72

KIEROWANIE

JAF STONER, CH. WANKEL

3. Zapewnienie skuteczności planowania

Po zakończeniu lektury tego rozdziału czytelnik powinien potrafić:

1. Opisać podstawowe etapy procesu planowania.

2. Zidentyfikować i opisać poszczególne rodzaje planów i określić, na którym
   szczeblu hierarchii organizacyjnej każdy z tych rodzajów najprawdopodob­
   niej znajdzie zastosowanie.

3. Wyjaśnić powiązania między funkcjami planowania i kontroli.

4. Opisać przeszkody na drodze do skutecznego planowania i wyjaśnić, jak
   można je ograniczyć lub wyeliminować.

5. Określić wspólne elementy skutecznych programów zarządzania przez
   cele (ZPC).

6. Wymienić silne i słabe strony zarządzania przez cele oraz omówić sposoby
   ich przezwyciężania.

Zarówno jednostki, jak i organizacje muszą planować. Gdy planujemy przyjęcie czy urlop, czy następny szczebel kariery, czy nowy program promocji sprzedaży, posługujemy się planowaniem jako podstawowym procesem okre­ślania naszych celów i sposobów ich realizacji.

W ogólnym omówieniu kierowania w pierwszej części tej książki kilka­krotnie wspomniano o funkcji planowania. W rozdziale l dowiedzieliśmy się, że jednym z głównych zadań kierowników jest planowanie działań członków organizacji i wykorzystania innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów organizacji. W rozdziale tym opisano też czynności kierowników w spo­sób wskazujący na podstawowe znaczenie planowania. Na przykład wprowa­dzone przez Druckera rozróżnienie między skutecznością — robieniem wła­ściwych rzeczy — i sprawnością — działaniem we właściwy sposób — odpo­wiada etapowi wyboru celów oraz następnemu etapowi wyboru dróg ich realizacji.

W rozdziale 2 omówiono rozwój myśli o kierowaniu, wynikający w części ze zmieniających się poglądów na cele organizacji. Na przykład F. W. Taylor podkreślał znaczenie wydajności jako celu działania, E. Mayo zaś kładł nacisk na zadowolenie pracowników. Myśl o kierowaniu zmieniała się także w wyniku nowych koncepcji o sposobach realizacji celów: przykładem są stosowane przez Taylora bodźce ekonomiczne i przeciwstawne im poglądy Mayo do­tyczące małych grup i wzajemnego oddziaływania społecznego.

W tej części skoncentrujemy się na konkretnych elementach procesu pla­nowania oraz na ściśle z nim związanych procesach rozwiązywania proble­mów i podejmowania decyzji. Bieżący rozdział omawia koncepcję planowania i przedstawia sposoby zapewniania jego skuteczności na wszystkich szczeblach. Rozdział 4 zajmuje się strategią i metodami opracowania planu strategicznego. Rozdział 5 uwidacznia związki między rozwiązywaniem problemów i podej-

mowaniem decyzji, opisuje obydwa procesy i zawiera uwagi zmierzające do zwiększenia ich skuteczności. Rozdział 6 rozważa ilościowe podejście oraz techniki prognozowania stosowane w planowaniu i podejmowaniu de­cyzji. Rozdział 7 omawia kierowanie produkcją i operacjami, czyli dziedziną, w której metody planowania i podejmowania decyzji mają szczególnie duże znaczenie.

W tym rozdziale nasze rozważania na temat sposobów zapewnienia sku­teczności planowania rozpoczynamy od przeglądu zadań i procesów funkcji planowania. Spojrzymy na główne rodzaje planów (strategiczne i operacyjne) stosowanych przez organizacje. Omówimy niektóre przeszkody w skutecznym planowaniu i sposoby ich przezwyciężania. Rozdział zakończymy szczegółową analizą jednego z systemów, często wykorzystywanego do zwiększenia sku­teczności planowania, a mianowicie zarządzania przez cele (ZPC).

Planowanie i proces kierowania

Zanim kierownicy mogą przystąpić do organizowania, przewodzenia i kon­troli, muszą opracować plany, wyznaczające cele i kierunki działania organi­zacji, ustalając, co trzeba zrobić, kiedy i jak fiależy to zrobić oraz kto to ma zrobić.

W rozdziale l wspomnieliśmy, że potrzeba planowania występuje na wszystkich szczeblach organizacji i w istocie narasta na wyższych szczeblach, gdzie są największe możliwości wywarcia wpływu na powodzenie organizacji. Kierownicy najwyższych szczebli na ogół poświęcają większość czasu, prze­znaczonego na pilnowanie, dalszej przyszłości i strategiom całej organizacji. Kierownicy niższych szczebli zajmują się planowaniem dotyczącym głównie ich komórek oraz krótszym okresem. Rysunek 3-1 pokazuje wykorzystanie czasu na planowanie na różnych szczeblach organizacyjnych w warunkach idealnych.

Różnice w zadaniach planistycznych wynikają też z wielkości i celów organizacji oraz z konkretnej funkcji lub działalności kierownika. Na przykład duży koncern międzynarodowy będzie zajmować się planowaniem długookre­sowym bardziej niż lokalny detalista. Niektóre organizacje, jak firmy naftowe czy górnicze, linie lotnicze czy Departament Obrony, ze względu na swoje szczególne zadania i cele, muszą angażować się w dalekosiężne zamierzenia. Lokalna firma wynajmująca magnetowidy czy księgarnia może skupiać uwa­gę na celach ustalanych na jeden sezon czy jeden rok. Jeszcze inne ro­dzaje organizacji muszą utrzymywać równowagę między planowaniem krótko-i długookresowym. Na przykład producenci damskiej odzieży, ze względu na częste zmiany mody, opracowują jedynie plany krótkookresowe dotyczące wzornictwa i zaopatrzenia materiałowego, ale potrzebne im są też plany długookresowe dla doboru personelu, doskonalenia technologii produkcji i ustalania zdolności produkcyjnej. Ważne jest zatem, aby kierownicy rozu­mieli rolę zarówno długo-, jak i krótkookresowego planowania w całym sy­stemie planowania.

73

Rysunek 3-1

„Idealne" przeznaczenie

czasu na planowanie

w „przeciętnym"

przedsiębiorstwie

74

Źródło: George A. Steiner, Top Management Planning, New York 1969.

Plany i podejmowanie decyzji

Kierownicy, opracowujący plany, lecz nie angażujący się w działanie, po prostu marnują czas. Pomysły, którym nie towarzyszą konkretne sposoby ich wykorzystania, nie mają żadnych praktycznych skutków. Planowanie jest procesem, który nie kończy się z chwilą uzgodnienia planu; musi on być urzeczywistniony. Przez cały okres realizacji i kontroli planu może być po­trzebna jego modyfikacja, aby nie stał się nieprzydatny lub nawet szkodliwy. Niekiedy głównym czynnikiem, prowadzącym do sukcesu, może być plano­wanie od nowa.

Ważnym elementem planowania jest podejmowanie decyzji, czyli opracowa­nie i wybór sposobu działania dla rozwiązania określonego problemu. W wielu momentach procesu planowania niezbędne są decyzje. Kierownicy muszą przesądzić, które prognozy w dziedzinach takich, jak gospodarka narodowa

lub działania konkurencji, przypuszczalnie będą najtrafniejsze. Muszą też analizować zasoby organizacji i decydować o ich rozdziale tak, aby osiągnąć cele w sposób najskuteczniejszy. Ze względu na znaczenie podejmowania decyzji w procesie planowania zagadnienia te omówimy szerzej w rozdziale 5.

Potrzeba elastyczności

Organizacje, które przez długi czas funkcjonowały w stabilnym otoczeniu, mają skłonność do zatracania elastyczności i napotykają trudności z wprowadza­niem zmian, a nawet nie potrafią ich urzeczywistnić w ogóle. Doskonałym przykładem tej prawdy oczywistej jest paraliż, który ogarnął przemysł samo­chodowy Stanów Zjednoczonych w chwili, gdy zetknął się z pilną koniecznością zapewnienia oszczędności paliw w swoich wyrobach. Zmiany w organizacji lub jej otoczeniu mogą wywołać chaos, jeśli nie spowoduje się odpowiednich zacho­wań reagowania na zmiany dla zminimalizowania zakłóceń.

Kierownicy mają obowiązek wciąż śledzić istotne czynniki otoczenia tak, aby organizacja mogła możliwie szybko dostosować się do nowych sytuacji. Po­winni przewidywać niespodzianki zanim one wystąpią. W tym celu kierow­nicy muszą ustanowić obowiązek ciągłego zbierania danych o wewnętrznym funkcjonowaniu organizacji, aby stale uzyskiwać nowe informacje o jej spraw­ności i postawach pracowników. Wszelkie zebrane w ten sposób informacje należy systematycznie porównywać z wcześniej ustalonymi normami lub wzor­cami efektywności. Znaczne odchylenia od tych wzorców powinny stanowić sygnał alarmowy, umożliwiający podjęcie działań korygujących.

Cztery podstawowe etapy planowania

Planowanie jest zupełnie proste i można je sprowadzić do czterech podstawo­wych etapów (patrz rys. 3-2). Występują one we wszystkich działaniach pla­nistycznych i na wszystkich szczeblach organizacji.

75

Rysunek 3-2 Cztery podstawowe etapy planowania

76

Etap 1: Ustalenie celu lub zbioru celów. Punktem wyjścia do planowania jest decyzja o tym, czego organizacja lub jej część chce czy potrzebuje. Bez jasnego określenia celów organizacje zanadto rozpraszają swoje zasoby. Identyfikacja priorytetów i konkretyzacja zamierzeń umożliwiają skuteczną koncentrację zasobów organizacji.

Etap 2. Określenie istniejącej sytuacji. Jak odległe są cele organizacji czy jej części? Jakie są zasoby do realizacji celów? Dopiero po analizie obecnego stanu rzeczy można opracować plany dalszego postępowania. Otwarte linie komunikowania się wewnątrz organizacji i między jej częściami zapewniają dopływ informacji — zwłaszcza finansowych i statystycznych — niezbędnych do drugiego etapu.

Etap 3. Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów. Jakie czynniki środowiska wewnętrznego i otoczenia mogą ułatwić organizacji osią­gnięcie jej celów? Jakie czynniki mogą stwarzać problemy? Względnie łatwo można dostrzec, co dzieje się obecnie, lecz przyszłość nigdy nie jest pewna. Chociaż jest to trudne, przewidywanie przyszłych sytuacji, problemów i okazji jest zasadniczym elementem planowania. (W rozdziale 6 omówimy szerzej istotną rolę prognozowania).

Etap 4. Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celu (celów). Końcowym etapem planowania jest opracowanie różnych wa­riantów działań prowadzących do osiągnięcia pożądanego celu lub celów, ocena tych wariantów i wybór najodpowiedniejszego (a przynajmniej zado­walającego) z nich. W tym etapie podejmowane są decyzje dotyczące przy­szłych" działań. Tu też najistotniejsze są wytyczne w sprawie skutecznego podejmowania decyzji (które omówimy w rozdz. 5).

Ten czwarty etap planowania jest zbędny, jeśli kierownik po analizie bieżących trendów dojdzie do wniosku, że plan obecnie realizowany dopro­wadzi organizację lub jej część do pożądanego celu. W takim przypadku zazwyczaj bacznie śledzi on (kontroluje) postępy według starego planu i gotów jest szybko reagować, jeśli odbiegają one od oczekiwań. Przeważnie jednak zajmuje się planowaniem ze względu na to, że obecne warunki nie odpowiadają naszym celom i oczekiwaniom. W takich przypadkach niezbędne jest opraco­wanie nowego planu.

Plany operacyjne

Plany w organizacji układają się w hierarchię, odpowiadającą strukturze organizacyjnej. Na każdym szczeblu plany odgrywają dwojaką rolę: wyzna­czają cele, które mają być osiągnięte przez plany niższego szczebla, z kolei same stają się instrumentem realizacji celów, ustalonych przez plan kolejnego wyższego szczebla.

Istnieją dwa główne rodzaje planów: 1) plany strategiczne, prowadzące do osiągania ogólnych celów organizacji — do spełnienia misji, stanowiącej szczególny powód istnienia organizacji, oraz 2) plany operacyjne, określające sposoby wcielania w życie planów strategicznych. Plany operacyjne dzielą się

Rysunek 3-3

Hierarchia planów organizacji

na: plany jednorazowe, opracowywane dla uzyskania konkretnych celów, tra­cące swą ważność z chwilą ich osiągnięcia, oraz plany trwale obowiązujące, określające znormalizowany sposób postępowania w powtarzających się i prze­widywalnych sytuacjach (zob. rys 3-3). Plany strategiczne omówimy szczegó­łowo w rozdziale 5; obecnie zaś skoncentrujemy się na planach jednorazowych oraz trwale obowiązujących, które przekładają ogólne cele planów strategicz­nych na codzienne decyzje i działania członków organizacji.

Plany jednorazowe

Plan jednorazowy określa szczegółowe działania, które prawdopodobnie w przy­szłości nie będą powtarzane w tej samej postaci. Na przykład firma, która zamierza wybudować nowy magazyn ze względu na szybki rozwój, zapewne będzie potrzebować jednorazowego planu do realizacji tego zamierzenia. Chociaż w przeszłości już budowała magazyny, nie będzie mogła wykorzystać projektów istniejących magazynów, ponieważ zamierzona budowa jest w szcze­gólny sposób uzależniona od lokalizacji, kosztów budowy, dostępności siły

77

78

roboczej, ograniczeń komunalnych itd. Głównymi rodzajami planów jedno­razowych są programy, projekty i plany finansowe.

Programy. Program obejmuje względnie duży zbiór działań. Określa on: 1) główne etapy osiągnięcia celu, 2) jednostkę organizacyjną lub członka organizacji odpowiedzialnego za każdy etap, 3) kolejność i termin wykonania każdego etapu. Programowi może towarzyszyć preliminarz finansowy lub zbiór takich preliminarzy, dotyczący poszczególnych działań.

Zakres programu może być duży, jak na przykład wysłanie człowieka na księżyc, albo relatywnie mały, jak zwiększenie umiejętności czytania u uczniów czwartych klas w okręgu szkolnym. Niezależnie od zakresu, program obejmuje wiele działań i przydziałów środków w ramach ogólnego zamierzenia, które może też zawierać inne plany jednorazowe w postaci programów i prelimi­narzy.

Projekty. Projekty są mniejszymi, wydzielonymi cząstkami programów. Każdy projekt ma ograniczony zakres i zawiera wyraźne dyrektywy dotyczące zadań i czasu. W przykładzie budowy magazynu do typowych projektów można by zaliczyć: przygotowanie rozmieszczenia, raport o dostępności siły roboczej, zalecenia dotyczące przeniesienia zapasów z istniejących budynków do nowego obiektu. Za każdy projekt odpowiedzialni będą wyznaczeni pracownicy, któ­rzy otrzymają do dyspozycji określone zasoby i którym poda się terminy wykonania.

Preliminarze finansowe. Preliminarze obejmują zestawienia zasobów finan­sowych, zarezerwowanych na określone przedsięwzięcia w danym okresie. Są one przede wszystkim instrumentem kontroli działań organizacji i tym samym stanowią istotny składnik programów i projektów. W preliminarzach wyspe­cyfikowane są zarówno dochody, jak i wydatki. Określają więc one zada­nia w odniesieniu do sprzedaży, kosztów wydziałowych czy nakładów inwe­stycyjnych.

Kierownicy często traktują opracowanie preliminarzy jako proces, w któ­rym podejmowane są decyzje dotyczące przeznaczenia środków na alternatywne kierunki działania. W tym znaczeniu można traktować preliminarze jako samodzielne plany jednorazowe. Jeśli przy rozdziale zasobów podczas opra­cowania preliminarza nie uwzględnia się celów strategicznych, strategia orga­nizacji wywierać będzie niewielki wpływ na rzeczywiste jej działania. Tak więc opracowywanie preliminarzy często staje się podstawowym procesem plani­stycznym, za pomocą którego wybiera się i koordynuje inne działania.

Plany trwale obowiązujące

Kiedy pewne działania w organizacji powtarzają się, można nimi pokierować za pomocą jednej decyzji lub jednego ich zbioru. Wprowadzenie planów trwale obowiązujących umożliwia kierownikom zaoszczędzenie czasu przeznaczonego na planowanie i podejmowanie decyzji, gdyż w podobnych sytuacjach postępuje się w sposób konsekwentny i ustalony z góry. Na przykład, bank może łatwiej przyznać kredyt lub odrzucić wnioski kredytowe, jeśli wcześniej określi się

kryteria dotyczące zdolności kredytowej, zastawów hipotecznych oraz innych informacji o wnioskodawcach. W niektórych przypadkach plany trwale obo­wiązujące mogą jednak powodować skutki niepożądane, gdyż zobowiązują kierowników do przestrzegania dawniej podjętych decyzji, które mogły już utracić aktualność. Z tego względu jest sprawą szczególnie ważną, by plany te były interpretowane i stosowane w sposób elastyczny.

Głównymi rodzajami planów trwale obowiązujących są wytyczne polityki, priocedury i reguły postępowania.

Wytyczne polityki. Wytyczna polityki jest ogólną wskazówką przy podej­mowaniu decyzji. Wyznacza granice decyzji, obejmując te, które są dopu­szczalne, i wykluczając te, których podjąć nie wolno. W ten sposób ukierun­kowuje się myślenie członków organizacji, zapewniając jego zgodność z ce­lami organizacji. Niektóre wytyczne dotyczą szczególnie ważnych zagadnień, jak na przykład ścisłego przestrzegania higieny przy produkcji i pakowaniu leków oraz żywności. Inne mogą regulować sprawy o relatywnie mniejszym znaczeniu, na przykład sposób ubierania się pracowników.

Wytyczne są zazwyczaj przemyślane i sformalizowane przez naczelne kierownictwo organizacji. Ustala ono wytyczną, gdyż: 1) uważa, że przyczyni się do podniesienia efektywności działania organizacji, 2) pragnie, aby pod jakimś względem organizacja odzwierciedlała osobiste wartości członków tego kierownictwa (np. wymagania co do stroju członków organizacji), 3) istnieje potrzeba rozstrzygnięcia konfliktu lub nieporozumienia, występującego na niższym szczeblu organizacji.

Mogą też powstać wytyczne nieformalne, zwłaszcza na niższych szczeblach organizacji, w wyniku konsekwentnego podejmowania takich samych decyzji w określonej sprawie przez dłuższy okres. Na przykład, jeśli pomieszczenia biurowe przydziela się pracownikom za każdym razem według ich stażu, może się to stać obowiązującą w organizacji wytyczną. W ostatnich latach wytyczne polityki wynikały też z otoczenia — z ustaleń agencji rządowych, określających sposób funkcjonowania organizacji (np. w sprawach ochrony środowiska lub bezpieczeństwa pracy).

Procedury. Wytyczne polityki są realizowane za pomocą szczegółowych wska­zówek, nazywanych „standardową procedurą" lub „standardowymi metoda­mi". Procedura zawiera zbiór szczegółowych instrukcji, dotyczących sposobu wykonania serii czynności, realizowanych często lub systematycznie. Na przy­kład dział zwrotów dużego domu towarowego może kierować się wytyczną „przyjmowania z uśmiechem zwrotu wszelkich towarów w ciągu siedmiu dni od daty zakupu". W takim przypadku procedura obowiązująca wszystkich pracowników, zajmujących się zwrotami, może składać się z następujących instrukcji: „1) Uśmiechnij się do klienta. 2) Sprawdź datę zakupu na kwicie kasowym. 3) Sprawdź stan towaru... itd.". Takie szczegółowe instrukcje pou­czają pracowników wykonujących określone zadania i pomagają w zapewnieniu konsekwentnego postępowania w konkretnej sytuacji.

Reguły. Reguły stanowią, że w danej sytuacji musi się rozpocząć określone działanie albo że nie wolno podjąć takiego działania. Są najkonkretniejszą formą trwale obowiązujących planów i nie są wytycznymi co do sposobu

79

myślenia lub podejmowania decyzji, lecz raczej je zastępują. Jedyny wybór w sprawie reguły dotyczy tego, czy w danych warunkach należy ją stosować, czy nie. W biurze, w którym zgodnie z regułą pracownicy powinni pracować do godziny siedemnastej, kierownik może podjąć decyzje o odejściu od tej reguły, gdy uległ awarii system wentylacyjny. Mnożenie reguł często może wpłynąć ujemnie na postawę pracowników.

Więź między planowaniem i kontrolą

Opisaliśmy planowanie jako analityczny i decyzyjny proces, kończący się z chwilą opracowania konkretnego planu. Plany wdraża się przez szczegó­łowe działania zmierzające do wykonania określonych celów. Na tym etapie planowanie przekształca się w inną funkcję kierowniczą, mianowicie'kontrolę.

Kontrolę można zdefiniować jako proces zapewnienia tego, by działania były zgodne z planami. Definicja ta wskazuje na bliskie związki między pla­nowaniem i kontrolowaniem. Kontrola jest niemożliwa bez planu, a plan ma niewielkie szansę powodzenia, jeśli nie podejmie się pewnych wysiłków zmie­rzających do śledzenia jego wykonania.

Kontrola polega na porównywaniu informacji o tym, co rzeczywiście nastąpiło w trakcie wdrożenia (dane rzeczywiste), z preliminarzami, progra­mami, wzorcami itd. opracowanymi podczas planowania (dane planowane). Jeśli istnieje zbyt duża rozbieżność między zdarzeniami rzeczywistymi a prze­widywanymi, mogą być potrzebne niektóre lub wszystkie trzy rodzaje działań dostosowawczych:

1. Zmiana działań w sposób taki, by ich wyniki zbliżyły się do przewidzianych
   w planie.

2. Analiza i ewentualnie rewizja planu.

3. Ponowna ocena instrumentów kontroli, aby upewnić się o ich stosowności
   do planu i jego celów.

Rodzaje instrumentów kontroli

Najczęstszą formą powiązań między planowaniem i kontrolą jest preliminarz. Jest on niemal zawsze podstawowym elementem procesu planistycznego, gdyż określa środki na realizację celów. Dobrze przygotowany preliminarz harmo­nizuje strategię i strukturę organizacji, jej kierownictwo i pracowników oraz zadania niezbędne do wykonania. Przekroczenie preliminarza często jest wczesnym sygnałem, że działania nie przebiegają zgodnie z planem. Nadmierne wydatki mogą być skutkiem wadliwego planowania, zmienionych warunków albo wystąpienia innych nieprzewidzianych i nieplanowanych zdarzeń. Gdy przekroczenia planów finansowych są zbyt duże, może zajść konieczność rewizji całego planu.

W niektórych organizacjach planowanie i kontrola są powiązane przez pracowników biorących udział w procesie planowania. Ich uczestnictwo w usta­nawianiu celów stwarza większe prawdopodobieństwo kontrolowania własnej

80

działalności i realizacji celów. Na przykład, jeśli sprzedawcy współuczestniczą przy określaniu wzorów i terminów przedkładania sprawozdań ze sprzedaży, mogą dobrowolnie pracować po godzinach, aby zapewnić terminowe ich złożenie.

Chociaż planowanie i kontrola wiążą się ze sobą, formalny rozdział tych dwóch funkcji ma pewne zalety. Ich oddzielenie podkreśla znaczenie każdej z nich. Zachęca pracowników do poważnego traktowania kontroli i do troski o to, by odpowiednie działania nie były zaniedbywane lub wykonywane przy­padkowo. Taki rozdział może niekiedy prowadzić do sporów między plani­stami i kontrolerami co do prawidłowości funkcjonowania systemu kontroli. W każdym razie, silna kontrola odgrywa dużą rolę w utrzymaniu integral­ności systemu.

Przezwyciężanie przeszkód w skutecznym planowaniu

Istnieją dwie główne przeszkody w opracowaniu skutecznych planów. Pierwszą z nich jest niechęć potencjalnych planistów do ustalania celów i sporządzania planów ich realizacji. Innymi słowy, dany pracownik nie chce lub nie potrafi podjąć ważnych działań celowych.

Drugą przeszkodą jest ogólna niechęć członków organizacji do podpo­rządkowania się planowaniu i planom, ze względu na przynoszone przez nie zmiany. Nie jest to odrzucenie planowania, lecz jedynie nowych działań i celów narzucanych tym, którzy mają plany realizować. Omówimy poniżej obydwa rodzaje przeszkód w skutecznym planowaniu.

Kierowanie

Niechęć do ustalania celów

Ustalanie celów jest zasadniczym i pierwszym etapem planowania. Kierownicy zatem, którzy nie potrafią ustanowić ważnych celów, nie zdołają opracować skutecznych planów. Istnieje wiele przyczyn, dla których kierownicy obawiają się lub z powodu których zaniedbują wyznaczanie celów dla swojej organizacji lub działu:

• Niechęć do rezygnowania z wybranych celów. Decyzja ustanowienia no­
  wych celów i przeznaczenia zasobów na ich realizację wymaga rezygnacji
  z innych możliwości. Każdy z nas niekiedy nie może pogodzić się z tym,
  że nie zdołamy osiągnąć wszystkiego, co uważamy za ważne. W efekcie
  możemy unikać całkowitego zaangażowania się w jeden cel, gdyż rezygnacja
  z innych pożądanych możliwości byłaby zbyt bolesna.

• Lęk przed niepowodzeniem. Osoba ustanawiająca konkretny, jasno określony
  cel podejmuje ryzyko, że nie zdoła go zrealizować. Kierownik — jak każdy
  inny — może traktować takie ryzyko niepowodzenia jako zagrożenie jego
  ambicji, szacunku otoczenia czy nawet posady. Tak więc lęk przed niepo­
  wodzeniem może powodować u niektórych kierowników niechęć do podej­
  mowania niezbędnego ryzyka i do ustalania konkretnych celów.

• Brak znajomości organizacji. Kierownicy nie mogą ustalać ważnych celów
  dla swych działów, jeśli nie znają dobrze ich i organizacji jako całości.

81

82

Częścią zadania każdego kierownika jest zapewnienie zgodności planów własnego działu z planami naczelnego kierownictwa. Nowy lub niedoinfor­mowany kierownik będzie się wahać przed ustanowieniem celów, jeśli wy­czuje, że mogą one być sprzeczne z celami już ustalonymi na wyższych szczeblach. Podobnie kierownik musi znać cele innych działów dla unikania sprzeczności lub dublowania. Kierownik, którego sieć informacyjna jest słabo rozwinięta lub wadliwa, może w ogóle unikać tworzenia nowych planów i zamiast tego opierać się na poprzednio ustanowionych celach.

• Brak znajomości otoczenia. Kierownik musi znać nie tylko wewnętrzne
  środowisko organizacji, ale także jej otoczenie — konkurencję, klientów czy
  odbiorców, dostawców, instytucje rządowe i całe społeczeństwo. Bez znajo­
  mości otoczenia kierownicy czują się niepewni co do kierunku, w jakim należy
  dążyć, i niechętnie formułują konkretne cele.

• Brak pewności siebie. Aby zaangażować się w określone cele, kierownik
  musi być przekonany, że on sam i jego organizacja lub dział potrafią je
  zrealizować. Jeśli kierownikowi brak pewności siebie lub wiary w organizację,
  będzie wahać się przed ustanowieniem odważnych celów.

Opór wobec zmian

Opór wobec zmian i sposoby jego przezwyciężania mają tak duże znaczenie i występują tak powszechnie w organizacjach, że poświęcimy im odrębny rozdział (12). Pokrótce, istnieją trzy główne powody, dla których członkowie organizacji mogą przeciwstawiać się zmianom:

• niepewność co do przyczyn i skutków zmian,

• niechęć do utraty posiadanych przywilejów,

• świadomość słabości proponowanych zmian.

Większość ludzi odczuwa jakiś lęk przed nieznanym i jest w pewnym stopniu zainteresowana w utrzymaniu stanu dotychczasowego, jeśli funkcjo­nował on w przeszłości. W niektórych zaś przypadkach dość dokładnie dostrzegają poważne błędy planowanych zmian.

Przezwyciężanie oporu

Kierując innymi, najlepiej możemy pomóc im w przezwyciężaniu przeszkód w skutecznym planowaniu przez stworzenie systemu organizacyjnego, ułatwia­jącego ustalanie celów, zamiast jego ograniczania. Musimy też pamiętać, że planowanie i wyznaczanie celów nie są jedynie domeną zarezerwowaną dla najwyższego kierownictwa. Kierownicy niższych szczebli również opracowują plany, a pracownicy na stanowiskach niekierowniczych planują własną pracę.

Pomaganie innym w ustalaniu celów. Jak pomóc innym w przezwyciężaniu trud­ności przy skutecznym ustalaniu celów? Niektóre z odpowiedzi na to pytanie wynikają z samej istoty trudności. Jeśli kierownik nie zna organizacji lub jej otoczenia, potrzebna mu jest pomoc w ustanowieniu sprawnie funkcjonują­cego systemu informacji. Pomoc ta może przybrać rozmaite formy. Na przykład jedną z istotnych korzyści płynących z programu doskonalenia kadr

organizowanego w przedsiębiorstwie jest to, że ułatwia on uczestnikom nawią­zanie nieformalnych kontaktów z kolegami z innych działów, zakładów czy filii. Kontakty takie ułatwiają kierownikom uzyskanie informacji i załatwianie spraw. To z kolei zwiększa ich pewność siebie i zaufanie do innych.

Trudności związane z obawą przed niepowodzeniem i niechęcią do re­zygnacji z atrakcyjnych celów alternatywnych maleją w tych przedsiębior­stwach, które stosują skuteczne i dobrze znane zainteresowanym systemy planowania. Tam, gdzie planowanie jest procesem zrozumiałym, łatwiej jest każdemu opracować własne cele i pozyskać pomoc w przygotowaniu planów ich wykonania. Tam, gdzie powszechnie stosuje się skuteczne metody podej­mowania decyzji, łatwiej jest określić, które możliwości są atrakcyjniejsze, i zrozumieć konieczność rezygnacji z jednych dla osiągnięcia innych.

Lęk przed niepowodzeniem i brak pewności siebie słabną wraz z ustalaniem realistycznych celów i ich wykonywaniem. Bezpośredni przełożony odgrywa główną rolę przy tworzeniu klimatu, stawiając trudne, lecz osiągalne cele. Pierwszym ważnym etapem jest szkolenie i doradzanie sposobów wykonania takich celów, drugim etapem — docenianie skutecznej realizacji celu i nagroda, trzecim zaś — zapewnienie konstruktywnej i podtrzymującej reakcji wtedy, gdy od czasu do czasu zdarzy się nie osiągnąć celu.

Przezwyciężanie oporu wobec zmian. Planowanie zakłada zmianę, wdrażanie zaś zmian i kierowanie nimi jest istotną częścią pracy kierownika. Istnieje wiele sposobów zmniejszania lub eliminacji oporu wobec planowanych zmian:

• włączanie pracowników i innych zainteresowanych grup do planowania,

• dostarczanie pracownikom pełniejszych informacji o planach i prawdopodob­
  nych skutkach ich wykonania, tak aby zrozumieli konieczność zmian, oczeki­
  wane korzyści i czego potrzeba dla skutecznego wdrożenia,

• opracowanie schematu skutecznego planowania i skutecznego wdrożenia;
  pozytywne doświadczenia zwiększają zaufanie do planistów i akceptację
  nowych planów,

• świadomość konsekwencji proponowanych zmian dla członków organizacji
  i minimalizowanie niepotrzebnych zaburzeń; na przykład, jeśli wprowadzenie
  nowej technologii w przeszłości spowodowało zwolnienie znacznej liczby
  pracowników, można przewidywać, że wdrożenie nowego procesu produk­
  cyjnego w przyszłości spotka się z podejrzliwością i oporem; w takim
  przypadku gwarancje zatrudnienia dla pracowników mogą być jednym ze
  sposobów łagodzenia podejrzeń.

Zarządzanie przez cele

Określenie zarządzanie przez cele (ZPC) zostało spopularyzowane jako jeden ze sposobów planowania przez Petera Druckera w 1954 r. w jego książce The Practice of Management (Praktyka zarządzania). Od tego czasu ZPC wywołało wiele dyskusji, ocen i badań. Opracowano dużo podobnych pro­gramów, w tym „zarządzanie przez wyniki", „kierowanie celami", „planowa-

83

---