Płaszczyzny zarządzania zasobami ludzkimi

1) analiza zasobów ludzkich

2) planowanie zatrudnienia - ustalenie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym. Efektem tego są plany operacyjne i strategiczne

3) kształtowanie stanu i struktury zasobów ludzkich - identyfikacja źródeł pozyskiwania personelu, rekrutacja, selekcja, adaptacja do pracy, przemieszczenia pracowników. Cel to optymalizacja stanu i struktury zatrudnienia

4) kierowanie pracą - funkcje pełnione przez kadrę menedżerską w zakresie rozwoju personelu, sprawowania władzy, motywowania pracowników, komunikacji, ustalenia zadań czy nadzór nad ich realizacją i poziomem ich wykonania

5) ocena okresowa personelu

6) wynagradzanie pracowników

7) rozwój personelu - w zakresie potrzeb szkoleniowych, przeprowadzanie oceny pracowników pod kątem ich udziału w szkoleniach, planowanie i realizowanie programów szkoleniowych, ewaluacja szkoleń

8) kształtowanie warunków i stosunków pracy - negocjowanie układów zbiorowych pracy i indywidualnych umów o pracę, rozwiązywanie konfliktów, ustalenie treści pracy na stanowisku pracy czy tworzenie odpowiednich warunków pracy

Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi:

ZEWNĘTRZNE		WEWNĘTRZNE
1) techniczne 2) ekonomiczne 3) prawne, np. kodeks pracy 4) demograficzne	5) społeczne- filozofia pracy w danym kraju 6) ekologiczne 7) globalizacja	1) strategia organizacji 2) struktura organizacyjna 3) kultura organizacji

Podmioty zarządzania zasobami ludzkimi:

1) kierownictwo naczelne 2) kierownictwo liniowe 3) kierownictwo ds. personalnych

4) pracownicy i organizacje związkowe 5) firmy doradztwa personalnego

Modele zarządzania zasobami ludzkimi:

1) model sita ludzkiego - pracownik jest osobą w pełni ukształtowaną, nie można to już zmienić. Jak ktoś jest słaby - zwalniamy go

2) model kapitału ludzkiego - pracownik jest jednostką, którą można kształtować w procesie pracy

Procedura działań rekrutacyjno-selekcyjnych

Planowanie (diagnoza wyposażenia, potrzeb i obsad personalnych) -> rekrutacja -> selekcja -> adaptacja

Planowanie zasobów ludzkich

1) planowanie potrzeb personalnych - polega je określeniu popytu na wewnętrznym rynku pracy przedsiębiorstwa. Jego celem jest prognozowanie potrzebnej liczby pracowników o takich kwalifikacjach, dzięki którym firma w przyszłości będzie realizować swoje cele rozwojowe. Rozpatrujemy to w wymiarze ilościowym i jakościowym

2) planowanie wyposażenia personalnego - odnosi się do prognozowanych zmian w stanie i strukturze zatrudnienia w firmie także podatek względem jakościowym i ilościowym

Jakościowe planowanie wyposażenia personalnego:

- klasyfikacja struktury zatrudnienia na początek okresu planowania

- prognoza zmian w przyjętym okresie czasowym

- ustalenie pożądanej struktury zatrudnienia w danym punkcie w przyszłości

Ilościowe planowanie wyposażenia personalnego:

- wyposażenie organizacji w personel kategorii x na początku okresu planowania

- zwolnienia pracowników kategorii x w planowanym okresie

- przyjęcia pracowników kategorii x w planowanym okresie

- - wyposażenie organizacji w personel kategorii x na koniec okresu

3) planowanie obsad personalnych

Funkcje rekrutacji:

1) informacyjna - dostarczenie potencjalnemu kandydatowi informacji o warunkach pracy w firmie, na podstawie których będą mogli podjąć decyzję o ewentualnym ubieganiu się o zatrudnienie

2) motywacyjna - zainteresowanie kandydata pracą w danej firmie, szczególnie tego, który posiada wysokie kompetencje i doświadczenie

3) wstępna selekcja - poprzez pokazanie konkretnych warunków pracy w firmie wyeliminowanie kandydatów, którzy nie będą spełniali wymagań zawartych w ofercie rekrutacyjnej

Wybór źródła rekrutacji:

- strategia personalna firmy - potrzeby wewnętrzne firmy - miejsce stanowiska pracy w strukturze organizacyjnej firmy - sytuacja na rynku pracy

- zmienność otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego firmy - faza rozwoju firmy - rodzaj kultury organizacyjnej - kompetencje osób odpowiedzialnych za proces rekrutacyjno-selekcyjny

Fazy rozwoju firmy

1) powstanie (narodziny) - rekrutacja zewnętrzna

2) rozwój - rekrutacja zewnętrzna

3) apogeum działalności - rekrutacja wewnętrzna i rekrutacja zewnętrzna

4) firma obumiera - derekrutacja

Miejsce stanowiska pracy

W przypadku stanowisk umiejscowionych najniżej w hierarchii - rekrutacja zewnętrzna. W przypadku stanowisk specjalistycznych - rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna.

Rekrutacja zewnętrzna		Rekrutacja wewnętrzna
zalety	wady	zalety	wady
- duża liczba kandydatów do pracy - "świeża krew" - nowe kontakty - można poznać jaki jest wizerunek firmy na zewnątrz - duża motywacja pracownika, który chce się wykazać - pozyskanie pracowników z doświadczeniem - możliwość weryfikacji na podstawie osiągnięć w poprzednich miejscach pracy	- niska motywacja - musi się wdrożyć do pracy - kosztowna i czasochłonna - dłuższy proces adaptacji - mniejsza wydajność przez jakiś czas - obniżenie motywacji pracowników już pracujących - ryzyko pozyskania kandydata niewłaściwego	- pracownik zna kulturę firmy i innych pracowników - pracodawca akademicki pracownika - wyższa motywacja pracownika, bo ma możliwość awansu - niższe koszty	- brak "świeżej krwi" - konflikty w walce o stanowisko - mniejsza liczba potencjalnych kandydatów

Rekrutacja wewnętrzna - metody

1) odgórne przyporządkowanie wybranego pracownika na fabrykant stanowisko pracy - na podstawie dostępnych informacji, np. oceny okresowej pracownika, wyniki audytu personalnego, księga sukcesorów

2) przeprowadzenie konkursu wewnętrznego

Zasady przeprowadzania konkursu wewnętrznego

1) nie należy zmieniać zasad w trakcie jego trwania

2) pracownicy, którzy brali udział ale nie zostali wybrani powinni być zaliczeni do rezerwy kadrowej

3) zwycięzca powinien trafić na stanowisko, które było przedmiotem tego konkursu

4) pracownicy biorący udział w konkursie nie powinni być karani za udział w nim np. ze strony swojego dotychczasowego przełożonego

Metody rekrutacji zewnętrznej, źródła

- ogłoszenia prasowe, e-rekrutacja - skorzystanie z usług urzędów pracy, firm doradztwa personalnego, agencji pracy tymczasowej - banki danych - rekomendacje pracowników

- poszukiwanie bezpośrednie (direct search) - wobec kadry szczebla najwyższego (łowcy głów - head hunter) - rekrutacja w uczelniach/szkołach - targi pracy - zgłoszenia samoistne, tzw. aplikanci z ulicy

Strategie selekcyjne

- "bieg przez płotki" (play off) - jeśli kandydat potknie się na jakimkolwiek etapie procesu selekcyjnego - automatycznie z niego odpada

- kompensacyjna - decyzja o wyborze kandydata jest podejmowana na samym końcu, po przejściu wszystkich kandydatów przez cały proces selekcyjny. Zaletą jest możliwość lepszej oceny kandydata, wadą wysokie koszty, dłuższy czas trwania

- mieszana - do pewnego momentu jest strategia kompensacyjna, a od określonego etapu strategia play off.

Metody selekcji

- rozmowy kwalifikacyjne

- dokumenty aplikacyjne (CV, kierownictwo motywacyjny, dyplomy ukończenia szkół)

- testy

- Assessment Center (Centrum Oceny) - pracownik jest oceniany przy użyciu różnych metod. Badane są różne jego cechy czy zachowania - zdolność do komunikacji. Zalety - duża wiarygodność, wady - kosztowna, pracochłonna, czasochłonna

- grafologia

Modele rozmów kwalifikacyjnych

1) model biograficzny - rozmowa opiera się na życiorysie kandydata, pracodawca analizuje poszczególne etapy jego kariery zawodowej

2) model weryfikowania listy kryteriów - w oparciu o opis stanowiska pracy - celem jest potwierdzenie czy profil osobowy kandydata jest zgodny z wymaganiami na określonym stanowisku

3) model wydarzeń krytycznych - zapoznanie z ważnymi wydarzeniami z życia zawodowego pracownika - jego sukcesami, porażkami, ważnymi decyzjami

4) model analizy sytuacji zawodowej - skupienie się na najważniejszych aspektach sytuacji zawodowej kandydata, sytuacja rodzinna, itp.

Adaptacja społeczno-zawodowa - funkcje

1) adaptacyjna - dążenie do jak najszybszego wykorzystania w pełni potencjału pracownika

2) organizacyjna - zapoznanie ze strukturą organizacyjną firmy, zakresem obowiązków

3) motywacyjna - zapoznanie ze środowiskiem pracy, co ma na celu szybsze zaangażowanie w proces pracy

4) społeczna - zapoznanie pracownika z jego współpracownikami, zasadami kultury organizacyjnej firmy

Adaptacja - rodzaje

1) zorganizowana (kierowana) - firma w sposób świadomy zarządza procesem adaptacji pracownika w celu zniwelowania ryzyka niezaadoptowania się pracownika. Prowadzona z reguły przez przełożonego lub opiekuna z działu personalnego

2) niezorganizowana (spontaniczna) - firma nie podejmuje żadnych działań adaptacyjnych, pracownik samodzielnie zdobywa potrzebne informacje. Pojawia się prawdopodobieństwo uzyskania niepełnych lub błędnych informacji, co może doprowadzić do odejścia pracownika (metoda niewskazana)

Cele oceny okresowej

1) administracyjny - wykorzystywanie wyników oceny okresowej do prowadzenia polityki personalnej

2) informacyjny - uzyskanie informacji o wynikach pracy pracownika

3) motywacyjny - informacja zwrotna o wynikach pracy i pożądanych zachowaniach powinna motywować pracownika do większej efektywności i rozwoju zawodowego

Zasady oceny okresowej

- ocena okresowa powinna być powiązana z pozostałymi podsystemami polityki personalnej, np. z motywowaniem, szkoleniem czy pozyskiwaniem pracowników

- ocena okresowa powinna obejmować wszystkich pracowników pracujących w organizacji powyżej pół roku

- ocena okresowa powinna być przeprowadzana od góry w dół hierarchii organizacyjnej

- kryteria oceny UE powinny być ani zaniżone ani zawyżone

- każda ocena okresowa powinna być poprzedzona analizą wyników oceny poprzedniej

- system oceny powinien być ujęty w ramę przepisów wewnętrznych, a wyniki ocen powinny mieć formę dokumentów dołączonych do akt personalnych

- wyniki oceny powinny być poufne tzn. powinien znać je pracownik oraz jego przełożony

- pracownik powinien mieć prawo do odwołania się od wyników oceny okresowej

- metody oceny okresowej powinny być niezmienne w czasie

- cele, zasady i narzędzia powinny być zrozumiałe dla pracownika i znane między

- firma powinna korzystać z usług zewnętrznych ekspertów, którzy pomogą w przygotowaniu i wdrożeniu oceny okresowej a także przeszkolą pracowników w zakresie prawidłowego wykorzystania metod i wyników oceny okresowej

Techniki oceny okresowej

Absolutne

1) ocena opisowa - zalety: prostota, zebranie dużej ilości informacji, możliwość zastosowania we wszystkich typach organizacji. Wady: subiektywność oceny, pracochłonność, czasochłonność

2) skala ocen - najpopularniejsza metoda kryteria i punkty, uwagi dotyczące oceny

3) test - zalety: prostota. Wady: możliwość iż w teście nie pojawią się warianty odpowiedzi, które będą odzwierciedlały potencjalne zachowania czy cechy pracownika

4) metoda wydarzeń krytycznych - zalety: uzyskanie informacji o konkretnych zachowaniach pracownika w całym okresie oceniania, przeciwdziałanie tendencji do uśredniania, zbytniej łagodności czy surowości. Wady: konieczność ciągłej obserwacji pracownika, może to skutkować pogorszeniem relacji z pracownikiem (rejestrowanie tylko jego potknięć)

5) zarządzanie przez cele (management by objectives - MBO) - warunki stosowania:

- powinna być stosowana w całej organizacji - podział celów i zadań musi obejmować wszystkie szczeble zarządzania i stanowiska pracy

- kadra kierownicza musi się aktywnie angażować w proces ustalania i konkretyzowania celów, przy pozostawieniu swobody ich realizacji przy użyciu określonych środków

- pracownicy i ich przełożeni muszą się spotykać w celu omawiania realizacji tych celów czy przyczyn ich niezrealizowania

Relatywne

1) ranking - zalety: prostota, niska pracochłonność. Wady: może być stosowana w odniesieniu do małych zespołów pracowniczych, ponieważ nie stwarza możliwości porównywania między różnymi zespołami pracowniczymi, nie dostarcza informacji co pracownik powinien zmienić w swojej pracy, czyli nie spełnia funkcji rozwojowej

2) porównywanie parami - każdy pracownik jest porównywany z każdym

3) technika wymuszonego rozkładu -	4) portfolio personalne -
	Efekty pracy Najlepsi pracownicy (orły) Wysoki potencjał i wysokie efekty Solidni pracownicy (woły robocze) Wysokie efekty i niski potencjał Pracownicy problematyczni (???) Niskie efekty i wysoki potencjał Pracownicy mało przydatni (uschłe drzewa) Niski potencjał i niskie efekty Potencjał rozwojowy

5) centrum oceny (Assessment center) - pracownik jest oceniany przy użyciu różnych metod - testy, analizy przypadków, dyskusje grupowe, wywiady, gry kierownicze. Badane są różne jego cechy czy zachowania - zdolność do komunikacji, rozwiązywania problemów, bycia liderem, asertywność. Zalety: duża wiarygodność prawidłowej oceny pracownika. Wady: koszt, pracochłonność, czasochłonność

6) metoda 360 stopni - pracownik jest oceniany przez przełożonego, współpracowników, podwładnych, klientów itp. (z każdej strony). Zalety: wiarygodność, dokładność. Wady: pracochłonność, czasochłonność, wysokie koszty stosowania, konieczność powołania administratora.

Schemat rozmowy oceniającej

1) wprowadzenie

- przypomnij cel rozmowy oceniającej

- zachęć pracownika do rozmowy

2) ocena wg kryteriów

- przedstaw kryterium - zacznij od tego, w którym wysoko oceniłeś podwładnego

- poproś pracownika o własną ocenę pracy dotyczącą tego kryterium - wymagaj aby popierał ją przykładami

- dopiero teraz zaproponuj własną ocenę

- przejdź do kolejnego kryterium omawiając je w podobny sposób

- zakończ na kryterium, w którym również wysoko oceniłeś podwładnego

3) zadania i działania rozwojowe na najbliższy rok

- wspólnie z pracownikiem wyznacz zadania, dzięki którym poprawi swoją efektywność pracy

- wspólnie z pracownikiem ustal działania, dzięki którym podniesie swoje kwalifikacje

4) zakończenie i podsumowanie rozmowy

- podsumuj rozmowę i upewnij się, że dobrze się rozumiecie z pracownikiem

- poproś pracownika o podpis (oznacza to, że pracownik został poinformowany o ocenie, a niekoniecznie, że się na nią zgadza)

Błędy osoby oceniającej

1) błąd atrybucji - nieświadome przenoszenie na osobę ocenianą zachowań czy cech innych osób, z którymi oceniany jest silnie kojarzony

2) błąd łagodności - skłonność do przyznawania ocen zawyżonych, pomijanie przy dokonywaniu oceny negatywnych zachowań czy cech ocenianego

3) błąd surowości - skłonność do przyznawania ocen zaniżonych, pomijanie przy dokonywaniu oceny pozytywnych zachowań czy cech ocenianego

4) błąd oceny centralnej - unikanie ocen skrajnych i przyznawanie wszystkim ocen średnich

5) efekt aureoli (halo) - sugerowanie się jedną lub kilkoma cechami pozytywnymi lub negatywnymi osoby ocenianej i uogólnianie ich na cechy pozostałe czy zachowanie ocenianego

6) efekt hierarchii - skłonność do formułowania lepszych ocen im wyższą pozycję w hierarchii organizacyjnej zajmuje osoba oceniana (dotyczy to zwłaszcza ocen przełożonych dokonywanych przez podwładnych)

7) efekt pierwszego wrażenia - skłonność do formułowania oceny osoby ocenianej na podstawie opinii po pierwszym spotkaniu z tą osobą, może to się przerodzić w błąd trwałości oceny

8) efekt ostatnich dokonań (ostatniej chwili) - skłonność do formułowania oceny na podstawie zachowań czy wyników pracy osoby ocenianej z ostatniego okresu, a nie z całego okresu objętego oceną

9) efekt projekcji - nieświadome przypisywanie osobie ocenianej zachowań czy cech osoby oceniającej

10) efekt osobowych uprzedzeń - stereotypu estetycznego, formułowanie oceny na podstawie generalnych opinii (stereotypów) na temat określonych grup ludzi

Skuteczna strategia szkoleniowa niesie korzyści zarówno dla pracodawcy jak i dla pracowników:

- wzrost poziomu motywacji pracowników i lojalności wobec firmy - możliwość przyciągnięcia odpowiednich pracowników do firmy - zmniejszenie absencji i fluktuacji personelu - kreowanie pozytywnego wizerunku firmy na rynku

- zmniejszenie oporu pracowników przed różnorakimi zmianami - wzrost sprawności procesów zarządzania, w tym komunikacji - podwyższenie jakości produkowanych dóbr czy świadczonych usług - wzrost poczucia komfortu psychicznego wśród pracowników firmy

Etapy procesu szkoleniowego

Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych pracowników

- strategia rozwojowa i personalna firmy - wyniki ocen okresowych - potrzeby kierownictwa i pracowników dotyczących zaspokojenia określonych potrzeb szkoleniowych - opisy stanowisk pracy - reklamacje (skargi) klientów firmy

- wskaźnik absencji pracowników - struktura organizacyjna firmy - wskaźniki wydajności i jakości pracy - profile wzorcowe pracownika (pod względem kwalifikacji czy zachowań) - udzielone pochwały, nagrody czy kary

Techniki szkoleniowe pracowników:

na stanowisku pracy (on the job)	poza stanowiskiem pracy (off the job)
1) przyuczenie (szkolenie w zawodzie) 2) instruktaż 3) zadania zlecone 4) zastępstwo 5) rotacja stanowisk 6) asystentura 7) mentoring 8) coaching	1) wykłady, prezentacje 2) konferencje i videokonferencje 3) symulacje i gry planistyczne 4) inscenizacje 5) modelowanie zachowań (trening wrażliwości) 6) szkolenia typu outdoor 7) studium przypadku (metoda sytuacyjna) 8) e-learning

mentoring - osoba posiadająca wiedzę, doświadczenie i autorytet jest dla podopiecznego przez pewien czas mentorem, doradcą, przewodnikiem w rozwoju jego indywidualnego kapitału ludzkiego

coaching - odpowiednio zaplanowana i przeprowadzona metoda szkolenia pracownika przez odpowiedniego trenera (jeden na jednego), polegająca na rozwoju wiedzy, umiejętności i postaw uczącego się w celu zwiększenia jego indywidualnego kapitału ludzkiego

Zalety i wady szkoleń na stanowisku pracy

Zalety:	Wady:
- dostosowanie szkolenia do sytuacji występujących w praktyce - brak czynnika przerywania pracy przez pracownika - unikanie etapu transformacji wiedzy w praktyczne działanie	- możliwość przejęcia złych nawyków szkolącego - możliwość obniżenia wydajności pracy w okresie szkolenia - możliwość wystąpienia przeświadczenia u szkolącego, iż szykuje sobie przyszłego rywala - ograniczona możliwość wykorzystania wyuczonych umiejętności i wiedzy na innych stanowiskach pracy czy w innych firmach - brak możliwości jednoczesnego objęcia szkoleniem dużej grupy osób

Zalety i wady szkoleń poza stanowiskiem pracy

Zalety:	Wady:
- możliwość jednoczesnego objęcia szkoleniami dużych grup pracowników - ułatwienia w rozwoju pożytecznych kontaktów - takie szkolenia są prowadzone z reguły przez specjalistów - w czasie takich szkoleń pracownik uwalnia się od stresów i bieżących wymagań stanowiska pracy, może skupić się wyłącznie na uczeniu się	- z reguły wysokie koszty szkolenia - wymagają z reguły od pracownika dyscypliny i motywacji - programy szkoleń mogą być słabo dostosowane do realnych sytuacji na stanowisku pracy

Analiza i ocena skuteczności programów szkoleniowych w oparciu o model Kirkpatricka

1) poziom reakcji - odczucia, opinie, stopień zadowolenia uczestników szkolenia pod względem merytorycznym i organizacyjno-technicznym

2) poziom nauczania - informacje na temat tego ile wiedzy pozyskali w trakcie szkolenia jego uczestnicy

3) poziom zadowolenia - wyniki badań pozwalające stwierdzić na ile "zdobycze" wyniesione ze szkolenia mają zastosowanie w codziennej pracy

4) poziom rezultatów - wyniki badań i obserwacji skutków odbytego szkolenia do funkcjonowania organizacji

Strategie planowania kariery zawodowej w organizacji

1) strategia „poszukiwacza pereł” - w każdej organizacji istnieje pewna niewielka grupa osób zdolnych, które należy szybko odnaleźć i popierać

2) strategia „niewidzialna ręka” - organizacja nie dokonuje żadnej ingerencji w plany karier zawodowych jej pracowników, uważając iż jednostki najlepsze i najzdolniejsze same zapewnią sobie karierę zawodową

3) strategia „planowania karier” - organizacja dąży do połączenia indywidualnych planów karier jej pracowników z jej celami rozwojowymi

Pojęcie negocjacji

Proces rozwiązywania konfliktu, w którym dwie lub więcej stron o częściowo sprzecznych interesach dyskutuje dzielące je różnice i próbuje podjąć wspólną decyzję co do ważnych dla nich spraw.

Kiedy możemy mówić o negocjacjach:-

- występuje konflikt interesów pomiędzy stronami

- nie ma określonych procedur rozwiązania konfliktu lub z różnych przyczyn są one niemożliwe lub trudne do zastosowania

- strony preferują poszukiwanie porozumienia

- strony są współzależne - żadna ze stron nie jest w stanie zrealizować swoich celów bez strony przeciwnej

Negocjacje są często określane jako rokowania, pertraktacje lub targowanie się.

Mamy do czynienia z negocjacjami:

1) kooperacyjnymi - strony współdziałają, dążą dio konsensusu

2) konfrontacyjnymi

a) pozycyjne - strony okopują się na swoich pozycjach

b) manipulacyjne - stosuje się manipulacje czasem, miejscem , ludźmi, informacją

Pozycje zajmowane w negocjacjach pozycyjnych:

1) pierwsza oferta (umiejętne zajęcie pozycji):

- złożenie pierwszej oferty (szczególnie tej wysokiej) powinno być dobrze przemyślane

- złożenie wysokiej oferty powinno być poprate odpowiednimi argumentami i perswazją, ponieważ wiąże się to z postawą oporu drugiej strony

- należy sprawdzić tzw. batnę własną (pozycję negocjacyjną), wysoka batna własna może prowadzić do szybkiego zakończenia rozmów

- wysoka oferta własna daje więcej czasu i przestrzeni na ewentualne ustępstwa oraz wytwarza u drugiej strony przekonanie iż droga do porozumienia jest daleko (efekty psychologiczny)

Efekt zakotwiczenia - jest to przejaw ograniczenia racjonalności stron negocjacji i polega na tym, iż przywiązuje ona nadmierną wagę do przedstawionych przez siebie wstępnych propozycji „zakotwiczając” jak gdyby wokół nich swą uwagę.

2) ustępstwa - propozycja rozwiązania spornej kwestii jest o wiele chętnej akceptowana przez strony, jeśli jest rezultatem ustępstw. Wynika to z naturalnej skłonności ludzi do wpływania na bieg wydarzeń. Dodatkowo w negocjacjach ważne są nie tylko ustępstwa, ale także sam sposób ustępowania.

Zasady robienia ustępstw:

- umiejętność robienia ustępstw nie oznacza ich pierwszeństwa

- ustępstwo - podobnie jak oferta powinno być uzasadnione (należy najpierw argumentować, a potem przedstawiać ustępstwa)

- ustępstwa czynione zbyt łatwo mogą stać się przyczyną podejrzeń w stosunku do formy lub produktu

- ustępstwa powinny być łączone z ustępstwami drugiej strony

- nie należy ustępować w kwestiach zasadniczych bez wyraźnego powodu

- ustępować należy drobnymi krokami - drobne ustępstwa pozwalają na wiele ustępstw, szczególnie gdy ma miejsce nieduży obszar negocjacyjny

- nie należy zwiększać ustępstw pod koniec negocjacji - spowoduje to iż druga strona zainteresowana będzie grą na zwłokę i przedłużaniem rozmów (ustępstwa powinny być tej samej wielkości lub stopniowo malejące)

- dużą uwagę należy przywiązywać do pierwszego ustępstwa - niewielkie ustępstwo będzie wskazywało na nieugiętość

- ważne jest także ustępstwo końcowe - powinno nie być zbyt duże, aby nie zrodziło u drugiej strony podejrzeń o znacznym dystansie do punktu oporu

Odpieranie zarzutów

1) zarzuty uzasadnione

a) twarde:

- wyjaśnianie - przedstawienie wszystkich możliwych faktów, jest czasochłonna i wymaga przedstawienia argumentów

- izolacja - ustalenie czy zarzut jest jedyną wątpliwością zgłaszaną przez stronę, a następnie jej wyjaśnienie

- bumerang - zarzut drugiej strony powraca jako argument negocjatora, do którego został skierowany, np. zarzut odnośnie wysokiej ceny

b) miękkie:

- japoński ruch - strona, wobec której skierowano zarzut lekko wycofuje się, Saby po chwili przedstawić stosowną argumentację

- akceptacja i uchylenie - polega na przyznaniu racji drugiej stronie, przy jednoczesnym wskazaniu na możliwość innego spojrzenia na omawiane zagadnienie, np. ma pan rację, ale spójrzmy na to z innej strony

2) zarzuty nieuzasadnione

a) twarde:

- prośba o wyjaśnienie - negocjator zamiast udzielać natychmiastowej odpowiedzi prosi drugą stronę o dodatkowe wyjaśnienia

- prośba o porównanie - np. to jest stanowczo za drogie, odpowiedź: w porównaniu z czym?

b) miękkie:

- odniesienie - problem jest przedstawiany w szerszym kontekście, np. wiem, na czym polega pana wątpliwość, lecz wszyscy którzy kupili ten produkt byli z niego zadowoleni

- identyfikacja - polega na przyznaniu racji stronie formułującej zarzuty: tak, rzeczywiście, świetnie, że pan to zauważył.

Negocjacje integracyjne (kooperacyjne). Czynniki utrudniające negocjacje integracyjne:

- orientacja jednostki w stosunku do konfliktu (ludzie mają różną skłonność do prowadzenia negocjacji, jedni wykazują skłonność do współpracy, innych z kolei cechuje silna podatność na rywalizację)

- historia związków pomiędzy stronami (często wcześniejsze negatywne doświadczenia stanowią usprawiedliwienie dla przyjmowania postawy rywalizacyjnej)

- przekonanie, iż problem może zostać rozwiązany jedynie na zasadzie podziału, czyli zysk jednej ze stron będzie równoznaczny ze stratą drugiej strony

- niekorzystna struktura sytuacji konfliktowej (duża zależność interesów potęguje skłonność do zachowań rywalizacyjnych)

- liczba uczestników konfliktu (zwiększenie liczby uczestników powoduje jej wyższą kompleksowość, sprzyjając wzrostowi tendencji do zachowań rywalizacyjnych)

- zachowanie drugiej strony (wysoka skłonność do zachowań rywalizacyjnych implikuje dokonywanie przez drugą stronę zachowań o podobnych charakterze)

- wpływ sympatii partnera (bardziej wyraźna skłonność do współpracy w sytuacjach konfliktowych towarzyszy zwykle relacjom z osobami uznawanymi za podobne do nas)

Etapy negocjacji integracyjnych:

1) zdefiniowanie problemu

2) opracowanie alternatywnych rozwiązań

3) wybór rozwiązania najlepszego

Techniki generowania rozwiązań w negocjacjach integracyjnych

1) klasyczne: a) burza mózgów b) technika grupy nominalnej c) metoda delficka (panel ekspertów) d) procedura jednego tekstu

2) przedefiniowanie problemu: a) pozyskiwanie dodatkowych zasobów b) wymiana kwestii c) kompensacja d) obcięcie kosztów e) łączenie

Zarządzanie podejmowaniem decyzji i rozwiązywaniem problemów

Typy i warunki podejmowania decyzji:

Decyzja zaprogramowana - mająca kompletną strukturę lub powtarzająca się z pewną częstotliwością

Decyzja niezaprogramowana - o dość słabo wyrażonej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane, opierające się na doświadczeniu i intuicji

- stan pewności - stan, w którym podejmujący decyzję wie, z rozsądnym stopniem pewności, jakie są możliwości i jakie warunki towarzyszą każdej z nich

- stan ryzyka - sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem

- stan niepewności - sytuacja, w której podejmujący decyzje nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji

Klasyczny model podejmowania decyzji

Model normatywny - normatywne podejście do podejmowania decyzji określające sposób w jaki menedżerowie powinni podejmować decyzje. W tym modelu zakłada się, że menedżerowie są logiczni i racjonalni, że podejmujący decyzje najlepiej służą interesom organizacji

- podejmujący decyzje mają pełne informacje o sytuacji decyzyjnej i możliwościach do wyboru

- są w stanie skutecznie usunąć niepewność aby podjąć decyzję w warunkach niepewności

- potrafią racjonalnie i logicznie ocenić wszelkie aspekty sytuacji decyzyjnej

Etapy w klasycznym modelu podejmowania decyzji

1) rozpoznanie i zidentyfikowanie sytuacji decyzyjnej 2) identyfikowanie różnych możliwości 3) ocena wyboru wariantów

4) wybór najlepszego wariantu 5) wprowadzenie w życie wybranego wariantu 6) obserwacja i ocena wyników

Administracyjny model podejmowania decyzji

Model podejmowania decyzji, który zakłada, że podejmujący decyzje:

1) dysponuje niepełną i niedoskonałą informacją

2) działają na zasadzie ograniczonej racjonalności

3) mają skłonności do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem

Ograniczona racjonalność - koncepcja zgodnie z którą podejmujący decyzje są ograniczeni przez swe wartości, nieświadome odruchy czy umiejętności i zwyczaje

Zadowalanie się - skłonność do poszukiwania rozwiązań tylko dopóty, dopóki nie znajdzie się wariant spełniający pewien minimalny standard wystarczalności

Grupowe i zespołowe formy podejmowania decyzji

Grupy i zespoły interaktywne - grupa lub zespół podejmujące decyzję ich członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzgadniają wybór najlepszego rozwiązania

Grupa delficka - forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa autonomicznych, niezależnie wypowiadających się ekspertów jest wykorzystywana do sformułowania zgodnej „uśrednionej” opinii.

Grupa nominalna - uporządkowana metoda używana do tworzenia trafnych i nowatorskich rozwiązań i pomysłów

Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji

Zalety	Wady
- dostępnych jest więcej informacji, więcej wiedzy - może powstać więcej wariantów - prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznie podjętej decyzji - może dojść do poprawy w komunikowaniu się - na ogół pojawiają się lepsze decyzje	- proces trwa dłużej, a więc jest kosztowniejszy - mogą pojawić się decyzje kompromisowe, wynikające z niezdecydowania - grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę

Sprawowanie przywództwa

Przywództwo jako właściwość - zastaw cech przypisywany jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy

Przywództwo jako proces - wykorzystywanie nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcia tych celów oraz pomagania w ustalaniu kultury lub organizacji

Przywództwo a władza

Władza prawomocna (formalna) -władza przyznawana przez hierarchię organizacyjną ludziom zajmującym konkretne stanowiska

Władza nagradzania - władza udzielania lub cofania nagród takich jak podwyżki płac, pensje, awanse, pochwały, wyrazy uznania, ciekawe zadania w pracy

Władza wywierania przymusu - władza umożliwiająca wymuszenie stosowania się do wymagać przy użyciu zagrożenia psychicznego, emocjonalnego czy fizycznego

Władza przypisana - przypisywania komuś osobista władza oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności czy charyzmie

Władza ekspercka- osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych informacji lub kompetencji fachowych

Wykonywanie władzy

Uprawomocnione żądanie - menedżer żąda, by podwładny zastosował się do jego poleceń, a podwładny wie, iż organizacja przyznała menedżerowi prawo do stosowania takiego żądania. Większość codziennych spraw między tymi dwiema stronami należy do te kategorii.

Instrumentalne podporządkowanie się - podwładny stosuje się do poleceń menedżera aby uzyskać nagrodę, której przyznanie zależy od podwładnego

Przymus - menedżer twierdzi, czy daje do zrozumienia, że podwładny zostanie ukarany, zwolniony czy zganiony jeśli czegoś nie zrobi

Racjonalna perswazja - menedżer przekonuje podwładnego, że zastosowanie się do jego polecenia leży w jego najlepiej pojętym interesie, np. podwładny powinien pogodzić się z przeniesieniem, ponieważ będzie to korzystne dla jego kariery zawodowej

Osobowe utożsamianie się - menedżer staje się modelowym przykładem dla podwładnego i wykorzystuje osobiste utożsamianie się

Inspirujący apel - menedżer pobudza podwładnego do zrobienia czegoś w imię wyższych ideałów czy wartości np. odwołanie się do lojalności

Badania na Uniwersytecie w Ohio i Michigan

Michigan

- zachowanie przywódcze skoncentrowane na zadaniach - zachowanie przywódców, którzy zwracają baczną uwagę na prawa i procedury robocze związane z danym stanowiskiem

- zachowanie przywódcze skoncentrowane na pracownikach - zachowanie przywódców, którzy pracują nad stworzeniem spójnych zespołów roboczych i dbają o zadowolenie pracowników

Ohio

- zachowanie inicjujące strukturę - zachowanie przywódców, którzy definiują role przywódcy i podwładnego w ten sposób, że każdy wie czego się od niego oczekuje, ustalają formalne linie komunikacji i określają sposób wykonywania zadań

- zachowanie mające wzgląd na innych - zachowanie przywódców, którzy wykazują troskę o podwładnych oraz starają się stworzyć ciepłą, przyjazną i wspomagającą ludzi atmosferę

Teorie przywództwa

1) siatka kierownicza Moutona i Blake'a -

Styl klubowy - nacisk na tworzenie przyjaznej atmosfery w pracy

Styl zaangażowany - wysokie efekty pracy poprzez wspólne zaangażowane działanie

Styl kompromisowy - dążenie do równowagi między wynikami w pracy i klimatem

Styl pasywny - mały nacisk na wyniki i na stosunki międzyludzkie

Styl autokratyczny - tworzenie warunków dla wszystkich efektów pracy

2) kontinuum stylów kierowania Tannenbauma i Schmidta -

* przełożony podejmuje decyzję i ogłasza ją

* przełożony „sprzedaje” decyzję

* przełożony promuje idee i oczekuje pytań

* przełożony proponuje przybliżone decyzje, nie mogą być zmienione

* przełożony referuje problem, oczekuje propozycji rozwiązań i decyduje

* przełożony nakreśla granice i proponuje grupie przyjąć decyzję

* przełożony pozwala podwładnym swobodnie działać w granicach określonych w organizacji

3) teorie ścieżki do celu - teorie przywództwa według której główną funkcję przywódcy jest zapewnienie w miejscu pracy cenionych i pożądanych nagród i wyjaśnianie podwładnym jakiego rodzaju zachowania prowadzą do ich osiągnięcia

4) przywództwo charyzmatyczne - jego podstawą jest charyzma, czyli szczególne cechy osobowości przywódcy, pozwalające mu oddziaływać na innych

5) przywództwo transformacyjne - przywództwo wykraczające poza zwykłe oczekiwania i przekazujące poczucie wizji, pobudzające proces uczenia się i inspirujące do nowych sposobów myślenia

Cechy dobrego przywództwa:

1) zaufanie do podwładnych 2) tworzenie wizji 3) zachowanie spokoju 4) skłanianie do podejmowania ryzyka

5) bycie ekspertem 6) zachęcanie do różnicy zdań 7) upraszczanie spraw

Typy grup interesów

Grupa robocza - co najmniej 2 osoby, które wchodzą ze sobą w regularne stosunki dla realizacji wspólnego celu

Grupa funkcjonalna - stworzona przez organizację do osiągnięcia pewnej liczby celów organizacji, czas jej istnienia jest nieokreślony np. dział marketingu

Grupa nieformalna (interesu) - stworzona przez jej członków do osiągnięcia celów, która nie musi mieć związku z celami organizacji, jej horyzont czasowy jest nieokreślony.

Grupa zadaniowa - powołana przez organizację do osiągnięcia względnie wąskiego zakresu celów w określonym lub domyślnym czasie. Jej odmianą jest:

Zespół - grupa pracowników funkcjonująca jako wyodrębniona jednostka, często przy niewielkim zakresie nadzoru lub zupełnym jego braku, do wykonywania zadań, funkcji czy zadań związanych z pracą.

Typy zespołów:

Zespół rozwiązujący problem - najpopularniejszy typ zespołu. Skupia pracowników wyposażony w odpowiednią wiedzę, którzy zbierają się aby rozwiązać problem, po wykonaniu zadania zespół rozwiązuje się

Zespół kierowniczy - składa się z menedżerów, reprezentujących różne funkcje, koordynuje pracę innych zespołów

Zespół roboczy - odpowiedzialny za pracę odmienną organizacji. Coraz popularniejszy typ zespołu, często przypiera postać zespołu samorządowego

Zespół wirtualny - nowy typ zespołu roboczego, który jest wewnętrznie powiązany za pomocą komputera i Internetu.

Koła jakości - obejmuje pracowników i nadzór, oznacza problemy wiążące się z miejscem pracy, jest coraz mniej popularny

Przyczyny tworzenia się grup i zespołów

- przyciąganie interpersonalne

- działania grupowe - ludzie są skłonni przystąpić do grupy, ponieważ będzie ich pociągała działalność tej grupy

- cele grupy

- zaspokajanie potrzeb - ludzie przyłączają się do grupy, aby zaspokoić potrzebę przynależności (afiliacji)

- korzyści instrumentalne

Etapy kształtowania się grup i zespołów

- konstytuowanie się - członkowie grupy zapoznają się ze sobą i sprawdzają swoje zachowania

-szturmowanie - członkowie grupy opracowują jej strukturę i wzorce współdziałania

- normowanie - członkowie grupy wzajemnie akceptują swoje role, zaczyna łączyć ich poczucie jedności

- działanie - członkowie grupy wcielają się w swoje role i kierują wysiłek na osiągnięcie celów i wyników

Cechy grup i zespołów:

1) struktury roli - rola - udział danej osoby w osiąganiu celów grupy.

Struktura roli - zakres określonych ról wzajemnych stosunków między nimi, zdefiniowanych i akceptowanych przez członków grupy.

Niejednoznaczność roli - powstaje gdy rola wysyłana jest niejasna i jednostka nie wie, czego się od niej oczekuje.

Konflikt ról - zachodzi gdy przekazy sygnały dotyczące roli wysyłanej są jasne, ale sprzeczne lub wzajemnie się wykluczają.

Przeciążenie roli - ma miejsce gdy oczekiwania związane z rolą przekraczają możliwości danej osoby.

2) normy zachowań - normy - standardy zachowania, które grupa akceptuje i których oczekuje od swoich członków.

3) spójność grupy - zakres, w jakim członkowie grupy są lojalni wobec grupy i zaangażowani w jej sprawy, stopień wzajemnej atrakcyjności w obrębie grupy.

Czynniki zwiększające spójność grupy: konkurencja międzygrupowa, osobiste przyciąganie, zgodność co do celów.

Czynniki zmniejszające spójność grupy: wielkość grupy, niezgodność co do celów, konkurencja wewnątrz grupy, dominacja, niemiłe doświadczenia.

4) przywództwo formalne i nieformalne

Konflikty interpersonalne i międzygrupowe Przyczyny konfliktu - Konflikt interpersonalny - Konflikty międzygrupowy - Konflikt między organizacją a otoczeniem

Kierowanie konfliktem w organizacjach - Pobudzanie konfliktu - Kontrolowanie konfliktu - Rozwiązywanie i eliminowanie konfliktu

Pobudzanie konfliktu - Zwiększanie konkurencji miedzy jednostkami i zespołami - Zatrudnianie ludzi z zewnątrz, aby nadali sprawom inny bieg - Zmiana ustalonych reguł postępowania

Kontrolowanie konfliktu - Zwiększanie bazy zasobów - Ustalanie celów nadrzędnych - Dopasowywanie osobowości pracowników i nawyków ich w pracy

Rozwiązywanie i eliminowanie konfliktu

- Unikanie konfliktu

- Przekonywanie stron, które popadły w konflikt, do zawarcia kompromisu

- Doprowadzanie do spotkania skłóconych stron, aby skonfrontować je ze sobą i skłonić do negocjacji

PODSTAWOWE ELEMENTY PLANOWANIA I PODEJMOWANIA DECYZJI

Funkcje celów

• Dostarczenie wskazówek pozwalających nadać jednolity kierunek działania ludziom pracującym w organizacji

• Oddziałują na kształt planowania

• Jest to źródło motywacji pracowników - konkretne cele, o umiarkowanym stopniu trudności, mogą motywować ludzi do intensywnej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone

• Są skutecznym mechanizmem oceny i kontroli

Podstawowe szczeble celów

• Misja - deklaracja ukazująca podstawowy cel organizacji

• Cele strategiczne - cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji

• Cele taktyczne - ustalone na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji

• Cele operacyjne - ustalone na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji

Przykład - NIKE

• Cel strategiczny - podwojenie wpływów ze sprzedaży

• Cel taktyczny - dokonanie wyboru rynków zagranicznych i produktów, które będą wprowadzone na rynek

• Cel operacyjny - ustalenie docelowej liczny nowo otwartych sklepów detalicznych Nike Town

Rodzaje planów organizacji

• Plan strategiczny - ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów oraz priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Ustala go zarząd i najwyższe kierownictwo

• Plan taktyczny - plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego

• Plan operacyjny - plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych

• Plan awaryjny - określenie alternatywnych sposobów działania na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał być odpowiedni w zmienionych warunkach

Ramy czasowe planów

• Plan długookresowy - obejmuje okres wieloletni, być może nawet okres kilku dziesięcioleci, najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obejmują okres pięcioletni lub dłuższy

• Plany średniookresowe -plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat

• Plan krótkookresowy - plan obejmujący na ogół jeden rok lub jeszcze krótszy okres

Odpowiedzialność za proces planowania

• Personel planistyczny

• Zadaniowy zespół planistyczny

• Zarząd

• Dyrektor naczelny[kierownictwo szczebla najwyższego]

• Komitet dyrektorów

• Kierownictwo pierwszej linii [liniowe]

Planowanie operacyjne

• Plan jednorazowy - plan przygotowany do realizacji działań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane

- Program - jednorazowy plan dla szerokiego zestawu zadań np. wprowadzenie nowego asortymentu towaru, uruchomienie nowego zakładu czy zmiana misji organizacji

- Projekt - plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program

• Plany ciągłe - plan opracowywany dla działań, które się regularnie powtarzają w pewnym okresie

- Wytyczne polityki - plan ciągły, który określa ogólna reakcję organizacji na pewien problem lub sytuacje np. odrzucanie podań kandydatów do pracy, którzy nie spełniają wymagań z ogłoszenia

- Standardowa procedura działania SPD - plan ciągły przedstawiający kroki, jakie należy poczynić w określonych okolicznościach np. procedura selekcyjna

- Przepisy i reguły postępowania - dokładnie opisuje sposób wykonania poszczególnych działań np. obowiązek codziennego stawiania się do pracy

Bariery w ustalaniu celów i planów

• Niewłaściwe cele - np. są one nieosiągalne, nacisk na ilościowe, a nie jakościowe mierniki powodzenia, wypłacanie akcjonariuszom wysokiej dywidendy kosztem badań i prac rozwojowych

• Niewłaściwy system wynagradzania

• Dynamiczne i zmienne otoczenie np. innowacje techniczne, intensywna konkurencja

• Niechęć do ustalania celów - np. z powodu braku wiary w sukces czy obawy przed niepowodzeniem

• Opór wobec zmian

• Ograniczenia swobody działania organizacji - np. niedobór zasobów, restrykcyjna polityka rządu, silna konkurencja

Przezwyciężanie barier

• Zrozumienie znaczenia celów i planów

• Komunikowanie się i uczestnictwo

• Spójność, przegląd i aktualizacja

• Skuteczny system wynagradzania

Zarządzanie przez cele [Management by objectives]

Proces wspólnego ustalania celów przez menedżera i podwładnego, stopień osiągnięcia celów jest głównym czynnikiem w ocenie i nagradzania wyników podwładnego

Zarządzanie strategią i planowanie strategiczne

Pojęcie i składniki zarządzania strategicznego

• Strategia - kompleksowy plan osiągania celów firmy

• Zarządzanie strategiczne - kompleksowy ciągły proces zarządzania, nastawiony na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii, sposób podejścia do szans i wyzwań gospodarczych

• Skuteczna strategia - strategia wspierająca lepsze dopasowanie między organizacją a jej otoczeniem oraz osiąganie celów strategicznych

Składniki strategii

• Wyróżniająca się umiejętność - mocna strona organizacji, którą odznacza się tylko niewielka liczba konkurujących ze sobą firm

• Zasięg - w zastosowaniu do strategii zasięg określa zespół rynków, na których dana organizacja będzie konkurować

• Rozmieszczenie zasobów - sposób, w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby na różne obszary, na których konkuruje

• Formułowanie strategii - zestaw procesów składających się na tworzenie lub określanie strategii organizacji, koncentruje się na treści strategii

• Wdrażanie strategii - metody stosowane do realizacji strategii w organizacji, koncentruje się na procesach, dzięki którym strategie są wprowadzane w życie

• Strategia przemyślana - plan działania, który organizacja wybiera i wciela w życie, aby wspierać swoją misje i cele

• Strategia wyłaniająca się - wzorzec działań, który rozwija się z upływem czasu w braku misji i celów lub wbrew misji i celom

Wykorzystywanie analizy SWOT do formułowania strategii

• Mocne strony organizacji - umiejętności lub potencjał umożliwiający organizacji tworzenie i wdrażanie strategii

• Powszechnie występujące mocne strony - umiejętność lub potencjał, którymi dysponują licznie konkurujące ze sobą firmy

• Wyróżniające się umiejętności - mocna strona, którą dysponuje tylko niewielka liczba konkurujących ze sobą firm

• Naśladownictwo strategiczne - praktyka powielania wyróżniającej się umiejętności innej organizacji i wdrażanie w ten sposób wartościowej strategii

• Trwała przewaga konkurencyjna - przewaga konkurencyjna, która utrzymuje się, kiedy zaprzestano wszelkich prób naśladownictwa strategicznego

• Słaba strona organizacji - brak pewnej umiejętności lub zdolności, który nie pozwala organizacji dokonać wyboru i wprowadzić w życie strategii wspierających jej misję

• Niekorzystna pozycja konkurencyjna - sytuacja, w której organizacja nie wprowadza w życie wartościowych strategii, które wdrażają konkurencyjne organizacje

• Szansa organizacji - obszar w otoczeniu, który, jeśli zostanie wykorzystany odpowiednio, może pobudzić do bardzo dobrych wyników działania

• Zagrożenie dla organizacji - obszar w otoczeniu, który zwiększa trudności napotykane przez organizację w osiąganiu dobrych wyników działania

Formułowanie strategii na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej

• Strategie wg Portera

- Strategia odróżniania się - strategia, zgodnie z którą organizacja dąży do odróżniania się od swoich konkurentów pod wzg. jakości produktów lub usług

• Strategia przywództwa pod wzg. kosztów - strategia, w przy której stosowaniu organizacja próbuje uzyskać przewagę konkurencyjną przez obniżenie swoich kosztów poniżej poziomu kosztów konkurujących z nią firm

• Strategia koncentrowania się na niszy rynkowej - strategia, zgodnie z którą organizacja koncentruje się na określonym rynku regionalnym, asortymencie produktów lub grupie nabywców

Strategia wg Milesa i Snowa

• Strategia poszukiwawcza - strategia, zgodnie z którą firma pobudza kreatywność i elastyczność i często przyjmuje zdecentralizowaną strukturę

• Strategia obrońcy - strategia, w myśl której firma koncentruje się na obniżaniu kosztów i poprawie wyników aktualnie wytwarzanych produktów

• Strategia analityka - strategia, w myśl której firma próbuje utrzymać swoje obecne jednostki i wprowadzić pewne innowacje w nowych jednostkach

• Strategia biernej reakcji - strategia ujawniająca fakt, że nie ma spójnego podejścia do strategii

• Cykl życia produktu - model, który przedstawia, w jaki sposób zmienia się wielkość sprzedaży produktu w całym cyklu jego życia

• Wprowadzenie -popyt na produkt bardzo wysoki

• Wzrost - sprzedaż nadal wzrasta, coraz więcej firm podejmuje wytwarzanie danego produktu

• Dojrzałość - tempo popytu na produkt zaczyna spadać, zaczyna maleć także liczba nowych firm wytwarzających ten produkt

• Schyłek - spadek popytu na produkt, zmniejsza się liczba organizacji wytwarzających ten produkt

Dywersyfikacja

Liczba różnych rodzajów działalności, w których uczestniczy organizacja, oraz zakres, w jakim te dziedziny są ze sobą powiązane

• Strategia jednego produktu - strategia , zgodnie z którą organizacja wytwarza tylko jeden produkt lub usługę i sprzedaje ja na jednym rynku geograficznym

• Dywersyfikacja zależna - strategia, według której organizacja prowadzi kilka jednostek operacyjnych w jakiś sposób wzajemnie ze sobą powiązanych [podobne technologie, wspólni klienci, wspólne umiejętności marketingu i dystrybucji, wspólna marka firmowa i reputacja]

• Dywersyfikacja niezależna - strategia, według której organizacja prowadzi kilka nie powiązanych ze sobą jednostek operacyjnych

• Wewnętrzny rozwój nowych produktów - rozwijanie własnych nowych produktów i usług w ramach swojej tradycyjnej działalności

• Zastąpienie dostawców i klientów innymi

• Integracja pionowa „wstecz” - organizacja zaczyna takie działania gospodarcze, które uprzednio prowadzili dostawcy

• Integracja pionowa „w przód” - organizacja wchodzi w działania gospodarcze, które uprzednio wykonywali odbiorcy jej produktów i usług

• Fuzja - zakup jakiejś firmy przez inną, w przybliżeniu o takiej samej wielkości

• Zakup -zakup jednej firmy przez inną, znacznie większą

Zarządzanie dywersyfikacją

Metody zarządzania portfelem - metody wykorzystywane przez zdywersyfikowane organizacje do określenia, w które dziedziny się angażować i jak zarządzać różnymi strategicznymi jednostkami operacyjnymi w celu zmaksymalizowania wyniku całego przedsiębiorstwa

Macierz BCG - metoda oceny jednostek operacyjnych według stopy wzrostu ich rynku oraz udziału organizacji w rynku

Dynamika rynku Wysoka Niska	GWIAZDY	ZNAKI ZAPYTANIA
		DOJNE KROWY	PIESKI
		Wysoki	Niski
		Udział w rynku

Selektor jednostek General Electric - metoda oceny jednostek według dwóch wymiarów - atrakcyjności branży i pozycji konkurencyjnej. Im atrakcyjniejsza jest dana branża i im mocniejsza pozycja konkurencyjna danej jednostki, tym więcej powinna zainwestować organizacja w tę jednostkę

Atrakcyjność rynku Duża	Zwycięzca	Zwycięzca	?????
Średnia	Zwycięzca	Przeciętniak	Przegrany
Mała	Dostarczyciel zysku	Przegrany	Przegrany
	Duża	Średnia	Mała
	Pozycja konkurencyjna

• Pozycja konkurencyjna - [udział w rynku, techniczne know-how, jakość produktów, sieć obsługi, konkurencyjność cenowa]

• Atrakcyjność gałęzi - wzrost rynku, rozmiary rynku, potrzeby w zakresie kapitału, natężenie konkurencji]

Pojęcie public relations

• PUBLIC RELATIONS to funkcja zarządzania, która nawiązuje i podtrzymuje wzajemnie korzystne stosunki między instytucją oraz grupami (publics), od których zależy jej sukces lub klęska.

• Istotą public relations jest zarządzanie komunikowaniem wewnątrz instytucji i w jej otoczeniu. W procesie wymiany informacji tworzona jest opinia o produktach, usługach, o samej organizacji. Działania PR mają na celu zdobywanie wpływu na swych adresatów oraz poparcia społecznego i akceptacji dla działań organizacji. Adresatami PR są nie tylko klienci organizacji, ale również jej pracownicy, współpracownicy, sponsorzy i potencjalni partnerzy. Działania public relations skierowane są nie tylko na zewnątrz organizacji, ale i do jej otoczenia wewnętrznego.

Funkcje public relations

Funkcje public relations polegają zasadniczo na:

• informowaniu środowiska zewnętrznego i wewnętrznego organizacji;

• koordynowaniu różnego typu działań organizacji (promocyjnych, wydawniczych, prawnych itp.);

• organizowaniu i utrzymywaniu kontaktów zewnętrznych organizacji;

• działaniach promocyjnych;

• badaniu opinii publicznej;

• doradzaniu kierownictwu i podtrzymywaniu stylu działania organizacji.

Prowadząc działania PR należy zawsze mieć na uwadze kilka następujących zasad etycznych, sformułowanych przez praktyków w tej dziedzinie:

• istnieje bezwzględny obowiązek uczciwego postępowania wobec swych odbiorców;

• należy postępować zgodnie z interesem społecznym:

• trzeba kierować się zasadami prawdomówności, ścisłości. uczciwości i dobrego smaku;

• nie wolno podejmować działań niezgodnych z obowiązującym prawem lub szkodzących innym.

Środki public relations Środki masowego przekazu

• Prasa - jest najtańszym środkiem dotarcia do adresatów przekazu. Słowo pisane ma wiele zalet - czytelnik może wielokrotnie powracać do interesującej go informacji, może sam wybierać czas zapoznania się z treścią artykułu. Prasa ma do dyspozycji różnorodne narzędzia, służące przekazywaniu informacji, np. notatki, artykuły, prezentacje, wywiady itp. Wybór środka oraz rodzaju prasy, do której chcemy dotrzeć z informacją, zależy od czynników takich, jak ranga informacji, możliwość dotarcia do dziennikarzy, zasięg informacji itp. Wszystkie formy publikacji podlegają pewnym prawidłom, których nie wolno ignorować;

• Radio i telewizja - są środkami trudniej dostępnymi niż prasa. Do ich niewątpliwych zalet zaliczyć należy: powszechność, możliwość szybkiego przekazu, nadawanie audycji specjalistycznych. W odróżnieniu od prasy, odbiorca nie może powrócić do interesującej go informacji lub wysłuchać jej w dogodnym dla siebie czasie. Zasięg tych mediów jest różny (audycje regionalne i ogólnokrajowe). Każda stacja radiowa czy telewizyjna ma inne, określone grono słuchaczy. Formy przekazywania informacji za pośrednictwem radia i telewizji są zbliżone do form prasowych. Dodatkowymi czynnikami są dźwięk i (w przypadku telewizji) obraz, co wpływa na lepszą percepcję informacji

• Konferencje prasowe, pokazy, prezentacje - Zorganizowanie konferencji prasowej jest przedsięwzięciem trudnym, ale wartym podjętych starań. Konferencja daje możliwość dotarcia z interesującymi i godnymi prezentacji inicjatywami organizacji do wielu mediów równocześnie. Jest to również dobra okazja do sprostowania błędnych informacji. Każda konferencja prasowa musi mieć swoje uzasadnienie, musi dotyczyć spraw rzeczywiście ważnych i złożonych. Chodzi o problemy, których nie da się wyjaśnić za pośrednictwem innych form kontaktów z mediami

Własne środki przekazu

• Sprawozdania i raporty - to środek przeznaczony głównie dla kierownictwa i organizacji nadzorujących lub współpracujących z instytucją, której dotyczą. Celem zastosowania go jest dostarczenie pełnej informacji o sytuacji w organizacji, wynikach podjętych działań itp. Jest to środek o charakterze czysto informacyjnym

• Korespondencja - Listy są skutecznym i często stosowanym środkiem informowania wybranej i ściśle określonej grupy adresatów. Dotyczą zarówno korespondencji o charakterze informacyjnym, doradczym jak i okolicznościowym. Sztuka korespondowania wymaga znajomości przyjętych form i zwrotów, których wybór zależy od rodzaju listów oraz informacji, jakie tą drogą chcemy przekazać

• Tablice ogłoszeń i plakaty - wykorzystywane są do użytku wewnętrznego. Środek ten powinien być wykorzystywany nie tylko do przekazywania za jego pośrednictwem informacji w postaci komunikatów. Na tablicach ogłoszeń znajdować się powinny również informacje dotyczące szczególnych osiągnięć organizacji i jej pracowników, wycinki prasowe dotyczące działalności organizacji, imprez itp. Pozwala to nie tylko na sprawne informowanie pracowników, ale na podkreślenie szczególnych osiągnięć organizacji. Tego typu działania wzmacniają wiarygodność organizacji w oczach jej pracowników, sprzyjają budowaniu tożsamości organizacji, tworzeniu jej historii i tradycji. Istotne jest, aby na tablicy ogłoszeń nie było zbyt wielu informacji, by ich forma graficzna była wysokiej jakości, a treść jasna i przejrzysta. Plakaty są formą graficzną, mającą za zadanie przyciąganie uwagi adresata do działań podejmowanych przez organizację lub podkreśleniu wagi problemów, którymi organizacja się zajmuje.

Metody bezpośrednie

• Spotkania nieformalne - są najlepszą formą budowania wizerunku organizacji w przychylnej i luźnej atmosferze. Spotkania nieformalne obejmują zarówno kontakty z własnymi pracownikami, jak i kontakty z przedstawicielami organizacji z otoczenia instytucji. Wspólne narady, udział w imprezach lokalnych są doskonałą okazją do tego typu spotkań. Nie wolno nigdy zapominać, że udzielone w takiej sytuacji informacje mają zazwyczaj charakter poufny i wykorzystanie ich bez zgody zainteresowanych może być przyczyną nieporozumień lub doprowadzić do zniszczenia pozytywnego wizerunku organizacji

• Szkolenia, konferencje, wykłady - Istotnym elementem promocji organizacji jest udział jej przedstawicieli w różnego rodzaju seminariach tematycznych i imprezach lokalnych, w czasie których, biorąc udział w dyskusji lub występując z referatem czy wykładem, można poruszyć kwestie ważne dla danego środowiska lokalnego, ukazać znaczenie działalności organizacji oraz jej osiągnięcia na tym polu. Zgłaszając swój udział w konferencji, seminarium czy imprezie lokalnej, należy starannie przemyśleć cel swojego wystąpienia, jego treść i możliwe do wykorzystania środki. Wystąpienie powinno mieć charakter rzeczowy i być ściśle związane z tematyką całej konferencji czy imprezy. W konkluzji należy wyraźnie wskazać na znaczenie i korzyści płynące z udziału innych organizacji w realizowanych przez własną organizację zadaniach

• Rozmowy telefoniczne - Telefon jest powszechnym środkiem porozumiewania się, usprawnia kontakty i często zastępuje lub ogranicza inne formy komunikowania się. Rozmowa telefoniczna opiera się wyłącznie na wrażeniach słuchowych

• Przemówienia - Stosowanie tego środka wymaga pewnych zdolności interpersonalnych. Niezależnie od rodzaju wystąpienia, istnieją pewne wspólne zasady, których należy przestrzegać. Dotyczą one m.in.:

1. struktury przemówienia; 2. stylu i języka używanego podczas wystąpienia; 3. zachowania mówcy

• Udostępnianie własnych obiektów - Udostępnianie własnych obiektów jest działaniem opłacalnym w dłuższej perspektywie, nawet jeśli wymaga dodatkowej pracy czy poświęceń ze strony personelu. Należy wcześniej wyjaśnić personelowi i klientom, że udostępnienie sali nie jest wymysłem szefa, ale w dłuższej perspektywie może okazać się korzystne dla instytucji

• Sponsorowanie

Środki masowego przekazu - zasady

Zasada	Efekt
wyznaczyć rzecznika prasowego organizacji, odpowiedzialnego za kontakty zewnętrzne	odpowiedzialność jednej osoby za kontakty zewnętrzne zapewnia jednorodność, planowość i celowość przekazywanych informacji, zapobiega udzielaniu błędnych i niepełnych wiadomości
poznać zasady, na jakich działają środki masowego przekazu	znajomość metod gromadzenia, analizowania i przetwarzania informacji pozwala na znalezienie najlepszego sposobu promowania własnej instytucji
sporządzić listę dziennikarzy prasowych, radiowych i telewizyjnych, zajmujących się daną problematyką	wiedza na temat dziedziny, jaką zajmują się dziennikarze pozwala na szybsze docieranie z informacją do właściwych osób, które znają i rozumieją poruszaną w nich problematykę
poznać dziennikarzy osobiście	dzięki osobistemu kontaktowi można poznać rodzaj dziennikarstwa uprawiany przez poszczególnych reporterów oraz określić rodzaj informacji, jakich oczekują
traktować wszystkich dziennikarzy jednakowo	faworyzowanie jednych dziennikarzy a niedostrzeganie innych powoduje często zerwanie z nimi prawidłowych kontaktów, może prowadzić do negatywnego nastawienia do całej organizacji
zachować wiarygodność	niedoinformowany lub niewiarygodny rzecznik prasowy nie przedstawia żadnej wartości dla dziennikarzy i opinii publicznej
zachęcać dziennikarzy do udziału w podejmowanych przez organizację przedsięwzięciach	prasa często publikuje wiadomości nadsyłane przez firmy, udział dziennikarzy w organizowanych przez organizację konferencjach prasowych stanowi dla nich cenne źródło informacji
reagować spokojnie na negatywne oceny organizacji w mediach	zbyt gwałtowna reakcja, obrażanie się na media, może trwale zepsuć stosunki z dziennikarzami; należy starać się poznać przyczynę negatywnego nastawienia, odróżniać materiał negatywny od krytycznego
przygotowywać przedstawicieli organizacji do wystąpień w mediach	odpowiednie przygotowanie pozwoli na uniknięcie niezręcznych sytuacji, powinno ono obejmować zarówno przygotowanie w zakresie wyglądu zewnętrznego, sposobu zachowania, jak i dostarczenie niezbędnych do wystąpienia informacji
przygotować się na niespodzianki	opracowanie planów na nieprzewidziane lub nagłe okoliczności pozwoli uniknąć nieprzyjemnych sytuacji i zmniejszy stres. który się z nimi wiąże

Program public relations

• Tworzenie obrazu organizacji

• Program kontaktów zewnętrznych

• Komunikacja w sytuacjach krytycznych

Tworzenie obrazu organizacji

Dobry program PR przewiduje stosowanie różnych technik porozumiewania się z otoczeniem, których celem jest stworzenie obrazu organizacji w oczach społeczności lokalnej, grup związanych z organizacją, klientów itp. oraz promocji swoich działań. Program kontaktów zewnętrznych musi być oparty o znajomość potrzeb społeczności, w której instytucja funkcjonuje, reakcji i odbioru społecznego różnego typu działań podejmowanych lub planowanych przez organizację. Tworzenie i podtrzymywanie obrazu organizacji w społeczności, w której funkcjonuje, musi być poprzedzone szczegółowymi badaniami opinii społecznej, służącymi określeniu obecnego wizerunku organizacji. Można do tego celu wykorzystać różne metody stosowane w naukach społecznych.

• ANALIZA KOMUNIKACYJNA

Jest to badanie opinii najbardziej znaczących, z punktu widzenia organizacji, przedstawicieli jej otoczenia społecznego (liderów społeczności lokalnej, przedstawicieli organizacji współpracujących, pracowników samej organizacji, klientów i ich rodzin). Metoda ta pozwala na:

• ustalenie, jak w rzeczywistości organizacja jest postrzegana przez odbiorców PR;

• ujawnienie problemów, na które należy zwrócić baczniejszą uwagę;

• ustalenie grup odbiorców, którzy są najmniej podatni na dotychczasowe działania PR, prowadzone przez organizację;

• sprecyzowanie kryteriów i hierarchii ważności poszczególnych działań.

Regularne stosowanie tej metody pozwoli w przyszłości oceniać postępy w kształtowaniu wizerunku organizacji w otoczeniu. Nie należy przy tym zapominać o klientach i pracownikach organizacji, którzy stanowią silną grupę opiniotwórczą w tym zakresie. Niezadowolenie klientów czy pracowników z działalności organizacji powoduje przenoszenie negatywnej o niej opinii, do szerszych kręgów odbiorców (rodzina, krewni, znajomi, sąsiedzi itp.).

ANALIZA MATERIAŁÓW PUBLIKOWANYCH

Skuteczną i prostą metodą jest analiza materiałów publikowanych przez prasę i przekazywanych przez inne media (radio, telewizja). Chodzi m.in. o oficjalne wypowiedzi władz i liderów opinii publicznej. Istotnych informacji o tym, jak organizacja jest postrzegana przez otoczenie, może dostarczyć analiza zatrudnienia w organizacji.  

Program kontaktów zewnętrznych

Konstruując program kontaktów zewnętrznych należy szczegółowo przemyśleć i rozważyć poszczególne działania.

1. Pierwszym krokiem do stworzenia skutecznego programu kontaktów zewnętrznych jest ustalenie głównego celu działania. Cel działania to konkretne efekty, jakie chcemy osiągnąć. Cele mogą mieć charakter informacyjny lub motywacyjny. Może to być np. poinformowanie otoczenia o wprowadzeniu nowego programu usług lub przekonanie przedstawicieli organizacji zewnętrznych do podjęcia współpracy w zakresie finansowego wspierania świadczonych usług. Znajomość zakresu tematycznego działania nada ton całemu programowi, wyznaczy metody i środki, jakimi można się posłużyć.

2. Ustalenie zasadniczego celu działania pomoże w ustaleniu bardziej sprecyzowanych, bliższych celów, np. zmniejszenie oporu wobec zmian, jakie wywoła nowy program usług w społeczności lokalnej, zwiększenie społecznej akceptacji dla programu, pozyskanie sponsorów.

3. Kolejnym krokiem jest ustalenie adresatów PR, czyli osób, grup lub instytucji, z którymi, w ramach planu, chcemy nawiązać kontakt. Adresatami działania mogą być klienci i podopieczni pomocy społecznej, przedstawiciele środków masowego przekazu, organizacje świadczące usługi, władze samorządowe, społeczność lokalna, pracownicy socjalni itp. Jeśli odbiorcą usług ma być kilka grup społecznych należy ustalić, która z nich jest najważniejsza, jaki jest skład społeczny poszczególnych grup odbiorców (wiek, płeć, zawód itp.). Precyzyjne określenie grupy adresatów programu jest bardzo istotne - skierowanie działań do zbyt szerokiego grona odbiorców może nie przynieść oczekiwanych rezultatów.

4. Podejmując działania należy mieć pełną świadomość rodzaju postaw, które sprzyjają osiągnięciu celu zasadniczego i celów bezpośrednich. Wymaga to znajomości aktualnej opinii i stosunku potencjalnych odbiorców programu wobec samej organizacji, wiedzy na temat ewentualnych reakcji, z jakimi może się spotkać wprowadzenie nowego programu usług. Danych w tym zakresie mogą dostarczyć badania opinii publicznej, analizy statystyczne, wnioski płynące z wprowadzania innych programów usług w tej społeczności itp.

5. Znając wszystkie poprzednio omówione czynniki można przystąpić do ustalenia strategii działania. Strategia określa sposób, w jaki ma zostać osiągnięty cel. Strategia może być zróżnicowana w zależności od kręgu adresatów działań PR. Klientom trzeba będzie wyjaśnić i uświadomić korzyści płynące z nowego programu, nawet jeśli jego wprowadzenie będzie wiązać się z ograniczeniem ich dotychczasowego korzystania z innych usług. Władzom lokalnym należy uświadomić, dlaczego właśnie w ten rodzaj usług powinna zaangażować się gmina, potencjalnych sponsorów przekonać do korzyści płynących z udziału we wspieraniu tej inicjatywy itp.

6. Strategia działania wyznacza działania taktyczne, czyli techniki kontaktów zewnętrznych oraz terminarz działań. Należy ustalić najskuteczniejsze techniki i środki, które pozwolą osiągnąć cel. Możliwe działania zmierzające do zainteresowania władz lokalnych nowym programem usług mogą przewidywać zwiedzanie obiektów, udział w konferencjach, wystąpienia publiczne na forum samorządowym, broszury i materiały zawierające wyniki badań, dotyczących efektów realizacji podobnych programów w innych regionach kraju lub zagranicą, wykorzystanie niezależnych ekspertów itp.

7. Dobry program kontaktów zewnętrznych wykorzystuje informacje zwrotne, pochodzące od adresatów podejmowanych działań. Pozwalają one na ocenę jego skuteczności, analizę błędów i kontrolę stopnia realizacji postawionych przed nim celów. Nie wystarczy jedynie obserwować zmiany i reakcje otoczenia na stosowane przez program techniki, należy z nich wyciągać konkretne wnioski, które doprowadzą do wprowadzenia niezbędnych poprawek do planu. Wymaga to stałego dostosowywania planu do zmieniającej się sytuacji i postaw ludzi.

Komunikacja w sytuacjach krytycznych

Sytuacja kryzysowa powoduje powstawanie napięć i konfliktów wewnątrz organizacji i zwiększenie zainteresowania działaniami instytucji ze strony środków masowego przekazu. Działania o charakterze PR trzeba wówczas prowadzić szybko i szczególnie rozważnie. Najważniejszymi działaniami w zakresie PR w sytuacjach kryzysowych są:

1. utworzenie niedużego zespołu menedżerów, doradców prawnych itp. zapewni to rzetelną i kompetentną ocenę sytuacji;

2. zebranie podstawowych danych i rozpoznanie sposobu oceny sytuacji przez media i opinię publiczną;

• nie wolno celowo okłamywać lub wprowadzać w błąd odbiorców oraz podawać sprzecznych informacji;

• nie należy udzielać żadnych informacji bez uprzedniego upewnienia się co do ich wiarygodności i znaczenia;

• wiarygodność informacji należy sprawdzać „u źródła”;

• nie wolno podejmować żadnych działań bez poznania wszystkich szczegółów, porozumienia i konsultacji z kierownictwem organizacji;

3. wyznaczenie rzecznika spowoduje, że wszystkie informacje będą pochodzić z jednego źródła; nie można dopuścić do powstawania „szumu informacyjnego” i plotek, każdą pogłoskę należy dementować, podając prawdziwe informacje;

4. odpowiednie, szybkie i rzetelne poinformowanie i poinstruowanie pracowników; ograniczy możliwość powstawania plotek i tworzenia wokół całej sprawy klimatu sensacji, a kierownictwo organizacji uchroni przed utratą wiarygodności w oczach pracowników;

5. szybki kontakt z liderami społeczności lokalnej i rzeczowe poinformowanie ich o zaistniałej sytuacji i podejmowanych przez organizację działaniach; pozwoli pozyskać nowych współpracowników i zwiększy wiarygodność instytucji;

6. wszystkie informacje kierowane do opinii publicznej muszą podkreślać zrozumienie organizacji dla problemu i ukazywać najwyższe zainteresowanie jak najszybszą likwidacją skutków sytuacji kryzysowej.

ZALICZENIE: test łatwy, pytanie o strategie selekcyjne (bieg przez płotki), pewno efekt projekcji (co to jest) i odpieranie zarzutów, więcej pytań nie pamiętam

Zarządzanie organizacjami w polityce społecznej - wykład, dr Piotr Oleksiak

17

---