Kwestie znaczenia wiedzy w zarządzaniu po raz pierwszy poruszyli na przełomie XIX i XX w. twórcy zasad naukowego zarządzania, tacy jak F. Taylor, H. Fayol, L. Urwick.

John H. Zenger, światowy guru doskonalenia organizacyjnego, powiedział kiedyś: „organizacje muszą się zmieniać po to, żeby móc prosperować, ale organizacje zmieniają się dopiero wtedy, kiedy zmieniają się ludzie”.

Prawda ta stanowi podstawę wszelkich rozważań humanistycznego nurtu w amerykańskim zarządzaniu. Jednym z jego czołowych przedstawicieli jest Peter Senge, autor wydanej niedawno w Polsce „Piątej dyscypliny”.

Praca ta traktuje o teorii i praktyce organizacji uczących się - przedsiębiorstw, które są w stanie nie tylko przetrwać, ale i rozkwitać dzięki temu, że potrafią uczyć się na własnych błędach i sukcesach.

Są zdolne do samopoznania, zrozumienia problemów i wyzwań, gotowe do błyskawicznego adaptowania się do zmiennych warunków rynku.

Organizacja ucząca się opiera się na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują poszczególni współpracownicy - wiedza, która jest ciągle wzbogacana i rozwijana a następnie udostępniana przedsiębiorstwu.

Oznacza to, że organizacja nigdy nie osiągnie stanu końcowego. Chodzi oto, aby odkrywać nowe sposoby myślenia i nowe perspektywy oraz oto, aby tę nową wiedzę wykorzystać w praktyce do rozwiązywania pojawiających się problemów.

Ewolucja w kierunku organizacji uczącej się:

Ucząca się organizacja jest organizacją, która inspiruje i wspomaga uczenie się wszystkich jej członków i sama ciągle przekształca się stosownie do posiadanych możliwości i potrzeb otoczenia, korzystając z doświadczeń zarówno własnych pracowników, konkurencji jak i innych narodów i społeczeństw.

Pracownicy uczącej się organizacji nie przywiązują się do dotychczas stosowanych sposobów, narzędzi czy procedur, obca jest im myśl, że wszystko stanowi ich sprawdzony dorobek i niezbywalną własność. Każdy element organizacji jest otwarty, a stałe ulepszanie jest sposobem i stylem pracy.

------11

Sam Peter Senge definiuje organizację uczącą się jako taką organizację, która ciągle rozszerza swoje możliwości kreowania własnej przyszłości. Aby było to możliwe, konieczne jest współwystępowanie pięciu elementów, które Senge nazywa dyscyplinami.

Dyscypliny wg Petera Senge'a:

1. Mistrzostwo osobiste

2. Modele myślowe

3. Wspólna wizja

4. Zespołowe uczenie się

5. Myślenie systemowe

1. Mistrzostwo osobiste

Organizacje uczą się tylko poprzez uczenie się jednostek. Zdobywanie wiedzy przez jednostki nie gwarantuje jednak, że i organizacja się uczy. Ale bez nauki jednostek uczenie się organizacji w ogóle nie następuje. Mistrzostwo osobiste jest ideą, że każdy pracownik dąży do tego, by w zakresie swych działań być mistrzem. To z kolei zakłada dążenie do ciągłego rozwoju. Organizacja natomiast musi dbać by dążenie to miało szansę na realizację.

Doskonalenie osobiste jest dyscypliną ciągłego wyjaśniania i pogłębiania naszej wizji przyszłości, koncentrowania energii, kształcenia cierpliwości i obiektywnego obserwowania rzeczywistości. Zaangażowanie organizacji i zdolność jej do uczenia się zależy od zaangażowania i zdolności uczenia się jej członków. Jeżeli organizacja nie zachęca swoich ludzi do rozwoju, oznacza to, że nie wykorzystuje zasobów ludzkich.

2. Modele myślowe

Modele myślowe to wewnętrzne założenia, uogólnienia, lub nawet obrazy czy wyobraźnia, zbudowane dla rozumienia otaczającego nas świata, jak i podjęcia działań. Dyscyplina modeli myślowych uczy uświadamiania sobie własnych wewnętrznych obrazów świata i ich dogłębnego analizowania. Należy do niej również zdolność uczenia się konwersacji, w której ludzie odgrywają skutecznie swoje sposoby myślenia i otwierają swoje myślenie na wpływ innych ludzi.

Podstawą modeli myślowych jest zaangażowanie w prawdę i otwartość. Zadziwiające jest jak mało zdajemy sobie sprawę z wpływu własnych, często nieświadomych, przekonań na otaczającą nas rzeczywistość. Praca nad tymi przekonaniami oznacza skierowanie uwagi na własne założenia i świadome wpływanie na nie w taki sposób, by przyczyniały się do rozwoju osobistego i organizacyjnego.

3. Wspólna wizja

Budując wspólną wizję przyszłości, należy naświetlić wspólne obrazy przyszłości tworząc zaangażowanie i aktywny udział wszystkich w organizacji zamiast ślepego posłuszeństwa. Narzucanie swojej wizji pracownikom jest nieskuteczne, niezależnie od tego, jak chętnie pracownicy chcieliby to robić. Umiejętność jasnego formułowania i komunikacji wizji i celów, które są motorem działania dla wszystkich członków organizacji, stymulują proces uczenia się.

Wspaniałe organizacje mają wspólną wizję przyszłości. Wizję można porównać do hologramu. Hologram jest to laserowy zapis obiektu, na ogół trójwymiarowego, na folii lub szkle. Hologram po rozbiciu go na kawałki w każdej swojej części zachowuje cały obraz. Im mniejsze kawałki, tym ostrość jest mniejsza, ale kształt pozostaje. Jednak liderzy często mają swoją prywatną wizję, z której nie można zbudować wizji pobudzającej organizację.

4. Zespołowe uczenie się

Zespołowe uczenie się polega na wprowadzeniu metod i technik komunikacji, które pozwolą wykorzystać potencjał zespołu, a nie tylko jednostki dla bardziej efektywnej pracy organizacji i wzajemnego pozyskiwania nowej wiedzy i zdolności.

Dyscyplina zespołowego uczenia się bierze swój początek w dialogu utożsamianym z dążeniem do wspólnego odkrywania zasad, rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji, itd. Dialog nie polega na prezentacji przeciwstawnych stanowisk i dyskusji, lecz na zawieszeniu indywidualnych sądów w celu odkrycia optymalnego rozwiązania.

5. Myślenie systemowe

Zdolność ta przez wiele lat miała być domeną zarządu i ewentualnie wyższej kadry menedżerskiej. W ujęciu Senge'a nabiera ona nowego wyrazu. Chodzi oto, by każdy dostrzegł, że nie jest jedynie drobną częścią systemu lecz jego odbiciem mającym wpływ na wszystko co się dzieje. Trzeba nauczyć się dostrzegać, że problemy nie powstają gdzieś tam i z czyjejś winy lecz, że sami je współtworzymy.

Jest uznawane przez Senge'a za kluczową „piątą dyscyplinę”. Myślenie systemowe oznacza zwykle umiejętność dostrzegania wzajemnych powiązań między elementami organizmu jakim jest firma.

Cechy organizacji uczącej się:

• wykorzystanie doświadczenia do kreowania nowej wiedzy (jest to kultura otwarta);

• otwarte granice między przełożonymi a podwładnymi (w takiej organizacji znikają linie podziałów między przełożonymi a podwładnymi, odbiorcami a dostawcami, przedsiębiorstwem a otoczeniem. Chodzi oto, aby doświadczenia obu stron były wzajemnie dostępne);

• pielęgnowanie w organizacji kultury odmiennych zdań (kierownictwo takiej organizacji jest głęboko przekonane, że ścieranie się poglądów wzbogaca doświadczenia pracowników);

• proces uczenia się organizacji powinna cechować wysoka sprawność, gdyż musi ona szybko i elastycznie odpowiadać na wyzwania rynku.

Zdaniem H. Sadownika organizację uczącą się cechuje:

• specyficzny klimat, w którym pracownicy są zachęcani do uczenia się i rozwoju swoich zdolności i możliwości, m.in. poprzez pracę nad swoimi obowiązkami, podejmowanie inicjatyw, zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności;

• rozszerzenie na klientów i dostawców klimatu uczenia się i rozwoju poprzez organizowanie wspólnych programów szkoleniowych, wspólne rozwiązywanie problemów i wprowadzanie nowych rozwiązań;

• traktowanie uczenia się i rozwoju jako centralnej sprawy w polityce firmy i jako podstawy powodzenia w rywalizacji z konkurentami;

• ciągły proces organizacyjnego przekształcania się jako rezultat uczenia się i indywidualnego rozwoju, obejmujący założenia, cele, normy i procedury operacyjne.

Uczenie deskryptywne czyli opisowe, dotyczy konkretnego rywala. Jest to podstawowy poziom uczenia umożliwiający zdobywanie wiedzy o konkretnym konkurencie w formie opisowej. Dane wprowadzane są do systemu, w rezultacie ich przetwarzania, weryfikacji, grupowania, na wyjściu otrzymuje się charakterystykę konkurenta uwzględniającą najczęściej jego strategię, łańcuchy wartości dodanej, alianse, umiejętności i kompetencje, technologie, struktury organizacyjne i prawdopodobne jego działania w przyszłości. W procesie decyzyjnym są one oceniane ze względu na ich przydatność dla własnych decyzji dotyczących konkurowania.

Uczenie się przez porównania jest możliwe wówczas, gdy można porównywać ze sobą co najmniej dwóch podobnych do siebie lub przeciwstawnych konkurentów. Jest to szczególnie istotne na wejściach do systemu podejmowania decyzji, przy identyfikacji i porównywaniu przyszłych strategii konkurentów. Podstawą dla uczenia się na podstawie porównań jest uczenie się opisowe. Wiedza którą zdobywa się na podstawie porównań nie jest możliwa do zdobycia w przypadku uczenia się opisowego tylko jednego konkurenta. Natomiast uczenie się w oparciu o porównanie przeciwstawnych względem siebie rywali prowadzi niekiedy do wniosków mających fundamentalne znaczenie.

Uczenie się w oparciu o szeroki zakres wiedzy ma na celu pozyskiwanie wiedzy nie tylko o konkurentach lecz także o jak najszerszym otoczeniu organizacji. Jest to więc wiedza uzyskiwana w rezultacie zapełniania luki w wiadomościach dotyczących zmian następujących lub mogących nastąpić w całym bliższym i dalszym otoczeniu organizacji. Zdolność uzyskania wiedzy na ten temat, a następnie wykorzystania jej w własnych procesach decyzyjnych, ma ogromne znaczenie w walce konkurencyjnej.

Samouczenie się

Wszystkie opisane powyżej rodzaje uczenia się prowadzą do uczenia się na przykładzie własnej organizacji, czyli samouczenia się. Nie byłoby ono możliwe bez wiedzy osiąganej przez pozostałe rodzaje uczenia się, gdyż wymaga porównywania tej wiedzy z wiedzą o własnej organizacji. Im większa wiedza o konkurentach i ich otoczeniu, tym większa musi być wiedza o samym sobie aby móc wyciągać wartościowe wnioski. Samouczenie odbywa się w obrębie wszystkich działań przedstawionych w blokach zamieszczonych na rysunku. Porównując się krytycznie z aktualnymi i przyszłymi konkurentami, organizacja może zdobywać wiedzę będącą dla niej wyzwaniem dla zmian własnej strategii, norm działań i fundamentalnych podstaw tworzących własną wiedzę. Dlatego też samouczenie się tworzy najtrwalsze fundamenty dla budowania przewagi konkurencyjnej.

Po co to robić?

Nie ma prostej recepty na stworzenie organizacji uczącej się. Jest natomiast cały szereg powodów dlaczego należy to zrobić:

• Dla osiągnięcia lepszych wyników - celem jest uzyskanie powiązania indywidualnego rozwoju wszystkich członków organizacji z lepszym wynikiem ekonomicznym organizacji.

• Dla swoich klientów - tak, aby lepiej zaspokajać ich potrzeby i oczekiwania. Aby wprowadzać zmiany, których celem jest budowanie wartości z punktu widzenia klienta, dzięki budowie wspólnego zaangażowania wielu pracowników organizacji.

• Aby osiągnąć przewagę konkurencyjną - tylko dzięki zdolności do szybkiego uczenia się, zdobywaniu nowych kwalifikacji mamy szansę osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną. Istotą tego procesu jest to, aby być zawsze dalej w realizacji swoich nowych pomysłów i idei niż konkurenci.

• Aby skutecznie zarządzać firmą - jest to najważniejsza cecha organizacji uczącej się. Reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu oraz uczenie się są to procesy nierozerwalnie ze sobą związane. Systemowa świadomość konieczności wprowadzania zmian wpływa na efektywność i skuteczność ich wprowadzenia w dobrze pojętym interesie całej organizacji.

• Aby poprawić jakość - wdrożenie mechanizmów organizacji uczącej się powoduje lepszą świadomość problemów jakości w organizacji, pokazuje jej fundamentalne znaczenie jako konieczny element jej normalnego funkcjonowania na rynku.

Korzyści wynikające ze zbudowania organizacji uczącej się:

- Nowe kwalifikacje i zdolności

Budowanie zdolności jednostek, zespołów i całych organizacji dzięki wprowadzaniu trwałych zmian poprzez własne aspiracje. Osiągnięcie zdolności do prawdziwej konwersacji i refleksji nad własnym myśleniem, umiejętności dostrzegania szerszych systemów i konstruowania spójnych opisów całości zagadnienia. Coś co wydaje się całkiem proste z punktu widzenia jednostki, nie koniecznie jest oczywiste z punktu widzenia innych.

- Nowa świadomość i wrażliwość

Nabywanie nowych kwalifikacji i zdolności powoduje, że nasza zdolność do postrzegania otaczających nas zjawisk zmienia się. Zmieniają się nasze sposoby analizy zachowań, lepiej rozumiemy przyczyny i skutki określonych działań wykonywanych przez innych. Nabywamy umiejętności „słuchania całości”, która jest tak istotna dla zrozumienia istoty zjawiska.

- Nowe postawy i przekonania

Nowa świadomość prowadzi do zasadniczych zmian postaw i przekonań. Jest to proces ewolucyjny i kiedy nastąpi, oznacza to zmianę na najgłębszym poziomie kultury organizacyjnej. Motorem zmiany głębokich przekonań i założeń jednostek i zespołów może być nabywanie nowych doświadczeń i wtedy dochodzi do zmiany kultury.

Pracownicy, którzy chcą się włączyć w procesy uczenia się muszą charakteryzować się:

• motywacją - silna motywacja może skompensować braki we wrodzonych w umiejętnościach;

• systematycznością w gromadzeniu informacji - trzeba na bieżąco śledzić trendy i zjawiska w otoczeniu biznesowym;

• poszukiwaniem znaczenia wizji przyszłości, własnej kariery oraz rozwoju organizacji, w której jesteśmy zatrudnieni - pozwala na umocowanie naszych działań w większej całości;

• eksponowaniem własnej wiedzy - nie wystarczy wiedzieć. Trzeba także poinformować o naszych kompetencjach innych. Należy dążyć do zdobycia reputacji w środowisku;

• refleksyjnością - „czy działam właściwie?”, „czy moja praca ma sens?”, „czy działam zgodnie z własnym systemem wartości?”, itp.

11 praw organizacji uczącej się:

1. Dzisiejsze problemy wynikają z wczorajszych „rozwiązań”

Przykładem może być dyrektor, który im bardziej angażuje się w działania szkoły, tym nauczyciele są bierniejsi, lub im dokładniejszych rad udziela, tym nauczyciele przejawiają mniejszą inicjatywę. Bardzo często pozorne rozwiązanie problemu sprawia, że wraca on w zmienionej postaci. Co gorsze, niewłaściwe rozwiązanie problemu może nawet spotęgować kłopoty.

2. Im mocniej naciskasz, tym silniejszy jest opór systemu

Doskonale ilustruje to postać pijaka z „Małego Księcia”. Zapytany oto, co robi, odpowiedział:

- Piję.

- Dlaczego pijesz?

- Aby zapomnieć.

- O czym zapomnieć?

- Że się wstydzę.

- Czego się wstydzisz?

- Że piję.

Ten przykład ilustruje zjawisko zwane sprzężeniem zwrotnym. Im mniej działamy, tym mniejszy jest opór systemu i tym lepsze końcowe efekty. Jednakże pojawiają się one dopiero po jakimś czasie.

3. Sprawy idą lepiej, zanim zaczną iść gorzej

Prawo to odwołuje się do cierpliwości i przestrzega przed tym, co się stanie, gdy jednak wybierzemy chwilową ulgę i dla dobrego samopoczucia zdecydujemy się na doraźne rozwiązanie. Na przykład, gdyby dyrektor po rozdzieleniu nauczycielom zadań poczekał na efekty, pewnie by się ich doczekał. Gdy jednak ma za mało cierpliwości i postanowi skorygować działania podwładnych, spawy pójdą lepiej, ale niestety tylko początkowo.

4. Proste wyjścia prowadzą zwykle tam, skąd właśnie chcemy wyjść

To co uważamy za swą siłę może stać się powodem naszej klęski. Skutki swoich działań odczują na przykład rodzice nadpobudliwego dziecka, którzy coraz surowiej je karzą za nieposłuszeństwo, nauczyciele ograniczający samodzielność uczniów, a także wiele innych osób postępujących zgodnie z tą regułą.

5. Kuracja może być gorsza niż choroba

Łatwe rozwiązania często są nie tylko nieskuteczne, ale wręcz szkodliwe. Na przykład zbyt intensywne korepetycje sprawiają często, że uczeń przestaje uważać na lekcji - nie musi i tak korepetytor mu pomoże.

6. Szybciej znaczy wolniej

Szybki wzrost przedsiębiorstwa staje się często przyczyną kłopotów. Gdyby właściciel postanowił, że firma powinna rozwijać się wolniej, zachowując początkowe tempo wzrostu, najprawdopodobniej utrzymałby silną pozycję na rynku. W tym przypadku spowolnienie oznaczałoby przyspieszenie.

7. Przyczyna i skutek są rozdzielone w czasie i w przestrzeni

Wolter powiedział, że każdy skutek ma swoją przyczynę. Na przykład gdy mamy kłopoty z dyscypliną sięgamy po środki dyscyplinujące, gdy natrafimy na łamanie prawa, żądamy zwiększenia jego rygorów. Nic bardziej błędnego. Przyczyn chuligaństwa można szukać w braku szacunku do prawa, ale w ten sposób nie dostrzegamy innych istotnych czynników: likwidowania zajęć pozalekcyjnych, domów kultury, kin, coraz większego zaangażowania rodziców w pracę, rosnącej frustracji społeczeństwa. W tym kontekście, aby zlikwidować skutek trzeba znaleźć i usunąć jego prawdziwą przyczynę.

8. Niewielkie zmiany mogą powodować znaczące rezultaty, ale sposoby uzyskania największego wzmocnienia są zwykle najmniej oczywiste

Jeśli znajdziemy praprzyczynę i ją choćby troszeczkę ograniczymy, osiągniemy niebotyczne efekty. Do modyfikowania rzeczywistości jest konieczny nie tyle jej precyzyjny opis, co refleksja nad prawdziwymi przyczynami procesów.

9. Możesz i zjeść ciastko, i mieć je, ale nie w tym samym momencie

Często pozorne sprzeczności są do pogodzenia, a kluczem do tego jest czas. Można przecież jednocześnie zachowywać tradycje szkoły i je modyfikować. Prawdziwych rozwiązań szukać należy często daleko od skutków. Przy prawdziwie systemowym podejściu do problemu i stałej świadomości, że wszystkie ważne procesy dzieją się w czasie, będziemy w stanie godzić ze sobą pozorne sprzeczności.

10. Podzielenie słonia na pół nie daje dwóch małych słoni

Podobnie jest z postrzeganiem rzeczywistości. Na przykład nie da się powiedzieć nic o szkole obserwując wyłącznie uczniów lub wyłącznie nauczycieli. Te dwa środowiska są ze sobą tak ściśle powiązane, że każda próba sztucznego oddzielenia ich prowadzi do zafałszowania obrazu. Dopiero opisanie interakcji sprawia, że zbliżamy się do prawdy.

11. Winnych nie ma

Ostatnie prawo przestrzega przed pokusą zawężania opisywanego świata do zbyt małych rozmiarów. Należy pamiętać, że nie ma okoliczności zewnętrznych, że zarówno my sami, jak i nasze problemy są częścią jednego i tego samego systemu. A jedyną metodą zmiany rzeczywistości jest modyfikacja naszej relacji z „nieprzyjacielem”.

Korzyści wynikające z wprowadzenia metody „uczącej się” w turystyce:

- centralnym punktem decydującym o tym czy organizacja turystyczna jest w stanie się uczyć, rozwijać i dłużej istnieć jest myślenie systemowe.

Istotą myślenia systemowego jest spostrzeganie całej rzeczywistości w jakiej znajduje się organizacja jako swoistego systemu wzajemnych relacji i powiązań

- fakt sprzyjający istnieniu i rozwojowi organizacji uczącej się jest osobiste zaangażowanie członków firmy turystycznej.

Chodzi tu o to, by każdy pracownik czuł, że realizuje z celem firmy swoje własne cele, że wraz z firmą się rozwija i czerpie cenne doświadczenia.

- niezbędnym dla istnienia organizacji samouczącej się jest tzw. praca na modelach mentalnych.

Niezaprzeczalnym jest fakt, iż każda organizacja składa się przede wszystkim z ludzi. To oni są jej najważniejszymi ogniwami i składnikiem. To dzięki nim dana organizacja rozwija się, upada lub tkwi w stagnacji.

- Przedsiębiorstwo turystyczne jest jak rodzina, gdzie każdy jej członek jest składnikiem systemu, a pomiędzy wszystkimi jej członkami zachodzą relacje.

Ważne jest, iż system jest mechanizmem dążącym do równowagi. Jeśli ta równowaga zostanie zbytnio zaburzona i przekroczy swoja masę krytyczną system przestaje działać. System istnieje więc dzięki ciągłemu korygowaniu swojego działania.

- Aby utrzymać motywację wewnętrzną do działania w firmie niezbędne jest osobiste zaangażowanie jej poszczególnych pracowników w działania tej firmy.

Niezwykle istotne jest żeby każdy czuł, iż ma możliwość (przynajmniej w pewnym zakresie) wpływania na losy firmy, na to w jakim kierunku podąża jej rozwój, czym się zajmuje. Np. jeśli jeden z pracowników widzi korzyści z wprowadzenia reklamy biura turystycznego do Internetu powinien to powiedzieć, podzielić się informacjami i udowodnić jakie korzyści z tego mogą płynąć. Pracownicy powinni czuć obowiązek wprowadzania lub proponowania zmian w firmie aby ta lepiej prosperowała na rynku.

- Jeśli przedsiębiorstwo turystyczne boryka się z problemami można stworzyć sytuację, która pozwoliła dostrzec wszystkim zebranym wspólny interes, płynący z własnej współpracy.

Np. zebrać na jednej sali przedstawicieli zarządu oraz trzech działających w zakładzie związków zawodowych i uruchomić proces: posadzić wszystkich w mieszanych parach, wprowadzić normę dotyczącą wzajemnego słuchania się i wspólnego myślenia o dobru przedsiębiorstwa.

Warto zapamiętać:

• Organizacjami, które naprawdę wygrają w przyszłości będą te, które odkryją jak wykorzystać ludzkie zaangażowanie i możliwości uczenia się na wszystkich szczeblach.

• Całe środowisko biznesu uczy się, jak się uczyć razem, jak stawać się samouczącym się środowiskiem.

• Dla organizacji uczącej się najważniejsza jest zmiana sposobu myślenia.

• Uczenie się technik przetrwania dla organizacji uczącej się musi być powiązane z uczeniem się tworzenia nowych rozwiązań, uczeniem się rozszerzającym możliwości twórcze.

Na koniec motto z „Piątej dyscypliny”:

„Jedyna szansa na pozytywne przejście zmian jest związana z umiejętnością uczenia się. Te jednostki, które są w stanie uczyć się są także w stanie z sukcesem przechodzić przez wszelkie niemal zmiany”.

www.sciaga.pl

www.bib.edu.pl

www.oswiata.pwp.pl

www.wshe.edu.pl

www.vba.pl

www.zti.com.pl

www.anonimus.com.pl

www.fazlagic.egov.pl

www.vulcan.edu.pl

www.achieveglobal.pl

www.imco.cc.pl

www.e-mentor.edu.pl

www.centrumwiedzy.edu.pl

---