Zarządzanie ryzykiem - Dorota Kuchta

RYZYKO jest to zdarzenie zidentyfikowane, którego prawdopodobieństwo wystąpienia można dość dokładnie określić

Ryzyko trzeba identyfikować i analizować przed rozpoczęciem projektu, potem jest za późno - realizacja projektu się przeciąga. Ale ten proces trwa aż do zakończenia projektu!

Zarządzaj ryzykiem - inaczej ryzyko będzie zarządzało Tobą! (J.P. Lewis)

Są ludzie, którzy mówią: “Co tam torpedy, cała naprzód!”, “I tak nie da się nic przewidzieć!”, “W końcu się na tym znamy! Taki sposób myślenia dominował w japońskim sektorze bankowości w latach 90. Wynik - krach gospodarczy.

Grupy, zwłaszcza młode zespoły są szczególnie podatne na lekceważenie ryzyka, zwłaszcza jeśli mają mało czasu lub są zbyt entuzjastycznie nastawione, a nie mają za sobą złych doświadczeń.

To, czego się spodziewamy, rzadko się zdarza. To, czego się najmniej spodziewamy, najczęściej będzie miało miejsce. (B. Disraeli)

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM: dostrzeganie zagrożeń, określanie wielkości i zakresu ryzyka oraz podejmowanie prób uniknięcia go lub zmniejszenia jego wpływu. Umiejętność przewidywania tego, co nieoczekiwane, i radzenia sobie z tym, co nas spotyka.

Akceptujemy tylko te projekty, które mają akceptowalny poziom ryzyka. Projektów bez ryzyka nie ma! Zarządzanie ryzykiem może pomóc w uzyskaniu pewności, że osiągniemy wyznaczony cel. Nie można zrezygnować z projektu, który ma dużą wartość, tylko dlatego, że jest ryzykowny.

Ryzykiem trzeba zarządzać - dzięki temu jego skutki są mniej znaczące. Istnieje wiele technik i narzędzi, ale najważniejsze w zarządzaniu ryzykiem są: wiedza, doświadczenie, intuicja, pokora, otwartość , krytycyzm (też samokrytycyzm), świadomość ograniczeń ludzkiej natury (percepcji, pamięci, pola widzenia) - a to wszystko ma doprowadzić do ŚWIADOMOŚCI zagrożeń.

Proces zarządzania ryzykiem:

1. Identyfikacja ryzyka

2. Kwantyfikacja i hierarchizacja ryzyka

3. Planowanie przeciwdziałania ryzyku

4. Kontrola ryzyka i przeciwdziałania ryzyku w trakcie realizacji projektu

5. Dokumentacja (kapitalizacja) doświadczeń

Każda metodologia zarządzania ryzykiem (PRINCE, RAMP) oznacza również robotę papierkową (formularze, wyniki testów, przekazywanie aktualnych informacji). Trudno! To się opłaci. Natomiast małe firmy muszą znaleźć kompromis między rozbudowanym zarządzaniem ryzykiem a swoimi możliwościami i rzeczywistymi potrzebami.

1 Identyfikacja ryzyka

Narzędzia: checklisty, pamięć, doświadczenie, bazy danych

Cel: UŚWIADOMIENIE SOBIE I ZAPISANIE W CZYTELNEJ, PRZEJRZYSTEJ FORMIE tego, co - według naszej wiedzy - może nam grozić i z JAKIEJ PRZYCZYNY.

Checklista (lista kontrolna) jest stale uaktualniania (na podstawie doświadczeń, intuicji), specyficzna dla branży, firmy, projektu.

Jej baza to wyróżnienie podstawowych typów (obszarów) ryzyka

Ryzyko techniczne	Ryzyko prawne	Ryzyko finansowe
Harmonogram - .... - ....	„kruczki” w umowie	zmiany kursu
Awarie -.... -....	Zmiany prawne i podatkowe	finansowanie
technologia		Płatności
Zasoby
......................................

Ryzyko zewnętrzne	Ryzyko wewnętrzne	Ryzyko narzucone	Ryzyko wprowadzone
sfera polityczna, prawna	sposób planowania przedsięwzięcia	wymagania klienta	błędny harmonogram
Rynek	czynnik ludzki, działania uczestników	typ klienta	Niestosowanie metodyki zarządzania projektami
instytucje państwowe	zawodność technologii,	zasoby zewnętrzne	kierownik projektu
Ekologia	umiejętności, zdolności ludzi	warunki umowy	zespół
Inflacja	motywacje		podwykonawcy
stopy procentowe	system jakości		finansowanie
konkurencja, dostawcy, klient	płynność finansowa
surowce, materiały
interesy władz lokalnych społeczeństwo
...........................

Przykład - fragment checklisty dla projektów informatycznych

Obszar kontaktów z klientem
Umowy	Jak jest skonstruowana umowa? Jaka jest wymagana dokumentacja? Czy dokonano przeglądów umowy? Czy określono wystarczająco dokładnie wszystkie warunki płatności, przyjęcia prac itp.?
Wymagania	Czy użytkownik uczestniczył w ustalaniu wymagań? Ilu było rozmówców ze strony użytkownika? Czy wymagania są jednoznacznie określone?
Obszar oprogramowania
Programowanie	Czy są specyficzne, trudne algorytmy do wdrożenia? Czy zdefiniowano wszystkie interfejsy? Czy stosowana jest nowa technologia
Wymagania	Czy wymagania zmieniają się, czy pojawiają się nowe?
Testowanie	Czy jest dostatecznie dużo czasu do przeprowadzenia niezbędnych testów? Czy przygotowano plany testowania?
Obszar kwalifikacji zespołu
Kwalifikacje	Czy pracownicy mają odpowiednie kwalifikacje? Czy przeszli odpowiednie szkolenia?
Szkolenia	Czy jest przygotowany harmonogram szkoleń?

Fragment checklisty z Renaut

Obszar A: Nieprecyzyjność w zadaniach

Zadanie X:	TAK	NIE
zadanie będzie dokładnie określone dopiero wtedy, kiedy zostaną wykonane zadania poprzednie
zadanie niedookreślone z powodu braku czasu
istnieje kilka możliwych scenariuszy
określenie zadania zależy od dostępnych zasobów
nieznana osoba odpowiedzialna za zadanie

Obszar B: Rozdźwięk między wymaganiami a zasobami

Zadanie X:	TAK	NIE
zbyt optymistyczna data zakończenia
zasoby niewystarczające

Inny przykład:

Zarządzanie	Doświadczony szef projektu na cały etat	Niedoświadczony szef, na część etatu
projektem
	Doświadczeni klienci, chcący aktywnie uczestniczyć w projekcie	Niedoświadczony przedstawiciel klienta
		oczekiwane słabe uczestnictwo
Członkowie	Przewidywane zaangażowanie i współpraca klienta	Przewidywane słabe doświadczenie
zespołu		i zaangażowanie klienta
	Wysoki poziom nadzoru i kontroli	Słaby poziom nadzoru i kontroli
	w zespole projektu
	Wysoka jakość zespołu projektu,	Niedoświadczony zespół projektu,
	doświadczenie, dobry zestaw	bez doświadczenia i bez odpowiednich
	umiejętności	umiejętności
	Przydział ludzi na pełny zakres czasowy	Ludzie mają też inne prace
	Małe zmiany członków zespołu	Częste zmiany członków zespołu
	Ludzie doświadczeni w przeglądach	Nie wykonywano przeglądów jakości,
	jakości, dążący do tworzenia produktu	pracownicy nie mają doświadczenia
	wysokiej jakości	w ocenie jakości

Charakter	Typowy projekt, o prostym cyklu życia,	Cykl życia projektu o wielu nowatorskich
projektu	bez nowatorskich funkcji	funkcjach
	Produkt końcowy bez nowych czy	Pionierskie rozwiązania w produkcie,
	nowatorskich funkcji	np. niesprawdzone wyposażenie
	Obecne działanie będzie zmienione	Znaczący wpływ na główne działania
	tylko minimalnie
	Wymagania są lub będą dobrze	Wymagania są lub będą źle określone,
	określone i udokumentowane przez	udokumentowane i przedstawione
	Klienta	przez klienta
	Nie będzie potrzeby dużych zmian	Będą potrzebne duże zmiany
	istniejących standardów	istniejących standardów (zasad)
	Równolegle toczy się mało prac	Równocześnie z projektem toczą się
	Rozwojowych	duże prace rozwojowe
	Małe lub żadne zależności z narzędziami	Silna zależność od narzędzi rozwojo-
	rozwojowymi pozostającymi poza	wych poza kontrolą projektu
	kontrolą projektu

	Czas trwania projektu poniżej 6 miesięcy	Czas trwania projektu ponad 6 miesięcy
	lub krótki czas pracy w porównaniu	lub długi czas pracy w porównaniu
	z już zakończonymi projektami	z już zakończonymi projektami
	Brak ścisłej daty zakończenia	W kontrakcie wpisano ścisłą datę
	poza dostępnością zasobów	zakończenia pracy
	Plany i oszacowania oparte na rzetelnych	Plany i oszacowania oparte na nierze-
	danych z podobnych projektów	telnych danych - "nieznana ziemia"
	Oszacowania przygotowano wg sprawdzonych,	Oszacowania przygotowano wg
	udokumentowanych standardów	niesprawdzonych standardów
	Jest to pierwsze lub drugie podejście do tego	Było już kilka prób stworzenia produktów
	projektu - brak poprzednich porażek	tego projektu - istnieje historia porażek
	Tylko kilka działów klienta odczuje	Wiele działów klienta odczuje
	rezultaty projektu	rezultaty projektu
	Projekt zaangażuje mało oddziałów,	Wiele zdalnych oddziałów klienta będzie
	łatwo dostępnych dla zespołu projektu	zaangażowanych w projekt
	Mały wpływ na obecną lub przyszłą	Duży wpływ na codzienną pracę
	pracę klienta podczas trwania projektu	klienta podczas trwania projektu
	Istnieje bogaty zestaw standardów	Istnieje bardzo mało standardów
Dojrzałość	Dobrze rozwinięta polityka jakości,	Źle zdefiniowana polityka jakości lub
organizacji	aktywnie wspierana przez kierownictwo	jej całkowity brak
	Kierownictwo praktykuje jasną	Centralne zarządzanie, z małym
	delegację kompetencji	upoważnianiem/delegacją
	Pracownicy będą korzystali ze	Istnieją standardy zarządzania projektem,
	standardów zarządzania projektem	ale pracownicy nie będą z nich korzystać
Klient	Klient w pełni rozumie wymagania i ich	Klient ma małe zrozumienie
i kontrakt	wpływ	wymagań
	Będą potrzebne niewielkie zmiany w	Będą potrzebne znaczące zmiany w
	obecnym działaniu klienta	obecnym działaniu klienta
	Istnieje uzgodniony kontrakt, warunki są	Brak uzgodnionego kontraktu, warunki nie
	dobrze udokumentowane i zrozumiane	były uzgodnione
	przez wszystkie strony
	W przeszłości były kontakty z klientem	W przeszłości były problemy z klientem
	i kontrakty były kończone pomyślnie	w poprzednich kontraktach

Dostawcy	Dostawcy są znani i mają dobre	Nowi, niesprawdzeni dostawcy, bez
zewnętrzni	rekomendacje	udokumentowanych rekomendacji
	Tylko jeden, solidny dostawca dla	Wielu dostawców i poddostawców
	wszystkich usług
	Dostawca ma system zarządzania	Organizacja zarządzania projektami
	oparty na PRINCE, SPOCE, SPOCETTE	dostawcy jest doraźna lub źle
	lub pokrewnym systemie	udokumentowana
	Istnieje kontrakt z dostawcą,	Zawarto tylko nieformalne porozumienie
	o zaakceptowanych warunkach
	Dostawca ma system zarządzania	Dostawca nie ma systemu zarządzania
	jakością oparty na BS/EN/ISO9000	jakością
	Praca dostawcy powinna być znakomita	Nie można ocenić przyszłej pracy
		dostawcy - brak przesłanek

Narzędzia tworzenia check list:

• wywiady z udziałowcami projektu

• burza mózgów

• zgłoszenia indywidualne - wynik zaangażowania każdego członka zespołu w zarządzanie ryzykiem

• eksperci (grupa delficka)

Grupa delficka:

• wybór grupy ekspertów z firmy i spoza firmy. Eksperci nie mają kontaktu między sobą, może nawet o sobie wzajemnie nie wiedzą.

• Każdy ekspert jest pytany o możliwe ryzyka

• Każdy ekspert otrzymuje wszystkie odpowiedzi i może zmodyfikować swoją. Proces jest powtarzany.

Burza mózgów:

• Krytycyzm jest wykluczony

• Fantazjowanie jest mile widziane

• Chodzi też o ilość

• Celem jest nie rozwiązanie problemu, a identyfikacja ryzyka (uczestnicy muszą rozumieć sens identyfikacji ryzyka)

• Sesja powinna być ukierunkowana (nie pytania otwarte, uczestnicy powinni znać strukturę projektu)

• Prowadzący powinien zapoznać uczestników z dokumentacją

• Sesja nie dłuższa niż 2 godziny (10 min. wprowadzenie, 60 minut na 4-6 obszarów zagrożeń, 20 min. podsumowanie).

Ćwiczenie: zastosować burzę mózgów do stworzenia check-listy dla projektu budowa własnego domu rodzinnego.

Ryzyka zewnętrzne

Ryzyka zewnętrzne

Ryzyka narzucone

Ryzyka wprowadzone

Wywiady:

• Osoba prowadząca wywiad musi dobrze rozumieć dziedzinę

• Cele wywiadu jasno określone i akceptowane prze obie strony

• Pytania otwarte (swobodne wypowiedzi rozmówcy)

• Nie dłużej niż 2 godziny.

• Brak konfrontacji (ale lekka doza prowokacji dopuszczalna)

• Jasna i rzeczowa dokumentacja po zakończeniu wywiadu.

HAZOP -identyfikacja odchyleń

Słowa kluczowe

Brak - zamierzony efekt nie zostanie nawet w części zrealizowany.

Więcej - wzrastające parametry, przyrost ilościowy

Mniej - spadające parametry, spadek ilościowy, ilość za mała, ubytek

W części - pogorszenie jakości, efekt zostanie osiągnięty tylko w części

Odwrotnie - logiczne przeciwieństwo, odwrotność założonego efektu

Inaczej niż - nie osiągnięcie zamierzonego efektu (wynik jest ale nie ten który powinien się pojawić)

Zadanie: uzupełnić poniższe tabele:

Uczestnicy projektu:

Słowo kluczowe	Odchylenie	Możliwe przyczyny	Następstwa	Wymagane działanie
Więcej	Zwiększenie liczby uczestników			Redukcja zatrudnienia w projekcie Przeorganizowanie
Mniej	Mniejsza ilość uczestników			Konieczność skorzystania z zasobów zewnętrznych
Lepiej	Większa wydajność			Propozycja dodatkowych prac
Inaczej niż	Zmiana ról w projekcie			Korekta w przydziale ról

Dostawa materiałów na budowę

Słowo kluczowe	odchylenie	Możliwe przyczyny	Następstwa	Wymagane działanie
Więcej				Odroczenie płatności Wynajęcie powierzchni magazynowej (najlepiej na koszt dostawcy)
Brak				Alternatywna szybka dostawa
Mniej				Kara umowna od dostawcy Alternatywna szybka dostawa
Inaczej niż				Konieczność organizacji materiałów z innego źródła Przygotowanie magazynu na koszt dostawcy

Znak firmy

Projektu / Konstrukcja / proces: FMEA

Przebieg wykonania

Nr rysunku Nr części Data

Wykonał Data

Sprawdził Data

Zatwierdził Data

Etap projektu, procesu, wyrobu

Potencjal-ny błąd

Przewi-dy- wane skutki błędu

Wykrycie przyczyny

Obecnie

Zalecane środki

Odpowie-dzialność za wdrożenie zalecanych środków

Po poprawie

Środki zapobiegawcze i kontrolne

Występowanie

Znaczenie

Wykrycie

Liczba priorytetu ryzyka

Podjęte środki

Występowanie

Znaczenie

Wykrycie

Liczba priorytetu ryzyka

Diagramy Ishikawy (5M + E) - man, machine, money, methods, material, environment.

Zadanie: Należy sporządzić diagram Ishikawy dla ryzyka (do wyboru)

• Nie skończenia domu rodzinnego w terminie

• Opóźnienia wdrożenia systemu komputerowego

• Wybranego ryzyka jednego z projektów firmy

2 Kwantyfikacja ryzyka

Dla każdego z ryzyk trzeba próbować określić prawdopodobieństwo jego wystąpienia oraz jego konsekwencje.

WARTOŚĆ RYZYKA (1): (prawdopodobieństwo wystąpienia) x (konsekwencje)

Mało prawdopodobne zdarzenie niekoniecznie powinno być pominięte. Takie wydarzenie pominięto przy analizie ryzyka lotu wahadłowca kosmicznego NASA (1986): uszczelki mogły pęknąć tylko przy odbiegającym od normy ochłodzeniu. I pękły!

Ocena prawdopodobieństwa:

• PERT (prawdopodobieństwo nie dotrzymania terminu) i metody pokrewne

• Drzewa decyzyjne, diagramy przyczynowo-skutkowe

• symulacja

• te same narzędzia, co przy identyfikacji.

Uwaga na indywidualne cechy, indywidualną przeszłość i język ekspertów:

• “bardzo małe” 0- 0,1

• “małe” 0,1-0,3

• “średnie” 0,3-0,5

• “duże” 0,5-0,7

• “bardzo duże” 0,7-1

Ocena konsekwencji - podobne narzędzia

• ilościowo (o tyle a tyle wyższe koszty, taka a taka kara)

• słownie (skutek katastrofalny, krytyczny, marginalny, nieistotny)

W obu przypadkach konsekwencje “tłumaczymy” na liczbę od 1 (nieistotny problem) do 10 (katastrofa).

Wysokie ryzyko: wartość >5

Średnie ryzyko: wartość od 1 do 5

Niskie ryzyko: wartość od 0 do 1

K
O	10
N	9
S	8
E	7
K	6
W	5
E	4
N	3
C	2
J	1
E		0.1	0.2	0.3	0.4	0.5	0.6	0.7	0.8	0.9	1
	P R A W D O P O D O B I E Ń S T W O

Rys.2: Przykładowa klasyfikacja ryzyka

Ocena ryzyka w bardziej złożonych przypadkach

ŁĄCZNA WARTOŚĆ WIELU RYZYK = średnia ważona wartości poszczególnych ryzyk

ŁĄCZNA WARTOŚĆ RYZYKA Z WIELU TYTUŁÓW = (średnia ważona prawdopodobieństwa) x (średnia ważona konsekwencji)

WARTOŚĆ RYZYKA (2): (prawdopodobieństwo wystąpienia) x (konsekwencje) x (nasza zdolność do wczesnego wykrycia)

Wyniki identyfikacji ryzyka (część III):

• nasza zdolność do wykrycia ryzyka

Zdolność do wczesnego wykrycia oceniana w skali od 1 (na pewno będziemy o tym wiedzieli dostatecznie wcześnie) do 10 (zupełnie nie do przewidzenia).

Zadanie: Ocenić wartość ryzyk (2) nie udania się niedzielnej wycieczki rowerowej. Identyfikacja ryzyka doprowadziła do identyfikacji 3 ryzyk:

• złapiemy gumę (G)

• potrąci nas samochód (S)

• będzie brzydka pogoda (P)

Ryzyko	Prawdopodobieństwo	Konsekwencje	Zdolność do wczesnego wykrycia	Wartość (2)
G
S
P

Zarządzanie ryzykiem

Co można zrobić z ryzykiem?

• Wyeliminować lub zredukować

• normy w ofercie

• ustalony koszt zakupu (ale inne ryzyko: terminowość!)

• zakupy u sprawdzonych dostawców

• terminy płatności związane z zakresem prac

• poprawność umowy

• rozważenie alternatywnych harmonogramów (np. dłuższa analiza wymagań)

• przenieść na osobę trzecią (ale inne ryzyko: koszt!)

• wspólnik

• podwykonawca

• klient

• ubezpieczenie

• kontrolować - rezerwy, przygotowane (zawczasu!!!) działania korygujące wraz z osobami odpowiedzialnymi oraz procedury postępowania. Rezerwy mogą być przypisane do różnych poziomów WBS (całemu projektowi, albo jego poszczególnym częściom)

Zapobieganie i minimalizacja ryzyka kosztują. Kosztują również te ryzyka, których nie da się uniknąć i które się zmaterializują. Ale jeśli wartość tworzona przez projekt jest dostatecznie wysoka, należy przyjąć projekt i zarządzać ryzykiem.

Wyniki identyfikacji ryzyka (część IV):

• możliwe sposoby minimalizacji, redukcji, eliminacji, reakcji, różne scenariusze

• osoba odpowiedzialna za kontrolę danego ryzyka

Przykłady:

• zakres produktu i projektu: owszem, trzeba reagować na wymagania klienta, ale jedynie w ramach pewnej struktury. Czasem klientowi trzeba powiedzieć wprost: “Dostanie Pan to, co Pan zamówił!”.

• problemy nieznanego kraju: dobra orientacja w miejscowych przepisach, rozwinięta sieć miejscowych kontaktów

• problemy polityczne i prawne: poprawna identyfikacja udziałowców projektu (są nimi również pracownicy służb pomocniczych firmy oraz urzędów)

• ryzyko walutowe: umowy umożliwiające wymianę lub zakup określonej ilości waluty lub w określonym dniu lub po określonym kursie lub za określona cenę

• ryzyko stóp procentowych: kredyty o stałym oprocentowaniu, finansowanie projektów ze sprzedaży

• niewiarygodny partner: stosowanie procedur oceny partnera, zasięganie opinii i korzystanie z usług wyspecjalizowanych instytucji (KUKE - Korporacja Ubezpieczeń Kredytów Eksportowych)

• nieodpowiedni kierownik projektu (rozmowa z nim i z jego podwładnymi, zaciągnięcie informacji o projektach, w których uczestniczył).

• Harmonogram, budżet: odpowiedni sposób szacowania, bufory, łańcuch krytyczny.

• Przeciąganie się rozpoczęcia projektu z powodów niezależnych od wykonawcy: w umowie cena tylko na określony okres

• Koszty, które mogą, ale nie muszą się pojawić: w umowie przewidziane prowizoryczne kwoty

• Koszty przekroczone: dobra estymacja kosztów, podział (w umowie) projektu na części.

• Koszty nieprzewidziane: rezerwa na nieprzewidziane wydarzenia - w przypadku nieskomplikowanych projektów 5%, umowa “koszt plus”;

• Kwestionowana należność: uzależnienie w umowie płatności od wykonanych prac, jasne kryteria, ewentualne zaliczki;

• Nierzetelni dostawcy: dostawcy alternatywni

Trzeba rozważać różne kombinacje ryzyk.

Rezerwy:

• Rezerwa na nieprzewidziane wydarzenia (na niepewność)

• Rezerwa na zidentyfikowane ryzyko, wynikająca z oszacowania wartości oczekiwanej kosztów poniesienia ryzyka: rezerwa może być w umowie (jeśli nie zużyjemy całości, otrzymamy 25% tego, co zostało, ale tyleż zapłacimy, jeśli się w niej nie zmieścimy)

• Nie powinno być rezerwy na złą pracę - ta “zjada” zysk.

• Koszty eliminacji, redukcji, przeniesienia ryzyka - w budżecie

Sposoby ustalania rezerw na ryzyko:

• 1 rezerwa na najwyższym poziomie WBS

• rezerwy przypisana do elementów niższego poziomu WBS (najlepsze rozwiązanie)

• rezerwy “tematyczne” (na problemy techniczne, personalne itp.)

Prawdopodobieństwo “sukcesu”, jeśli rezerwa	Rezerwa
0,9	160000
0,7	108000
0,5	21000
0,3	28000
0,1	54000

Proces zarządzania ryzykiem trwa przez CAŁY CZAS REALIZACJI PROJEKTU

Korzystanie z rezerw na ryzyko:

• ścisłe procedury, w gestii kierownika projektu lub odpowiedzialnych za pakiety kontrolne

• jeśli pakiet kontrolny zaawansowany w mniejszym stopniu niż procent zużytej rezerwy - uwaga!

• 2 sposoby: dopisywanie do ACWP pakietów lub osobno. W tym ostatnim przypadku trudno uzyskać informację, ile co naprawdę kosztowało. Za pierwszym rozwiązaniem: losowość to losowość, nie można obciążać nią kosztu zadania czy pakietu.

• Rezerwy niewykorzystane (zamrożone pieniądze, od których płacimy podatki!!): uwalniane jak pakiet zakończony, uwalniane w miarę postępu realizacji (jeśli wykorzystane w mniejszym stopniu niż wynosi postęp prac).

Co jakiś czas trzeba zadawać następujące pytania:

• czy któreś z ryzyk stało się bądź na pewno stanie rzeczywistością?

• czy jakieś ryzyko już przestało nam grozić?

• czy pojawiły się nowe ryzyka?

• co z tego wynika (koszty, czas, jakość, wykorzystanie rezerwy)?

33

Kategorie przyczyn

skutek

przyczyny

---