Sterowanie-to wszelkie celowe oddziaływanie jednego systemu na inny w celu otrzymywania takich zmian przebiegu procesu, który uważa się za pożądane.
Kierowanie-to powodowanie takiego zachowania innych osób, aby zachowywały się one zgodnie z wolą kierującego. Jest pojęciem szerszym niż zarządzanie.
Zarządzanie-to szczególny rodzaj kierowania w którym źródłem władzy organizacyjnej jest własność środków produkcji lub pełnomocnictwo otrzymane od właściciela środków produkcji.
Administrowanie-to kierowanie organizacją złożoną z ludzi i technicznych środków działania, w którym kierujący nie posiada wszystkich uprawnień zarządzających.
Sterowanie, kierowanie, zarządzanie, administrowanie to formy kierowania które nie różnią się co do istoty ale różnią się co do zakresu i form oddziaływania kierującego na kierowanego.
Organizacja i zarządzanie korzysta z nauk:
-prawo, psychologia, socjologia, filozofia i ergonomia, teoria systemów i cybernetyka, technika, matematyka, prakseologia
Prakseologia-nauka o sprawnych działaniach służy do definiowania wielu zjawisk organizacji i zarządzania.
W ramach organizacji utworzyły się pod dyscypliny:
-teoria podejmowania decyzji
-techniki organizatorskie-nauka o zajęciach organizatorskich
-badania metod pracy
Podstawowe nurty i kierunki nauki zarządzania:
Rewolucja przemysłowa XVIII-XIX
-Robert Owen próby poprawiania wydajności w kierowanych przez siebie przędzalniach, jawna ocena pracowników.
-Frederick Taylor-szkoła klasyczna-naukowa organizacja pracy, zwiększenie wydajności pracowników poprzez normowanie czasu pracy (chronometraż) różnicowanie stawek akordowych. Henry Gantt, Fayol
Nurt klasyczny i neoklasyczny „nowa fala”
-kierunek taylorowski (ford, batta)-kierunek administracyjny
-teoria biurokracji (beger)
Nurt psycho-socjologiczny
-kierunek psychologiczny
-kierunek socjologistyczny
Nurt systemowy
-kierunek systemowy
-kierunek cybernetyczny
-kierunek badań operacyjnych
PROCESY ZARZĄDZANIA
1.Planowanie i podejmowanie decyzji. Określanie celów i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia. (strzałka w prawo i lewo)
2.Organizowanie, określanie najlepszego sposobu grupowania typów działań zasobów. (strzałka w górę i dół)
3.Przewodzenie, kierowanie ludźmi. Motywowanie załogi organizacji do pracy w interesie organizacji.
*strzałka w lewo-wykonywanie funkcji kierowniczych w ujęciu teoretycznym
*strzałka w prawo-wykonywanie funkcji kierowniczych uwzględniające realia zarządzania.
4.Kontrolowanie, obserwowanie i wprowadzenie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów. (strzałka w górę i dół)
Nakłady z otoczenia:
Zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne.
FUNKCJE KIEROWANIA
Funkcje kierowania-czynności składające się na funkcje. (koordynowanie)
1.Planowanie-gromadzenie informacji, analiz programowych. Bilansowanie, koordynowanie i optymalizacja treści planów zestawienie i uzgadnianie planów. (koordynowanie)
2.Organizowanie-grupowanie czynności i pracowników w komórki i zespoły komórek. Przydzielanie zadań pracy, dobór i rozstawienie kadr kierowniczych. (kształtowa, strukturowa, koordynowanie)
3.Motywowanie-informowanie i instruowanie, mierze wkładu pracy i wyników. Wyznaczanie wynagrodzeń i premii. (nadzorowanie, komunikowanie się, koordynowanie)
4.Kontrola-kontrola przez system finansowy, ustalanie procedur kontroli, kontrola wykonywanych zadań i formułowanie merytorycznych zleceń poza kontrolnych.
Model organizacji wg. H. Leavitta
1.Ludzie-jednostki, grupy-wartości, postawy, kwalifikacje, umiejętności, predyspozycje, motywacja(strzałka prawo-lewo)
2.Cele i zadania-misja, wiązka celów, drzewo celów, zadania. (strzałka góra-dół)
3.Urządzenia i technologie-knowhow, wytwarzanie przetwarzanie danych. (strzałka prawo-lewo)
4.Struktura formalna-hierarchia schemat organizacji zakres czynności, instrukcje (góra-dół)
Typy menedżerów, szczeble zarządzania (piramida)
1.Menadżer najwyższego szczebla-strategiczny
2.menadżer średniego szczebla-administracyjny
3.menedżer pierwszej linii-operacyjny
Administracja, zasoby ludzkie, eksploatacja, finanse, marketing
Menedżer-jest to ktoś kto odpowiada za realizację procesu zarządzania, a zwłaszcza ktoś, kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, przewodzi ludziom oraz kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.
Menedżerowie w organizacji:
-pierwszej linii-majstrzy, brygadziści- nadzorują i koordynują pracę wykonawców
-szczebel organizacyjny-menedżerowie średniego szczebla-stanowią najliczniejszą grupę kierowników, gdyż pojęcie to może obejmować więcej niż jeden szczebel zarządzania w organizacji, nadzorują i koordynują pracę kierowników niższego szczebla, ale mogą jednocześnie kierować pracą wykonawców. Głównym zadaniem jest realizacja polityki i planów opracowanych na wyższym szczeblu.
-menedżerowie najwyższego szczebla-niewielka grupa, odpowiadająca za całość zarządzania organizacją.
Składniki modelu zarządzania
Funkcje kierownicze<-> styl kierowniczy <->techniki zarządzania
Funkcje kierownicze-zespoły czynności kierownika, które są bezpośrednio związane z kierowaniem podwładnymi.
Szczeble Zarządzania
-najwyższe-(koncepcyjny, umiejętnościowy 47%) obszary zarządzania (społeczny 35%)(techniczny 18%)
-średnie-31%, 42%, 27%
-najniższy-18%, 35%, 47%
Menedżerowie:
-pracują w systemach otwartych
-dostosowują się do wpływów o charakterze hierarchicznym
-zmagają się i dążą do opanowania sił środowiskowych
-przekraczają granice systemów
-integrują trzy podejścia do zarządzania
Menedżerowie wykonują swoją pracę w systemie otwartym, który chociaż ogranicza ich swobodę wyboru działań, to równocześnie zwiększa możliwość znalezienia zewnętrznych zasobów wsparcia.
System-to współzależny zbiór elementów funkcjonujących jako całość. Każda część powstaje w ścisłej zależności w stosunku do pozostałych, zmiana w jednej z nich wpływa automatycznie na pozostałe części (i na cały system)
System zamknięty-menedżer uzyskuje informacje o rezultatach (w sprzężeniu zwrotnym)- jest więc w stanie dokonać zmiany i udoskonalenia w dostępie do zasobów lub w samym procesie. Menedżer sprawujący kierownictwo może dobrowolnie manipulować każdym elementem wewnątrz systemu, bez przeszkód ze strony osób lub sil spoza systemu.
System otwarty-menedżer musi ustawicznie poszukiwać zasobów i konkurować o nie, tak samo, jak ciągle musi reagować na zadania klientów czy odbiorców. Organizacje mogą przetrwać gdy ich menedżerowie potrafią skutecznie wyszukiwać zasoby i inteligentnie odpowiadać na wpływy środowiska. Firmy i instytucje upadają za sprawą menedżerów którzy w otwartym systemie są nieskuteczni.
Identyfikacja wsparcia i ograniczeń-kontakt menedżera z wyższych lub/oraz niższych szczebli zarządzania. Identyfikacja obszarów współpracy lub konkurencji w wykorzystaniu zasobów organizacji-kontakt menedżera z menedżerem równego szczebla.
Hierarchiczne strefy wpływów-różne spojrzenia na działalność organizacji:
a)wpływy strategiczne-emanują od menedżerów najwyższego szczebla znajdujących się na szczycie piramidy. Ich zadaniem jest postrzeganie szerszego obrazu i patrzenie ku dalekim horyzontom. Ustalają główną i najważniejszą strategię która wyznacza ogólne cele i ograniczenie organizacji.
b)wpływy administracyjne-spływają w dół poprzez organizacje głównie z biur menedżerów średniego szczebla. Do ich zadań należy transformacja głównych celów i długoterminowych planów w plany operacyjne wszystkich działań organizacji. Określają one plany oraz procedury które kierują pracą nadzoru na szczeblu operacyjnym.
c)wpływy operacyjne-koncentrują się w toku realizacji planów i procedur przekazywanych z wyższych szczebli które pozwolą organizacji na osiągnięcie swoich celów. Pracownicy nadzoru najniższego szczebla zarządzania mają bezpośredni wpływ na pracowników wykonawczych w organizacji.
Stronniczość-wewnątrz organizacji-polega na utrzymywaniu bliskich kontaktów pomiędzy osobami zespołowymi w jednym dziale.
Duże organizacje-rywalizują pomiędzy poszczególnymi działami np. księgowość, marketing, produkcja
Skrajny przypadek-frakcyjność-zwalczanie się na tle postaw stronniczych-szkodzi organizacji (każdy udział potrzebuje pomocy i współpracy pozostałych)
Menedżerowie konkurują, ale także poszukują wsparcia ze strony niezależnych sił aktywnych w zewnętrznym otoczeniu w którym dana organizacja działa i od którego zależy jej istnienie.
Otoczenie bezpośrednie (specyficzne)
Stanowią je siły zewnętrzne pozostające regularnie w bezpośrednim wzajemnym oddziaływaniu z menedżerami danej organizacji.
Grupa I-klienci i odbiorcy-to ludzie i firmy nabywający produkty i usługi wytworzone przez organizację. Elementem nacisku na organizację i menedżerów są wysuwane z ich strony żądania niższych cen i wyższej jakości oferowanych dóbr.
Grupa II- dostawcy- związana z zasobami pozostającymi do dyspozycji firmy- bardzo surowcowa, a także instytucje finansowe, agencje personalne.
Grupa III- konkurenci- nacisk na menedżerów ze strony firm działających w tych samych obszarach rynku-wymuszanie niższych cen, wyższej jakości, dodatkowych udogodnień.
Otoczenie pośrednie (ogólne)
a)gospodarka-wpływ na koszty i dostępność wszystkich zasobów niezbędnych dla funkcjonowania organizacji, przy jednoczesnym oddziaływaniu na poziom wydatków konsumentów.
b)technologia-zagrożenie koniecznością zmian innowacyjnych przy jednoczesnej możliwości uzyskania przewagi konkurencyjnej
c)otoczenie prawne i polityczne-system uregulowań i restrykcji ulegający ciągłym modyfikacjom.
d)siły społeczne i kulturowe- wpływające na szybkie zmiany w przyzwyczajeniach konsumentów. Siły te tworzą wartości decydujące o stopniu akceptacji społeczeństwa dla działań korporacji (ochrona środowiska, bezpieczeństwo konsumentów)
e)środowisko naturalne- pogoda, źródła energii, gleba woda
f)otoczenie międzynarodowe-rozbicie monopolu głównych państw przemysłowych po II wojnie światowej, ostra konkurencja rynkowa pomiędzy krajami różnej wielkośći.
Odnoszący sukcesy menedżerowie pokonują granicę systemów, w których działają w taki sposób, aby optymalizować wsparcie i minimalizować opór oraz konflikty z rywalizującymi frakcjami czy siłami.
Menedżerowie w obliczu zagrożeniu środowiska winni obserwować graniczne obszary swoich wydziałów, a także przeprowadzać wywiad poza granicami własnych odpowiedzialności funkcjonalnych. Dokonanie rozproszenia zmieniających się warunków przy jednoczesnej adaptacji do nich własnych działań jest pokonywaniem granic.
Zwiększanie pola manewru wymaga wykonania 3 poniższych działań:
-kontrolowanie granic-zdobywanie i przetwarzanie danych dotyczących zmian w potrzebach konsumentów, polityce cenowej, logistyce, praktykach i podejściu konkurencji.
-utrzymywanie i rozwijanie kontaktów- na bazie świadczenia usług i wzajemnego zaufania, przynależność do izb, klubów, zrzeszeń.
-przystosowanie do zmian-zaspokajanie potrzeb innych działów organizacji, elastyczność pracowników.
Menedżerowie realizują swoje zadania w warunkach ciągle zmieniającego się otoczenia, wykorzystując elementy trzech podstawowych podejść:
Procesy przystosowawcze- poszukiwanie idealnego systemu zarządzania dla danej organizacji w zależności od specyfiki jej działania oraz zaistniałej sytuacji.
I.Zarządzanie naukowe-(klasyczne, tradycyjne, systematyczne, racjonalne) oparte na 4 poniższych zasadach:
a)unikanie wszelkich założeń na jakikolwiek temat przed dokonaniem badań i pomiarów.
b)dążenie do minimalizowania czasu i energii potrzebnych do wykonania danego zadania.
c)opieranie się na dokladnie określonych procedurach i kontrolach.
d)wiara w motywującą siłę płac.
Słabe strony tego podejścia:
-zbyt silne opieranie się na motywacyjnej sile pieniądza.
-mała autonomia pracowników w zakresie decyzji dotyczących sposobu wykonywania pracy.
II.Zarządzanie behawioralne- rezultat badań dotyczących zachowań organizacyjnych i psychologii pracy. Udane wykorzystanie tego podejścia wymaga znacznego wyczulenia na kwestie indywidualnych zachowań ludzkich oraz wzajemny system oddziaływań w obrębie danej organizacji.
III.Zarządzanie optymalizujące lub ilościowe- polega na kwantyfikacji, algorytmizacji i komputeryzacji procesów decyzyjnych. W praktyce jest to konglomerat wielu podejść z zastosowaniem statystyki, metod ilościowych oraz nauk decyzyjnych.
Przydatne-w optymalizowaniu alokacji zasobów, zarządzaniu zapasami opracowywaniu harmonogramów prac.
Nieprzydatne-zarządzanie czynników ludzkich.
Podejście zintegrowane- polega na stosowaniu wszystkich trzech podejść do zarządzania w celu rozwiązania danego problemu - zarządzanie sytuacyjne
Kierowanie- to proces który składa się z planowania, przewodzenia, organizowania i kontrolowania działań członków organizacji.
Planowanie-polega na wyznaczaniu celu, czyli najlepszy sposób który pozwoli nam go osiągnąć. Planowanie to wszechstronny proces którym menedżerowie formułują specyficzne cele organizacji i sporządzają plany ich osiągnięcia. Planowanie skuteczne jest systematyczne i zorientowane na przyszłości.
Organizowanie-wykonanie planu organizacyjnego, wprowadzenie go w życie.
Przewodzenie-wpływanie na podwładnych w celu wykorzystania ich umiejętności.
Kontrolowanie-określanie miernika efektywności, oceny jakości, pomiar bieżącej efektywności. Podejmowanie działów korygujących
Określenie misji obejmuje:
-opis podstawowych produktów lub wyrobów lub usług które oferuje organizacja
-funkcje które będzie spełniała
-rynki, klienci których firma będzie obsługiwała
Cechy celów organizacji:
-wielkość celów
-wymienne zadania
-zyski-zwiększenie przychodów (zmniejszenie kosztów inwestycji w technologię)
-hierarchiczność
-zróżnicowany czas pracy
-muszą być wytyczane precyzyjnie (co?jak?kiedy?jakie przyniesie efekty?z kim realizujemy?)
Plany-ścieżka którą trzeba dążyć do wypełnienia, misje i cele organizacji:a)strategiczne-długoterminowe b)operacyjne-krótkoterminowe taktyczne
Planowanie przez cel:
Główne założenie-ludzie zaangażowani w wyznaczanie własnych celów są zwykle bardziej zaangażowani w ich realizacji.
Menedżerowie wyższych szczebli określają wspólne cele organizacji, określają zestaw celów do osiągnięcia przez swoich podwładnych. Cele organizacyjne przenikają się z celami samorozwoju.
Korzyści-motywowanie i aktywizacja podwładnych, wymuszanie planowania i wymuszanie konkretyzacji celów. Dostosowanie celów do możliwości danych osób.
10 czynników prawidłowego planu:
-wiedzieć i odpowiednio wykorzystać zasoby przedsiębiorstwa (urządzenia, maszyny nieruchomości, surowce i materiały, kapitał, informacja, licencje)
-określić procesy i procedury, aby produkt wprawić w ruch
-zadania do wykonania
-określenie porządku działań
-wykonawcy działania oraz osoby odpowiedzialne za wykonanie planu
-miejsce planowanych działań
-terminy obowiązujące
-określić punkty w których zostanie sprawdzony postęp
-konkretne zmiany wykorzystywane do oceny postępowania i weryfikacji osiągnięcia celu
-ponowne osiągnięcie i określenie celu związanego z planem.
ETAPY SKUTECZNEGOPLANOWANIA
-ustalenie celów (co?gdzie?jak?kiedy?z kim?)
-ocena sytuacji (orientacja na rynku)
-analiza SWOT
-ustalenie procedury każdego zadania
-nadanie harmonogramu pracy
-odpowiedzialność
-ocena wykonalności planu (analiza kosztowa)
Analiza SWOT-najlepsza metoda która polega na wybraniu najlepszej metody działania. Przeprowadzając analizę trzeba określić i dokonać diagnozy (silne i słabe strony firmy) oraz prognozy (szanse i zagrożenia)S-mocne strony, strenghts, atuty W-weaknesses, słabe strony, każda organizacja posiada takie aspekty funkcjonowania które ograniczają jej sprawność ale szybkie i obiektywne ich zdefiniowanie może łatwo ograniczy ich negatywny wpływ O-opportunities, szanse T-treats, zagrożenia
Ustalenie procedury każdego zadania
Harmonogram pracy-harmonogramy są niezbędne dla planowania wydajności czasu i są to pewne normy efektywnościowe które osiągamy przy określonych zasobach. Wydajność jest wyrażana w jakichś jednostkach na dany okres
Chronometraż-pomiar czasu niezbędnego do wykonania zadania przez człowieka lub maszyny.
Rodzaje harmonogramów pracy:
-ze względu na poziom w strukturze organizacyjnej firmy. Harmonogramy wydziałowe, działowe i prace indywidualne.
-ze względu na zastosowanie
a)plany etapowe point to point, aby rozpocząć etap następny trzeba zakończyć poprzedni. Plany wykonywane szeregowo.
b)plany zazębiające-organizują zadania w ten sposób aby można było wykonywać kilka zadań równocześnie (wydatnie skraca czas niezbędny do wykonania danego planu)
c)plany sieciowe-stanowią połączenie koncepcji zazębiania z szeregiem czynników czasowo sekwencyjnych w celu uzyskania maksymalnej wydajności harmonogramu przy bardzo złożonych przedsięwzięciach metody pert.
Przedmiotem prognozy może być:
-przyszły popyt na wyroby i usługi
-dostawy-terminy
-czasy trwania uszkodzeń
-procent odpadów lub braków
3główne metody prognozowania:
a)metoda badania opinii-ankiety, oparta na szacunkach badawczych opiniodawcami mogą być klienci partnerzy
b)metoda analizy trndów-metoda oparta na zbieraniu danych z systemów rejestracyjnych i sporządzanie chronologicznych zestawień, zakłada utrzymywanie się ustalonej tendencji na przyszłość, analiza zdecydowanie precyzyjna, dostawca wiarygodnych danych
c)metoda analizy statystycznej która wykorzystuje analizę matematyczną
Organizowanie w zarządzaniu-podział pracy w ramach struktur
Dokonany przez menedżerów podział pracy i zadań na stanowiska musi podczas ich realizacji jak najefektywniej prowadzić do osiągnięcia celów całościowych w organizacji.
Punkt wyjściowy w ramach pracy:
Podział pracy-im wyższa specjalizacja, tym wyższa sprawność pojedynczego pracownika.
Specjalizacja-powierzenie określonej osobie ograniczonego zadania, czynności, dla osiągnięcia przez nią maksymalnej sprawności w ramach wąskiej specjalności
Najmniejszy składnik pracy stanowisko pracy elementy:
-zadania-np. fakturowanie, przetwarzanie danych, zbieranie zamówień
-obowiązki-związane z zadaniami-zrealizowanie określonej liczby zamówień
-dostęp do zasobów-niezbędnych do wykonania zadań, wypełnienia powierzonych obowiązków-urządzenia techniczne, pomieszczenia.
Praca wyspecjalizowana-niebezpieczeństwo ze strony pracowników: monotonny charakter, ograniczona możliwość wykazania się posiadaną wiedzą i umiejętnościami, tendencja do obojętności wobec celów organizacji , niedbałości-skrajnie-sabotaż.
Środki zaradcze-podnoszenie jakości pracy:
1.Rozszerzanie pracy-powiększanie jej zakresu np. praca taśmowa
2.Wzbogacenie pracy-dodawanie czynności pozawykonawczych zwiększając zaangażowanie pracownika w zakresie podejmowanych decyzji, wykorzystania posiadanej wiedzy i umiejętności
Departamentalizacja-grupowanie stanowisk wg określonych planów zmierzające do wprowadzenia systemu koordynacji. Menedżerowie usprawniają pracę poszczególnych działów grupując podobne zadania wg określonych kryteriów:
1.Grupowanie wg funkcji-kumulowanie zadań o podobnym charakterze wg spełnionej funkcji-tworzenie struktury funkcjonalnej. Np. dział zasobów ludzkich (komórka rekrutacji, dział wynagrodzeń, dział szkoleń) zalety-specjalizacja w podziale zadań, prosty nadzór, wygodna koordynacja wykonywania zbliżonych zadań. Wady-słabe monitorowanie procesu pracy przy dużej dywersyfikacji ofert (linii produktów, konsumentów)
2.Grupowanie wg produktu lub usługi:Prowadzenie działalności korporacyjnej-grupowanie zadań wg oferowanego dobra, tworzenie podgrup funkcjonalnych np. działalność produkcyjna(motoryzacja)-każdy z działów (grupa pojazdów, marka) ma swój dział produkcji, techniczny i sprzedaży. Zalety-lepsze poznanie specyfiki oferowanego dobra większa elastyczność na zmiany zachodzące w otoczeniu rynkowym wpływające na wytwarzany produkt. Wady-ryzyko powielania się działań funkcjonalnych działów podlegających dyrektorom jednostek tworzonych wg produktów.
3.Grupowanie wg klientów lub regionów:
a)wg specyfiki kontrahentów obsługiwanych przez organizacje np. podział na jednostki publiczne i prywatne, zbiorowe i indywidualne.
b)wg geograficznego zasięgu obszaru działania.
Departamentalizacja wg klientów nie wyklucza tworzenia dalszych komórek wg spełnionych funkcji, oddziały tworzone wg tego klucza mogą stanowić element funkcjonalnej lub ofertowej struktury organizowanej firmy.
Usprawnienia dla wykonywania zadań grup zadaniowych nadane są poszczególnym szczeblom delegowanie, które łączy więź służbowa. Usprawnienia rozumiane jako prawo do:
a)podejmowania działań(dysponowanie zasobami -wydatkowanie środków finansowych, wykorzystywanie infrastruktury organizacji w trakcie wykonywania swojej pracy.
b)żądania od podwładnych rzetelnego wykonywania obowiązków do których zostali delegowani.
Delegowanie (przekazanie obowiązków i uprawnień w głąb struktury hierarchicznej-zasady):
Jedność rozkazodawstwa -konieczność istnienia tylko jednego bezpośredniego przełożonego-koordynatora delegowanych działań. Im struktura organizacji jest bardziej złożona tym ciężej jest zachować tą jedność.
Więź służbowa-liniowa, hierarchiczna-element łączący przełożonych i podwładnych zgrupowanych na różnych szczeblach organizacyjnych.
Cele-uporządkowanie obiegu informacji, wprowadzenie ładu organizacyjnego(umożliwianie omijania pośrednich szczebli decyzyjnych)
Wady-wydłużenie procesu komunikacji, izolowanie przełożonych od wiedzy dotyczącej niskich szczebli delegowania.
Proces delegowania:
1.Zadania, obowiązki do wykonania
2.Odpowiedzialność cząstkowa związana z powyższym
3.Uprawnienia dotyczące rozporządzania zasobami do wykonania zadań (wypełnienie obowiązków)
Rozpiętość kierowania, kontrolowania-wielkość podporządkowanej menedżerowi części organizacji lub zespołu pracowników. Rozpiętość wąska oznacza tworzenie rozbudowanych struktur o wielu szczeblach hierarchicznych, szeroka-struktury spłaszczone, wiele komórek organizacyjnych pod kontrolą jednego menedżera)
Czynniki warunkujące stopień rozpiętości kierowania:
1.Stopień profesjonalizmu podwładnych wpływający na konieczność kontroli ich działań.
2.Poziom wyszkolenia fachowości pracowników-wzrost umiejętności pozwala na zwiększenie rozpiętości.
3.Złożoność powierzonych zadań-rutynowy, sekwencyjny charakter zadań zwiększa rozpiętość kontroli.
4.Rozmieszczenie w przestrzeni-znaczne rozproszenie podejmowanych działań wymusza węższą rozpiętość.
5.Istnienie norm, procedur-wraz ze spadkiem ich udziału wzrasta potrzeba koordynacji i kontroli ze strony ze strony zarządzających.
Centralizacja-koncentracja władzy w firmie na najwyższych szczeblach organizacyjnych przejawiająca się małą skalą delegowania obowiązków i uprawnień.
Wady:
-obciążenie menedżerów wysokiego szczebla obowiązkiem dokonywania ciągłych kontroli
-drastyczne ograniczenie inicjatyw w podwładnych
-wysokie koszty-konieczność zatrudnienia dodatkowej kadry zarządzającej
-spowolnienie reakcji na zmiany otoczenia-dłuższa droga w hierarchii.
Zalety: scentralizowana forma organizacji jest nieodłączną częścią obszaru kontroli finansów czy procesów kluczowych, strategicznych dla organizacji.
Decentarlizacja-polega na swobodnym przekazywaniu obowiązków i uprawnień z wysokich szczebli zarządzania w dół struktury organizacyjnej. Ta forma organizacji sprawdza się w obszarach wymagających samodzielnej inicjatywy, szybkich reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu, niskiej skali potencjalnych strat wynikłych z braku dokładnej kontroli.
Wady:
-możliwość utraty kontroli
-większa swoboda decyzyjna menedżerów niższego szczebla możliwość podjęcia działań niezgodnych z celami i polityką organizacji
Zalety:
-zmniejszenie liczby szczebli w hierarchii powodujące spadek kosztów, szybszą reakcję na bodźce około rynkowe
Organizacje nadają uprawnienia sztabom wspomagającym i doradczym dla efektywniejszego wykorzystania zasobów i wdrażania użytecznych rozwiązań. Wzrost organizacji i ich rozwój determinowany rosnącą specjalizacją wymusza konieczność rozwoju koordynacji poziomej.
Sposoby:
1.Organizacja liniowo sztabowa- stanowi połączenie więzi służbowych danej organizacji spełniających podstawową misję organizacji (działania liniowe) oraz działów sztabów tworzonych dla świadczenia usług doradczych (wspomagających) komórki liniowe.
2.Koncepcja częściowych uprawnień- kompetencje wydziałów sztabowych względem komórek liniowych muszą być jasno definiowane.
Rodzaje kompetencji sztabowych:
-uprawnienia tradycyjne-ograniczone do przywilejów doradztwa
-uprawnienia wynikające z obowiązkowej konsultacji-zasięgnięcie się opinii przez dział liniowy przed podjęciem działania.
-uprawnienia wynikające z obowiązku uprzedniego uzyskania zgody-uzyskanie przez menedżera liniowego zgody na działanie przed jego podjęciem.
-uprawnienia funkcjonalne-pełne uprawnienia działu sztabowego w zakresie ustalenia polityki i procedur dotyczących danej specjalizacji, polityka zakupów działów liniowych
Problem-konflikt komórek liniowych i sztabowych w zakresie wdrażanych procedur naruszania kompetencji.
Sposoby zapobiegawcze-mediacje, interwencja osób trzecich, uprzednie określenie ról, akceptacja potrzeb dotyczących ukierunkowania działań ku nadrzędnym celom organizacji.
3.Organizacja macierzowa-nowa forma organizacyjna firm zaangażowanych w regularne wykonywanie projektów o charakterze jednorazowym, ograniczonych czasowo w specyficznych dziedzinach (badawczych projektowych).
Zalety:
-możliwość wykorzystania w ograniczonym czasie personelu o szerokich specjalnościach funkcjonalnych
-pozostawanie w macierzystych jednostkach organizacyjnych wyspecjalizowanego personelu w ciągłej gotowości do podjęcia nowych działań
Wady:
-naruszenie zasady jedności i rozkazodawstwa
-potencjalne osłabienie zaangażowania w realizację zadań poza jednostkami stałego zatrudnienia.
KIEROWANIE-trzy podstawowe składniki funkcjonalne
1.Komunikowanie-indywidualny lub zbiorowy głos kadry zarządzającej kierujący działaniami organizacji. Formy-ustne, pisemne, mowa ciała. Przekazać może stanowić informacja, pomysł, idea, instrukcja, nakaz, polecenie. Cel-ukierunkowanie działań członków organizacji (co robić, gdzie, jak, kiedy)
2.Motywujące-rozeznanie osobistych potrzeb podwładnych i znalezienie metod zaspokojenia ich poprzez pracę.
Źródła motywacji:
a)pieniądze-koncepcja tradycyjna (akordowy system płac)
b)sprawiedliwe traktowanie-stosowanie bodźców pozamaterialnych-uwaga i szacunek dla podwładnych-rozwój stosunków międzyludzkich.
c)dzielenie odpowiedzialności-koncepcja traktowania podwładnych jako wartościowego czynnika w planowaniu, wspólne wytyczanie celów w realizacji których będą mieli udział.
3.Przywództwo-umiejętność uzasadnionego wykorzystywania władzy menedżerskiej nad innymi członkami organizacji. Wiąże się to z jednej strony ze zdolnością przewidywania zagrożeń i skutecznością wychwytywania szans stojących przed grupą, z drugiej zaś-na kierowaniu warunków powodujących podążenie grupy za koncepcję szefa.
Komunikacja w organizacji-jest zależna od dwóch czynnikow:
1.Kanałów komunikacji-mogących mieć przebieg:
-w dół, zamieszczenie przez przełożonego notatki na tablicy ogłoszeń
-w górę, skarga pracownika zgłaszana kierownikowi
-poziomo-przesyłanie informacji między działaczami.
2.Sieci komunikowania-opisujących sposoby przesyłania, wymiany informacji:
a)sieci ograniczone lub scentralizowane-gdzie przełożeni zachowują kontrolę, większość informacji ulega skanalizowaniu. Sieci te są szybkie i efektywne przy zaddaniach nieskomplikowanych a także wymagających precyzji w wymianie informacji. Silne oparcie się zarządu na ograniczonych formalnych kanałach komunikacji powoduje powstawanie plotek mogących wpłynąć dezinformująco na działalność organizacji. Stąd konieczność częstego otwartego komunikowania się z pracownikami.
b)sieci otwarte-zdecentralizowane lub splecione umożliwiają swobodną wymianę informacji. Rola menedżera ogranicza się tu do ułatwienia a nie kontroli informacji. Sieci otwarte spełniają swoją rolę przy realizacji wysoko nakładowych zadań o złożonym charakterze.
Proces komunikowania się(schemat)
-menedżerowie podejmują decyzje jakie działania lub informacje są potrzebne
-tworzy w myślach przekaz
-nadaje wiadomości mówiące, pisząc lub prezentując
-do pracowników którzy
-odbierają wiadomości składając, czytając lub obserwując
-interpretują jej znaczenie
-podejmują wymagane działania ale tylko wówczas gdy w pełni zrozumieją przekaz
-sprzężenie zwrotne
-(w środku)szumy które mogą rozpraszać proces
Sieci komunikacji (rysunki)
a)ograniczone lub scentralizowane
-łańcuch, Y, koło od wzoru
b)otwarte lub nieograniczone
-krąg, pajęczyna
Motywacja-wewnętrzy stan umysłu i ciała(marzenia, życzenia, potrzeby) pobudzające daną osobę i skłaniające ją do działania.
TEORIE TREŚCI MOTYWACJI:
1.Hierarchia potrzeb Maslowa-seria potrzeb ułożonych hierarchicznie od najbardziej podstawowych niższego rzędu (zachowania życia, bezpieczeństwa) poprzez potrzeby kontaktów społecznych uznania przez innych aż do możliwości realizowania posiadanego potencjału. Wraz ze spełnieniem danej potrzeby przestaje ona być czynnikiem motywującym. Jako najsilniejszy środek motywujący służy wówczas kolejna najniższa niespelniona potrzeba. W przypadku zaspokojenia wszystkich potrzeb niższego rzędu motywatorem staje się kolejna wyższa nie spełniona potrzeba.
(a)potrzeby rozwoju: samorealizacja, potrzeby wartościowe b)potrzeby redukcji odczuwalnych braków:społeczne, bezpieczeństwa, fizjologiczne)
2.Dwuczynnikowa teoria Frederica Herzberga-korespondująca z (1) społeczeństwo dobrobytu uznaje zaspokojenie trzech pierwszych potrzeb z piramidy Maslowa za rzecz oczywistą-konieczna do podjęcia pracy. Nie posiadają więc one siły motywacyjnej (ich zaspokojenie nie wpłynie na poprawę wykonywanej pracy)-dyssatysfaktory (fizjologiczne, bezpieczeństwa, zatrudnienia i społeczne). Motywatorem może być zaspokajanie potrzeb wyższego rzędu poprzez:
-pracę stawiającą wyzwania i posiadającą znaczenie
-możliwości rozwijania i pełnego wykorzystywania umiejętności
-zaangażowane w podejmowanie decyzji wpływających na wybór metod pracy i planowanie celu
3.Teoria ERG-egzystencja, związków społecznych, rozwoju. Clayton Alderfer-rozbicie piramidy Maslowa na 3 podstawowe szczeble potrzeb :
-egzystencja-obejmująca wszystkie potrzeby materialne i fizyczne
-związki(kontakty społeczne)-potrzeby związane z utrzymywaniem stosunków z ludźmi bliskimi
-rozwój-wysiłki w kierunku samorealizacji i poprawy swojego środowiska
4.Teoria X, McGregora na temat ludzkiej pracy. Ludzie nie lubią pracować w związku z czym niezbędne staje się wywieranie pewnego nacisku i sprawowania kontroli dla zapewnienia efektywności ich działań. Pogląd ten nawołuje do sztywnego zarządzania środowiskiem, pełen jest też działań dyscyplinarnych. Wg teorii x jedynym prawdziwym źródłem motywacji są nagrody pieniężne. Przeciętny pracownik zgodnie z powyższym :nie lubi i unika pracy, musi być zmuszony lub zagrożony karami dla podjęcia wysiłku i realizacji celów organizacji, jest pasywny-lubi by kierować jeego postępowaniem, odpowiedzialność przyjmuje niechętnie
5.Teoria Y, McGregora, to pogląd przeciwstawny. Utrzymuje on, że ludzie czerpią satysfakcję ze swojej pracy i powierzone obowiązki wykonują z chęcią, gdy widzą znaczenie swojej pracy, a także gdy otrzymują oni możliwość osobistego zaangażowania się w planowanie tych działań. Podejście to akcentuje znaczenie stwarzania możliwości podejmowania decyzji i określania własnych warunków pracy. Przeciętny pracownik zgodnie z powyższym: przyjmuje i dąży do podejmowania odpowiedzialności, jest twórczy w rozwiązywaniu problemów organizacji, najbardziej motywująca jest dla niego satysfakcja, możliwość samorealizacji, postrzega pracę jako normalny i owocny element swojego życia.
Teoria treści Kadr Kierowniczych:
*Teoria motywacyjna McClellanda-uwzględnienie 3 dodatkowych potrzeb w hierarchii Maslowa do motywowania menedżerów.
-potrzeba aplikacji(przynależności)-dotycząca konieczności utrzymywania szerokich kontaktów społecznych i zyskiwania aprobaty ze strony innych
-potrzeba władzy-**negatywna(dążenie do dominacji w celu wykazania własnej wyższości) **pozytywna(uzyskanie władzy niezbędnej do wywierania wpływu koniecznego do osiągania przez organizację celów)
-potrzeba osiągnięć-dojścia do sukcesu-demonstrowana poprzez gotowość podejmowania odpowiedzialności, dążenie do osiągania dobrych wyników.
Teoria procesu motywowania(jak motywuje?)
a)teoria równej wartości(koncepcja słusznej pracy)-oparta na dążeniu pracowników do równowagi pomiędzy nakładem pracy a uzyskanymi korzyściami
b)modyfikowanie zachowań(B.F. Slineer)-zachowania nabyte poprzez doświadczenie :
-wzmocnienie pozytywne-utwierdzenie pracowników w słuszności dokonywanego przez nich wyboru
-wzmocnienie negatywne-konsekwencje motywujące pracowników do unikania określonych zachowań
-brak wzmocnienia-zignorowanie pracownika(wykorzystanie braku reakcji w celu zmiany jego zachowań
Przywództwo-czynniki skutecznej władzy przywódczej:
a)posiadanie usankcjonowanych uprawnień (nagrody kary)
b)władza ekspercka-dotycząca wiedzy oraz ogólnych i specjalistycznych umiejętności menedżera. Poziom tych kwalifikacji powoduje wzrost szacunku, chęci do współpracy ze strony współpracowników i własnej grupy zawodowej. Jest to forma nabyta, może być rozwijana.
c)władza osobista(odniesiona) związana z cechami osobowości(charyzma)
Podstawowa koncepcje przywództwa:
1.Skala ciągła (kontinuum) stylów przywództwa-Robert Tannenbaum i Warren Shmidt. Uważają oni, że skuteczni przywódcy wybierają działania w ramach określonej skali od punktu 1-oznaczającego całkowitą koncentrację na pracownikach Styl skoncentrowany na szefie-określany jako autokratyczny Styl skoncentrowany na pracownikach-partycypacyjny pośredni, demokratyczny.
2.Przywództwo dwuwymiarowe-menedżerowie łączą równocześnie dwa style w różnych proporcjach. Pierwszy styl jest skoncentrowany na pracy, nacisk na powierzone działania, drugi skoncentrowany na pracownikach. Zastosowanie tej teorii odzwierciedla siatka kierownicza Blake'a i Mountona 9na9 gdzie oś pionowa obrazuje wzrastającą troskę o ludzi, zaś oś pozioma koncentruje menedżera na produkcji. Menedżer 1,1 wykazuje całkowitą bezskuteczność. 5,5 oznacza równowagę. Menedżer 9,9 idealny, umiejętnie łączy wysoką troskę o powierzony mu zespół a maksymalnym naciskiem na potrzeby prowadzonej produkcji.
Rozwinięte koncepcje przywództwa:
I Sytuacyjna teoria stylów przywództwa Fred Fiedler-wybór odpowiedniego stylu zależy od rozkładów czynników zaistniałej sytuacji:
1.Relacja przywódca-członkowie grupy, stopień wzajemnej lojalności
2.Struktury zadań, stopnia w jakim dana wykonywana praca jest rutynowa i powtarzająca się w odróżnieniu od pracy zmiennej i złożonej.
3.Władzy związanej ze stanowiskiem-czyli stopnia realnego wpływu menedżera na podwładnych, włączając możliwość nagradzania i karania.
Kontynuacja koncepcji przywództwa dwuwymiarowego, przy odstępowaniu dwóch skrajnych stylów przywództwa od siebie-„styl zorientowany na zadania” i „styl zorientowany na stosunki” stosowane oddzielnie-z pominięciem kierowniczej. Przywództwo zorientowane na zadania jest najbardziej efektywne gdy a)wymienione czynniki są tylko nieznacznie korzystne b)jedynie niektóre czynniki są korzystne.
II Teoria ścieżki do celu-zakłada iż menedżer jest kluczową osobą mogącą zapewnić wzrost motywacji zadowolenia i warunków pracowników. W odróżnieniu od teorii Fiedlera teoria ta dopuszcza możliwość stosowania 4 stylów przywódczych przez jednego menedżera:
1.Styl nakazowy-wytyczenie drogi przez menedżera bez żadnego udzialu ze strony podwładnych.
2.Styl wspierający-okazanie zainteresowania i pomoc podwładnym w ich dążeniu do wytyczonych celów.
3.Styl partycypacyjny-prośba menedżera o sugestie ze strony podwładnych i korzystanie z nich po otrzymaniu.
4.Styl zorientowany na dokonania-menedżer ustala cele stanowiące wyzwania dla podwładnych, wykazuje pełne zaufanie w stosunku do prezentowanych przez nich umiejętności i pozwala dokonywać im wyborów w sposobach dojścia do celu.
WNIOSEK-odpowiedni styl przywództwa determinowany jest szeregiem czynników pozostających ze sobą w ścisłej współzależności. 1)czynniki samej sytuacji Fiedler-powierzonych zadań, struktury organizacyjnej firmy, jej potencjału, stopnia rozwoju, środowiska zarządzania. 2)czynniki dotyczące zasobów ludzkich-podległych pracownikow, rodzaje i siła potrzeb oczekiwanie związane z pracą.
3.Czynniki związane z osobowością menedżera w aspekcie umiejętnego stosowania poszczególnych stylów (elastyczność zdrowy rozsądek)
Kontrolowanie-mechanizm, sterujący, łączący organizowanie, zatrudnianie i kierowanie z celami.
Kontrolowanie obejmuje:
a)kontrola operacyjna-koncentruje się na materiałach, harmonogramach i jakości (gospodarka zapasami, logistyka, normy, koszty, jakości)
b)kontrola zasobów ludzkich-kładzie nacisk na kluczowe kryteria zatrudniania i wykonywania zadań.
c)kontrola finansowa-przeprowadzana za pomocą budżetów dochodów i wydatków (struktura kapitałowa, ich pozyskiwanie, zarządzanie finansami)
Etapy procesu kontrolowania
1.Określenie norm(standardów wykonywanych zadań) normy muszą być określone w sposób konkretny i wymierny, np. wzrost produkcji na wydziale o 20% znajduje przełożenie na normę wykonywanego zadania w postaci zwiększenia ilości montowanych samochodów o 40szt. W czasie jednej zmiany.
2.Dokonanie pomiaru rzeczywiście wykonanych zadań-wiarygodny i ekonomiczny pomiar np. za pomocą systemu komputerowego.
3.Porównanie poziomu realnie wykonywanych zadań z normą.
4.Podjęcie działań korekcyjnych-próba zbliżania osiąganych wyników do normy.
Kontrola-najskuteczniejsza jest wtedy, gdy stosujemy ją selektywnie w punktach decydujących o osiągnięciu sukcesu lub porażki w danym przedsięwzięciu.
Kontrola wstępna lub prewencyjna-przed rozpoczęciem konwersji np. kontrola sprawności urządzeń dostępności funduszy.
Kontrola bieżąca lub sterująca-postępuje wraz z procesem transformacji-monitoring linii produkcyjnej, istnieje możliwość zatrzymania procesu i jego poprawy.
Kontrola za pomocą sprzężenia zwrotnego-w momencie dokonania porównania i odkrycia istnienia odchyleń informacja trafia do menedżera podejmującego działania korekcyjne.
Kontrola ex post-pomiary, porównania przeprowadzone po zakończeniu procesu, mogą również stanowić istotny wskaźnik dla przyszłego planowania czy ustalania celów.
Kontrola operacyjna-monitoruje postęp oraz osiągane rezultaty działań związane z procesem zachodzącym w organizacji.
I.Kontrola Materiałowa
1.Ekonomiczna wielkość zamówienia-optymalizacja wielkości zamówienia consensus pomiędzy kosztami zakupu, a kosztami magazynowania.
2.Ciągła kontrola zapasów-monitorowanie bieżącego stanu magazynu
3.Planowanie zapotrzebowania materiałowego-powiązanie z harmonogramem produkcji.
4.Kontrola zapasów „Just-in-time” dokładnie na czas.
II.Planowanie produkcji i operacji-techniki
1.Planowanie proste, etapowe, sekwencyjne-linia montażowa-suma czasów niezbędnych do wykonania zespołu czynności.
2.Planowanie równoległe-wykonanie kilku działań w tym samym czasie, z wykorzystaniem wykresów kontroli produkcji-wykres Gantta
3Metody planowania sieciowego:
Pert-metoda optymalizacji planowania i kontroli realizacji projektów
CPM-metoda ścieżki krytycznej
Zalety:zbadanie tysięcy powiązań operacyjnych i ujęcie ich w jednym zunifikowanym planem sieciowym, znaczna oszczędność czasu.
Zastosowanie-duże niepowtarzalne projekty-budowa statku, tworzenie koncepcji reklamowej
III.Kontrola jakości
1.Kontrola jakości jako gwarantowanie jakości-podejście pozytywne uważa się iż kontrola wstępna jest najbardziej efektywna. Nacisk kładziony jest głównie na zapewnienie prawidłowych nakładów pracy i przygotowanie odpowiednich procedur.
2.Statyczna kontrola jakości-analiza efektów działanie w trakcie procesu za pomocą metod opartych na rachunku prawdopodobieństwa.
3.Inspekcja-podejście negatywne, pozycja o odrzuceniu lub korekcie danego planu, projektu.
Kontrola finansowa-kładzie nacisk na akumulacji funduszy niezbędnych do funkcjonowania organizacji oraz takim ich rozdziale aby zapewnić im przetrwanie i rozwój.
Przedmiot kontroli finansowej:
-zestawienie bilansowe
-rachunek zysków i strat
-analiza płynności finansowej
-budżet-będący finansową normą dla poszczególnych przedsięwzięć, rodzajów działalności.
Dochody przeznaczone na pokrycie rozchodu
a)budżet kosztow zmiennych-gdzie wydatki zmieniają się wraz ze zmianami w rozmiarach sprzedaży lub produkcji.
b)budżet kosztów stałych-wydatki pozostają na względnym stałym poziomie niezależnie od rozmiarów sprzedaży czy produkcji.
Budżety elastyczne wielowariantowe-są tworzone w przypadku znacznej niepewności firmy dotyczącej wielkości przychodów ze sprzedaży. Stanowi je seria budżetów, z których każdy jest uzależniony od innego poziomu sprzedaży. Wybór wariantu następuje na drodze szacunków dotyczących rozmiarow obrotu w określonym czasie.
Kontrola zasobow ludzkich-dotyczy utrzymywania wymaganego poziomu zadań wykonywanych przez pracowników organizacji.
Metody pomiaru i kontroli zasobów ludzkich
1.Tabela organizacji-określa liczbę ludzi oraz wymagane umiejętności niezbędne do wykonywania określonych zadań. Cel-ograniczenie ilości zatrudnionych osób do z góry określonego poziomu-limitowanego.
2.Stosunek liczby pracowników nieprodukcyjnych do produkcyjnych głównie w zakładach przemysłowych -wzrost wytworzonych dóbr determinowany jest głównie ilością osób zatrudnionych przy bezpośredniej produkcji.
3.Nieobecność i spóźnienia-wprowadzenie ścisłych limitów i stały monitoring
4.Ocena wykonywania zadań-główny element kontrolny-określenie indywidualnej produktywności i rozwoju zawodowego.