Zarządzanie zasobami ludzkimi

• POJĘCIA

Zarządzanie - działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów podległej organizacji oraz dysponowaniu jej zasobami dla osiągnięcia tych celów. Prawo zarządzającego do dysponowania zasobami wynika z tytułu własności środków produkcji lub przyznanych uprawnień. Ze względu na sposób podejmowania decyzji zarządzanie może występować jako zarządzanie jednoosobowe, (zarządzający sam przygotowuje i podejmuje decyzję lub decyzja jest przygotowywana zespołowo,, ale podejmowana jednoosobowo); zarządzanie kolegialne (decyzja jest przygotowywana zespołowo i zespołowo podejmowana przez głosowanie). Zarządzanie składa się z czterech funkcji:

1. planowania (ustalania celów);

2. organizowania (ustalania sposobów osiągania celów);

3. pobudzania i doskonalenia kadr;

4. kontrolowania;

Ograniczona zdolność człowieka do zarządzania dużymi organizacjami powoduje konieczność tworzenia hierarchicznych struktur zarządzania, polegających na tworzeniu stanowisk kierowniczych niższych szczebli i przekazywaniu im części uprawnień.

1. Czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi?

Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji - pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. Według definicji Storeya, sformułowanej w 1995 r., „zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych”.

ZZL można uważać za „zestaw wzajemnie powiązanych działań mających uzasadnienie ideologiczne i filozoficzne” (Storey, 1989). Obejmuje ono zatrudnienie, rozwój i nagradzanie ludzi w organizacjach oraz kształtowanie właściwych stosunków między kadrą kierowniczą a pracownikami. Problemami tymi zajmują się wszyscy menadżerowie liniowi i liderzy zespołów, ale specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi mają tu do spełnienia istotną rolę.

2. Cele

Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest, mówiąc ogólnie, umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w nie ludziom. Ujmując rzecz bardziej szczegółowo, cele ZZL można sformułować następująco:

• zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją;

• pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników;

• podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi - ich wkładu, potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia - poprzez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;

• stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania;

• stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;

• pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesy (stakeholders), takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy i ogół społeczeństwa;

• zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;

• uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, stylu pracy i aspiracji;

• zapewnienie wszystkim równych szans;

• przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości;

• utrzymanie i polepszenie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.

• System motywacyjny w przedsiębiorstwie

1. Potrzeby ludzkie, ich struktura i znaczenie

Osiąganie znaczących rezultatów w pracy i działalności zależy od motywacji zdziałania. W teorii zarządzania zasobami ludzkimi funkcjonuje teza, że przydatność zawodowa pracownika mierzona tym, co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji .

Proces motywowania zaczyna się zawsze od potrzeby, albo odczucia pewne­go braku, niedostatku i poszukiwania sposobów ich zaspokojenia.

W teorii motywacji potrzeby ludzkie są klasyfikowane w różny sposób i przez wielu autorów (A. Maslow, R.A. Webber, D. McCIelland, C.P. Alderfer i inni). Najbardziej rozpowszechnioną w literaturze przedmiotu systematyką potrzeb ludzkich jest hierarchia potrzeb A. Maslowa. Wyróżnia on pięć szczebli potrzeb, stanowiących podstawę ludzkiego działania. Na najniższym pozio­mie grupuje potrzeby fizjologiczne (pożywienie, mieszkanie, prokreację itp.), po zaspokojeniu, których pojawiają się potrzeby drugiego szczebla, tj. potrzeby bezpieczeństwa (nietykalność, stabilizacja, pewność).

Następne szczeble to: potrzeby przynależności (akceptacja, przyjaźń, miłość), potrzeba uznania (godność, szacunek, sukces) i potrzeby samorealizacji (kreatywność, twórczość, osiągnięcia).

Konieczność zaspokajania potrzeb fizjologicznych zmusza człowieka do pracy. Pracownik normalnie może osiągnąć przeciętne wyniki, ale w sytuacjach ekstremalnych (np. groźba bezrobocia) jest w stanie wyzwolić z siebie całą posiadaną aktywność.

Na poziomie potrzeb bezpieczeństwa pracownik oczekuje pewnej i stabilnej pracy będzie, więc negatywnie oceniał jakiekolwiek zmiany związane np. z wprowadzeniem nowych metod pracy, uzupełnianiem kwalifikacji, co może stanowić barierę rozwoju firmy.

Na szczeblu przynależności liczy się przede wszystkim współpraca i stosunki z grupą pracowniczą. W związku z tym to, co postanowi grupą wytyczną dla pracownika, bez względu na atrakcyjność propozycji przełożonego

Sposób i forma wydawania poleceń służbowych to jeden z elementów' wypełniających treścią potrzebę uznania. Pracownik będzie więc czuły na każde słowo, ton w ocenie wykonywanej pracy, oczekując sprawiedliwości i nagrody której otrzymanie zadecyduje o jego dalszej aktywności.

W odniesieniu do potrzeby samorealizacji ważna jest praca, w której pracownik może się wykazać zdolnościami, umiejętnościami, kwalifikacja W każdym człowieku drzemią motywy twórczej pracy i odpowiedzialności za nią, dlatego skłonny jest przyjmować zadania trudne, złożone, w których się urzeczywistnia.

Powyższe potrzeby A. Maslow dzieli na dwie grupy: niższego rzędu (fizjologiczne i bezpieczeństwa) i wyższego rzędu (pozostałe). Potrzeby człowieka oczywiście zmienne w czasie, w miarę rozwoju osobowości mniejszą wagę przywiązuje się do potrzeb niższego rzędu, znaczenia nabierają natomiast potrzeby uznania, samorealizacji, jako potrzeby wyższego rzędu. Schemat dynamiki potrzeb przedstawia rysunek 1.

Na gruncie krytyki teorii A. Maslowa wyrosła jedna ze współczesnych teorii motywacji zwana teorią ERG C.P. Alderfera. Teoria ta rozbiła hierarchię trzeb A. Maslowa na trzy szczeble: potrzeby egzystencji (E - existence), rym odpowiadają potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, potrzeby kontaktów społecznych (R - reletendes), czyli potrzeby przynależności i uznania, potrzeby wzrostu (G—growth) obejmujące potrzebę uznania i samorealizacji.

Teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb, np. ludzie mogą być jednocześnie motywowani chęcią zdobycia pieniędzy (egzystencji), przyjaźni i możliwości poprawienia kwalifikacji (wzrostu). Po drugie teoria ta obejmuje element frustracji i regresji, której nie ma u A. Maslowa. Maslow zakładał, że jednostka będzie pozostawać na danym poziomie hierarchii potrzeb tak długo, aż nie zostaną zaspokojone. W teorii ERG stwierdza się natomiast, że jeśli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka odczuje frustrację i zejdzie na niższy poziom po to, by szukać ponownie sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu. Taka interpretacja potrzeb wskazuje na ich zróżnicowane natężenie, które nie zawsze podlega prostej hierarchizacji, bowiem ich wystąpienie i realizacja może mieć charakter dowolny, w zależności od zaistniałej sytuacji.

Rozwój osobowości człowieka

Rysunek 1. Dynamika potrzeb w miarę rozwoju osobowości Źródło: D.R. Hampton: Management, New York 1986, s. 413.

Menedżer powinien, zatem wiedzieć, że w zmieniających się warunkach pra­cy pracownik będzie chciał realizować te potrzeby, które uzna za najważniejsze. Problem polega na tym, by te najważniejsze potrzeby pracownika były zgodne z interesami firmy. Kierunkową zgodność tych dwóch elementów zapewnia racjonalny system motywowania, którego tworzenie jest jednym z podstawowych zadań menedżerów firmy. System taki powinien charakteryzować się m.in. następującymi atrybutami:

• powinien być celowo ukierunkowany, tzn. uwzględniający konkretną sytuację i potrzeby firmy,

• być wewnętrznie spójny, tzn., że jego poszczególne elementy nie mogą działać sprzecznie, wystąpi, bowiem wtedy zjawisko wzajemnego znoszenia się bodźców i osłabienia ich siły oddziaływania,

• winien być prosty, tj. zrozumiały dla wszystkich i łatwy do sprawdzenia,

• musi być sprawiedliwy i ścisły, tzn. uwzględniający związek w czasie między realizacją celu a należną gratyfikacją,

• powinien być elastyczny i aktywny, tzn. łatwo dostosowywalny do zmieniających się warunków działalności firmy, jej komórek i osób, uwzględniający różnorodność i zmienność systemów płac i innych wynagrodzeń w zależności od warunków.

2. Rodzaje bodźców

Bodźce to instrumenty (narzędzia, środki) wykorzystujące motywy działalności ludzi, pobudzające ich do wykonania określonych zadań oraz wzmacniające motywację dobrej pracy.

Bodźce w ogóle dzieli się na bodźce materialne (ekonomiczne) i bodźce niematerialne (pozaekonomiczne).

„Przez bodźce ekonomiczne rozumie się wszelkiego rodzaju środki materialnej zachęty, które stwarzają w ludziach gotowość do największego wysiłku w celu zaspokojenia odczuwanych potrzeb - zarówno ekonomicznych jak i innych, których zaspokojenie wymaga jednak środków materialnych".

Do bodźców pozaekonomicznych zalicza się wszelkie środki zachęty niematerialnej, a więc odwołujące się do świadomości ludzi, ich pobudek ideowo-moralnych, poglądów i cech osobowych poszczególnych osób i zespołów, a także postaw patriotycznych, społecznych i politycznych. Do bodźców pozaekonomicznych zalicza się także bodźce typu nakazowego.

Przykładem nowoczesnego wykorzystania bodźców pozaekonomicznych jest „teoria ustalania celów", podejście japońskie oraz tzw. „popularne strategie motywacji".

Teoria ustalania celów zakłada, że menedżer i pracownik powinni wspólnie i w sposób systematyczny ustalać cele dla pracownika. Te cele winny charakteryzować się umiarkowanym stopniem trudności, poza tym być konkretne i takie by pracownik skłonny był

celami, pozwala też dopasować je lepiej do indywidualnych jego potrzeb. W tym sensie teoria ta może mieć także charakter bodźca materialnego.

Podejście japońskie, będące swoistą filozofią je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Ta teoria pomaga menedżerom wiązać nagrodę z osiągniętymi przez pracownik ;zarządzania, zakłada doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy i pracownikami. W ten sposób i jedni i drudzy postrzegają siebie jako jedni grupę, czego rezultatem jest duże zaangażowanie i motywacja wszystkich uczestników. To podejście również może mieć charakter bodźca ekonomicznego.

Do tzw. popularnych strategu motywacji zalicza się: modyfikację zachowania (OB Mód - organisational behavior modyfication), modyfikowany tydzień roboczy przez ścieśniony tydzień roboczy lub elastyczny czas pracy.

Modyfikacja zachowania jest techniką stosującą koncepcję teorii wzmacniania w układzie organizacji.

„Teoria wzmacniania to podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze".

Istnieje kilka technik wzmacniania: pozytywne wzmacnianie, uczenie unikania, wygaszanie, karanie.

Technika wzmacniania wychodzi od określenia zachowań, które mają być zwiększone (np. wyprodukowanie większej liczby jednostek) lub zmniejszone (np. spóźnianie się do pracy, obniżenie ilości braków). Te docelowe zachowania wiąże się następnie z określonymi wzmocnieniami.

Wiele przedsiębiorstw zachodnich wykorzystuje tzw. modyfikowany tydzień roboczy jako strategię zwiększenia motywacji. Strategia ta pomaga zatrudnio­nym pracownikom w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu przez wykorzystanie alternatywnych schematów pracy. Stwarza to też możliwość jednoczesnego zaspokojenia kilku potrzeb. Modyfikowany tydzień roboczy znajduje swój wyraz w ścieśnionym tygodniu roboczym - polega to na tym, że pracownicy przepracowują 40 godzin w czasie krótszym od pełnych pięciu dni roboczych. Innym popularnym schematem jest elastyczny czas pracy. W przedsiębiorstwach zachodnich coraz popularniejsze staje się także zezwolenie pracownikom na pracę w domu (dla pracowników piszących czy pracujących na komputerze) oraz dzielenie stanowiska pracy z innymi. To rozwiązanie pozwala na pracę dwóch osób w niepełnym wymiarze godzin, tak że organizacja ma w sumie zapewnioną jego pełnoetatową obsadę.

Poza powyższymi sposobami motywowania pozamaterialnego stosowane są też inne formy zachęty, do których należą m.in.:

• możliwości rozwoju osobistego,

• poczucie współuczestnictwa w zarządzaniu przedsiębiorstwem,

• nieskrępowany dostęp do informacji,

• wizja przedsiębiorstwa",

• zakres kompetencji, samodzielności, odpowiedzialności,

• prestiż wynikający z zajmowanego stanowiska,

• możliwość samorealizacji przez pracę,

• odznaki, odznaczenia, dyplomy,

• samochód służbowy, telefon komórkowy, komputer służbowy itp.

Bodźce zainteresowania materialnego można klasyfikować z róż punktów widzenia. Według Z. Łaskiego można je podzielić następująco:

• Z punktu widzenia oddziaływania podmiotowego można wyróżnić bodźce dla przedsiębiorstwa oraz dla pracowników. Bodźce dla przedsiębiorstwa stwarza centrum (np. oprocentowanie kredytów banków wysokość podatków płaconych przez firmę, stawki celne itp.) oraz rynek (np. wzajemne relacje popytu i podaży, pojawiające się okazje w formie niszy rynkowej itp.). Bodźce dla pracowników wiążą się ściśle z wynikiem finansowym przedsiębiorstwa. Charakteryzują się one tym, że oddziałują na poszczególnych pracowników bezpośrednio lub przez pozie wynagrodzenia danego zespołu. Bodźce te konkretyzują się poprzez określony system wynagrodzeń.

• Z punktu widzenia zakresu oddziaływania na pracowników bod materialne dzielą się na indywidualne i zespołowe. Bodźce indywidualne adresowane są do konkretnego pracownika, stymulują ilość i jakość tylko jego pracy. Taki sposób wynagradzania indywidualizuje jednak interesy pracowników, atomizuje zainteresowania, likwiduje a w najlepszym przypadku ogranicza współpracę i wzajemną pomoc w ramach zespołu. Taki system wynagradzania ma swoje uzasadnienie tylko w określonych warunkach i dla niektórych stanowisk pracy. W warunkach pracy powiązanej, a taka przeważa we współczesnych firmach, celowe jest stosowanie ' bodźców zespołowych, tzn. systemów wynagradzania za wyniki pracy całego zespołu czy komórki organizacyjnej. Otrzymana w ten sposób zapłata jest następnie dzielona pomiędzy członków zespołu według wkładu ich pracy. Stosowanie, więc bodźców zespołowych sprawia, że każdy członek zespołu zainteresowany jest ilością i jakością pracy pozostałych, ma więc miejsce wzajemna kontrola i mobilizacja.

• Biorąc pod uwagę kryterium roli poszczególnych bodźców można wyróżnić bodźce podstawowe i uzupełniające oraz stałe i ruchome. Do bodźców podstawowych zaliczymy tę formę wynagrodzenia, która po pierwsze: stanowi największy procent wynagrodzenia, jest więc podstawową częścią dochodu pracownika; po drugie: jest wielkością uzależnioną od względnie stałych elementów pracy, co oznacza, że istnieje duży stopień pewności jej otrzymania. Cechy bodźca podstawowego posiada płaca zasadnicza. Do bodźców uzupełniających należą natomiast wszystkie te formy wynagrodzenia, które zależą od warunków zmiennych, a więc nie ma pewności, co do ich otrzymania. Należy zaznaczyć, że siłę działania bodźców uzupełniających można ocenić tylko na tle bodźców podstawowych. Bodźce stałe to takie, które związane są z względnie trwałymi zasadami wynagradzania nie ulegającymi przez dłuższy okres zmianom, dzięki czemu można zawsze liczyć na określony, stosunkowo stały dochód. Bodźce stałe spełniają jeden z dwóch warunków bodźców podstawowych (trwała zależność od względnie stałych elementów pracy), nie muszą natomiast spełniać warunku drugiego, tzn. nie muszą stanowić większości dochodu pracownika. Do bodźców ruchomych zalicza się te wszystkie formy wynagrodzenia, które zależne są od warunków zmiennych i z reguły składają się z różnych części i wypłacane są z różnych tytułów. A zatem wynagrodzenia te raz mogą wystąpić w komplecie, a in­nym razem tylko niektóre z nich; raz jest to dochód wysoki, a kiedy indziej raczej względnie niski. Udział bodźców ruchomych w całości wynagrodzenia pracownika nie powinien być zbyt duży, ponieważ pociąga to za sobą destabilizację dochodu, źle wpływa na samopoczucie pracowni­ków, wprowadza do ich pracy niepewność i nerwowość. Zjawisko to jest również negatywnie oceniane przez psychologów pracy i organizatorów pracy.

Motywować pracowników można na wiele sposobów, czy to przez zagrożenie utratą tego, co już osiągnęli, czy też przez stworzenie warunków umożliwiających pełniejszą realizację celów pracownika. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z motywacją negatywną (ujemną), w drugim - pozytywną (dodatnią). Motywacja negatywna opiera się na lęku przez stwarzanie poczucia zagrożenia, (np. groźba utraty części zarobków w przypadku gorszej pracy, przesunięcie do pracy mniej płatnej itp.). Motywacja pozytywna polega na stwarzaniu pracownikowi lepszych możliwości realizacji jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy (np. wyższe stanowisko, wyższe zarobki itp.). W praktyce łatwiejsze jest stosowanie bodźców negatywnych, ponieważ szybciej wywołują pozornie pożądany pozytywny efekt. Faktycznie używanie motywacji negatywnej wywołuje określone spustoszenie w osobowości pracownika (jak np. obniżenie poczucia własnej wartości, przyjmowanie postawy defensywnej, spadek ambicji).

Motywowanie przez oddziaływanie bodźców ujemnych może zmuszać ludzi do pracy, ale nie wytwarza w nich zamiłowania do niej i entuzjazmu.

„Motywacja pozytywna powoduje większą aktywizację pracownik i pełniejsze wykorzystanie jego możliwości ze względu na większe zaangażowanie uczuciowe. Jest ona motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania (lepszy zarobek, awans, uznanie itp.). Jej skuteczność w dużej mierze zależy od realności dawanych pracownikowi obietnic i jego przeświadczenia, że sukces jest możliwy".

• INSTRUMENTY KADROWE:

Instrumenty kadrowe są to elementy wchodzące w skład procesu kadrowego:

• planowanie zasobów ludzkich ( zatrudnienia ),

• nabór kandydatów do pracy,

• wprowadzanie nowo przyjętych do pracy,

• motywowanie

• szkolenie i doskonalenie zawodowe pracowników,

• ocenienie efektywności pracy,

• awansowanie, przenoszenie, degradowanie i zwalnianie z pracy.

Właściwemu kształtowaniu zasobów ludzkich służy proces kadrowy, który należy rozumieć jako usystematyzowaną procedurę służącą zapewnieniu pozyskania właściwych ludzi na poszczególne stanowiska pracy we właściwym czasie.

Proces kadrowy powinien być sterowany i kontrolowany przez zarząd przedsiębiorstwa (a w szczególności przez członka zarządu ds. kadrowych - ang. personal manager), natomiast jego realizacja powinna być prowadzona przez komórkę kadrowo-płacową oraz (w niezbędnym zakresie funkcjonalnym) przez kierowników poszczególnych komórek / jednostek organizacyjnych.

1. Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich, czyli wielkości i struktury zatrudnienia, jest problemem bardzo istotnym, gdyż generuje ono powstawanie bardzo ważnej wielkości zasobowej, od której w zasadniczym stopniu zależy funkcjonowanie i przyszłość przedsiębiorstwa. Dlatego też działania podejmowane w tym obszarze problemowym powinny być zawsze starannie przemyślane, przygotowane i realizowane.

Sposób planowania zatrudnienia zależy od kształtowania się czynników determinujących jego wielkość i strukturę. Czynniki te można podzielić na grupę czynników wewnętrznych oraz grupę czynników zewnętrznych.

Do grupy czynników wewnętrznych zalicza się:

• czynniki techniczno-technologiczne - takie, jak np.: wielkość i struktura produkcji, stopień i poziom technicznego wyposażenia pracy i in.,

• czynniki organizacyjne- związane z przyjętym podziałem pracy, strukturą organizacji procesów produkcji i obsługi itp.,

• czynniki ekonomiczne - głównie przyjęte zasady wynagradzania pracowników i przyznawania im świadczeń pozapłacowych,

• czynniki socjalne - określające warunki pracy i wpływające na zdrowie i samopoczucie pracowników.

Do grupy czynników zewnętrznych zalicza się:

• sytuację na rynku pracy - wpływającą na możliwości negocjowania poziomu wynagrodzeń, dyscyplinę pracy i fluktuację kadr,

• postawy społeczne - przejawiające się w stosunku pracowników do wykonywanej pracy,

• politykę socjalną państwa (lub jej brak ) - czyli stopień interwencjonizmu w obszarze stymulowania stanu i warunków zatrudnienia obywateli.

Planowanie wielkości i struktury zatrudnienia wiąże się zasadniczo z planowaniem działalności przedsiębiorstwa. Powinno być ono realizowane odrębnie w poszczególnych grupach kwalifikacyjnych. Zatrudnienie należy planować w takiej wielkości i strukturze, które zapewnią skuteczne osiągnięcie zamierzonych celów przedsiębiorstwa. Trzeba przy tym jednak unikać przerostów zatrudnienia, gdyż obniża to wydajność pracy i generuje wśród pracowników postawy pasywne.

Nie ma jednak uniwersalnej metody planowania zatrudnienia; wybór metody najwłaściwszej w danych warunkach zależy od specyfiki procesu produkcyjnego oraz od rodzaju wykonywanych prac (m.in. część prac wymaga zatrudnienia określanego nadrzędnymi przepisami BHP), a także od stopnia mechanizacji stanowisk pracy oraz od poziomu wykształcenia i kompetencji zawodowych pracowników. Stosunkowo najłatwiej można planować zatrudnienie dla grupy robotników, posługując się przy tym normami pracochłonności poszczególnych operacji produkcyjnych. Liczbę pracowników wykonujących prace normowane powinno się przy tym określać odrębnie dla każdej grupy stanowisk pracy oraz dla każdej grupy zawodowej, z uwzględnieniem możliwych różnic kwalifikacyjnych.

Podstawą planowania liczb robotników zatrudnionych przy pracach normowanych, są następujące dane:

• ilościowo - asortymentowy plan produkcji,

• normy czasu pracy według operacji technologicznych,

• statystyka wykonywania norm czasu pracy w ubiegłych okresach.

Na ich podstawie można planować liczbę tych pracowników, w ramach poszczególnych grup zawodowych, obliczając ją według następującej formuły

PLP =

Gdzie:

PLP - planowana liczba pracowników danej grupy,

PNPp - pracochłonność normatywna produkcji (wyrażana w roboczogodzinach),

POP - przewidywane obniżenie pracochłonności (wyrażane w roboczogodzinach),

TPe- czas pracy efektywnej jednego pracownika danej grupy w okresie planowanym (w godzinach),

WNP - planowany wskaźnik wykonania norm pracy.

Podany powyżej wzór jest w znacznym stopniu uproszczony. W praktyce planistycznej korzysta się z bardziej złożonych formuł i procedur obliczeniowych.

Do planowania liczby robotników zatrudnionych przy pracach nienormowanych (np. aparaturowych), a także pracowników na stanowiskach robotniczych w wydziałach produkcji pomocniczej wykorzystuje się następujące dane:

• liczbę stanowisk pracy,

• normy obsad stanowisk pracy, wyrażane liczbą robotników niezbędnych do normalnej obsługi danego stanowiska (lub grupy stanowisk),

• wskaźnik zmianowości dla danej grupy stanowisk pracy,

• wskaźnik wykorzystania nominalnego czasu pracy.

Niezbędna wielkość zatrudnienia oblicza się wówczas według formuły

PLP =

Gdzie:

PLP - planowana liczba pracowników danej grupy,

LSP - liczba stanowisk pracy,

NOS - norma obsady stanowiskowej, pracowników,

WZP - wskaźnik zmianowości pracy,

WTn - wskaźnik wykorzystania nominalnego czasu pracy.

Stosunkowo najłatwiejsze jest planowanie zatrudnienia dla produkcji powtarzalnej. Znacznie trudniejsze, i przez to na ogół mniej trafne, jest jego planowanie dla produkcji niepowtarzalnej. W takich przypadkach mogą być pomocne metody specjalne, oparte na planowaniu sieciowym przebiegu danego procesu produkcyjnego - wówczas zatrudnienie można dopasowywać do potrzeb poszczególnych, kolejnych faz tego procesu.

Odrębnym i znacznie trudniejszym zagadnieniem jest określenie pożądanego stanu liczbowego i poziomu kwalifikacyjnego pracowników inżynieryjno-technicznych, pracowników komórek funkcjonalnych (w tym sztabowych) oraz pracowników administracyjno-biurowych. Wykonują oni prace nienormowane i stąd na ogół nie można opierać się na rozmiarach i charakterystyce przydzielanych im zadań. Istotnie pomocne może być w takich przypadkach uwzględnianie takich czynników organizacyjnych, jak: obciążenie pracą związane z rozpiętością kierowania na danym stanowisku, stopień decentralizacji uprawnień zarządczych, stan wyposażenia technicznego pracy i in. Niekiedy także i na tym obszarze planowania zatrudnienia stosowane są wskaźniki normatywne, ale ich realna przydatność jest raczej niewielka. Natomiast bardzo pomocne mogą być tzw. wzorcowe opisy stanowisk, precyzujące zakres i ilość pracy przewidywanej do wykonania na określonym stanowisku pracy.

1. Nabór kandydatów i wprowadzanie nowo przyjętych do pracy

Celem naboru jest wyszukanie kandydatów do pracy w ilości i stanie kwalifikacyjnym ustalonym planem zatrudnienia. Nabór następuje na rynku pracy, spośród będących do dyspozycji ludzi o kwalifikacjach odpowiednich do potrzeb danego przedsiębiorstwa. Istnieją zasadniczo dwa główne źródła takiego naboru:

1. wewnętrzny rynek pracy,

2. zewnętrzny rynek pracy,

Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby już zatrudnione w danym przedsiębiorstwie. Może ono preferować ten kierunek (źródło) naboru i wówczas akcja naboru kierowana jest w pierwszym rzędzie do własnych pracowników. Pulę kandydatów stanowią wtedy ci, którzy pragną awansować, zmienić stanowisko pracy, przekwalifikować się. Natomiast zewnętrzny rynek pracy tworzą wszystkie osoby zdolne do pracy i potencjalnie zainteresowane pracą w danej firmie. Rekrutacja wewnętrzna jest mniej kosztowna niż zewnętrzna i - z uwagi na otwieranie ścieżki karier zawodowych - posiada dla pracowników cenne walory. Z naturalnych przyczyn może być jednak nie wystarczająca, i wówczas chętnych do pracy trzeba poszukiwać na rynku zewnętrznym.

Z reguły przyjmuje się ludzi na określone stanowiska pracy (czyli nabór jest ukierunkowany przez specyfikę potrzeb). Jego trafność zależy, zatem w pierwszym rzędzie od tego, czy opisy pracy na poszczególnych stanowiskach (tzw. karty opisu stanowisk pracy) są sporządzone prawidłowo, tj. czy odpowiednio dokładnie oddają wymogi pracy na tych stanowiskach. Następnie zależy od tego, czy selekcja kandydatów na określone stanowisko została przeprowadzona prawidłowo. Jest to etap doboru kandydatów, realizowany przy wykorzystaniu różnych technik, m. in. Takich jak wywiad wstępny, sprawdzenie wiarygodności danych o kandydacie, testowanie, specjalistyczne badania lekarskie i psychologiczne itp. Techniki naboru kandydatów do pracy różnią się też, i to dość znacznie, w zależności od tego, na jakie stanowisko prowadzi się nabór. Inaczej dobiera się kandydatów na stanowiska robotnicze, a inaczej na kierownicze, w tym jeszcze inaczej na stanowiska kierownicze wyższego szczebla. W tym ostatnim przypadku decydującą metodą jest z reguły konkurs, który może mieć skomplikowaną procedurę i może stawiać kandydatom dość specyficzne i wysokie wymagania.

Jeśli kandydat pomyślnie przejdzie przez wszystkie etapy selekcji, otrzymuje ofertę pracy, zawierającą głównie oferowane warunki pracy i płacy. Jeśli ją przyjmie, wówczas załatwiane są wszystkie niezbędne formalności związane z jego angażem, w tym głównie zawarcie umowy o pracę. Umowa taka, zgodnie z regulacjami obowiązującego Kodeksu Pracy, może być zawarta na czas nieokreślony, na czas określony, lub też na czas wykonywania określonej pracy. Musi ona być zawarta na piśnie, z wyraźnym określeniem rodzaju i warunków umowy, a w szczególności powinna określać:

• rodzaj pracy i miejsce jej wykonywania,

• termin rozpoczęcia pracy,

• wynagrodzenie odpowiadające rodzajowi (warunkom pracy),

Umowa taka jest aktem prawnym o dużym znaczeniu zarówno dla pracobiorcy jak i dla pracodawcy, gdyż ustala warunki zatrudnienia przyszłego pracownika, które muszą być przestrzegane przez obie strony umowy. Wysoka ranga tego dokumentu jest stanowiona m.in. przez to, że jego pogwałcenie podlega rozpatrywaniu przez Sąd Pracy. Zmiana warunków pracy, o ile jest znacząca, wymaga z reguły rozwiązania dotychczasowej umowy i zawarcia nowej, na nowych warunkach.

Po zawarciu umowy o pracę dotychczasowy kandydat staje się nowym pracownikiem przedsiębiorstwa na warunkach określonych zawartą umową. Wtedy musi jeszcze przejść etap wprowadzenia do pracy, co ma zapewnić mu informacje potrzebne do tego, aby mógł swobodnie i skutecznie działać w danych warunkach pracy. W typowych warunkach pracy powinien on otrzymać trzy rodzaje informacji:

1. ogólne informacje o codziennej, rutynowej pracy,

2. przegląd historii firmy, jej celów, realizowanej działalności, oraz informacje o tym, jak jego praca wpływać może na stan firmy i przyczyniać się do zaspokajania jej potrzeb,

3. szczegółowe informacje (z reguły na piśmie) o zasadach działania obowiązujących w przedsiębiorstwie, jego regulaminie organizacyjnym i o świadczeniach przysługującym jego pracownikom.

Pracownicy nowo przyjmowani do pracy odczuwają zrozumiały niepokój, charakterystyczny dla sytuacji znalezienia się w nowym środowisku, wobec nowych, niejednokrotnie trudnych, problemów. Prawidłowo realizowane wprowadzenie do pracy minimalizuje ten niepokój nowego pracownika i jego niepewność, czy potrafi on sprostać stawianym przed nim zadaniom. Daje mu przy tym już na wstępie odczuć, że jest pożądanym i ważnym elementem organizacji, która o nim myśli i dba o niego. Stworzenie takiego przekonania już na samym początku u każdego pracownika znakomicie przyczynia się do wewnętrznej integracji personelu i do utożsamiania się pracowników z organizacją i jej celami, co stanowi istotny czynnik motywujący ich do wydajnej, a niejednokrotnie nawet ofiarnej pracy.

W sumie przy niedostatki pracowników niekoniecznie trzeba stosować nabór nowych. Należy tu zauważyć, iż alternatywą naboru są:

• praca w godzinach nadliczbowych (stosowana dość powszechnie w warunkach zmiennego obciążenia zadaniami),

• zatrudnienie osób z zewnątrz na umowy (zlecenia lub o dzieło),

• leasing personalny - czyli odpłatne wypożyczanie pracowników z innej firmy, na pewien czas lub do wykonania określonych zadań.

1. Szkolenie i doskonalenie pracowników

Szkolenie ma na celu przygotowanie nowych pracowników do pracy, a także utrzymanie i poprawę efektywności działania pracowników pozostałych, w pracy dotychczas przez nich wykonywanej. Potrzeba szkolenia nowych lub świeżo awansowanych pracowników jest oczywista - muszą oni nabrać nowych umiejętności i nawyków, niezbędnych do dobrego wykonywania pracy.

Istnieją różne sposoby szkolenia. Z reguły w fazie przygotowawczej występuje szkolenie poza miejscem pracy, przygotowujące nowego pracownika teoretycznie i praktycznie przez treningi symulujące normalne warunki pracy. Jest to zbliżone do nauczania zawodu w różnych szkołach zawodowych ( z tym, że wówczas nauczanie nie jest organizowane przez pracodawcę dla jego potrzeb). Kolejnym etapem jest szkolenie na stanowisku pracy, w którego trakcie nowy pracownik wykonuje pracę z reguły pod nadzorem przełożonego lub bardzo wprawnego kolegi, niejednokrotnie na różnych stanowiskach pracy.

Natomiast doskonalenie ma na celu rozwój umiejętności doświadczonych już pracowników, często z ukierunkowaniem na pracę, którą dopiero będą wykonywać. Dotyczy to zwłaszcza kierowników różnych szczebli i kandydatów na stanowiska kierownicze. Z uwagi na znaczący wzrost wymagań w stosunku do pracy kierowniczej, występujący w warunkach ostrej konkurencji rynkowej, programy doskonalenia kierowników stały się od pewnego czasu bardzo istotnym elementem budowania sukcesu firmy. Poświęca się im szczególną uwagę, zlecając z reguły ich opracowanie i realizację wyspecjalizowanym ośrodkom, w tym częstokroć wyższym uczelniom, a nakłady ponoszone na ten cel bywają dość znaczne. Doskonalenie takie w wielu nowoczesnych przedsiębiorstwach jest obowiązkowe i kończy się sprawdzianem wiedzy, decydującym częstokroć nie tylko o możliwym awansie pracownika, ale nawet o możliwości utrzymania się przez niego nadal na zajmowanym (zwłaszcza kierowniczym) stanowisku pracy.

2. Ocenianie jakości i efektywności pracy

Ocenianie jakości i efektywności pracy podwładnych jest jednym z ważniejszych zadań każdego kierownika. Jest to przy tym zadanie trudne, a bywa, że jeszcze trudniej jest, po dokonaniu oceny, przekazać ją zainteresowanemu pracownikowi.

Podstawowym kryterium oceny jakości i efektywności pracy jest to, na ile jest ona dobrze wykonywana i przyczynia się do osiągania celów (sukcesu) przedsiębiorstwa. Nie jest to przesadą, gdyż przy prawidłowym podziale pracy każde stanowisko pracy jest ważne i ma znaczący wpływ na wyniki gospodarowania. Przyjmuje się przy tym założenie, że praca skuteczna (osiągająca zamierzony cel) jest pracą efektywną.

Ocenianie pracy podwładnego może mieć charakter nieformalny lub formalny. Oceny nieformalne dokonywane są z zasady w sposób naturalny i ciągły - przełożony ocenia niejako spontanicznie, czy dana praca została wykonana dobrze; suma takich ocen w pewnym okresie buduje swoisty wizerunek ocenianego pracownika - dobry lub zły. Za tym idą z reguły określone konsekwencje - może to być nagroda lub kara, może też następować przesunięcie pracownika do innej pracy lub skierowanie go na dodatkowe szkolenie. W każdym jednak przypadku pracownik powinien być informowany o tym, jak jest oceniany i jakie go czekają konsekwencje w wyniku takiej czy innej oceny. Natomiast oceny formalne dokonywane są w sposób standardowo ustalony w danej organizacji i dotyczą ustalonego okresu pracy na danym stanowisku. Ocena taka każdorazowo:

• Informuje pracowników o tym, jak jest oceniana ich praca,

• wyróżnia tych, którzy zasługują na nagrody lub podwyżki płac,

• kwalifikuje pracowników do dodatkowego szkolenia lub doskonalenia zawodowego,

• kwalifikuje wybranych pracowników jako rezerwę kadrową do przyszłego awansowania.

1. Awansowanie, przenoszenie, degradowanie i zwalnianie z pracy

Awansowanie pracownika jest bardzo silnym środkiem motywującym, gdyż łączy ze sobą znaczącą zachętę materialną oraz nominalny wzrost prestiżu awansowanego. Jest zatem szczególnie ważne, aby awans był sprawiedliwy, to znaczy, aby był oparty zarówno na dotychczasowych zasługach w pracy, jak i na ocenie przydatności awansowanego do zajmowania określonego nowego stanowiska. Nic bardziej nie psuje atmosfery w miejscu pracy, jak awanse oparte na nieznanych lub nie uznawanych kryteriach, awanse protekcyjne lub też (bo i tak bywa) awanse ogólnie przypadkowe. Świadczy to o złej pracy kierownika i źle rokuje dla danej organizacji. Jednak nawet wtedy, gdy awanse są sprawiedliwe i właściwe, mogą stwarzać wiele problemów, jako że wyróżnienie kogoś awansem bywa często odczytywane przez pominiętych jako co najmniej zła ocena ich pracy, co deprymuje i może niekorzystnie wpłynąć na morale i wydajność tych pracowników. Dlatego też bez konfliktowe i skuteczne awansowanie bywa uważane za sztukę, gdyż wymaga szczególnego doświadczenia i predyspozycji kierowniczych.

Przenoszenie polega ogólnie na dokonywaniu tzw. poziomych ruchów kadrowych. Może ono spełniać różne zadania, w zależności od potrzeb. Może mieć charakter rotacji między stanowiskowej , dokonywanej dla poszerzenia kwalifikacji zawodowych pracowników, może być prowadzone w celu uzyskania prawidłowej (w danej sytuacji) struktury zatrudnienia, może mieć wreszcie na celu zapełnienie powstających wakatów, czy też zwalnianie miejsca dla pracownika dużo lepiej nadającego się na dane stanowisko niż ten, które je aktualnie zajmuje.

Degradacja jest drastycznym obniżeniem pozycji pracownika i przez to jest zabiegiem bardzo przykrym, szczególnie dla pracownika o dłuższym stażu pracy. Przykrość ta może być jeszcze większa, gdy degradowany pozostaje w tym samym zespole, którym kierował, ponieważ z reguły powoduje to trudności w ułożeniu sobie przez niego stosunków z byłymi podwładnymi. Dlatego też należy bezwzględnie unikać degradowania bez bardzo ważnych powodów, a nieraz wyraźnie lepiej jest przenieść takiego pracownika na inne stanowisko do innego zespołu, lub nawet zwolnić go z pracy (o ile nie będzie to dla niego relatywnie zbyt dużą karą).

Zwalnianie pracowników, czyli rozwiązywanie z nimi stosunku pracy, może mieć charakter indywidualny lub grupowy. Zwolnienia indywidualne następują z woli pracownika bądź pracodawcy, lub też z przyczyn niezależnych, np. w wyniku osiągnięcia przez pracownika wieku emerytalnego. Zwolnienia grupowe następują zasadniczo z woli pracodawcy, np. w wyniku konieczności znacznego zmniejszenia zatrudnienia z przyczyn ekonomicznych lub innych (nie mówiąc już o zwolnieniach w sytuacji upadłości firmy). W każdym przypadku zwolnienie pracownika jest dla niego bardzo ważnym wydarzeniem o różnych konsekwencjach - dlatego też przyczyny i warunki dokonywania zwolnień są precyzyjnie normowane w Kodeksie Pracy. Według tych postanowień umowę o pracę można rozwiązać:

• na podstawie porozumienia stron,

• przez oświadczenie woli jednej ze stron, z zachowaniem ustawowego okresu wypowiedzenia,

• przez oświadczenie woli jednej ze stron, bez zachowania ustawowego okresu wypowiedzenia,

• z upływem okresu, na który została zawarta,

• z dniem ukończenia pracy, dla której wykonania została zawarta.

Ustaleń kodeksowych w tym zakresie należy bezwzględnie przestrzegać, gdyż ich zaniedbanie grozi pracodawcy bardzo przykrymi konsekwencjami. Niestety zdarzają się jednak w praktyce przypadki, gdy dyrektorzy przedsiębiorstw (postępując nawet w dobrej woli czy tez z niedostatecznej znajomości obowiązujących przepisów) podejmują w tym zakresie sprzeczne z prawem decyzje, które są wtedy z reguły zaskarżane do sądu.

• Płace jako instrument i oddziaływania motywacyjnego

1. Systemy motywowania płacowego

Każda organizacja tworzy system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników, którego celem jest zachęcanie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia całości.

Szczególne miejsce w systemie motywowania zajmują wynagrodzenia, co wynika ze spełnianych przez nie funkcji. Jedną z nich jest funkcja dochodowa, wynikająca stąd, że wynagrodzenie stanowi istotny składnik dochodów osiąganych przez pracowników. Determinuje ono, więc możliwość nabywania pożądanych dóbr służących do zaspokajania różnorodnych potrzeb ludzi. Wynagrodzenie pełni również funkcje kosztową stanowiąc dla organizacji zatrudniającej pracowników element kosztów działalności, wpływając tym samym na konkurencyjność firmy na rynku. Wynagrodzenie jest również rodzajem nagrody otrzymywanej przez pracowników za wykonywaną pracę, pełniące tym samym funkcję bodźcową tj. motywującą pracowników do zachowań oczekiwanych przez zatrudniającą ich organizację.

Dla realizacji wymienionych funkcji niezbędne jest zbudowanie w każdej firmie (organizacji) odpowiedniego systemu wynagradzania. System wynagradzania określa:

• składniki wynagrodzenia,

• zasady kształtowania (ustalania) poszczególnych składników,

• formy płac,

• taryfikatory i tabele płac.

Rozwiązania płacowe kształtowane na podstawie systemu wynagra­dzania firmy winny gwarantować możliwość prowadzenia w organizacji polityki płacowej ukierunkowanej na realizację jej celów i strategii.

Biorąc pod uwagę fakt, że w poszczególnych firmach cele oraz strategie są z reguły zróżnicowane, a także, że mogą być zmienne w czasie, konieczne jest tworzenie odmiennych systemów płac. W rozmaitych firmach systemy te różnić się mogą ilością składników wynagrodzenia, zasadami ich kształtowania, formami płac stosowanymi w danej firmie. Pomimo tych różnic sformułować można pewne warunki, którym winien odpowiadać system wynagradzania firmy funkcjonującej w warunkach gospodarki rynkowej. Warunkami tymi są:

1. Efektywność systemu zapewniająca „efektywność środków wydatkowanych na wynagrodzenia, co oznacza, że każda złotówka wydatkowana na płace winna się zwrócić w większej wysokości niż jeden zloty. Warunek ten spełniony jest wówczas, gdy w systemie wynagradzania występują główne składniki mające związek z pracą a nie świadczenia związane z pracą.

2. Motywacyjność systemu, co oznacza, że wynagrodzenia pracowników kształtowane zgodnie z tym systemem winny motywować pracowników do efektywnej pracy. Aby warunek ten był spełniony, wynagrodzenia winny być dostosowane do rodzaju realizowanej pracy i wyników W niej osiąganych.

3. Zgodność z prawem, tj. Kodeksem Pracy i innymi aktami prawnymi obowiązującymi w tym zakresie. Warunek ten spełniony jest wówczas, gdy system wynagradzania zawiera składniki gwarantowane prawem.

4. System wynagradzania powinien być ponadto jasny, prosty i klarowny, aby;

1. pracownik wiedział nie tylko ile pieniędzy otrzymuje w formie wynagrodzenia, ale również za co otrzymuje to wynagrodzenie,

2. nie stwarzać technicznych problemów z naliczaniem tych wynagrodzeń. Duża ilość składników i zawiły sposób ich naliczania znacznie zwiększa pracochłonność co w konsekwencji oznacza potrzebę angażowania dużej grupy pracowników do sporządzania dokumentacji płacowej, jej sprawdzania oraz naliczania wynagrodzeń.

5. System wynagradzania powinien ponadto uwzględniać specyfikę i uwarunkowania firmy, co oznacza, że ale powinien on być tworzony w oderwaniu od określonych rozwiązań, które zakorzeniły się w firmie są nieodłącznym elementem jej kultury np. dodatek za tytuł mistrza w zawodzie w przemyśle obuwniczym, który trwa od czasów Bata.

1. Formy płac

Formy płac (lub wynagradzania) określają sposób uzależnienia wyna­grodzenia od ilości i efektów pracy. Chodzi tu szczególnie o tę część wynagrodzenia indywidualnego, która obejmuje płacę zasadniczą (lub wynagrodzenie akordowe) oraz premie (lub prowizje).

Motywacyjne oddziaływanie form płac polega zarówno na ukierun­kowaniu go na te czynniki, od których wynagrodzenie zostało uzależnione, jaki na wywołaniu odpowiedniego natężenia motywacji. Zależy ono głównie od wpływu formy wynagrodzenia na poziom wynagrodzenia pracownika.

Spośród spotykanych w literaturze klasyfikacji form wynagradzania interesujący jest przedstawiony przez A. Melicha podział tych form ze względu na samodzielność występowania. Wyróżnia on w nim elementarne formy płac i formy płac uzupełniających.

Elementarne formy płac dotyczą przede wszystkim wynagrodzenia zasadniczego lub akordowego oraz tych dodatkowych składników wynagradzania, które są ustalane w sposób uzależniający ich wysokość od płacy zasadniczej lub akordowej. Powstaje, bowiem w ten sposób forma łącząca integralnie wszystkie te składniki wynagrodzenia.

Formy płac uzupełniających dotyczą wszelkich wyodrębnionych premii, dodatków za wydajność, prowizji i innych elementów wynagrodzenia, które są ustalane w oderwaniu od płacy elementarnej (tj. głównie zasadniczej).

Interesujący jest szczególnie podział elementarnych form płac. Obejmuje on dwie grupy form płac, to jest:

1. elementarne formy płac na podstawie płac czasowych:

• „czyste" formy płac czasowych,

• zróżnicowane formy płac czasowych,

• „bonusowe" formy płac czasowych,

2. elementarne formy płac na podstawie płac akordowych:

• akord ze stalą stawką (akord prosty),

• akord ze zmienną stawką (akord progresywny lub degresywny),

• mieszane formy płac akordowo-czasowych.

Ten podział przeciwstawia sobie przede wszystkim płace czasowe i akordowe. Te pierwsze charakteryzują się ukierunkowaniem motywacyjnego oddziaływania płac na jakościowe i ekonomiczne (kosztowe) efekty pracy. Jak pokazuje praktyka ostatnich lat w Polsce, wzorem krajów zachodnich, radykalnie zwiększył się udział czasowych form płac w wynagradzaniu pracowników, zwłaszcza w grupie robotników. O ile początkowo, to jest w drugiej połowie lat osiemdziesiątych i w pierwszych latach dziewięćdziesiątych odchodzenie od akordu było związane z obowiązkowymi obciążeniami zysku z tytułu nadmiernego wzrostu płac, to w latach następnych rozszerzenie zakresu stosowania czasowych form wynagrodzenia związane było i jest nadal z przesłankami ekonomicznymi takimi jak jakość i koszty wytwarzania.

Formy akordowe są z reguły nastawione na ilościowe wyniki pracy. Rola tych wyników uległa radykalnemu obniżeniu jako przedmiot motywacji, zwłaszcza wobec istnienia w Polsce znacznej liczby osób bez pracy. Jest to czynnik - generalnie rzecz ujmując - wystarczająco silny, aby wymusić pożądaną wydajność pracy.

Inny podział form płac, znacznie bardziej interesujący z praktycznego punktu widzenia w obecnej sytuacji przedsiębiorstw, zaczerpnięty jest z literatury niemieckiej. Wyróżnia się w nim następujące formy płac:

• płace czasowe,

• płace czasowe z premią za wyniki ogólne zespołu czy przedsiębiorstwa,

• płace czasowe z oceną wydajności pracy i jej pomiarem,

• płace czasowe z oceną wydajności,

• płace akordowe,

• płace akordowe z oceną wydajności,

• płace prowizyjne i z umówionym poziomem wydajności pracy.

W wymienionych formach rozróżnia się dwa sposoby oceny wydajności (efektywności) pracy. Pierwszy z nich to klasyczna ocena wydajności prac na podstawie ustalenia stopnia wykonania norm pracy. Drugi to tzw. jakościowa ocena wydajności pracy, dokonywana na podstawie takich kryteriów szczegółowych, jak: punktualność, dyspozycyjność, przestrzeganie porządku na stanowisku, współpraca z innymi pracownikami i in.

Formy płac oraz zakres ich stosowania ulegają ciągłej zmianie. W ostatnich latach w krajach zachodnich, a także w Polsce wystąpiły następujące tendencje:

• radykalnemu ograniczeniu uległ zakres stosowania płacy czasowe czystej oraz akordu prostego,

• pojawiły się różnorodne szczegółowe rozwiązania czasowo-premiowych form wynagradzania, przy czym znacznie zwiększył się udział pracowników opłacanych według tych form,

• tradycyjne formy akordowe (prosty, progresywny) są zastępowane prze formy akordowe zawierające w sobie mechanizm kontroli wzrostu płac

Są to przede wszystkim płace zadaniowe.

Płaca zadaniowa charakteryzuje się „premią ujemną". Grupa pracowników otrzymuje do wykonania ściśle określone zadanie wraz z ustalonym czasem i wynagrodzeniem. Jeżeli zadanie zostanie wykonane zgodnie z umową, wówczas pracownicy otrzymują 100% ustalonego wynagrodzenia. Zwiększenie wydajności pracy przez skrócenie terminu wykonania zadania nie jest z zasady premiowane. Przy niedotrzymaniu warunków umowy nastąpić może obniżenie należnego wynagrodzenia.

Praktyka dowodzi, że formy czasowo-premiowe są w stanie zastąpić akord bez istotnego uszczerbku dla wydajności pracy, a jednocześnie są pozbawione istotnej wady form akordowych, jaką jest niepożądany wzrost wydajności pracy.

Szczególne znaczenie dla wzrostu efektywności pracy mają prowizyjne formy wynagradzania. Ich podstawą jest zasada udziału pracownika w efektach pracy (np. w sprzedaży, w zysku, w obniżce kosztów itp.). Mogą być skutecznym instrumentem motywowania takich grup pracowniczych, jak: sprzedawcy, pracownicy marketingu, zaopatrzenia, transportu i inni.

Formy wynagradzania mogą dotyczyć pojedynczych pracowników, bądź grup (zespołów). W tym drugim przypadku używa się określenia - zespołowa forma wynagradzania. Jej motywacyjne oddziaływanie obejmuje integrację zespołu i jego działania w kierunku realizacji celu grupowego (zespołowego). Wynagrodzenie zespołowe może dotyczyć wyłącznie premii, lub wynagrodzenia akordowego. W pierwszym przypadku czynnikiem zespalającym członków grupy jest premia zespołowa uzależniona od wspólnych efektów pracy. Siła motywacyjna tej formy wynagradzania zależy od udziału premii w wynagrodzeniu pracownika - członka zespołu. Skonkretyzowane rozwiązania premiowania zespołowego mogą być rozmaite. Na rysunku 2 przedstawiono przykład zespołowego premiowania zespołu.

Cechą charakterystyczną prezentowanego na rysunku 2 rozwiązania jest brak wyodrębnionego funduszu premii zespołowej. Jest to, więc podejście odmienne od powszechnie spotykanego w naszej praktyce gospodarczej. Premia prezentowana na rysunku 2 ma charakter kwotowy dz. pracy) i zależy od stanowiska oraz od poziomu wykonania zadania zespołowego. Konsekwencje niewykonania zadań lub efekty wynikające z ich wykonania ponoszą solidarnie wszyscy członkowie zespołu.

Usprawnianie form wynagradzania jest bardzo pracochłonnym działaniem, gdyż odbywa się na szczeblu stanowiska bądź grup pracowniczych. Formy wynagradzania mają, bowiem postać zindywidualizowaną, dostosowaną do potrzeb motywowania poszczególnych grup pracowniczych lub stanowisk. Ponieważ generalne zmiany w zakresie stosowania form wyna­grodzeń spowodowały powszechne stosowanie form wynagrodzeń czasowo-premiowych, dlatego też obecnie w większości przedsiębiorstw usprawnienia wymagają te formy wynagradzania. Chodzi przy tym głównie o sposób kształtowania wynagrodzenia zasadniczego oraz system premiowania.

• BIBLIOGRAFIA

1. Amstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000.

2. Biczyński S.: Słownik ekonomiki i organizacji przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1991.

3. Griffin W.: Zarządzanie organizacjami, PWN, Warszawa 1996.

4. Hober L.H.: Management-zarys zarządzania małą firmą, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.

5. Jasiński Z.: Motywowanie w przedsiębiorstwie, PLACET, Warszawa 1998.

6. Kucharczyk A.: Ekonomika i podstawy zarządzania w przedsiębiorstwie przemysłowym, Uczelniane Wydawnictwo Naukowo-Dydaktyczne, Kraków 1999.

7. Łaski Z.: Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego, Uniwersytet Szczeciński 1990.

8. Marek S.: Elementy nauki o przedsiębiorstwie, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 1999.

9. Penc J.: Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996.

10. Vroom V.H.: Work and Motivation, New York 1964.

S. Biczyński, B. Miedziński, „Słownik ekonomiki i organizacji przedsiębiorstw.”, PWE, Warszawa 1991, s.194

Michael Amstrong, „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, str. 19.

Tamże, str. 19 - 20

Por. V.H. Vroom: Work and Motnation, New York 1964, s. 203; za J. Penc: Motywowanie w zarządzaniu. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s. 136.

Por. L.H. Haber: Management - zarys zarządzania małą firmą. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, s. 150-151.

Por. R.W. Griffin: Zarządzanie organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s.463.

Tamże, s.463.

Por. Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego, praca zbiorowa pod red. Z. Łaskiego, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 1990, s. 557.

Tamże, s. 558.

Por. R. W. Griffin: Zarządzanie organizacjami, cyt. praca, s. 479.

Tamże, s. 475

Por. J. Penc: Motywowanie w zarządzaniu, cyt. praca, s. 170.

Por. R. W. Griffin: Zarządzanie organizacjami, cyt. praca, s. 480. Na inne aspekty pozapłacowych środków motywowania zwraca uwagę J. Penc: Motywowanie w zarządzaniu, cyt. praca, s. 240

. Por. Obraz kształtuje świadomość. Zarządzanie na Świecie 1992, nr 4, s. 27; Postawy przełożonych i pracowników w okresie zmian. Zarządzanie na Świecie 1994, nr 5, s. 13.

Por. Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego, praca zbiorowa pod red. Z. Łaskiego, cyt. praca, s. 558.

J. Penc: Motywowanie w zarzadzaniu, cyt. Praca, s. 142.

A. Kucharczyk „Ekonomika i podstawy zarządzania w przedsiębiorstwie przemysłowym.”, Uczelniane Wydawnictwo Naukowo- dydaktyczne, Kraków 1999, str. 284 - 293.

---