Komunikacja w procesie zarządzania organizacjami - proces, w którym osoba (nadawca komunikatu) sprawia,że jego myśli, pragnienia, wiedza stają się znane dla drugiej osoby

Etapy porozumiewania się:

1.podjęcie decyzji jakie działanie i inf są potrzebne

2.tworzenie i wybór przekazu inf.

3.przekaz komunikatu przez odpowiednie kanały

4.odbiór przekazu przez pracowników

5.interpretacja przekazu

6.podjecie działań zgodnych z uzyskaną inf.

7.dążenie do dodatkowych inf

Czynniki determinujące odbiór inf:

1.percepcja(odbiór sygnałów)

2.osobowość i rozwój intelektualny

3.emocje i nastawienie psychiczne odbiorcy do nadawcy inf

4.motywacja i warunki otoczenia

Przeszkody w procesie komunikacji:

1.różnice w postrzeganiu

2.różnice językowe

3.szum, hałas, nadmiar inf

4.emocje

5.niezgodność komunikatów werbalnych i pozawerbalnych

6.nieufność

PROCES ORGANIZOWANIA
Rozdział 10  Elementy Struktury Organizacyjnej   str. 328

Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•  Zidentyfikować podstawowe elementy struktury organizacyjnej.
•  Opisać alternatywne podejścia do projektowania stanowisk pracy.
•  Omówić przesłanki i najbardziej rozpowszechnione podstawy grupowania stanowisk pracy w wydziały.
•  Opisać podstawowe elementy ustalania stosunków służbowej podległości.
•  Omówić rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w organizacjach.
•  Omówić podstawowe działania koordynacyjne podejmowane przez organizacje.
•  Opisać podstawowe sposoby zróżnicowania stanowisk w ramach organizacji.

Przykład wprowadzający   str. 328

      H. Ross Perot, który w 1962 r. opuścił IBM, założył Electronic Data System Inc. (w skrócie EDS).  Podstawową usługą świadczoną przez firmę były zlecone przez inne firmy prace komputerowe. EDS rozwijała się  bardzo pomyślnie i wkrótce doszła do wielomiliardowych obrotów.
      Od początku Perot kierował EDS żelazną ręką: swoim menedżerom pozostawiał niewiele swobody i autonomii w podejmowaniu decyzji bez uprzedniego konsultowania się z nim. Wprowadził również ścisłe instrukcje dotyczące sposobu ubierania się. Zatrudniał dobrych ludzi, hojnie ich wynagradzał, oczekując od nich w zamian poświecenia i lojalności.
      W 1984 r. firma EDS została zakupiona przez General Motors Corp., a Perot wszedł do zarządu GM. Kontrakt przewidywał przejęcie przez EDS operacji komputerowych GM. Jednocześnie Perot chciał współdecydować o sposobie kierowania GM, często krytykował strategię firmy i podejście do prowadzenia interesów. Po dwóch latach nieustannego konfliktu GM wykupił udziały Perota w EDS, a ten opuścił firmę.
      Następca Perota, Les Alberthal, szybko zabrał się do przekształcania organizacji.  Jego pierwszym ważnym zadaniem była pełna integracja EDS ze strukturą organizacyjną GM, co okazało się zadaniem znacznie trudniejszym, niżby się można było spodziewać. Alberthal zaczął również szerzej delegować uprawnienia decyzyjne, niż to robił Perot. Poza tym zliberalizował wymagania dotyczące ubioru menedżerów, wiele wysiłku włożył w zaskarbienie sobie (a nie wymuszenie) lojalności pracowników EDS.
      Alberthala opłaciły się sowicie: od momentu odejścia Perota roczne dochody EDS wzrosły o ponad 25%. Firma uzyskała również pełną kontrolę nad operacjami komputerowymi GM, i wszystko przemawia za tym, że robi to bardzo sprawnie. Dodatkowym efektem był ogromny spadek rozmiarów fluktuacji personelu w EDS¹.

Zarówno Ross Perot, jak i Les Alberthal musieli podjąć decyzję, którą musi podjąć każdy dyrektor naczelny: jaką część uprawnień decyzyjnych zachować dla siebie, a jaką powierzyć innym. Perot postanowił większą ich część zarezerwować dla siebie; Alberthal natomiast zdecydował przekazać znaczną ich część swoim menedżerom. Niezależnie od rezultatu tego wyboru, jest to tylko jeden z wielu problemów, przed jakimi stają menedżerowie decydujący o strukturze organizacyjnej firmy,
      W niniejszym rozdziale omawiamy wiele kluczowych elementów struktury organizacji, które mogą być kontrolowane przez menedżerów. Jest on pierwszym z czterech rozdziałów poświęconych organizowaniu - drugiej podstawowej funkcji kierowniczej zidentyfikowanej w rozdziale 1. W części III opisaliśmy planowanie, tj. decydowanie o tym, co należy robić. Organizowanie, przedmiot części IV, skupia się na odpowiedzi na pytanie, jak to robić. Zaczynamy nasze rozważania od omówienia pojęcia struktury organizacyjnej. W dalszych fragmentach badamy podstawowe elementy konstrukcyjne wykorzystywane przez menedżerów do budowy organizacji.                     

Elementy konstrukcyjne organizacji   str. 329

Organizowanie to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie najlepiej pogrupować działania i zasoby organizacji. Przy konstruowaniu organizacji menedżerowie mogą wykorzystać sześć podstawowych działań konstrukcyjnych: projektowanie stanowisk pracy, grupowanie stanowisk pracy, ustalanie hierarchicznej zależności  (stosunków służbowej podległości) pomiędzy poszczególnymi stanowiskami, rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska, koordynację czynności pomiędzy stanowiskami  oraz zróżnicowanie stanowisk pracy. 

Projektowanie stanowisk pracy   str. 330

Pierwszym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest projektowanie stanowisk pracy. (...)

Specjalizacja stanowisk pracy    str. 331

Specjalizacja stanowisk pracy wyrosła z koncepcji podziału pracy. (...)

Korzyści i ograniczenia specjalizacji    str. 331

     Specjalizacja przynosi organizacji cztery korzyści⁴. Po pierwsze, robotnik wykonujący wąskie, proste zadanie prawdopodobnie osiągnie w tym dużą wprawę. Po drugie, skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego. Po trzecie, im węziej określimy zadania pracownika na danym stanowisku, tym łatwiej można opracować wyspecjalizowany sprzęt, którym będzie się on posługiwał. Po czwarte, w razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika wykonującego wysoce wyspecjalizowaną pracę, menedżer może stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyć następnego kandydata. Choć mówiąc o specjalizacji myślimy na ogół w kategoriach stanowisk wykonawczych, wiele organizacji rozszerzyło podstawowe elementy specjalizacji na pracowników kierowniczych i fachowych⁵.
     Jednocześnie zaś specjalizacja może mieć również ujemne skutki. Przedmiotem głównej krytyki jest wpływ wykonywania wysoce wyspecjalizowanej pracy na znużenie i niezadowolenie pracownika. (...)

Alternatywy dla specjalizacji    str. 332

By przeciwdziałać  negatywnym skutkom specjalizacji, menedżerowie poszukiwali innych podejść do projektowania stanowisk pracy, które pozwoliłyby na lepsze wzajemne zrównoważenie wymagań organizacji w zakresie sprawności  i wydajności oraz indywidualnych potrzeb twórczości i autonomii. Do alternatywnych podejść należy rotacja pracowników między stanowiskami, rozszerzenie stanowisk pracy, wzbogacenie pracy, podejście oparte na cechach pracy oraz zespoły robocze.  (...)

Grupowanie stanowisk pracy   str. 336

Drugim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest grupowanie stanowisk organizacyjnych według pewnego logicznego układu. Po ustaleniu podstawowych przyczyn grupowania stanowisk pracy wskażemy pewne wspólne podstawy tworzenia działów i wydziałów. 

Uzasadnienie grupowania    str. 336

W małych organizacjach właściciel-menedżer może osobiście nadzorować zatrudnionych pracowników. W miarę jednak wzrostu organizacji taki osobisty nadzór staje siew coraz trudniejszy. W konsekwencji tworzone są nowe stanowiska kierownicze, których zadaniem jest nadzór nad pracą innych.    

Rozpowszechnione podstawy grupowania    str. 337

     Na rys. 10.2. przedstawiono część schematu organizacyjnego Apex Computers, hipotetycznej firmy, która wytwarza i sprzedaje komputery i oprogramowanie. Schemat pokazuje, że Apex wykorzystuje w procesie grupowania wszystkie cztery najbardziej rozpowszechnione kryteria: produkt, funkcję, klientów i lokalizację.
     (...) 

Ustalanie relacji podporządkowania   str. 341

Dalszym elementem konstrukcyjnym organizacji jest ustalanie stosunków podporządkowania pomiędzy różnymi stanowiskami. Załóżmy np., że właściciel-menedżer drobnego przedsiębiorstwa właśnie przyjął dwóch nowych pracowników: jednego, który będzie zajmował się marketingiem, a drugiego do spraw produkcji. Czy kierownik marketingu będzie podlegał kierownikowi produkcji, czy też obaj będą bezpośrednio podporządkowani właścicielowi-menedżerowi? Pytania te odzwierciedlają podstawowe problemy, które trzeba rozwiązać przy ustalaniu stosunków służbowych zależności oraz przy wyjaśnianiu hierarchii zależności i zakresu zarządzania.    

Hierarchia podporządkowania    str. 341

Pojecie hierarchii podporządkowania jest nienowe, popularność zyskało sobie  w początku naszego wieku. Autorzy wcześniejszych prac na ten temat twierdzili, że wszystkie stanowiska w organizacji powinny zostać powiązane jasnymi i wyraźnymi liniami podległości. W rzeczywistości hierarchia podporządkowania obejmuje dwie składowe: pierwsza nazywa się jednością rozkazodawstwa. Sugeruje ona, że każda osoba w organizacji powinna zostać powiązana stosunkiem podporządkowania z jednym i tylko jednym szefem (jak przekonamy się w rozdziale 11, nasze modele struktury organizacyjnej z powodzeniem naruszają tę przesłankę). Druga, nazywana zasadą skalarną, sugeruje, że od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy. Z tej myśli wyprowadzono popularne powiedzonko „dalej nie ma na kogo spychać”, które oznacza, że ktoś w organizacji musi ponosić ostateczną odpowiedzialność za każdą decyzję.       

Zarządzanie w praktyce    str. 341
...
Wąska czy szeroka rozpiętość zarządzania?    str. 342

    Ustalenie relacji podporządkowania zakłada również określenie liczby osób podlegających jednemu menedżerowi. W ten sposób zostaje ustalona rozpiętość zarządzania (czasem nazwana również zasięgiem kontroli).  Całe lata menedżerowie i badacze próbowali określić optymalną rozpiętość zarządzania. (...)
    Dziś wiemy, że rozpiętość zarządzania jest decydującym czynnikiem kształtującym strukturę organizacyjną. Jednakże nie istnieją uniwersalne recepty na rozpiętość optymalną lub idealną¹⁷. W dalszej części rozdziału podsumujemy pewne ważne zmienne, które wpływają na właściwą rozpiętość zarządzania w szczególnych sytuacjach. Przede wszystkim jednak opiszemy, w jaki sposób rozpiętość zarządzania wpływa na ogólną strukturę organizacji.            

Organizacje wysmukłe czy spłaszczone  str. 343

Jaka to różnica, czy struktura organizacji jest wysmukla, czy spłaszczona? Jedno z pierwszych badań firmy Sears, Roebuck and Co. potwierdziło, że struktura spłaszczona prowadzi do wyższego poziomu morale i wydajności pracownika¹⁸.  Dowiedziono również, że struktura wysmukła jest kosztowniejsza (ze względu na większą liczbę menedżerów niezbędnych do jej obsługi). A poza tym wywołuje problemy z komunikacją (ze względu na większą liczbę osób, przez które musi przechodzić informacja). Z drugiej strony, szeroka rozpiętość zarządzania w strukturze spłaszczonej może obciążyć menedżerów dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi (bo jest ich mniej) oraz szerszymi obowiązkami z tytułu nadzoru (ponieważ każdemu menedżerowi podlega większa liczba podwładnych). Struktura spłaszczona może ucierpieć, o ile dodatkowe obowiązki staną się nadmierne¹⁹.   

Określenie właściwej rozpiętości zarządzania  str. 345

W jaki sposób menedżerowie określają właściwą rozpiętość dla swoich niepowtarzalnych sytuacji? Choć nie istnieje doskonała formuła, badacze wskazywali na zestaw czynników, które wpływają na rozpiętość zarządzania w konkretnych warunkach²¹. Niektóre z tych czynników wyliczono w tablicy 10.1.

Tablica 10.1. Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość zarządzania
1.  Kompetencja przełożonych i podwładnych (im jest ona większa, tym szersza jest potencjalna rozpiętość).
2.  Fizyczne rozproszenie podwładnych (im jest ono większe, tym węższa jest potencjalna rozpiętość).
3.  Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).
4.  Stopień pożądanej interakcji (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).
5.  Zakres występowania standardowych procedur (im ich więcej, tym szerszy potencjalny zasięg).
6.  Podobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej podobne, tym szerszy potencjalny zasięg).
7.  Częstość występowania nowych problemów (im większa, tym węższy potencjalny zasięg).
8.  Preferencje przełożonych i podwładnych.   
 
Układ władzy w organizacji   str. 347

Kolejnym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest określenie, w jaki sposób ma zostać rozłożona władza pomiędzy poszczególnymi stanowiskami. 

Proces delegowania  str. 347

•  delegowanie
 Proces, w toku którego menedżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień.

Decentralizacja i centralizacja    str. 349

    Podobnie jak jedne osoby mogą delegować swoją władzę na innych, również w całych organizacjach wykształcają się struktury władzy wiążące różne stanowiska i wydziały. Decentralizacja jest procesem systematycznego delegowania władzy i autorytetu formalnego w ramach organizacji na menedżerów niższego i średniego szczebla. Centralizacja jest procesem systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów wyższego szczebla.
    Jakie czynniki decydują o faktycznym zakresie decentralizacji czy centralizacji w organizacji?  Jednym z nich, występującym powszechnie, jest zewnętrzne otoczenie organizacji. Zazwyczaj im większa złożoność i niepewność otoczenia, tym większa tendencja do decentralizacji.          

Działalność koordynacyjna    str. 351

Piątym głównym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest koordynacja 
•  koordynacja
Proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji.

Potrzeba koordynacji  str. 351

Podstawowym argumentem za potrzebą koordynacji jest fakt istnienia niezależnych wydziałów i grup roboczych, które do wykonywania swoich funkcji wymagają jednak zarówno informacji, jak i zasobów z innych jednostek.   

Strukturalne techniki koordynacji  str. 352

W większości organizacji koordynacja jest niezbędna. Wypracowano przy tym wiele technik zapewniających spełnienie jej wymagań. Do najbardziej przydatnych narzędzi utrzymania koordynacji współzależnych jednostek zaliczamy hierarchię organizacyjną, reguły i procedury, reguły i procedury, role łącznikowe, zespoły zadaniowe i wydziały integracyjne²⁹. 

Różnicowanie stanowisk   str. 353

Ostatnim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej, który wymaga omówienia, jest rozróżnienie pomiędzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi.
•  stanowiska liniowe
Stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiągniecie celów organizacji.
•  stanowiska sztabowe
Mają za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym.   

Różnice pomiędzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi    str. 354

Najbardziej oczywistą różnicą pomiędzy linią i sztabem jest cel - menedżerowie liniowi pracują bezpośrednio nad osiągnięciem celów organizacji, podczas gdy menedżerowie sztabowi doradzają i wspierają. Istnieją jednak i inne różnice. (...)

Intensywność administracyjna    str. 355

Organizacje niekiedy próbują wyważyć względne znaczenie stanowisk liniowych i sztabowych w kategoriach intensywności administracyjnej. Intensywność administracyjna to stopień, w jakim stanowiska kierownicze koncentrują się w części sztabowej.  Organizacja o wysokiej intensywności administracyjnej to taka, w której stanowiska sztabowe występują względnie licznie w stosunku do liczby stanowisk liniowych; dla niskiej intensywności administracyjnej właściwe są względnie liczne stanowiska liniowe.     

Podsumowanie str. 355

Organizacje zbudowane są z wielu elementów konstrukcyjnych. Najbardziej powszechne to: projektowanie stanowisk pracy, ich grupowanie, ustalanie stosunków podporządkowania, rozkład władzy, koordynacja działań i zróżnicowanie stanowisk.

Projektowanie stanowisk pracy jest to określanie obowiązków poszczególnych jednostek w procesie pracy. Najbardziej powszechną formą jest specjalizacja stanowisk pracy. Ze względu na różne niedostatki specjalizacji stanowisk pracy menedżerowie eksperymentowali z rotacją stanowisk, rozszerzaniem i wzbogacaniem pracy, podejściem od strony cech stanowiska pracy i zespołami roboczymi jako alternatywnymi podejściami.

Po zaprojektowaniu stanowisk pracy są one grupowane w wydziały. Najbardziej rozpowszechnione kryteria takiego grupowania to wyrób, funkcja, klient i lokalizacja. Każde kryterium ma zalety i wady. Większe organizacje stosują wielorakie podstawy grupowania na różnych szczeblach.

Ustalenie relacji służbowego podporządkowania rozpoczyna się od wytyczenia linii podległości. Rozpiętość zarządzania częściowo określa, czy struktura organizacji jest względnie wysmukła, czy spłaszczona. W ostatnich latach występowała tendencja do struktur bardziej spłaszczonych. Na idealną rozpiętość wpływa wiele czynników sytuacyjnych.

Rozkład władzy wychodzi od jej delegowania. Delegowanie jest procesem, w toku którego menedżer przekazuje część swoich obowiązków innym. Systematyczne delegowanie obowiązków i uprawnień w całej organizacji przybiera postać decentralizacji. Centralizacja natomiast oznacza zachowanie władzy i autorytetu formalnego na najwyższym szczeblu organizacji. Właściwy zakres decentralizacji kształtuje się pod wpływem wielu czynników.
 
Koordynacja jest procesem jest procesem wiązania czynności różnych wydziałów organizacji. Głównym powodem koordynacji jest istnienie pomiędzy wydziałami współzależności: sumującej się, sekwencyjnej i wzajemnej. Uzyskanie odpowiedniej koordynacji wymaga od menedżerów stosowania różnych technik.

Stanowisko liniowe to stanowisko na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji. Stanowisko sztabowe natomiast służy wiedzą fachową, radą i wsparciem stanowiskom liniowym. Intensywność administracyjna to zakres, w jakim stanowiska kierownicze są skoncentrowane w części sztabowej.
Podstawowe formy struktury organizacyjnej   str. 375

Ze względu na to, że na projekt organizacji wywierają wpływ takie czynniki jak technika, otoczenie, wielkość i cykl życia organizacji oraz jej strategia, nie powinno dziwić, iż organizacje przyjmują rozmaite struktury organizacyjne. Większość z nich można jednak podciągnąć pod którąś z następujących czterech podstawowych kategorii. Inne są pewnymi hybrydami opartymi na połączeniu dwóch, trzech lub wszystkich czterech form podstawowych.   

Struktura funkcjonalna  (forma U)

Struktura funkcjonalna jest rozwiązaniem opartym na funkcjonalnym podejściu do strukturyzacji, opisanym szczegółowo w rozdziale 10. Ekonomista Oliver E. Williamson nazwał ją mianem struktury typu U (od: unitary structure, struktura unitarna, jednolita, spójna, albo uniwersalna)²¹. W tym rozwiązaniu członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych, takich jak wydział marketingu czy produkcji. Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędny jest znaczny stopień koordynacji pomiędzy poszczególnymi wydziałami.  (...)

Struktura konglomeratowa (struktura typu H)

Inną rozpowszechnioną formą struktury organizacyjnej jest podejście konglomeratowe albo typu H²². Struktura konglomeratowa jest wykorzystywana przez organizację składającą się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek. Forma H (od : holding) jest zasadniczo spółką holdingową, która powstała w wyniku niezależnej dywersyfikacji. Podejście to jest oparte w sposób luźny na grupowaniu stanowisk pracy według wyrobu. (...)

Struktura wielobranżowa (typu M)

    W strukturze wielobranżowej, która staje się coraz bardziej popularna, również wykorzystuje się podział według wyrobu, jednakże w przeciwieństwie do formy H samodzielne jednostki są tu jednak ze sobą powiązane. Tak więc struktura wielobranżowa albo typu M (od: multidivisional), oparta jest na licznych samodzielnych jednostkach organizacyjnych w powiązanych ze sobą obszarach w ramach szerszej organizacji. Struktura ta powstaje w wyniku dywersyfikacji pokrewnej. Pewne dziedziny są zdecentralizowane na szczeblu jednostki, inne natomiast scentralizowane na poziomie przedsiębiorstwa.
    Jedną z najważniejszych korzyści z organizacji przedsiębiorstwa w formie M jest możliwość koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów.
  
Spojrzenie globalne
...
Struktura macierzowa

Struktura macierzowa jest kolejnym rozpowszechnionym podejściem do projektu organizacji, opartym na nakładających się dwóch kryteriach²⁶. Podstawą macierzy jest zestaw wydziałów funkcjonalnych. Następnie na wydziały funkcjonalne nakłada się zestaw  grup wyodrębnionych  według wyrobu albo wydziałów tymczasowych. Pracownicy są w ramach struktury macierzowej jednocześnie członkami wydziału funkcjonalnego (np. technicznego) i zespołu projektu. Na najwyższym szczeblu organizacji mamy jednostki funkcjonalne, na których czele stoją wicedyrektorzy ds. techniki, produkcji, finansów i marketingu. Z boku schematu organizacyjnego mamy szereg stanowisk określonych mianem kierownika projektu. Każdy z nich stoi na czele grupy projektu  złożonej z przedstawicieli pracowników wydziałów funkcjonalnych. Z rysunku widać, że macierz jest odzwierciedleniem struktury wielokrotnego podporządkowania - każdy członek organizacji może podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu.

Struktury hybrydowe

Niektóre organizacje wykorzystują strukturę będącą połączeniem dwóch lub większej liczby rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej.

Problemy pojawiające się w projektowaniu organizacji   str. 383

Przez lata pojawiały się różne problemy związane z projektem organizacji. Najważniejsze z nich dotyczą sposobu wykorzystania przez organizacje ich struktury do zarządzania informacją, rodzaju struktur wykorzystywanych  przez organizacje globalne  oraz znaczenia elastyczności organizacji. 

Zarządzanie informacją  str. 383

    Jak zauważyliśmy w rozdziale 3, otoczenie organizacji staje się coraz bardziej burzliwe, złożone i niepewne. W miarę wzrostu niepewności wzrasta ilość informacji, które organizacja musi przetworzyć. Jednocześnie przełomowe postępy w technice informacyjnej pozwalają menedżerom na przetworzenie większych ilości informacji w sposób coraz bardziej efektywny. Menedżerowie mają coraz większą świadomość tego, że owe wymagania i możliwości przetwarzania informacji wpływają na strukturę organizacyjną.
    Jedna z konsekwencji dotyczy rozpiętości zarządzania i liczby szczebli w organizacji. Innowacje w technice informacyjnej umożliwiają menedżerowi utrzymywanie kontaktu z coraz większą liczbą kolegów i podwładnych.

Organizacje globalne
...
Dostosowanie organizacji  str. 386

Na koniec trzeba wspomnieć, że wiele organizacji tworzy dziś swoje własne projekty struktury, maksymalizujące ich zdolność dostosowania się do zmiennych warunków i zmieniającego się otoczenia. Próbują tego dokonać, unikając zbytniego rozczłonkowania  i nadmiernej sztywności. Jak już zauważyliśmy, biurokratyczne organizacje są oporne wobec zmian, powolne i nieelastyczne.. By więc uniknąć tych problemów, organizacje próbują możliwie silnie odróżniać się od typowych biurokracji  - przyjmując względnie nieliczne formuły, ogólne opisy stanowisk pracy itd.
 
Podsumowanie  str. 388

Projekt organizacji jest ogólnym wzorcem składowych i rozwiązań strukturalnych wykorzystywanych w zarządzaniu całą organizacją. Pierwszymi uniwersalnymi modelami projektu organizacji były: model biurokratyczny i model behawioralny. Modele te próbowały określić normatywnie właściwy sposób projektowania wszelkich organizacji.

Sytuacyjne spojrzenie na projekt organizacji oparte jest na założeniu, że projekt optymalny jest funkcją czynników sytuacyjnych. Takimi czteroma ważnymi czynnikami są technika, otoczenie, wielkość i cykl życia organizacji.

W ukształtowaniu projektu organizacji pomocna jest również jej strategia. Dotyczy to w różny sposób strategii na poziomie przedsiębiorstwa, jednostki operacyjnej  i funkcjonalnym.

Współcześnie wiele organizacji przyjmuje jeden z czterech podstawowych projektów: funkcjonalny, konglomeratowy, wielobranżowy oraz macierzowy. Inne organizacje wykorzystują projekty hybrydowe, wyprowadzone z dwóch lub większej liczby podstawowych wariantów.

Wśród problemów pojawiających się przy projektowaniu organizacji można wymienić: wykorzystanie projektu organizacji do zarządzania informacją, projektowanie przedsiębiorstw międzynarodowych oraz maksymalizację zdolności dostosowawczej organizacji.

Część V
PROCES PRZYWÓDZTWA
Rozdział 14   Motywowanie Pracownika Do Pracy  str. 456

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•  Scharakteryzować istotę motywowania, włącznie z jego znaczeniem i podstawowymi wcześniejszymi podejściami do zagadnienia.
•  Zidentyfikować i opisać główne podejścia do motywowania od strony treści.
•  Zidentyfikować i opisać główne podejścia do motywowania od strony procesu.
•  Omówić podejścia do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia.
•  Zidentyfikować i opisać nowe spojrzenie na motywowanie, a także popularne strategie motywowania.
•  Opisać rolę systemów nagradzania w motywowaniu.

Przykład wprowadzający   str. 456

     Nie bez racji można twierdzić, że Lincoln Electric w Cleveland w stanie Ohio ma najwyżej motywowanych robotników z wszystkich współczesnych firm amerykańskich i że robotnicy ci są trzykrotnie bardziej wydajni niż ich koledzy w innych firmach. W dodatku Lincoln, produkujący przemysłowe silniki elektryczne i sprzęt spawalniczy, przeżył bez strat prawie 60 lat i od ponad 40 lat nie musiał zwalniać ludzi.
     Sukcesy firmy Lincoln Electric w stosunkach z pracownikami nie są wynikiem jakiejś fanaberii czy nowego podejścia. W 1934 r. najwyższe kierownictwo firmy wprowadziło bodźcowy system płac, którego celem było wzmocnienie motywacji pracowników. Początkowe podejście było proste; stworzyć pracownikom urozmaicone szanse uzyskania większych zarobków za cięższą  pracę. Mimo że w ciągu tych wszystkich lat system ten był rozwijany i doskonalony, jego podstawowe założenia są wykorzystywane po dziś dzień: im więcej wysiłku wkłada w pracę pracownik Lincolna, tym więcej zarabia.
     Jak działa ten system? Po pierwsze, podstawowe wynagrodzenie każdego pracownika jest związane bezpośrednio z jednostkową wydajnością. Po drugie, jako specjalne nagrody na koniec roku przyznawane są premie. Na koniec roku każdy pracownik podlega ocenie z punktu widzenia solidności, pomysłów, ilości wyprodukowanych wyrobów i ich jakości.
     Sukces Lincolna nie przeszedł niezauważony. Tylko w ciągu ostatnich siedmiu lat niemal 4 000 menedżerów z innych firm odwiedziło obiekty Lincolna w Cleveland, by się nauczyć czegoś o sposobie motywowania robotników do pracy. Wielu z nich zdobyło nowe spojrzenie na sposób przekonywania robotników przez organizację do osiągania lepszych wyników. Inni wyjeżdżają kręcąc głową i twierdząc, że u nich taki system nie zda egzaminu¹.  

Nie trudno zrozumieć, jak funkcjonuje system bodźców u Lincolna. Trudniej wszakże zrozumieć, dlaczego tak jest. Odpowiedź tkwi w motywacji pracownika. Niemal każda organizacja może mieć właściwie motywowaną siłę roboczą. Menedżerowie organizacji muszą jednak wymyślić, jak to zrobić, by program tak jak u Lincolna sprawdził się również u nich. Tamten program był inicjowany w prostszych czasach, a menedżerowie mieli całe dziesięciolecia na jego doskonalenie. Dzisiejsi menedżerowie muszą wychodzić od znacznie bardziej złożonego spojrzenia na ludzkie pragnienia, by skłonić ich do osiągnięcia lepszych wyników w pracy.           

Istota motywowania   str. 457

Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób². W dowolnym dniu roboczym pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy albo pracować tylko na tyle intensywnie, by uniknąć reprymendy, albo ograniczyć swój wysiłek do minimum, licząc się z pewną  przyganą. Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania i minimalizowanie występowania postaw ostatniego typu.  

Znaczenie motywacji do pracy   .........   458  

     Wyniki osiągane przez indywidualnego pracownika określone są ogólnie przez motywację (pragnienie pracy), możliwości (zdolności do wykonywania danej pracy) oraz środowisko pracy (narzędzia, materiały, a także informację niezbędną do wykonywania pracy). Jeżeli pracownikowi brak zdolności do wykonywania danej pracy, menedżer może poddać go szkoleniu lub zastąpić innym pracownikiem. Trudniejsza sytuacja powstaje wtedy, gdy problemem jest niedostateczna lub niewłaściwa motywacja do pracy. Zachowanie jednostki jest złożonym procesem, a menedżer może mieć trudności z ustaleniem przyczyn niedostatecznej motywacji i doprowadzenie do zmiany zachowania. Znaczenie motywacji polega więc na tym, że określa ona wyniki pracy, a jednocześnie jest czymś nieuchwytnym.
     (...)

Wcześniejsze podejścia do motywowania   .........   459   

     Nasza wiedza na temat motywowania może wychodzić od przeglądu wcześniejszych podejść. Ogólnie rzecz biorąc, rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania)  do podejścia od strony zasobów ludzkich.
     Podejście tradycyjne.  Najlepszym przykładem tradycyjnego podejścia do motywacji pracownika jest praca Fredericka W. Taylora⁴. Jak zauważyliśmy w rozdziale 2, Taylor sugerował używanie bodźcowego systemu płac. Był przekonany, że kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach niż sami robotnicy, i zakładał, że powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy. Chociaż rola pieniądza jako czynnika motywacyjnego nie podlega dyskusji, zwolennicy podejścia tradycyjnego ujmowali rolę wynagrodzenia pieniężnego bardzo wąsko i nie dostrzegali innych czynników motywacyjnych.
     Podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania).  Podejście od strony stosunków międzyludzkich (zarysowane również w rozdziale 2) wywodzi się z prac Eltona Mayo i jego współpracowników, będących owocem działań prowadzonych w zakładach Western Electric⁵. Zwolennicy tego podejścia  kładli nacisk na rolę procesów społecznych w środowisku pracy. Do ich podstawowych założeń należała teza, że pracownik odczuwa potrzebę, by być użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze. Zwolennicy podejścia od strony stosunków międzyludzkich radzili menedżerom, żeby działali tak, aby pracownicy czuli się ważni, i żeby pozwolili im na pewien zakres samodzielności i samokontroli w wykonywaniu codziennych obowiązków. Oczekiwano, że złudzenie współuczestnictwa i ważności zaspokoi podstawowe potrzeby społeczne robotników i w rezultacie stworzy silniejszą motywację do pracy. Dopuszczenie symbolicznych form współuczestnictwa miało wzmóc motywację, choć w istocie był to udział iluzoryczny.    
     Podejście od strony zasobów ludzkich.  O ile przedstawiciele szkoły stosunków międzyludzkich byli przekonani, że złudzenie wkładu i współuczestnictwa wzmocni motywację, podejście od strony zasobów ludzkich zakłada, że sam udział ma wartość zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji. Podejście to przyjmuje, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału prawdziwego, a nie tylko pozornego.   

Podejście do motywowania od strony treści   str. 460

Podejście do motywowania od strony treści koncentruje się na pierwszej części procesu motywowania - na potrzebach i związanym z ich niezaspokojeniem poczuciu niedostatku. Dokładniej, podejście od strony treści próbuje odpowiedzieć na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”. Przywódcy związkowi często twierdzą, że robotników można motywować wyższą płacą, krótszym czasem pracy i lepszymi warunkami pracy. Z kolei eksperci sugerują, że motywacje można wzmocnić, zapewniając pracownikom szerszą autonomię i większą odpowiedzialność. Oba te poglądy są przykładem spojrzenia na motywowanie od strony treści. Dwoma szeroko znanymi podejściami do motywowania od strony treści jest teoria hierarchii potrzeb i teoria dwuczynnikowa.     

Podejście od strony hierarchii potrzeb   .........   460   

W teorii tej przyjmuje się, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować według hierarchii ważności. Najbardziej znana jest hierarchia potrzeb Maslowa oraz teoria ERG.
----------
hierarchia potrzeb Maslowa
Teoria sugerująca, że ludzie muszą zaspokajać  pięć kolejnych potrzeb - fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji.
----------
Hierarchia potrzeb Maslowa. Abraham Maslow, psycholog reprezentujący kierunek stosunków międzyludzkich, twierdził, że ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów potrzeb⁶.  Hierarchię potrzeb zaproponowanych przez Maslowa pokazano na rys. 14.2. (...)  U samego dołu hierarchii są potrzeby fizjologiczne. Potrzeby te muszą zostać zaspokojone, zanim w ogóle weźmie się pod uwagę inne potrzeby.  Następne w kolejności są potrzeby stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego - potrzeby bezpieczeństwa.
Potrzeby przynależności odnoszą się do procesów społecznych. Obejmują one potrzebę miłości i przywiązania oraz akceptacji ze strony kolegów.
Potrzeby szacunku w rzeczywistości obejmują dwa różne zespoły potrzeb: potrzebę pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunku dla samego siebie oraz potrzebę uznania i szacunku w oczach innych.
Maslow sugerował, że pięć kategorii potrzeb ludzkich układa się w pewną hierarchię. (...)
Zaproponowana przez Maslowa koncepcja hierarchii potrzeb ma pewną intuicyjną logikę i została przyjęta przez wielu menedżerów. Badania ujawniły jednak słabość i braki tej teorii: nie zawsze u pracowników organizacji występuje pięć poziomów potrzeb, nie zawsze też ich kolejność odpowiada postulowanej przez Maslowa⁷. Co więcej, przedstawiciele różnych kultur mogą mieć różne kategorie i hierarchie potrzeb. Na przykład, potrzeby niższego rzędu mają na Haiti tak zasadnicze znaczenie, że potrzeby wyższego rzędu na dobrą sprawę w ogóle się nie liczą.     
Teoria ERG. W reakcji na podobne głosy krytyczne Clayton Alderfer w swojej teorii motywacji ERG zaproponował odmienną hierarchię potrzeb⁸. Litery E, R. i G  oznaczają egzystencję (existence), związek, tj. kontakty społeczne (relatedness), i wzrost albo rozwój (growth).   Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb Maslowa na trzy szczeble. Potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa. Potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym (Maslowa potrzeby przynależności i szacunku odnoszą się do pozyskiwania szacunku innych). Potrzeba wzrostu (czy rozwoju), najwyższy szczebel w schemacie Alderfera, obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.   
----------
teoria ERG
Teoria motywacji sugerująca, że potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się kategoriach - egzystencji, związku i wzrostu.
----------
Chociaż teoria ERG  przyjmuje, że motywowanie  zachowania układa się w hierarchię w sposób nieco podobny do zaproponowanego przez Maslowa, obie koncepcje dzielą jednak dwie ważne różnice. Po pierwsze, teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb.
Po drugie, teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb Maslowa. (...)
     Teoria ERG jest stosunkowo nowa w zestawieniu z hierarchią potrzeb Maslowa, jednakże badania zdają się wskazywać, że może być ona lepszym, wierniejszym objaśnianiem motywacji w organizacjach⁹. Menedżerowie nie powinni oczywiście zbyt mocno polegać na jakimkolwiek jednym podejściu w swoim myśleniu o motywowaniu pracowników.

Teoria dwuczynnikowa   .........   465   

     Tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy zakładało, że zadowolenie i niezadowolenie są skrajnymi stanami pewnego kontinuum. Ludzie mogą być zadowoleni, niezadowoleni albo odczuwać  coś pośredniego.
     Po to, by dowiedzieć się czegoś więcej o motywacji do pracy fachowców i relacji pomiędzy zadowoleniem i niezadowoleniem, Frederick Herzberg przeprowadził 200 rozmów z księgowymi i inżynierami. Prosił ich o przypomnienie sobie sytuacji, kiedy byli zadowoleni ze swej pracy i czuli silną motywację, oraz sytuacji przeciwnych, gdy niezadowoleniu towarzyszył brak motywacji. Ku swemu zaskoczeniu stwierdził, że z zadowoleniem i niezadowoleniem związane były różne zestawy czynników - tzn. że ktoś może wskazywać na „niską płacę” jako źródło niezadowolenia, co niekoniecznie musi oznaczać, że „wysoka płaca” będzie powodem do zadowolenia.
     Spostrzeżenie to doprowadziło Herzberga do wniosku, że tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy jest niepełne. Przeprowadzone przezeń wywiady wykazały istnienie nie jednego, a dwóch różnych wymiarów: jednego sięgającego od zadowolenia do jego braku i drugiego sięgającego od niezadowolenia do jego braku. Spojrzenie takie nazywamy teorią dwuczynnikową¹⁰. 
----------
teoria dwuczynnikowa
Teoria motywacji sugerująca, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników - czynników motywacji i czynników higieny psychicznej.
----------  
Na podstawie tych obserwacji Herzberg twierdzi, że proces motywowania pracowników składa się z dwóch etapów. W pierwszym menedżerowie muszą dopilnować właściwych czynników higieny psychicznej. (...)  Pracownicy, których menedżerowie próbują „zadowolić” tylko poprzez czynniki higieniczne, zazwyczaj będą sprowadzali swój wysiłek w pracy do niezbędnego minimum. Menedżerowie powinni więc przejść do drugiego etapu: dać pracownikom okazję do odczucia takich czynników motywacyjnych, jak wola osiągnięć. (...)
     Mimo że teoria dwuczynnikowa Herzberga zdobyła sobie wielu zwolenników wśród menedżerów, ma ona jednak również swoich krytyków. Jeden z kierunków krytyki wskazuje na możliwość rozmaitych interpretacji wyników uzyskanych przez Herzberga w rozmowach z pracownikami. Inny zarzut podnosi niereprezentatywność  badanej próbki dla całej populacji oraz fakt, że późniejsze badania nie zawsze zdołały potwierdzić tę teorię¹¹. Obecnie teoria Herzberga nie cieszy się zbyt wielkim szacunkiem wśród badaczy przedmiotu. Wywarła ona jednak poważny wpływ na menedżerów i odegrała dużą rolę w uświadomieniu znaczenia motywacji do pracy.                     

Jednostkowe potrzeby ludzkie   .........   467   

     Poza tymi teoriami badania koncentrowały się na specyficznych jednostkowych potrzebach ludzkich, które również odgrywają ważną rolę w organizacjach: osiągnięć, afiliacji i władzy¹².  Potrzeba osiągnięć jest najbardziej znana. Jest to pragnienie realizacji celu lub zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości. Dawid O. McClelland, psycholog, który pierwszy zidentyfikował tę potrzebę, twierdzi, że jedynie około 10% ludności w Stanach Zjednoczonych wykazuje silnie potrzebę osiągnięć.
     Na podobieństwo potrzeby przynależności Maslowa, potrzeba afiliacji jest pragnieniem ludzkiego towarzystwa i akceptacji. Ludzie o silnie wykształconej potrzebie afiliacji na ogół będą preferowali pracę wymagającą szerokich społecznych interakcji i otwierającą możliwości nawiązywania przyjaźni. Potrzeba władzy jest pragnieniem wywierania wpływu na grupę i kontrolowania zachowań innych. Badania wykazały, że osoby o silnie wykształconej potrzebie władzy prawdopodobnie będą uzyskiwały lepsze wyniki, będą też zajmowały stanowiska związane z nadzorowaniem pracy innych.
     Podsumowując można powiedzieć, że główne podejścia do motywowania od strony treści koncentrują się na potrzebach indywidualnych. Hierarchia potrzeb Maslowa, teoria ERG, teoria dwuczynnikowa oraz teorie potrzeby osiągnięć, afiliacji i władzy wnikają w sprawę czynników sprawczych, przynoszą jednak niewiele wyjaśnień dotyczących samego procesu motywowania.  

Podejście do motywowania od strony procesu  str. 468

Spojrzenie od strony procesu zajmuje się sposobem powstawania motywacji. Zamiast próbować identyfikować lub wyliczać bodźce motywacyjne, podejście od strony procesu koncentruje się na wyjaśnianiu, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby, i jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb po osiągnięciu celów. Do popularnych podejść do motywowania od strony procesu zaliczmy teorię oczekiwań oraz teorię sprawiedliwości. 

Teoria oczekiwań   .........   469   

Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań jest znana w wielu różnych formach i pod różnymi szyldami. Opiszemy tu tylko jej formę najbardziej podstawową.
----------
teoria oczekiwań
Teoria sugerująca, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia.
----------
(...)
Implikacje dla menedżerów. Menedżerowie pragnący poprawić motywację swoich podwładnych mogą podjąć kolejne kroki, wdrażające podstawowe idee teorii oczekiwań. Zacząć trzeba od odgadnięcia, jakich wyników (tj. nagród) pragnęliby poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji. Następnie należałoby dopilnować, by pożądany poziom osiągnięć był możliwy do uzyskania. Trzeba się też upewnić co do istnienia związku pomiędzy pożądanym poziomem wyników (albo nagród) z pożądanymi osiągnięciami. Następnie należałoby poddać całą sytuację analizie z punktu widzenia ewentualnej sprzeczności oczekiwań i zapewnić, by nagrody miały odpowiednią wysokość. Na koniec należałoby się upewnić, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla wszystkich)¹⁸.  
     Firma A&P ze sporym powodzeniem zastosowała u siebie teorię oczekiwań. W sklepach A&P w Filadelfii pracownicy zgodzili się na 25-procentową obniżkę płacy, jednakże uzyskali jednocześnie możliwość wyższych premii za lepszą pracę. Każdy pracownik wie, co trzeba robić, żeby uzyskać premię. Pracownicy zarabiają więcej niż poprzednio, a jednocześnie sklepy osiągają wyższą zyskowność¹⁹.   Również system bodźcowy w firmie Lincoln Electric w sposób oczywisty jest zgodny z teorią oczekiwań. 
     Teoria ta ma jednak również pewne ograniczenia.  Mimo że jest ona pomyślana sensownie i uzyskała ogólne potwierdzenie w badaniach empirycznych, jej zastosowanie jest dość trudne²⁰.  Żeby rzeczywiście w całości wykorzystać ją w miejscu pracy, menedżer musi zidentyfikować wszystkie potencjalne wyniki dla każdego pracownika, określić wszystkie odpowiednie wielkości oczekiwane i następnie jakoś to wszystko zbilansować e celu maksymalizowania motywacji pracownika.        

Teoria sprawiedliwości   .........   473   

     Po tym, jak potrzeby uruchomiły proces motywacji i wybrany został sposób działania, od którego oczekuje się ich zaspokojenia, jednostka ocenia rzetelność albo sprawiedliwość  uzyskanego wyniku. Znaczna część współczesnego myślenia o sprawiedliwości została ukształtowana przez teorię motywacji opracowaną przez J. Stacy Adamsa. Jego teoria motywacji oparta na sprawiedliwości głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy²¹. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości. (...)
     Implikacje dla menedżerów. Najważniejszym wnioskiem wynikającym dla menedżerów z teorii sprawiedliwości jest stwierdzenie, że jeżeli nagrody mają motywować pracowników, muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe. Drugi wniosek sugeruje, że menedżerowie muszą brać pod uwagę charakter „innych”, z którymi dany pracownik się porównuje.         

Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia   str. 475

Trzeci element procesu motywacyjnego odnosi się do problemu trwałości niektórych zachowań w czasie i zmienności innych. Jak się przekonaliśmy, spojrzenie od strony treści zajmuje się potrzebami, a spojrzenie od strony procesu wyjaśnia, dlaczego ludzie wybierają różne zachowania prowadzące do zaspokojenia potrzeb i w jaki sposób oceniają sprawiedliwość nagród, jakie się z tymi zachowaniami wiążą.
----------
•  teoria wzmocnienia
Podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą kary jest mniejsze.
----------

Rodzaje wzmocnień w organizacjach   .........   475   

Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnienia: wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji²⁶. (...)

Tworzenie wzmocnień w organizacjach   .........   477   

Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia.  (...)

Nowe podejścia do motywowania  str. 479

Poza rozpowszechnionymi tradycyjnymi metodami i teoriami motywowania wyłaniają się ostatnio inne obiecujące podejścia, jak np. teoria ustalania celów i podejście japońskie.

Teoria ustalania celów   .........   479   

Teoria ustalania celów sugeruje, że menedżer i podwładny powinni wspólnie i w sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Cele te powinny wykazywać umiarkowany stopień trudności, powinny też być konkretne, a przy tym takie, żeby pracownik był skłonny je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Menedżerowie powinni bezpośrednio wiązać nagrody z osiąganiem przez podwładnego wyznaczonych celów. Teoria ustalania celów pomaga menedżerom dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb, wyjaśnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać systematyczne wzmocnienie. Stwarza więc ona całościowe ramy dla zintegrowania innych podejść. Są wszelkie dane po temu, by oczekiwać, że teoria ustalania celów będzie sobie zdobywała coraz większą popularność w organizacjach.

Podejście japońskie   .........   480   

Tak zwane podejście japońskie właściwie nie jest żadną teorią czy modelem, lecz raczej filozofią zarządzania, która zdobywa sobie coraz większą popularność. Pod wielu względami wyrasta ona z ujęcia od strony zasobów ludzkich. Podstawowym celem podejścia japońskiego jest doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy i robotnikami. W ujęciu historycznym widzimy w Stanach Zjednoczonych całą gamę takich stosunków - od antagonistycznych po zaledwie obojętne. W Japonii natomiast menedżerowie i robotnicy postrzegają siebie jako jedną grupę, czego rezultatem jest duże zaangażowanie i motywacja wszystkich uczestników.

Popularne strategie motywacji   .........   480   

Menedżerowie, którzy chcą motywować swoich pracowników, mogą zastosować konkretne strategie motywacyjne, wyprowadzane z jednej lub kilku teorii omawianych w poprzednich  częściach rozdziału. (...) 
•  modyfikacja zachowania
   Technika stosowania teorii wzmocnienia w układzie organizacji
•  modyfikowany tydzień roboczy
   Strategia motywacji

Wykorzystanie systemów nagradzania do kształtowania motywacji   .........   483

Poza opisanymi strategiami podstawowym narzędziem wpływania na motywację pracowników jest system nagradzania w organizacji. System nagradzania w organizacji są to formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika.

Wpływ nagradzania w organizacji   .........   483

     Nagradzanie w organizacji może wpłynąć na postawy, zachowania i motywację. Menedżerowie muszą więc dokładnie zrozumieć i ocenić jego znaczenie. 
     Wpływ nagradzania na postawy.  (...)
     Wpływ nagradzania na zachowanie.  (...)  
     Wpływ systemów nagradzania na motywację.  (...)

Projektowanie skutecznych systemów nagradzania   .........484
...
Nowe podejścia do nagradzania pracowników   .........   485
...

Podsumowanie  str. 486

Motywacja to zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w pewien sposób. Motywowanie jest ważnym zadaniem dla menedżerów, ponieważ motywacja, obok indywidualnych możliwości i uzdolnień oraz czynników po stronie otoczenia, decyduje o indywidualnych osiągnięciach pracownika. Podejście do motywowania ewoluowało od spojrzenia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich do podejścia od strony zasobów ludzkich.

Podejście do motywowania od strony treści zajmuje się czynnikami sprawczymi motywacji. Popularne teorie treści motywacji obejmują hierarchię potrzeb Maslowa, teorię ERG oraz teorię dwuczynnikową Herzberga. Inne ważne potrzeby to potrzeba osiągnięć, afiliacji (przynależności) i władzy.

Podejście do motywowania od strony procesu zajmuje się samym mechanizmem motywacyjnym. Teoria oczekiwań sugeruje, że ludzie są motywowani do pracy, jeżeli są przekonani, że ich wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami, że te osiągnięcia będą prowadziły do nagród i że pozytywne aspekty wyników przeważą nad aspektami negatywnymi. Teoria sprawiedliwości oparta jest na założeniu, że ludzie mają motywację do osiągnięcia i utrzymania sprawiedliwości społecznej.

Spojrzenie oparte na teorii wzmocnienia koncentruje się na sposobie podtrzymywania motywacji. Podstawowe jego założenie mówi, że zachowanie pociągające za sobą nagrody (skutki pozytywne) będzie powtarzane, podczas gdy zachowanie wywołujące skutki negatywne - raczej nie. Wzmocnienie może przybrać formę wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji. Rozkład aktów wzmocnienia może przybrać postać schematu o stałej częstotliwości, zmiennej częstotliwości, stałym stosunku lub stosunku zmiennym.

Do nowych ujęć motywowania pracowników należą teoria ustalania celów i podejście japońskie. Popularne strategie motywacyjne obejmują modyfikację zachowania, zmodyfikowany tydzień roboczy, przeprojektowanie pracy i programy współuczestnictwa, zastosowane jako element wzmacniający motywację.

Systemy nagradzania w organizacji są głównym mechanizmem wykorzystywanym przez menedżerów w kierowaniu motywacją. Właściwie zaprojektowane systemy mogą poprawić postawy, motywację i zachowania. Skuteczne systemy nagradzania muszę zapewnić wystarczające nagrody na poziomie jednostkowym, spełniając przy tym wymagane sprawiedliwości nagradzania. Współczesne systemy nagradzania obejmują systemy związane z osiągnięciami (zasługami) oraz różne typy systemów bodźcowych.

Przykłady i pytania  str. 487 - 489
...

Rozdział 15  Przywództwo i Proces Oddziaływania  str. 490

Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•  Opisać istotę przywództwa i odróżnić przywództwo od zarządzania.
•  Omówić i ocenić podejście do przywództwa według cech.
•  Omówić i ocenić modele przywództwa koncentrując się na zachowaniach.
•  Zidentyfikować i opisać główne sytuacyjne podejście do przywództwa.
•  Omówić polityczne zachowanie w organizacjach i możliwości kierowania nim.

Przykład wprowadzający  str. 490 

     Thurman John Rodgers, który założył w 1983 r. w wieku 35 lat Cypress Semiconductor, jest przekonany, że jego głównym zadaniem jest stworzenie środowiska pracy sprzyjającego pełnemu rozwojowi jednostek twórczych i mających motywację do pracy. W tym celu zachęca on ludzi do podejmowania ryzyka i sowicie ich wynagradza, gdy im się powiedzie. Ponadto dokłada wszelkich wysiłków, by uniknąć biurokratycznych przeszkód i innych cech organizacji, które w jego mniemaniu legły u podstaw kiepskich wyników osiąganych przez inne przedsiębiorstwa.
     Cypress Semiconductor Corp. jest szybko rozwijającą się firmą elektroniczną, mającą swą siedzibę w słynnej Dolinie Krzemowej. W ciągu pierwszego roku działania Cypress osiągnął sprzedaż w wysokości około 3 mln dol. Do 1992 r. sprzedaż firmy wzrosła do ponad 300 mln dol., co przekształciło ją w jedną z najbardziej dynamicznie rozwijających się firm świata.
     W swojej roli dyrektora naczelnego jest bez wątpienia menedżerem. Ustala cele dla firmy, nadzoruje jej strukturę, motywuje pracowników i utrzymuje odpowiednią kontrolę. Prowadząc swą firmę na coraz wyższy poziom, Rodgers wychodzi jednak daleko poza te podstawowe funkcje kierownicze.
     Opracował szczegółowo system informacyjny, który pozwala mu nadzorować wyniki każdego z 1 500 pracowników w przekroju tygodniowym. Twierdzi, że nie chodzi mu o karanie ludzi. Zamiast tego identyfikuje pracowników, którzy nie osiągają odpowiednich rezultatów i następnie spotyka się z nimi, by stwierdzić, w jaki sposób może im pomóc w osiągnięciu poprawy.
     Chociaż nie wszystkich taki system zadawala, większość pracowników w Cypress jest przekonana, że Rodgers jest świetnym menedżerem. Dostrzegają również, że jego zachowanie daleko wykracza poza zachowanie typowego menedżera. Właściwie wolą go nazywać  przywódcą niż szefem¹. 

Dyrektor T.J. Rodgers wykazuje stosunkowo rzadkie połączenie umiejętności, które wyróżnia go spośród wielu innych: jest zarówno mądrym przywódcą, jak i wytrawnym menedżerem, który dostrzega wyzwania niezbędne do odgrywania obu ról. Wie, kiedy podejmować twarde decyzje, kiedy przewodzić, kiedy przewodzić i zachęcać pracowników, a kiedy powstrzymywać się od ingerencji i pozwolić im robić swoje. Jak dotychczas firma wiele skorzystała z jego wysiłków.
     W niniejszym rozdziale dokładniej przyglądamy się takim ludziom jak Rodgers, koncentrując się na przywództwie i jego roli w zarządzaniu. Charakteryzujemy istotę przywództwa i śledzimy trzy główne podejścia do badania przywództwa - według cech, zachowania i sytuacji. Po rozpatrzeniu nowo pojawiających się spojrzeń na przywództwo, kończymy rozdział, opisując inne podejście do oddziaływania na innych - polityczne zachowanie w organizacjach.      
      
Istota przywództwa  str. 491

     W rozdziale 14 opisaliśmy motywację pracownika. Z punktu widzenia menedżera próba motywowania ludzi jest równoznaczna z próbą wpływania na zachowania innych. W tej części rozdziału podajemy najpierw definicję przywództwa, by następnie odróżnić je od zarządzania i na zakończenie odnieść je do problemu władzy.   

Znaczenie przywództwa  str. 491

     Przywództwo jest zarówno procesem, jak i pewną właściwością². Jako proces przywództwo polega na użyciu wpływu, bez sięgania po środki przymusu...  Jako właściwość przewodzenie jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy. 

Przywództwo a zarządzanie  str. 492

Z podanych definicji powinno jasno wynikać, że przywództwo i zarządzanie, choć ze sobą powiązane, nie pokrywają się. Ktoś może być menedżerem albo przywódcą, albo i tym, i tym, albo ani jednym, ani drugim⁴. Niektóre podstawowe różnice zestawiono w tablicy 15.1.  (...)   

Władza a przywództwo  str. 493
...
W poszukiwaniu cech przywódczych  str. 498
...
Zachowania przywódców  str. 499
... 
Badania Uniwersytetu w Michigan  str. 499
...
Badania Uniwersytetu stanu Ohio  str. 500
...
Siatka kierownicza  str. 501
...
Sytuacyjne podejście do przywództwa  str. 502
...
Teoria NLW  str. 504
...
Teoria ścieżki do celu  str. 507
...
Zarządzanie w praktyce  str. 509
...
Model Vrooma-Yettona-Jago  str. 510
...
Inne podejście sytuacyjne  str. 513
...
Nowe spojrzenie na przywództwo  str. 514
...
Substytuty przywództwa   str. 514
...
Przywództwo transformacyjne  str. 515
...
Zachowanie polityczne w organizacjach  str. 516
...
Najczęściej spotykane zachowania polityczne   str. 517
...
Kierowanie zachowaniem politycznym  str. 517
...
Podsumowanie  str. 518

Jako proces, przywództwo jest wykorzystaniem nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy (zespołu) albo organizacji, motywowania zachowań sprzyjających osiągnięciu tych celów i łatwiejszego zdefiniowania kultury grupy lub organizacji. Rozumiane jako właściwość, przywództwo jest zestawem cech przypisywanych osobom postrzeganym jako przywódcy. Przywództwo i zarządzanie są często ze sobą związane, są to jednak dwie różne sprawy. Menedżerowie i przywódcy wykorzystują władzę formalną, władzę nagradzania, władzę przymusu, władzę odniesienia oraz władzę ekspercką.

Podejście do przywództwa od strony cech zakłada, że przywódców wyróżnia wśród innych pewna podstawowa cecha lub zestaw cech.  Podejście od strony zachowań przywódczych zakłada, że zachowanie skutecznych przywódców czymś się różni od zachowania innych ludzi. W wyniku badań przeprowadzonych na uniwersytecie w Michigan i uniwersytecie stanowym w Ohio zidentyfikowano dwie podstawowe formy zachowania przywódczego: jedną zorientowaną na pracę i wyniki oraz drugą zorientowaną na dobrobyt i poparcie pracownika. Z pomocą siatki kierowniczej próbuje się szkolić menedżerów, by wykazywali wysoki poziom w ramach obu form zachowania.  

Przedstawiciele podejścia sytuacyjnego do przywództwa dostrzegają, że właściwe formy zachowania przywódczego nie mogą być stosowane uniwersalnie, i próbują określić sytuacje, w których właściwe będą określone zachowania. Teoria NLW sugeruje, że zachowania przywódcze powinny być orientowane na zadania albo na stosunki międzyludzkie w zależności od stopnia korzystności sytuacji.  Teoria ścieżki do celu sugeruje, że właściwe zachowanie przywódcze może mieć charakter nakazowy, wspierający, partycypacyjny albo zorientowany na dokonania, w zależności od osobistych cech podwładnych i otoczenia. Model Vrooma-Yettona -Jago utrzymuje, że przywódcy powinni zmieniać zakres, w jakim pozwalają podwładnym współuczestniczyć w podejmowaniu decyzji, w zależności od cech problemu. Model pionowo powiązanych par oraz teoria cyklu życia należą do nowszych teorii sytuacyjnych. 

Nowe spojrzenie na przywództwo obejmuje koncepcję substytutów przywództwa oraz rolę przywództwa transformacyjnego w organizacjach.

Zachowanie polityczne jest innym typem procesu wywierania wpływu, często wykorzystywanym w organizacjach. Menedżerowie mogą podejmować kroki na rzecz ograniczenia skutków zachowania politycznego.

Przykłady i pytania  str. 519 - 521
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 15.1.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 15.2.
Prezes Kim odzyskuje kontrolę
...
Pytania
1.      
2.
3.
  

---