać je lub osłabiać. Wynika stąd wniosek, że pragnąc tworzyć „człowieka doskonałego" -zaangażowanego w sprawy firmy i chcącego współpracować z partnerami, trzeba tworzyć „doskonałe środowisko".

Skinner oczywiście nie twierdzi kategorycznie, że wszystkie czynniki determinujące zachowanie znajdują się w środowisku. Utrzymuje on, że - po pierwsze: sama wrażliwość organizmu na wzmocnienie ma podłoże genetyczne i rozwinęła się w dro­dze ewolucji, ponieważ zdolność uczenia się o ważnych zda­rzeniach zachodzących w środowisku pomaga utrzymać się przy życiu; a po drugie: pewne zachowania mogą mieć podłoże wy­łącznie genetyczne, wobec czego doświadczenie nie będzie mia­ło na nie żadnego wpływu (tzw. zachowanie wrodzone).

W środowisku ludzie uczą się pracować dobrze lub źle; uczą się być dobrymi lub złymi kierownikami. Śro­dowisko uczy więc wykonywania zadań, punktualno­ści, współdziałania, przyjaznego stosunku do pracow­ników itp. Rozsądna polityka organizacji, zwłaszcza w zakresie wynagradzania i wyrażania uznania, może zatem ułatwiać pracownikom nabieranie przyzwycza-

¹ J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, dz. cyt., s. 376-377.

¹ Zob, J. Kozielecki, Koncepcje psychologiczne człowieka, Warszawa 1980, s. 24-63; C.S. Hali, G. Lindzey, Teorie osobowości, Warszawa 1994, s. 583-620.

170

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

171

jen (zachowań) w pracy, dających im zadowolenie i pomagających w osiąganiu celów organizacji.

tywnymi uczuciami tych, którzy ich nagradzają. Pozytywne wzmocnienia są różne dla różnych osób, przeto kierownicy po­winni opracowywać systemy nagród dla wszystkich członków zespołu albo dostosowywać nagrody do każdego z osobna.

Dzięki odpowiedniemu kształtowaniu środowiska (nagród zewnętrznych) można wobec tego modyfikować zachowania pra­cowników i dostosowywać je do potrzeb organizacji. Proces tej modyfikacji przedstawia się następująco:

Bodziec - Reakcja - Konsekwencje - Przyszłe zachowania

Istnieje kilka technik modyfikacji zachowań, czyli sterowania zachowaniami. Są to: pozytywne wzmacnianie, uczenie unika­nia, wygaszanie i karanie¹.

Pozytywne wzmacnianie

stanowi konsekwencję poprzedniego zacho­wania, które zachęca do jego powtarzania. Jest ono definiowane jako bodźce, które zwiększają prawdopodobieństwo poprze­dzającej je reakcji. Wzmocnienia pierwotne, jak woda czy po­karm, zaspokajają potrzeby fizjologiczne. Wzmocnienia wtórne są nagrodą ze względu na pozytywne skojarzenia w przeszłości. Większość ludzi wzmocnienia te uważa za przyjemne (pochwały, awanse, pieniądze itp.) i jest skłonna powtarzać zachowania, które przynoszą nagrody. Wzmocnienie pozytywne jest skute­czne pod wieloma względami. Po pierwsze: zwiększa prawdopo­dobieństwo wystąpienia pożądanych reakcji, a nie tylko prowa­dzi do zmniejszenia szans wystąpienia reakcji niepożądanej. Częściej też wywołuje korzystne skutki uboczne w zakresie sto­sunków panujących w organizacji. Pożądane zachowanie może być kształtowane natychmiast, jeśli od razu nagradzane są re­akcje zbliżone do właściwych. Po drugie: często zanikają tu niekorzystne reakcje emocjonalne związane z karaniem i wy­gaszaniem, mogą zaś być kształtowane emocje faktycznie ko­rzystne. Ludzie bowiem mają tendencję do obdarzania pozy-

¹ Zob. Zachowanie cztowieka w organizacji, cz. l, praca zbiorowa pod red. W.E. Scotta i LL. Cummingsa, Warszawa 1983, s. 36-37; J.A.F. Stoner, Ch. Wan-kel, Kierowanie, dz. cyt., s. 372.

Uczenie unikania

następuje wtedy, gdy poszczególne osoby unikają lub uciekają od nieprzyjemnych kon­sekwencji. Jest rzeczą naturalną, że ludzie unikają tych osób i instytucji, które wymie­rzają im kary. Większość praworządnych zachowań w każdym społeczeństwie opiera się na uczeniu unikania. Na przykład: ludzie uczą się ostrożnie prowadzić samochód, aby uniknąć wy­padku. W miejscu pracy uczenie się unikania występuje wtedy, gdy współpracownicy lub przełożeni krytykują działanie danego pracownika. Pracownik krytykowany będzie się starał polepszyć jakość swej pracy, aby w przyszłości nie narazić się na krytykę.

Wygaszanie

ma na celu raczej redukowanie niepożąda­nych zachowań niż umacnianie zachowań pożądanych. Występuje ono wtedy, gdy po­wtarzane są zachowania, po których nastę­puje bodziec neutralny, a także wtedy, kiedy ktoś oczekuje na­grody za pewną reakcję i jej nie otrzymuje, co wywołuje jego irytację i zniechęcenie. Z biegiem więc czasu niepożądane za­chowanie, które się ignoruje, zanika lub ulega wygaszeniu. Te­chnikę tę często stosują nauczyciele w celu opanowania złego zachowania uczniów. Ignorując wywołujących zakłócenia (za­miast zwracania na nich dodatkowej uwagi przez udzielenie im nagany czy wymówki), unikają nagradzania takich zachowań, co powoduje ich „wygaszenie". W miejscu pracy wygaszenie stosuje się najczęściej wobec pracowników nadmiernie docie­kliwych lub umiarkowanie opornych.

Karanie

jest radykalnym środkiem zmiany zachowa­nia. Wywiera ono natychmiastowe skutki, polegające na powstrzymaniu się przez ka­ranego od niepożądanych działań. Kara jest najłatwiejszym środkiem oddziaływania i uważana jest za naj­skuteczniejszy środek wychowawczy, jest też dominującym śród-

172

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

173

kiem sterowania ludzkimi zachowaniami. Bezpośrednim skut­kiem kary jest zazwyczaj gwałtowny spadek częstości reakcji, za którą jednostka była karana. Jednakże kara, zmniejszając prawdopodobieństwo jednej reakcji, nie powoduje automatycz­nie wytworzenia się reakcji pożądanej. Wskazuje ona danej oso­bie jedynie to, czego nie należy robić, a nie to, co robić należy. Tak więc, po jednym błędzie może ona popełnić inny - w czasie, gdy poszukuje zachowania, które nie pociągnie za sobą kary. Ponadto kara wywołuje urazę, co zazwyczaj osłabia efektywność działania, a niekiedy też skłania do obmyślania bardziej skom­plikowanych i wysublimowanych reakcji, które zmniejszają ry­zyko otrzymania kary. Praktyka wykazuje, że głównym skutkiem karania jest najczęściej czasowe, sytuacyjne tłumienie zacho­wania, za które się karze, a nie jego rzeczywiste wyeliminowanie z repertuaru reakcji. Stosowanie kary (wzmocnień ujemnych) wiąże się z reguły z dużym ryzykiem. Kierownicy wymierzają na ogół kary w dobrej intencji, starają się bowiem poprawić nie­właściwe zachowania podwładnych za pomocą negatywnych konsekwencji. Kary jednak wywołują „uboczne skutki". Takim skutkiem może być generalizacja hamowania, polegająca na wytłumieniu nie tylko reakcji niepożądanych, ale także pożąda­nych, czy też zaburzenia emocjonalne: reakcje lękowe i reakcje unikania, gniew i agresja, reagowanie emocjonalne na zupełnie neutralne bodźce¹.

Dla większości dojrzałych i pragnących osiągnąć wysoką efe­ktywność pracowników kary mają małą wartość prakseologiczną (instrumentalną), a poza tym nie są uzasadnione etycznie. Wzmocnienie pozytywne (w razie potrzeby skojarzone z wyga­szaniem) jest znacznie skuteczniejsze i bardziej ludzkie. Kie­rownicy zatem, dokonując modyfikacji zachowań swoich pod­władnych, zawsze powinni zdawać sobie sprawę z tego, jakie są skutki różnych technik sterowania tymi zachowaniami i jak najlepiej stosować wzmocnienia pozytywne i negatywne. Powin­ni więc skorzystać z nauk behawiorystów, którzy opisali wiele zasad i strategii, za pomocą których można efektywnie zmieniać człowieka, tzn. pobudzać, utrwalać i modyfikować jego zacho-

wania w środowisku pracy. Oczywiście, nie ze wszystkimi twier­dzeniami behawiorystów należy się zgadzać, gdyż reakcje lu­dzkie zależą nie tylko od środowiska zewnętrznego i nie wy­starczy go zmienić, aby uformować właściwe wzorce zachowa­nia; zależą także od osobowości człowieka, procesów poznaw­czych i samodzielnych decyzji, które podejmuje, kierując się zło­żoną wartością pracy i życia. Człowiek bowiem jest istotą raczej nawykową niż reaktywną, często też działa spontanicznie i sa­morzutnie, kierując się ciekawością, aspiracjami, przekonaniami, zainteresowaniami itp. Niemniej wpływ środowiska na jego za­chowanie jest bezsprzecznie duży i w większości przypadków ono właśnie „modeluje" jego reakcje. Toteż znajomość wpływu różnych składników tego środowiska na zachowanie pracownika i jego wrażliwość na te czynniki powinna stanowić podstawową wiedzę z zakresu kierowania.

W teorii zarządzania zostały opracowane pewne reguły sto­sowania technik modyfikowania zachowań pracowniczych. Re­guły te precyzuje się następująco¹:

1. Nie nagradzaj wszystkich jednakowo. Aby nagrody sku­
   tecznie wzmacniały zachowania pracowników, powinny wynikać
   z ich ponadprzeciętnych dokonań. Równe nagrody dla wszy­
   stkich wzmacniają w efekcie słabe lub przeciętne wyniki, a ig­
   norują wybitne.

2. Zapamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować
   zachowania. Kierownicy wpływają na podwładnych tym, czego
   nie robią, podobnie jak tym, co robią. Na przykład: brak pochwały
   dla podwładnego, gdy na to zasługuje, może sprawić, że na­
   stępnym razem jego wyniki będą słabe.

3. Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zro­
   bić, aby uzyskać wzmocnienie. Ustalenie normy efektywności
   pozwala pracownikowi zrozumieć, co powinien zrobić, aby otrzy­
   mać nagrodę. Umożliwia mu to stosowną zmianę jego wzorców
   pracy.

¹ Por. J. Kozielecki, Koncepcje psychologiczne człowieka, dz. cyt, s. 51.

¹ J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, dz. cyt., s. 373-374.

174

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

175

4. Powiedz podwładnym, co robią źle. Jeśli kierownik po­
   wstrzymuje się od nagradzania pracownika bez wskazania, dla­
   czego nie przyznaje mu nagrody, pracownik nie będzie wiedział,
   jakie jego zachowanie uważane są za niepożądane. Pracownik
   może też uznać, że jest przedmiotem manipulacji.

5. Nie udzielaj kary w obecności innych. Udzielanie na­
   gany jest niekiedy pożytecznym sposobem eliminowania niepo­
   żądanych zachowań. Jednakże publiczna nagana upokarza pra­
   cownika i może wywołać niechęć wszystkich członków grupy
   roboczej do kierownika.

6. Bądź sprawiedliwy. Wszelkie konsekwencje zachowania
   powinny być do tego zachowania odpowiednie. Należy dawać
   podwładnym wyłącznie takie nagrody, na jakie zasługują. Nie­
   dostateczne lub nadmierne nagradzanie zmniejsza wzmacnia­
   jący efekt nagród.

7. Poszerzaj zakres działania pracownika. Pracownik nie
   chce się cieszyć wyłącznie tym, co ma, ale chce się także wy­
   kazać swoimi umiejętnościami. Im większych zdolności i spraw­
   ności wymaga praca, tym bardziej podwładny będzie motywo­
   wany do osiągania lepszych wyników i tym bardziej będzie za­
   dowolony z efektywności swej pracy i swego kierownika. Będzie
   mógł bowiem wykonywać czynności, które same w sobie są
   nagradzające¹.

1.2. Modele motywacji

W

teorii motywacji i teorii zarządzania formułuje się różne „modele motywacji", stanowiące systemy powiązanych ze sobą zmiennych, które objaśniają powody określonych za­chowań ludzi. Modele te mogą być graficzne bądź opisowe, a niekiedy też matematyczne (systemy matematycznych wzorów).

1.2.1. Ogólne modele motywacji

Współczesna psychologia wyróżnia cztery zasadnicze kate­gorie modeli motywacji, a mianowicie: model „homeostatyczny", model „podnietowy", model „poznawczy" i model „humanistycz-ny"¹.

Model homeostatyczny

opiera się - jak sama nazwa wskazuje -na pojęciu homeostazy, wprowadzonym w 1915 roku przez amerykańskiego psycho­loga W.B. Cannona, oraz na koncepcji śro­dowiska zewnętrznego, która ową homeostazę narusza. Twórcy tego modelu zakładają, że wszystkie procesy biologiczne czło­wieka - w tym także zachowanie - determinowane są przez zakłócenie homeostazy, tj. optymalnego stanu w organizmie. Ten sam model przedstawiony w terminach psychologicznych mówi, że zaburzenia równowagi wytwarzają potrzebę, która z ko­lei determinuje ośrodkowy popęd. Popęd ten - wraz z procesami poznawczymi - determinuje zachowanie, które „redukuje" czy zaspokaja potrzebę, a tym samym przywraca homeostazę. Omawiany model był bardzo popularny do lat pięćdziesiątych. W następnych latach został ostro skrytykowany i stracił pozycję jedynie trafnego modelu motywacji.

Model podnietowy

opiera się na założeniu, że niektóre bodźce zewnętrzne mają wpływ dynamizujący, tzn. determinują stan aktywacji (wzmagania, po­budzania działania) lub mobilizacji energe­tycznej organizmu. Prowadzi to często do redukcji zewnętrznych bodźców dynamicznych. Bodźce te mają swe źródło w obiektach stymulujących, zwanych „podnietami", tzn. motywującymi (dyna­mizującymi, aktywującymi, mobilizującymi energię) obiektami bodźcowymi. Istnieją dwa rodzaje podniet: pierwotne i wtórne. Podniety pierwotne to zmienne, które mają wrodzone właści­wości dynamizujące. Podniety wtórne to zmienne mające nabyte właściwości dynamizujące. Podniety odgrywają szczególnie ważną rolę we współczesnych teoriach uczenia się, czyli teoriach modyfikacji zachowań.

Punkt 7 - propozycja autora.

¹ K.B. Madsen, Współczesne teorie motywacji, Warszawa 1980, s. 611-625.

176

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

177

Model poznawczy

zakłada, że istnienie niezgodności między danymi poznawczymi jest samo w sobie czynnikiem motywacyjnym. Termin „dane poznawcze" (cognition) oznacza wszelką wiedzę, opinię, przekonanie dotyczące środowiska, siebie sa­mego oraz własnego zachowania. Dysonans poznawczy pro­wadzi do działania zmierzającego do jego redukcji (dysonansu>. Omawiany model ma dwie wersje. Zgodnie z pierwszą z nich, procesy poznawcze determinują procesy dynamiczne, co powo­duje, że procesy poznawcze mają zarówno wpływ ukierunkowu­jący, jak i pośrednio dynamizujący. Druga wersja poznawczego modelu motywacji zakłada, że procesy poznawcze mają swoją własną „wewnętrzną motywację" (intrinsic motivatiori) w postaci „prymatu zachowania", co oznacza aktywne radzenie sobie ze środowiskiem. Zgodnie z tą wersją, funkcja zachowania polega na „radzeniu sobie ze środowiskiem". Wymaga to współdziałania „zdolności" (abilitieś) i motywacji. Zdolności są wynikiem spo­strzegania i uczenia się, są zdolnościami do radzenia sobie ze środowiskiem w rozmaite sposoby. Motywacja zachowania jest tendencją do radzenia sobie ze środowiskiem, zaś zaspokojenie potrzeb jest jedynie swego rodzaju celem wtórnym, wynikiem pewnych aktów behawioralnych. Teoria ta nie wyklucza, że mo­tywacja „zewnętrzna" - potrzeby i podniety - także może cza­sem współdeterminować zachowanie.

Model humanistyczny

zasadza się na tzw. humanistycznej konce­pcji człowieka, przeciwstawnej wobec do­minującej koncepcji biologicznej. Jego twór­cy zakładają, że istnieje specyficzny rodzaj motywacji (klasa motywacji) dla człowieka dorosłego, tzw. mo­tywacja wzrostu (potrzeba wzrostu - „metamotywacja"). Tę klasę motywacji - lub zachowania się ludzi jako całości - uważa się za niezdeterminowaną. Jest to szczególnie akcentowane w kon­cepcji motywacji wzrostu A. Masłowa, który stwierdza, iż dla zdrowych ludzi, którzy zaspokoili dostatecznie swe podstawowe potrzeby bezpieczeństwa, przynależności, miłości, szacunku i godności własnej, motywację stanowią przede wszystkim dą­żenia do samoaktualizacji, określanej jako nagła aktualizacja możliwości, zdolności i talentów, jako wypełnienie misji albo wy-

zwania losu, przeznaczenia czy powołania, jako pełniejsze roz­poznanie i akceptacja własnej wewnętrznej natury, jako ustawi­czne dążenie ku jedności, integracji czy harmonii wewnętrznej¹.

Zaprezentowane modele są „częściowo" prawdziwe, co oz­nacza, że mają ograniczone zastosowanie. Zakłada się więc, iż każdy model jest trafny dla specjalnej kategorii motywacji (motywu), tzn. motywacji związanej z określoną strukturą móz­gową. Powiązanie modeli motywacji z motywami wynikającymi z zaangażowania różnych struktur mózgowych prezentuje ta­bela 7.

W teorii zarządzania wyróżnia się trzy modele motywacji: tradycyjny, stosunków współdziałania i zasobów ludzkich².

Model tradycyjny

motywacji wiąże się z tzw. szkołą naukowej organizacji pracy. Przedstawiciele tej szkoły („tayloryści") utrzymywali, że ważnym ele­mentem pracy kierownika jest zapewnienie, by robotnicy wykonywali swoje nużące, powtarzalne zadania możliwie sprawnie. Menedżerowie ustalali sposoby zachęt pła­cowych do motywowania pracowników zgodnie z zasadą: im więcej produkowali, tym więcej zarabiali. Wynikało to z przeko­nania, że robotnicy są z natury leniwi i że kierownicy rozumieją ich zadania lepiej od nich samych. Twórca tej „szkoły" - F. Taylor wyraził to następująco: „Jest rzeczą niewątpliwą, że wro­dzona skłonność popycha ludzi zwykłych we wszystkich czyn­nościach życiowych do typu pracy powolnej i wygodnej"³. W związku z tym nie należy robotnikom przyznawać prawa do samodzielnego decydowania o przebiegu własnej pracy, nie po­winno się też od nich wymagać inicjatywy ani wierzyć w ich poczucie odpowiedzialności, gdyż mogliby nadużyć zaufania i uzyskane swobody czy przywileje wykorzystać w sposób nie­zgodny z interesami pracodawcy. Robotników można motywo­wać jedynie wynagrodzeniem pieniężnym, gdyż jedynym ich wy­siłkiem jest praca, która powinna być pozbawiona treści intele-

¹ A. Maslow, W stronę psychologii istnienia, dz. cyt., s. 31-32.

² JAR Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, dz. cyt., s. 359-362.

³ Cyt. wg: Cz. Szmidt, Humanizacja pracy wysoce podzielone], Łódź 1987, s.
26.

178

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

179

Tabela 7. Modele motywacji i odpowiadające im motywy

„Motyw" lub kategoria motywacji	Zaangażowane struktury mózgowe	Model motywacji	Przykłady motywacji
Motywy „podwzgórzowe" (.organiczne" lub „homeostatyczne")	Podwzgótze i siatkowaty układ wzbudzenia	Model homeostatyczny	•głód • pragnienie • motyw seksualny • motyw macierzyński • motyw wydalania • motyw oddychania •nabyty „głód" -tytoniu, narkotyków
Motywy limbiczne Urodnietowe")	Układ limbiczny i siatkowaty układ wzbudzenia	Model „podnietowy"	Motywy emocjonalne: • strach • agresja Motywy społeczne: • motyw afiliacji • motyw osiągnięć •motyw mocy
Motywy korowe Gpoznawcze")	Kora i siatkowaty układ wzbudzenia	Model poznawczy (1 wersja)	• ciekawość • redukcja dysonansu
Motywy związane z siatkowatym układem wzbudzenia (motoywy „wewnętrzne" lub „aktywacyjne")	Tylko siatkowaty układ wzbudzenia	Druga -„wewnętrzna" wersja modelu poznawczego	• motywy do aktywności motorycznej, aktywności sensorycznej, aktywności mózgowej, aktywności autonomicznej

Źródło: K.B. Madsen, Współczesne teorie motywacji, Warszawa 1980, s. 621.

ktualnych i funkcji autonomicznych, oraz dokładnie kontrolo­wać¹.

Takie podejście do ludzi często było skuteczne, zwłaszcza w czasach Taylora, kiedy istnienie systemu organizacyjnego sta­wiającego pracownikom niskie wymagania kwalifikacyjne i inte­lektualne ułatwiało zatrudnianie robotników wywodzących się ze środowisk wiejskich, nie przygotowanych zawodowo, a często nawet nie znających języka (imigranci). Z biegiem lat tayloryzm przeniknął do wszystkich dziedzin życia i stał się uniwersalną

¹ Zdaniem F. Taylora, „wszelka praca umysłowa musi być usunięta z warsztatu" (cyt. wg: Cz. Szmidt, Humanizacja pracy wysoce podzielonej, dz. cyt, s. 30).

filozofią organizacji. Z niego też dzisiaj wywodzi się większość rozwiązań praktycznych w dziedzinie organizacji i kierowania, sprowadzających motywację do stosowania wyłącznie zachęt płacowych. Jak z tego wynika, tayloryzm oznacza mechaniczne ujęcie zachowania się człowieka w organizacji (i samej organi­zacji), kreowanie wzorca pracownika, który cechuje się niskim poziomem motywacji wewnętrznej i poczuciem prostej prakty­cznej logiki i racjonalności. Dzisiaj „tayloryzm" mimo swego trwa­nia i swej „uniwersalności" jest już koncepcją zdezaktualizowa­ną, „moralnie" przeżytą, wchodzącą w kolizję z potrzebami współczesnego człowieka, a także i firmy, której stosunki z oto­czeniem nie są stałe i która już nie może podporządkowywać sobie tego otoczenia. „Jedną z najbardziej obecnie rażących cech tayloryzmu - pisze Cz. Szmidt - jest prymitywizm i po­wierzchowność przyjmowanych założeń psychologicznych, a w konsekwencji - niewłaściwy obraz człowieka. Odnosi się to prze­de wszystkim do kwestii kwalifikacji oraz motywacji do pracy. Drugi spośród podstawowych zarzutów (...) dotyczy nadmiernej generalizacji głoszonych zasad. (...) Rozwiązania organizacyjne nie tylko nie powinny być uniwersalne, lecz wręcz przeciwnie - należy w każdym przypadku przystosowywać je do natury zadań, cech sytuacji oraz potrzeb i możliwości wykonawców"¹.

Model stosunków współdziałania

wiąże się z koncepcją stosunków między­ludzkich, z ruchem human relations. W 1927 roku w zakładach przemysłowych w Hawthorne pod Chicago grupa pracowni­ków naukowych Uniwersytetu Harvardzkiego pod kierownictwem Eltona Mayo podjęła badania dotyczące wpływu materialnych warunków pracy na wydajność. Po rozpoczęciu badań stwier­dzono, że istnieją pewne czynniki, które znaczą więcej dla pra­cowników niż technologiczne warunki pracy. Tymi czynnikami okazały się stosunki międzyludzkie, kontakty pracowników w tra­kcie pracy. E. Mayo i inni badacze stwierdzili ponadto, że nuda oraz powtarzalność zadań znacznie ograniczają motywację i że kierownicy mogą skutecznie motywować pracowników nie tylko poprzez zachęty płacowe, ale również uznając ich potrzeby spo-

¹ Tamże, s. 36-37.

180

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

181

łeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia dla firmy.

Po raz pierwszy dostrzeżono pracownika w bogactwie jego powiązań społecznych i przeżyć psychicznych. Zauważono, że w zakładzie pracy, oprócz stosunków o charakterze służbowym, pracownik nawiązuje i utrzymuje także stosunki o charakterze pozasłużbowym, tzw. stosunki nieformalne, będące podstawą tworzenia się małych grup nieformalnych, które istnieją i pro­wadzą działalność równolegle do formalnych komórek organi­zacyjnych zakładu pracy. Grupy nieformalne mają swoje własne cele i swoje własne, odmienne od grup formalnych struktury, składy osobowe oraz przywódców. Przynależność do grup nie­formalnych może wywierać duży wpływ na stany psychiczne i zachowania pracownika, w tym na jego motywację. Pracownik świadomy swego uczestnictwa w grupach formalnych i niefor­malnych oraz swych więzi społecznych w ramach tych grup re­aguje silniej na bodźce pozamaterialne niż na doraźne korzyści ekonomiczne¹. Ponadto pod wpływem grupy może się on nawet przeciwstawić dążeniu do osiągania celów organizacji formalnej przedsiębiorstwa.

W efekcie przyznano pracownikom pewną swobodę podej­mowania decyzji w pracy, zwrócono większą uwagę na niefor­malne grupy robocze i zapewniono więcej informacji o zamia­rach kierownictwa oraz o funkcjonowaniu organizacji.

Z doświadczeń w Hawthorne (hawthorne experimentś) wy­nika, że robotnicy uznają autorytet kierownictwa nie w zamian za wysoką płacę, lecz w dużej mierze ze względu na to, że przełożeni traktują ich z szacunkiem i zwracają uwagę na ich potrzeby. Bodźce ekonomiczne nie są więc jedynymi i najważ­niejszymi pobudkami do dobrej i wydajnej pracy. Ludzie dużą wagę przywiązują do stopnia związania się z grupą, warsztatem, przedsiębiorstwem, z sytuacją rodzinną poza pracą. Bodźce fi­nansowe należy zatem wiązać z innymi bodźcami, aby okazały się efektywne. Stąd tak mało skuteczne bywają, zabiegi moty­wacyjne tych wszystkich, którzy ignorują fakt, że człowiek na­leżący do układu socjalnego nie postępuje wyłącznie według reguł logiki i ekonomiki.

Model motywacji stosunków współdziałania zasadzający się na koncepcji human relations został skrytykowany z wielu po­zycji¹. Oponenci zarzucają mu zbyt daleko posunięty „psycho-logizm" w zarządzaniu, uważając, że trudności, jakie powstają w przedsiębiorstwie nie wypływają z osobowości robotnika czy konfliktów społecznych, ale są wynikiem niewłaściwej organiza­cji i polityki przedsiębiorstwa.

Model zasobów ludzkich

wiąże się z koncepcją współdziałania i za­chęcania podwładnych do rozwijania włas­nych sił i inicjatyw oraz dążenia do zwię­kszenia zakresu ich działania i odpowie­dzialności. Zwolennicy tego modelu krytykują zarówno model tradycyjny za jego zubożenie istoty ludzkiej, jak i model stosun­ków współdziałania jako bardziej wyrafinowany sposób mani­pulowania pracownikami. Wskazują oni, że motywacja pracow­ników składa się z wielu czynników - nie tylko finansowych -w skład których wchodzi także potrzeba osiągnięć i znaczenia. Uważają, że większość ludzi „z góry" już motywowana jest do dobrej pracy i nie traktuje automatycznie pracy jako niepożą­danej. Ich zdaniem, pracownicy mogą uzyskać zadowolenie z dobrej pracy (zamiast dobrze pracować w wyniku zadowolenia - jak w modelu stosunków współdziałania), ale muszą mieć od­powiedni zakres odpowiedzialności. Czynienie bowiem człowie­ka odpowiedzialnym za jego własne działania, a więc za coś, co całkowicie od niego zależy, w takim samym stopniu mobili­zuje go i zachęca do kreatywnego działania, w jakim załamuje go i zniechęca pociąganie go do odpowiedzialności za coś, na co nie jest w stanie wywierać znaczącego wpływu.

Pracownik powinien być rozliczany z osiąganych wyników, lecz tylko tych, które stanowią konsekwencje jego działania oraz decyzji dotyczących zarówno podjęcia działań, jak i ich zanie­chania czy odrzucenia. Kierownik zaś nie powinien skłaniać pra­cowników do podporządkowania się ich sytuacji pracy przez przekupywanie wysokimi płacami (model tradycyjny) czy też przez manipulowanie za pomocą łagodnego traktowania (model stosunków współdziałania). „Nie powinniśmy patrzeć na ludzi -

J. Kumał, Zarys teorii organizacji i zarządzania, Warszawa 1970, s. 52-53.

J. Jagas, Produktywność pracy, Opole 1994, s. 167.

182

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

183

stwierdza D. McGregor - jak na urządzenia. Nie powinniśmy wymagać posłuszeństwa. Twierdzę, że zadaniem kierownika jest doprowadzenie do kooperacji, tworzenie warunków, w których ludzie chętnie będą pracowali dla celów organizacji"¹. Zamiast więc kupować motywację czy „czarować" pracowników dobrym traktowaniem, kierownicy powinni się dzielić odpowiedzialnością za osiąganie celów organizacji, aby każdy pracownik przyczyniał się do ich realizacji według swoich zainteresowań i umiejętności i by w ten sposób mógł zwiększać swoje znaczenie dla firmy, a przy tym poczucie własnej wartości. „Podwładni - podkreśla R. Likert - reagują przychylnie, gdy to, co ich spotyka, uważają za pomocne i podnoszące ich znaczenie oraz poczucie własnej wartości. Nieprzychylnie natomiast reagują na to, co im zagraża i zmniejsza lub niweczy poczucie własnej godności"².

Zaprezentowane modele motywacji pokazują, iż poglądy kie­rowników na sposoby jej pobudzania oraz przyjęte wzory za­chowań mogą ułatwić bądź utrudnić akceptację i przyjęcie przez pracowników pewnych koniecznych zachowań, mogą się także przyczynić do osiągnięcia sukcesów i zadowolenia pracowników lub spowodować ich rozgoryczenie i frustrację. Różnice między tymi modelami i wynikające z nich implikacje dla procesu po­budzania motywacji objaśnia bliżej tabela 8.

Praktyka pokazuje, że współcześni kierownicy skłonni są uz­nawać jednocześnie dwa modele motywacji³. W odniesieniu do podwładnych chcą postępować zgodnie z modelem stosunków współdziałania i starają się zmniejszyć ich opór podnosząc ich morale i zadowolenie. Dotyczy to zwłaszcza kierowników z ma­łymi i średnimi osiągnięciami, którzy słuchają tylko wskazówek swoich zwierzchników i nie chcą się dzielić władzą z podwład­nymi, gdyż byłoby to w ich mniemaniu oznaką słabości. Kie­rownicy z dużymi osiągnięciami chętnie dzielą się władzą i słu­chają propozycji oraz koncepcji podwładnych, wykazując przy tym dużą troskę o ludzi i o należyte wykonanie zadań.

¹ D. McGregor, Leadership and Motivation, London 1972, s. 338.

² R. Likert, Motywacyjny aspekt zmodyfikowanej teorii organizacji i kierownic­
twa, [w:] Nowoczesna teoria organizacji, praca zbiorowa pod red. M. Haire'a,
Warszawa 1965, s. 290.

³ Por. JAR Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, dz. cyt., s. 361-362.

Tabela 8. Modele motywacji i ich wpływ na zachowanie się ludzi

Model tradycyjny	Model stosunków współdziałania	Model zasobów ludzkich
ZAŁOŻENIA
Dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna. Mniej ważne jest to, co robią, niż to, ile zarabiają. Niewielu chce i potrafi wyko­nywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli.	Ludzie chcą czuć się ważni i użyteczni. Ludzie pragną przynależnoś­ci i uznania, że są indywidu­alnymi jednostkami. Te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy.	Praca nie jest z natury nie­przyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które współ-ustalali. Większość ludzi stać na wię­cej twórczości, samokiero­wania niż tego wymaga od nich obecna praca.
ZASADY POSTĘPOWANIA
Kierownik powinien: • ściśle nadzorować i kontro­lować podwładnych; • rozkładać zadania na pros­te, powtarzalne, łatwe do wyuczenia operacje; • ustanowić szczegółowe ins­trukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie, ale sta­nowczo wymuszać ich prze­strzeganie.	Kierownik powinien: • każdemu pracownikowi za­pewnić poczucie użytecz­ności i znaczenia; • informować podwładnych o swoich planach i wysłu­chiwać ich zastrzeżeń; • pozwalać podwładnym na pewien zakres samokiero­wania i samokontroli w ruty­nowych sprawach.	Kierownik powinien: • spożytkować nie wykorzys­tane zasoby ludzkie; • tworzyć środowisko, w któ­rym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości; • zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerza­jąc zakres samokierowania i samokontroli podwład­nych.
ZASADY POSTĘPOWANIA
Ludzie muszą tolerować pra­cę, jeśli płaca jest przyzwoi­ta, a szef sprawiedliwy. Jeśli zadania są wystarczają­co proste, a pracownicy ściś­le kontrolowani, ich wydaj­ność będzie zgodna z nor­mami.	Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowa­nie ich w podejmowanie ruty­nowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przy­należności i poczucia waż­ności. Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu for­malnego - podwładni będą „chętnie współpracować".	Rozszerzanie wpływów, samokierowania i samokon­troli podwładnych doprowa­dzi do zwiększenia efektyw­ności operacji. Zadowolenie z pracy może poprawić się jako „uboczny produkt" wykorzystania przez podwładnych ich możliwości.

Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992, s. 361.

184

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

185

W odniesieniu do siebie kierownicy wolą model zasobów lu­dzkich, uważają bowiem, że ich własne uzdolnienia nie są w peł­ni wykorzystywane i pragną uzyskać od przełożonych większe zakresy odpowiedzialności umożliwiające im pełniejsze spożyt­kowanie wszystkich swoich możliwości działania twórczego. Ich nastawienie jest więc roszczeniowe i asekuracyjne. Z jednej strony pragną wzmocnienia swego autorytetu, z drugiej jednak troszczą się o własne bezpieczeństwo i utrzymanie swej pewnej pozycji w przedsiębiorstwie, hamując rozwój tych, którzy na ich sukces pracują i - mając talent organizacyjny oraz zdolności kierownicze - również chcieliby awansować. Dla tak myślących menedżerów warto przytoczyć opinię R. Likerta, który stwierdza, że „zdolność wywierania wpływu na swego zwierzchnika jest dla kierownika sprawą zasadniczą, jeśli ma on z powodzeniem wykonywać funkcje kierownicze"¹.

Dobry kierownik nie może się troszczyć wyłącznie o własne bezpieczeństwo i utrzymanie się na stano­wisku, ale cały swój wysiłek powinien spożytkować dla dobra organizacji i zatrudnionych w niej ludzi.

1.3. Szczegółowe modele motywacji

O

prócz modeli ogólnych, w kierowaniu zasobami ludzkimi znane są także modele motywacji opracowane przez specjalistów z różnych dziedzin. Mają one duże walory poznaw­cze, toteż warto tutaj zaprezentować niektóre z nich.

1.3.1. Model D. Bindry

Jest to model „neurofizjologiczny", którego podstawę stanowi hipoteza, że podłożem wywoływania i wzmacniania reakcji jest wspólny zespół mechanizmów neurofizjologicznych i że najważ­niejszy dla wywoływania i wzmacniania zachowania jest obiekt

R. Likert, Motywacyjny aspekt..., dz. cyt, s. 308.

stanowiący podnietę¹, główna zmienna tego modelu nosi nazwę „ośrodkowego stanu motywacyjnego" (central motive state). Za­kłada się, że ma ona selektywny, facilitujący (wzmacniający przez samą obecność innych ludzi) lub hamujący wpływ na re­akcje konsumacyjne i instrumentalne². „Ośrodkowy stan moty­wacyjny" jest zdeterminowany przez reprezentacje nerwowe sensorycznych właściwości podniety, właściwości stanu organi­zmu oraz innych właściwości sensorycznych (czuciowych). Schemat tego modelu ilustruje rysunek 22. Model Bindry pokazuje:

1. jak wytwarzany jest ośrodkowy stan motywacyjny poprzez
   interakcję reprezentacji nerwowych właściwości stanu or­
   ganizmu i właściwości bodźcowych podniety (droga Y),

2. jak bodźce środowiskowe (związane i nie związane z pod­
   nietą) wspólnie z ośrodkowym stanem motywacyjnym
   wpływają na zdeterminowanie reakcji poprzez selektywne
   oddziaływanie (facylitację) lub hamowanie na koordynacje
   sensoryczne - motoryczne. Stymulacja dostarczana przez
   bodźce środowiskowe nie związane z podnietą może po­
   przez uwarunkowanie (droga C) uzyskać te same właści­
   wości, co droga Y.

1.3.2. Model E. Lawlera

Jest to model oparty na teorii oczekiwania, wzbogacony o do­datkowe elementy zaczerpnięte z teorii popędu i koncepcji słu­sznej płacy (Adamsa)³. Konstrukcję tego modelu przedstawia rysunek 23. Jak wynika z rysunku, motywacja do wykonania zadania na określonym poziomie determinowana jest przez dwie zasadnicze zmienne. Pierwsza - to przekonanie jednostki, że

¹ Podnieta (incentwe) jest potencjalnym czynnikiem wzmacniającym, którego
wystąpienie zmienia ogólną siłę nawyku danej reakcji. Wzmocnienie (reinfor-
cement) natomiast stanowi procedurę polegającą na zastosowaniu czynnika
wzmacniającego w bliskości czasowej z daną reakcją. Cel jest wybraną pod­
nietą, czyli podnieta jest to czynnik wzmacniający cel (K.B. Madsen, Współ­
czesne teorie motywacji, dz. cyt., s. 149).

² Wrodzone czynności konsumacyjne - zarówno zachowawcze, jak i ochronne
- określa się mianem odruchów bezwarunkowych. Z odruchami tymi mamy
do czynienia wówczas, gdy bodziec wyzwalający daną czynność działa na
organizm, który reaguje nań w odpowiedni sposób (Tamże, s. 194).

B. Czemiawska, Motywacyjne problemy zarządzania, Warszawa 1980, s. 70-78.

186

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

187

jeśli włoży odpowiednią ilość wysiłku w wykonanie zadania na danym poziomie, będzie mogła wykonać to zadanie na tym po­ziomie (prostokąt 1 , gdy E - wysiłek prowadzi do P - określo­nego poziomu wykonania, czyli E - P). To przekonanie, czyli subiektywnie oceniane prawdopodobieństwo, może się zmieniać w przedziale od 1 (pewność, że włożony wysiłek doprowadzi do pożądanego wykonania) do O (pewność, że włożony wysiłek nie doprowadzi do zamierzonego wykonania). Na przekonanie to wpływają dwa czynniki: samoocena jednostki (prostokąt 3), tzn. jej ogólne przekonanie o swoich możliwościach sprostania wymaganiom środowiska i wpływania na nie, oraz jej uprzednie doświadczenia zdobyte w podobnych i identycznych sytuacjach (prostokąt 4). Jak widać na rysunku, na samoocenę wpływa między innymi właśnie rzeczywisty poziom wykonania zadań (pętla a). Tak więc subiektywne prawdopodobieństwo spostrze­ganego przez pracownika związku między jego wysiłkiem a wy­konaniem będzie tym wyższe, im wyższa jest jego samoocena i im efektywniej udało mu się działać w podobnych sytuacjach w przeszłości.

Druga zmienna oddziałująca na motywację to przekonanie o tym, jakie będą wyniki określonego poziomu wykonania i jaka jest ich wartość (prostokąt 2). Według E. Lawlera, subiektywne prawdopodobieństwo tego, iż wykonanie na określonym pozio­mie doprowadzi do określonego wyniku (P - poziom wykonania, O - wynik, cel) powinno być pomnożone przez wartość (V) tego wyniku. Treść prostokąta 2 można zatem zapisać jako

przy czym znak sumy zamieszczony przed tym iloczynem przypomina, że dla określonego poziomu wykonania mamy do czynienia z co najmniej dwoma wariantami wyników i wartości, ostateczna decyzja o działaniu wymaga uwzględnienia wszy­stkich znanych możliwości. Wartość może się zmieniać od +1 (wynik bardzo pożądany) do -1 (wynik bardzo niepożądany, a prawdopodobieństwo powiązania wykonania z całą pewno­ścią prowadzi do określonego wyniku) do O (wykonanie nie pro­wadzi do wyniku). Stąd większa wartość tego czynnika, sprzy­jająca lepszemu wykonaniu zadania, będzie wówczas, gdy jed-

188

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

189

nostka postrzega więcej nagród (lub nagrody cenniejsze) jako rezultat dobrego wykonania zadania, a mniej wyników negatyw­nych będących skutkiem tych samych działań.

Wartość przypisywana wynikom zależy od stopnia, w jakim wynik działania (skutek wykonania) zaspokaja potrzeby jedno­stki, tzn. jak ona to spostrzega (prostokąt 5). Im dany wynik lepiej może zaspokoić potrzeby jednostki lub im więcej potrzeb zaspokaja, tym bardziej spostrzegany jest jako cenny. Jak widać na rysunku, na wartość wyników wpływa również percepcja rów­nowagi między nakładami i wynikami (prostokąt 6).

Na spostrzegane przez jednostkę prawdopodobieństwo związku między wykonaniem i określonym wynikiem wpływają też uprzednio zaistniałe powiązania między wykonaniem i wy­nikiem (pętla b). Tak więc to, jakim rezultatem w przeszłości zostały uwieńczone działania pracownika, wpływa na jego per­cepcję obecnej sytuacji. Oczywiście, percepcja ta działa na za­sadzie sprzężenia zwrotnego (pętla c), co oznacza, że naby­wanie doświadczeń (uczenie się) podnosi poziom wykonania zadań i polepsza ocenę możliwości.

Z modelu E. Lawlera wynika, że motywacja jednostki do wy­konania zadania na określonym poziomie jest funkcją (iloczy­nem) dwóch czynników, a mianowicie:

• stopnia przekonania jednostki, że jej wysiłek doprowadzi
  do wykonania zadania;

• atrakcyjności wydarzeń (nagród), które są skutkiem do­
  brego wykonania.

Oba rodzaje przewidywań (prawdopodobieństwo) zamykają się w przedziale O - 1, a proces przewidywania pracownika jest kombinacją obu tych wartości. Jeśli pierwszy z czynników wy­nosi O (pewność, że włożenie wysiłku nie doprowadzi do wy­konania zadania) lub drugi ma wartość zerową (wykonanie nie prowadzi do pożądanych skutków), motywacja do efektywnego'' działania nie wystąpi. Tak więc, jeśli pracownik nie wierzy, że dobre wykonanie zależy od jego wkładu pracy (sądzi np., że zależy ono od decyzji przełożonego), nie podejmie działania, choćby uważał, że może ono przynieść pozytywne rezultaty. Podobnie, jeśli dobra praca nie przynosi nagród, jednostka nie angażuje się w działanie, chociaż wie, że jej własny wysiłek wystarczy, aby wykonać zadanie na odpowiednim poziomie.

190

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

191

Każda motywacja ma określoną siłę, którą wyznaczają czyn­niki opisane w prostokątach 1 i 2 oraz ich modyfikatorach. Siła ta znajduje swój bezpośredni wyraz w staraniach i wielkości wy­siłku, jaki człowiek wkłada w wykonanie zadania. To jednak, czy wysiłek ten rzeczywiście doprowadzi do wykonania zadania na wysokim poziomie, zależy od dwóch czynników:

• jednostka musi mieć odpowiednie możliwości (predyspo­
  zycje i umiejętności - prostokąt 9), aby zadanie dobrze
  wykonać;

• musi znać sposoby, za pomocą których najlepiej może
  wykonać swoje zadania na odpowiednim poziomie (pro­
  stokąt 8).

Model Lawlera pozwala na duży stopień ogólności. Został on skonstruowany głównie na podstawie badań dotyczących mo­tywowania przez płace, niemniej uwzględnia on też inne czynniki motywacyjne. Wynika z niego, że pracownik decyduje się na wykonanie zadania na wysokim poziomie jedynie wtedy, gdy w jego przeświadczeniu doprowadzi to do wyników cenniejszych lub do mniejszej liczby wyników negatywnych niż wykonanie na niskim poziomie. Oznacza to również, że będzie on skłonny do dobrego wykonania zadań także wtedy, gdy rezultatem tego są jakieś nagrody, nawet jeżeli złe wykonanie prowadzi do uzyska­nia podobnych lub większych nagród. Ponieważ osiągnięcie wy­sokiego poziomu wykonania jest zawsze mniej prawdopodobne niż osiągnięcie poziomu średniego czy niskiego, przeto z wy­sokim poziomem wykonania muszą być powiązane znacznie wyższe nagrody niż z niskim poziomem wykonania.

1.3.3. Model S. Borkowskiej

Jest to model motywowania zintegrowanego. Składa się on z trzech członów, co ilustruje rysunek 24¹. Pierwszy człon sta­nowi układ celów - zadań przedsiębiorstwa oraz jego ogniw, a następnie wynikających z tego układu zadań, których reali­zacji oczekuje się od pracowników. Wykonanie tych zadań gwa­rantuje realizację celów przedsiębiorstwa. Niezbędne jest zatem określenie kryteriów i sposobów oceny ich realizacji.

¹ S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, Warszawa 1985, s. 12-14.

192

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

193

Zadania muszą uwzględniać:

• cechy osobowe i osobowościowe pracowników (ich umie­
  jętności itp.),

• system wartości pracowników, a więc to, co jest dla nich
  cenne, do czego dążą w toku pracy,

• doświadczenie pracowników w zakresie motywowania
  wyniesione z okresów poprzednich oraz skutki procesów
  uczenia się, którym podlega zarówno człowiek, jak i or­
  ganizacja. Bywa tak, że człowiek pracował starannie i pil­
  nie, wykonywał wszystkie zlecone mu zadania, a mimo
  to nie uzyskał nagrody współmiernej do osiągniętych
  przez siebie rezultatów. Wydaje się oczywiste, że w okre­
  sie późniejszym będzie on daleko bardziej sceptyczny
  w ocenie atrakcyjności oferowanych mu nagród i zadań
  do realizacji. Bywa też odwrotnie. Motywując, trzeba więc
  brać poprawkę na te wszystkie doświadczenia. Wiąże się
  to ściśle z uczeniem się, z procesami adaptacji, wyborem
  zachowań, które spotykają się z aprobatą i unikania ta­
  kich, które jej nie przyniosły.

Drugi (zasadniczy) człon w modelu to człowiek z jego indy­widualną charakterystyką systemu wartości i oczekiwań, do­świadczeniem i skutkami procesu uczenia się. To on ocenia za­dania biorąc pod uwagę wszystkie czynniki wyjściowej sytuacji motywacyjnej, określa też, na ile są one realne i atrakcyjne. Ocena ta jest dokonywana w nierozerwalnym powiązaniu ze środkami motywacyjnymi (w szerokim sensie - nagrodami), jakie może przynieść realizacja zadań.

Trzeci człon modelu stanowią środki motywacyjne, które po­winny być dostosowane do człowieka (jego systemu wartości itp.) oraz do zadań i celów motywującego.

Proces motywacji (motywowania) zachodzi w ścisłym powią­zaniu z otoczeniem zewnętrznym względem przedsiębiorstwa oraz z otoczeniem wewnętrznym, ale tkwiącym poza samym procesem motywowania. Głównym elementem otoczenia zew­nętrznego jest system społeczno-gospodarczy kraju i wynikają­cy zeń zakres swobody działania, układ cen, normy prawne, rola związków zawodowych, organów samorządowych itp. Oto­czenie wewnętrzne obejmuje zaś takie czynniki jak: wielkość przedsiębiorstwa, forma własności, rodzaj i charakter działalno-

ści, struktura organizacyjna, organizacja pracy, technologia, po­zycja na rynku, warunki pracy, klimat pracy itp.

Model ten ukazuje rolę i miejsce środków motywacyjnych w procesach motywacji. Po raz pierwszy pojawiają się one w procesie motywowania już w momencie jego uruchomienia i mają wpłynąć na wybór zachowań oraz wzbudzać chęć dzia­łania, ukazując korzyści (kary), jakie będą następstwem okre­ślonych zachowań. Istotne jest przy tym, aby uruchamianie tych środków następowało od samego początku. Dotyczy to nagród wewnętrznych, a więc takiej konstrukcji zadań, aby ich realizacja była wartością samą w sobie (np. włączenie pracowników w ustalanie zadań i sposobów ich wykonania). W toku wyko­nania zadań środki motywacyjne są włączone celem podtrzy­mania i wzmocnienia oczekiwanych działań lub modyfikacji za­chowań. Wiążą się one z oceną efektów pracy i przejściowymi nagrodami (karami). Wreszcie po zakończeniu pracy (ocenie stopnia wykonania zadania, zachowania itp.) następuje ostate­czna i najpełniejsza realizacja środków motywacyjnych. Są one podstawą uczenia się, wyciągania wniosków na przyszłość co do opłacalnych i nieopłacalnych zachowań.

Omawiany model odnosi się niejako do pojedynczego pra­cownika. Widoczny efekt pracy jednostki podlega nagradzaniu w proporcji do jego wielkości. W rzeczywistości w pracy zespo­łowej i grupowej ocena efektu i jego powiązanie z nagrodą są daleko bardziej złożone.

1.3.4. Model X. Gliszczyńskiej

Model ten (ilustruje go rysunek 25) obrazuje skuteczność działania pracowników ze względu na zadania i nagrody¹ Jest on uproszczonym modelem motywacji i przedstawia relacje oz­naczające konfrontację osiągniętego stanu rzeczy z oczekiwa­niami. Zgodność lub niezgodność wykonania z zadaniem jest pierwszą informacją o skuteczności własnego działania, jaką otrzymuje się w drodze do realizacji oczekiwanej wartości. Jest to właśnie ten proces, który w psychologii pracy nazwano zna­jomością wyników lub informacją zwrotną (feedback). Znajomość

¹ X. Gliszczyńska, Funkcja procesów poznawczych w decyzyjnym modelu mo­tywacji pracowników, [w:] Psychologia pracy, praca zbiorowa pod red. X. Gli­szczyńskiej, Warszawa 1979, s. 186-187.

194

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

195

wyników pełni określoną funkcję motywacyjną. Informacja zwrot­na o wykonaniu zadania oznacza ułatwienie kontroli nad dyna­miką kształtowania się elementów składowych E (subiektywne­go prawdopodobieństwa osiągnięcia wartości oczekiwanej V), jakimi są E1 i E2.

Poprawna, zgodna z rzeczywistością informacja zwrotna

0 wykonaniu zadań zmienia planowany na przyszłość poziom
wykonania. Ludzie bowiem przystosowują zamierzony poziom
wykonania do poziomu, o którego uzyskaniu zostali poinformo­
wani. Informacja zwrotna o zgodności lub niezgodności wyko­
nania z zadaniem reguluje więc subiektywne prawdopodobień­
stwo następstwa wykonania po wysiłku, czyli E1. Zbliżenie się
do pełnej realizacji zadania wyraża tendencję do zwiększenia
E1. Ale od momentu przekroczenia tej granicy pracownik może
podnosić poziom zamierzonego wykonania, aby zwiększyć pra­
wdopodobieństwo następstw nagród po wykonaniu, czyli aby
zwiększyć E2.

Przy tej interpretacji nie trzeba odwoływać się do innych me­chanizmów motywacyjnych, jak np. poziom aspiracji, bo wystar­czającym motywem działania jest wartość oczekiwana. Inną sprawą jest to, co kryje się za pojęciem wartości oczekiwanej: u jednych ludzi mogą to być pieniądze, pochwały lub awans, a u innych - samopotwierdzenie, a więc wyłącznie satysfakcja z własnej sprawności.

1.3.5. Model własny (autora)

Model ten został zbudowany według zamkniętego kręgu po­wtarzających się działań, które odpowiadają czynnościom wła­ściwym funkcji motywowania. Ilustruje go rysunek 26. Według tego modelu, ogólna motywacja do działania (motywacja we­wnętrzna jako funkcja kompetencji i świadomych intencji) wynika z osobowości człowieka i wpływu środowiska życia, wyznawa­nej filozofii życia, światopoglądu, systemu wartości człowieka, zamiłowań, aspiracji itp. Osobowość człowieka, jego system wartości i przekonań wytwarzają określone nawyki, postawy

1 nastawienia, które inspirują do poszukiwania i wyboru działań
potrzebnych do zaspokajania odczuwanych potrzeb, będących
funkcją aspiracji jednostki i osiągniętego już przez nią poziomu
ich zaspokojenia.

196

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

197

Każdy człowiek przystępuje więc do działania z jakąś pier­wotną motywacją (nastawieniem) wynikającą z jego ciążenia ku określonym celom, zgodnie z tzw. zasadą selekcji (wyboru czyn­ności i wartości). Chce w pracy i poprzez pracę zaspokoić nie­które swoje potrzeby, toteż wartościuje różne działania i podej­muje te, które umożliwiają mu zaspokojenie tych potrzeb. W or­ganizacji napotyka określone warunki (możliwości i przeszkody zewnętrzne), według których ocenia prawdopodobieństwo zre­alizowania celu swej pracy i prawdopodobieństwo otrzymania nagród po zrealizowaniu celu pracy (zadania). Od tej oceny zależy kierunek i natężenie jego aktywności oraz określone sta­ny emocjonalne wzmagające lub osłabiające jego zaangażowa­nie w pracę jako środek urzeczywistnienia tych celów.

To zaangażowanie wyrażające się wielkością wydatkowane­go wysiłku i uporczywością dążenia do celu (rezultatu) pracy zależy naturalnie nie tylko od oczekiwanej nagrody (subiektywnie ocenianego prawdopodobieństwa jej osiągnięcia), ale także od wielu warunków środowiska pracy, które osłabiają bądź wzmac­niają możliwości wykonania zadań, a także wzmacniają lub osła­biają wolę działania (np. zakłócenia przebiegu procesów psy­chofizycznych wywołujące przyspieszone zmęczenie, apatię, zniechęcenie).

W modelu tym także wychodzi się z założenia, że podstawą podejmowania działań na określonym poziomie (większe lub mniejsze zaangażowanie w pracę i obowiązki służbowe) jest wartość oczekiwana (zarobek, pochwała, awans itp.) i subie­ktywnie oceniane przez pracownika prawdopodobieństwo osiąg­nięcia tego, czego on pragnie (nagrody). Zakłada się, że jeśli pracownikowi zależy bardzo na wykonaniu zadania (np. chce wykazać się swoimi umiejętnościami, pragnie pieniędzy czy uz­nania) może wykonywać pracę nawet przy rosnącym zmęczeniu. Oznacza to, że do pewnych granic motywacja może kompen­sować niekorzystny wpływ wielu warunków środowiska pracy, które obniżają zdolność do jej wykonywania. Ocena stopnia, w jakim działanie (dobra praca) zaspokaja odczuwaną potrzebę, czyli ocena osiągniętej wartości (nagrody) wywołuje zadowolenie lub rozczarowanie. Zadowolenie wzmacnia motywację i podnosi próg aspiracji pracownika (zwiększa dążenia, zamiary lub ma­rzenia), pobudza nadzieję na dalszy sukces oraz utrwala prze-

198

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

199

konanie o pewności uzyskania nagrody proporcjonalnej do włas­nej efektywności. Rozczarowanie zaś pogarsza poziom funkcjo­nowania pracownika, powoduje zaburzenia emocjonalne (złość, niechęć do przełożonego, frustrację itp.), zwiększa obawę przed dalszym niepowodzeniem, a także skłania do unikania zadań trudniejszych oraz do asekuracji. Model ten wychodzi od war­tości oczekiwanej, tj. dokonywanej przez jednostkę oceny sto­pnia, w jakim poniesiony przez niego nakład pracy (wysiłek) i uzyskane dzięki niemu wynagrodzenie zaspokajają jego po­trzeby, a także od oceny prawdopodobieństwa osiągnięcia tej wartości w istniejącej sytuacji pracy. Nie zakłada on prostej re­lacji „wysiłek - wynik, gdyż w organizacji wiele jest przeszkód zewnętrznych, które mogą istotnie zakłócić zdolność człowieka do skutecznego działania i uzyskiwania pożądanego wyniku. Aby więc pracownik miał wiarę (przekonanie) w to, że wymagany wysiłek pozwoli mu osiągnąć określony poziom wykonania za­dań i aby dostrzegał związek między nagrodami i potrzebami, wobec których nagrody pełnią funkcję instrumentalną, konieczne jest nie tylko właściwe ustawienie narzędzi motywacyjnych, wpływających na wybór przez pracowników takich kierunków aktywności, które są pożądane dla przedsiębiorstwa. Potrzebne jest także usuwanie wszelkich przeszkód zewnętrznych utrud­niających osiąganie właściwego poziomu wykonania, tj. poziomu wykonania o maksymalnej wartości.

Pytania i zagadnienia do dyskusji

1. Co to jest motywacja działania i jakie czynności wpływają
   na jej kształtowanie?

2. Dlaczego przy silnej motywacji maleje sprawność dzia­
   łania i jakie są tego powody?

3. Jakie są sposoby pobudzania motywacji i dlaczego ko­
   rzystniejsze jest stosowanie bodźców pozytywnych?

4. Jakie są podstawowe koncepcje motywacji i które z nich
   mają największe zastosowanie w praktyce?

5. Na czym polega motywacja zachowań według teorii po­
   trzeb i jakie potrzeby pragną najczęściej zaspokoić ludzie
   w pracy i poprzez pracę?

6. Jakie oczekiwania (wartości) wiążą ludzie ze swoja pracą
   zawodową i w jaki sposób ich spełnienie wpływa na mo­
   tywację do pracy?

7. Jakie wartości cenią sobie najbardziej polscy robotnicy
   - a zwłaszcza robotnicy młodzi - i dlaczego ich oczeki­
   wania związane z pracą różnią się od preferencji robot­
   ników zachodnich?

8. Jaki jest wpływ środowiska pracy, a zwłaszcza bodźców
   celowo tworzonych przez firmę na zachowanie pracow­
   ników i czy wystarczy korzystnie ukształtować to środo­
   wisko, aby osiągnąć sukces w kierowaniu?

9. Jakie są techniki modyfikacji zachowań pracowników i ja­
   ka jest ich skuteczność w praktyce kierowania?

10. Jakie są główne modele motywacji i jakie zasadnicze
    przyczyny powodują ich ograniczone stosowanie?

11. Z czego wynika potrzeba wielostronnego podejścia do
    motywacji i rozbudzania motywów wzmacniających oraz
    kierunkujących ludzkie działania?

12. Które z zaprezentowanych modeli motywacji mają szcze­
    gólną wartość poznawczą i na czym ona polega?

---