3. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

Następnym etapem formułowania strategii przedsiębiorstwa jest analiza potencjału strategicznego organizacji, który jest ściśle związany z otoczeniem firmy (rysunek 1). Celem tego badania jest identyfikacja słabych i mocnych stron organizacji. Na ich podstawie dokonywana jest ocena funkcjonowania przedsiębiorstwa pod kątem dostosowania misji do aktualnej bądź zamierzonej dziedziny działalności przedsiębiorstwa, doboru, realności i stopnia wykonywania celów, wyboru i realizacji strategii. Oceny te mają charakter jakościowy i ilościowy i służą do podjęcia decyzji o kontynuacji lub zmianie dotychczasowej strategii, modyfikacji celów, czy też nawet redefiniowaniu misji.

Rysunek 1

Relacje pomiędzy potencjałem przedsiębiorstwa a jego otoczeniem

Źródło: M. Daszkowska, Usługi. Produkcja, rynek, marketing, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 167.

Analiza otoczenia dokonywana w kontekście przedmiotowym i podmiotowym oraz zależnym i niezależnym a także powiązana ze sposobami i kierunkami ekspansji rynkowej obrazuje wpływ istotnych sił zewnętrznych, w których funkcjonuje przedsiębiorstwo. Zasoby przedsiębiorstwa tworzą potencjał jego sił wewnętrznych. Ranga aktywów i zdolności przedsiębiorstwa wśród czynników warunkujących uzyskanie przezeń powodzenia rynkowego wynika z ich niepowtarzalności.

Literatura fachowa prezentuje bardzo bogaty zbiór metod analizy potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. Do najważniejszych i najczęściej wykorzystywanych należą:

• analiza cyklu życia usługi,

• analiza kluczowych czynników sukcesu,

• analiza łańcucha wartości,

• bilans strategiczny przedsiębiorstwa,

• metody portfelowe,

• analiza SWOT.

Analiza przedsiębiorstwa przeprowadzona zostanie w oparciu o analizę cyklu życia usługi, kluczowych czynników sukcesu, metody portfelowe oraz analizę SWOT.

3.1 Analiza cyklu życia usługi i kluczowych czynników sukcesu jako narzędzia wyboru strategii przedsiębiorstwa usługowego

Punktem wyjścia w ocenie potencjału strategicznego przedsiębiorstwa jest analiza cyklu życia produktu/usługi. Dostarcza ona cennych informacji niezbędnych przy konstruowaniu strategii produktowej, finansowej i inwestycyjnej oraz przy określaniu potrzeb kapitałowych związanych z polityką produktową. Pozwala prognozować momenty wprowadzania i wycofywania nowych produktów/usług na rynek i szacować potencjalną wielkość sprzedaży.

Analizę cyklu życia dotyczy zazwyczaj dóbr materialnych, ale można ją także odnieść do usług. Zakład ona, że każdy produkt/usługa w trakcie swojego istnienia na rynku przechodzi przez różne fazy rozwoju, które są wynikiem zmiany w czasie jej atrakcyjności dla nabywcy. Każda z faz charakteryzuje się odmiennymi właściwościami dotyczącymi sprzedaży, kosztów zysków, nabywców, konkurentów. W związku z tym wymaga ona postawienia sobie odmiennych celów działania, a także dostosowania do niej odpowiednich elementów strategii, aby móc obecnie i w przyszłości czerpać jak najwięcej korzyści z prowadzonej działalności. Cykl życia produktu/usługi oraz wpływ kolejnych jego faz na rentowność firmy ilustruje rysunek 2.

Rysunek 2

Cykl życia produktu/usługi

Źródło: opracowanie własne.

Jak wskazują badania cykl życia produktu/usługi składa się z 4 faz, tj.:

• faza wprowadzenia - w której firma wprowadza na rynek nowości produktowe czy technologiczne, co powoduje ujemne wartości zysku;

• faza wzrostu lub ekspansji - jest okresem akceptacji produktu/usługi przez rynek i szybko rosnących zysków;

• faza dojrzałości - charakteryzuje się zwolnionym tempem wzrostu sprzedaży, którego przyczyną mogą być czynniki demograficzne, wzrost stopnia konkurencji lub zmiana gustów nabywców;

• faza spadku lub schyłku - w której narasta różnica między tempem wzrostu kosztów i tempem wzrostu przychodów, co skutkuje systematycznym spadkiem zysków, które mogą przechodzić nawet w straty. Firma ma wówczas dwie możliwości: albo zastosuje nowe metody aktywizacji sprzedaży tj. poprzez poszerzenie portfela działalności, albo wycofa się z rynku.

Analiza cyklu życia produktu/usługi pozwala nie tylko zdiagnozować własną ofertę, ale także umożliwia prowadzenie obserwacji sektora, śledzenia nowych usług i ich substytutów oraz prognozowanie cyklu życia i zachowań konkurencji. Jest jedną z metod szacowania ryzyka związanego z inwestycjami i dostarcza informacji niezbędnych do formułowania planu marketingowego przedsiębiorstwa.

Analiz wewnętrzna organizacji ma charakter ilościowy i jakościowy. Analiza ilościowa dotyczy głównie zdarzeń i procesów wymiernych, które można ująć w relacjach ekonomiczno-finansowych. Analiza jakościowa uzupełnia analizę ilościową o badanie czynników trudno mierzalnych, o złożonym i wielokierunkowym oddziaływaniu. Może ona przyjąć formę badania czynników wybranych, głównych lub kluczowych z punktu widzenia możliwości osiągnięcia sukcesu przez przedsiębiorstwo.

Analiza ta określana jest analizą kluczowych czynników sukcesu. Pozwala badać mocne i słabe strony przedsiębiorstwa i jego możliwości rozwojowe, jak również dokonywać rangowania wszystkich firm, które są w danym sektorze lub grupie strategicznej. Wskazuje zatem kierownictwu firmy, na jakich obszarach działalności firmy należy koncentrować uwagę a jakie doskonalić, aby osiągnąć sukces, czyli zagwarantować sobie długotrwały rozwój.

Opracowanie takiej listy jest jednym z najtrudniejszych i najważniejszych elementów analizy sektorowej. Może ona zawierać od kilku do kilkunastu pozycji, które będą różne dla różnych sektorów oraz będą się zmieniać wraz z upływem czasu.

Generalnie podkreśla się, że na liście tej powinny znaleźć się kryteria odzwierciedlające następujące główne obszary działania przedsiębiorstwa:

• pozycję rynkową - mierzoną absolutnym lub relatywnym jego udziałem w rynku oraz ewolucją tego udziału (rosnący lub malejący);

• pozycję kosztową - określaną wielkością kosztów jednostkowych, relacją kosztów stałych i zmiennych, strukturą kosztów i dynamiką poszczególnych grup kosztów itp.;

• markę i jej zakorzenienie rynkowe;

• kompetencje techniczne i opanowanie technologii - przejawiające się w stanie technicznym przedsiębiorstwa, wykorzystywanych przez nie technologiach i ich konkurencyjności, wielkości nakładów przeznaczanych na postęp techniczny, zakup lub opracowywanie nowych rozwiązań. Pośrednio w ocenia tego czynnika uwzględnia się jakość usług i ich koszt jednostkowy;

• rentowność i potencjał finansowy - mierzone są za pomocą przewidywanych przepływów pieniężnych w długim okresie oraz złożonych metod analizy finansowej w ujęciu perspektywicznym. Do oceny bieżącej i przyszłej rentowności przedsiębiorstwa konieczna jest analiza cyklu życia każdego produktu/usługi i przyszłego portfela działalności;

• organizację i zarządzanie - oceniane na podstawie takich wskaźników jak: umiejętności kadry kierowniczej i pracowników, przystosowanie struktury organizacji do jej strategii, sprawność systemu informacji, itp.

Istotnym elementem, który należy uwzględnić przy konstruowaniu listy kluczowych czynników sukcesu firmy jest wiek sektora, w którym ona funkcjonuje lub do którego zamierza wejść. Różne są bowiem atrybuty sukcesu organizacji w sektorze bardzo młodym i w sektorze dojrzałym. Zależność między czynnikami sukcesu a wiekiem sektora prezentuje tabela 1.

Tabela 1

Kluczowe czynniki sukcesu a fazy życia sektora

Fazy	NARODZINY	EKSPANSJA	DOJRZAŁOŚĆ	SCHYŁEK
GŁÓWNE CZYNNIKI SUKCESU	Technika i technologia: wysoka jakość, niskie koszty, walory ekologiczne	Zakorzenienie na rynku: marka usługi, sieć dystrybucji, sprawny marketing	Produktywność: duży udział w rynku, duża skala produkcji	Koszty: niskie koszty jednostkowe, zdolność do obniżania kosztów

Źródło: STRATEGOR, Zarządzanie firmą...., op. cit., s. 69.

Jednym ze sposobów oceny pozycji konkurencyjnej firmy w danym sektorze w oparciu o listę kluczowych czynników sukcesu jest procedura punktowej oceny przedsiębiorstwa. Jej realizacja wymaga podjęcia następujących kroków:

1. zróżnicowania znaczenia każdego z czynników przez nadanie mu wartości punktowej (od 1 do 3),

2. dokonania oceny, w jakim stopniu przedsiębiorstwo spełnia każdy z kluczowych czynników sukcesu (od 1 do 5),

3. obliczenie cząstkowych i całościowej oceny ważonej.

Interpretacja uzyskanej w ten sposób oceny odbywa się poprzez porównanie jej z ocenami uzyskanymi przez inne przedsiębiorstwa sektora lub przynajmniej przez najważniejszych konkurentów. Miejsce naszej firmy na tak skonstruowanej liście rankingowej pozwoli, w oparciu o atuty organizacji oraz słabe i mocne strony naszych konkurentów, wyznaczyć kierunki zmian strategicznych.

3.2 Metody portfelowe jako uniwersalne narzędzie alokacji na różnych poziomach zarządzania

Modele i techniki portfelowe wykorzystuje się do analizy wyborów strategicznych w jednoproduktowych, jak i złożonych przedsiębiorstwach. Istotą wszystkich metod analizy portfelowej jest określenie pozycji (potencjału rozwojowego) poszczególnych jednostek strategicznych przez dwuwymiarową (macierzową) analizę związków zachodzących między dwiema podstawowymi zmiennymi strategicznymi: poziomem atrakcyjności rynku a pozycją konkurencyjną przedsiębiorstwa. Pozwala to całościowo spojrzeć na organizację gospodarczą - ocenić atrakcyjność oferty, jej konkurencyjność, możliwość wzrostu sprzedaży i zdolność do generowania gotówki.

Modele portfelowe wychodzą zatem naprzeciw przede wszystkim potrzebom i problemom przedsiębiorstw zdywersyfikowanych, dążących do optymalizacji portfela działalności. Przedsiębiorstwa takie, by realizować z powodzeniem strategię rozwoju, muszą z racji ograniczoności zasobów prowadzić selektywną politykę inwestycyjną tzn. inwestować w te rodzaje działalności, które pozwolą uzyskać silną pozycję rynkową i ograniczać swoją obecność w tych obszarach, gdzie pozycja firmy jest słaba i nie rokuje poprawy.

Analiza najbardziej znanych metod portfelowych pozwala zestawić je w trzy podstawowych grupach:

• modele opierające się na cyklu życia produktu np. macierz Boston Consulting Group (BCG),

• modele opierające się na pozycji konkurencyjnej np. macierz McKinseya (GE),

• modele mieszane np. macierz ADL.

MACIERZ BCG jest jedną z najbardziej znanych i najczęściej wykorzystywanych metod portfolio. Została opracowana przez Boston Consulting Goup w oparciu o dwie zmienne:

• względny udział w rynku,

• tempo wzrostu rynku.

Konstrukcja macierzy opiera się na obserwacji cyklu życia produktu/usługi i badaniu efektu skali, z których wynika, że usługi we wczesnych i schyłkowych fazach nie generują wysokich zysków, natomiast wymagają wysokich nakładów finansowych, zaś wysoka rentowność jest ściśle związana z dużym udziałem w rynku. Utrzymanie równowagi portfela wymaga zatem łączenia jednostek, które potrzebują kapitału, aby się rozwijać, z tymi jednostkami, które ten kapitał mają.

Rysunek 3

Macierz BCG

GWIAZDY: wysoka rentowność duże zapotrzebowanie na kapitał płynność = 0	ZNAK ZAPYTANIA: niska rentowność duże zapotrzebowanie na kapitał płynność ujemna
DOJNE KROWY: wysoka rentowność niskie zapotrzebowanie na kapitał płynność wysoka	PSY: niska rentowność niskie zapotrzebowanie na kapitał płynność = 0

Źródło: opracowanie własne na podstawie R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 244.

Dzięki odpowiedniej identyfikacji umiejscowienia poszczególnych produktów w macierzy BCG istnieje możliwość wyznaczenia ich roli w rozwoju przedsiębiorstwa. Kołowa prezentacja wartości sprzedaży poszczególnych usług w skali roku lub innego okresu i analiza ich rozmieszczenia w macierzy pozwala na ocenę całego portfela. Idealna struktura asortymentowa firmy powinna obejmować:

• odpowiednią liczbę „GWIAZD”, które w przyszłości zmienią się w ustabilizowane „DOJNE KROWY”,

• dostateczną liczbę ”DOJNYCH KRÓW” finansujących rozwój innych usług,

• sposób na likwidację „PSÓW”, który nie generuje gotówki,

• pewną liczbę „ZNAKÓW ZAPYTANIA”, które dzięki dużym nakładom finansowym mogą zmienić się w przyszłości w „GWIAZDY”.

Rysunek 4

Zalecenia strategiczne BCG

Źródło: opracowanie własne.

Z analizy macierzy BCG wynikają podstawowe zalecenia strategiczne (rysunek 4):

• Poprawienie rentowności „dojnych krów”. Przedsiębiorstwo powinno nimi rygorystycznie zarządzać, aby generowały jak najwięcej zysków. Zyski te powinny być następnie reinwestowane w dziedziny przyszłościowe.

• Utrzymanie dominującej pozycji „gwiazd” w oczekiwaniu, że wejście danych dziedzin w fazę dojrzałości pozwoli je zmienić w „dojne krowy”.

• Porzucanie „znaków zapytania” lub zwiększanie na nie nakładów. Należy tu się kierować takimi kryteriami, jak: wielkość przyszłego rynku, wysokość niezbędnych nakładów dodatkowych, istnienie synergii tych dziedzin z innymi segmentami działalności przedsiębiorstwa, dysponowanie właściwymi umiejętnościami, istnienie odpowiednich nisz rynkowych itp.

• Porzucanie lub zaprzestanie dofinansowywania „psów”. Jeśli ich utrzymanie przynosi jeszcze zyski, to można podtrzymywać tę działalność pod warunkiem wstrzymania dodatkowego zasilania kapitałowego i wprowadzania zmian, które zapewniałyby ich płynność finansową. W przeciwnym razie lepiej jest wycofać się z tej działalności (sprzedać lub zlikwidować).

MACIERZ McKINSEYA zwana również macierzą atrakcyjności sektora/pozycji konkurencyjnej, to kolejna metoda portfelowa powszechnie stosowane w praktyce gospodarczej. Przedstawiony na rysunku 5 schemat graficzny macierzy McKinseya występuje również pod nazwą macierzy General Electric (GE).

Podobnie jak poprzedni omawiana, również ta macierz zbudowana jest na dwóch kryteriach: atrakcyjności rynku, na którą składają się m.in. takie czynniki jak: wielkość rynku i tempo jego wzrostu, zysk marginalny, struktura jakościowa i ilościowa konkurencji, sezonowość, cykliczność, wymagania technologiczne i kapitałowe, bariery wejścia itp., oraz pozycji konkurencyjnej, ocenianej w oparciu o: relatywny udział w rynku, poziom rentowności w porównaniu do średniej w sektorze i do innych konkurentów, zdolność do konkurencji cenowej i pozacenowej, potencjał techniczny i technologiczny, zasoby kadrowe i styl zarządzania, wizerunek firmy, poziom marketingu. Skrzyżowanie ocen atrakcyjności rynku z ocenami pozycji konkurencyjnej tworzy razem dziewięć obszarów, do których można zakwalifikować poszczególne działalności przedsiębiorstwa.

Rysunek 5

Macierz General Electric

Źródło: opracowanie własne na podstawie Zarządzanie strategiczne. Koncepcje- metody, Praca zbiorowa pod red. R. Krupskiego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999, s. 157.

W macierz GE można wyróżnić trzy główne strefy i określić dla nich podstawowe strategie:

• Strefa zielona, czyli strefa zwycięstwa skupia te działalności, w które powinno się inwestować i które należy rozwijać (strategia ekspansji). W zależności od oceny atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej (odpowiedni numer pola macierzy) zasadne jest podjęcie następujących działań:

1. Inwestowanie i wzrost: utrzymanie maksymalnego tempa inwestowania i rozwoju przy jednoczesnej ochronie zdobytej pozycji.

2. Selektywny wzrost: inwestowanie w obszary przewagi konkurencyjnej, w celu objęcia przywództwa rynkowego.

3. Selektywny wzrost: selektywne inwestowanie ukierunkowane na najbardziej atrakcyjne segmenty rynku, połączone z rozwijaniem zdolności przeciwstawiania się konkurencji oraz działaniami konsolidacyjnymi.

• Strefa żółta ukazuje strategiczne jednostki biznesu o średniej atrakcyjności. Przedsiębiorstwo powinno rozwijać je selektywnie i skupiać się na ochronie bieżących dochodów (strategia selektywnego rozwoju). Szczegółowe działania w odpowiednich polach macierzy obejmują:

4. Selektywną analizę: wybór strategii obrony pozycji lub pogłębienia specjalizacji w segmentach o relatywnie wysokiej opłacalności.

5. Selektywną analizę: pogłębienie specjalizacji, selektywne inwestowanie.

6. Selektywną analizę: selektywną specjalizacje produktową, poszukiwanie cech usług stanowiących o ich słabości i ich korekta, lub wycofanie się z rynku, gdy nie ma perspektyw długookresowego rozwoju.

• Strefa czerwona charakteryzuje się eksploatacją posiadanej przewagi konkurencyjnej w istniejących usługach i segmentach, minimalizacją inwestycji i ryzyka oraz ograniczaniem skali działania (strategia „żniw” - strategia eksploatacji pozycji rynkowej i wycofania się z rynku). Odpowiednio w polu numer 7, 8, 9 należy:

7. Maksymalizować zysk poprzez specjalizację dziedzin, które nadal są opłacalne i/lub wycofywanie się, „porzucanie” produktów o niskich walorach konkurencyjnych i małej atrakcyjności rynku.

8. Zaprzestać zasilania inwestycyjnego segmentów, które skazane są na porażkę. Wycofać się.

9. Maksymalizować zysk, minimalizować inwestycje i przygotowywać się do wycofania się z prowadzonej działalności.

MACIERZ A. D. LITTLE'A (ADL) określana też jako macierz dojrzałości sektora, została skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: dojrzałości sektora działania i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa (rysunek 6). W ramach pierwszej zmiennej identyfikuje się fazy cyklu życia produktu/usługi, różniące się stopniem konkurencyjności i możliwości generowania zasobów finansowych. Natomiast identyfikacja pozycji konkurencyjnej dokonywana jest w oparciu o ocenę czynników sukcesu branży. Przeważnie wyróżnia się pięć możliwych pozycji konkurencyjnych przedsiębiorstwa na rynku: dominującą, silną, korzystną, średnią i słabą. Natomiast cykl życia produktu/usługi obejmuje, jak już wcześniej wspominano, cztery fazy: wprowadzenia, wzrostu, dojrzałości i spadku. Każdą z nich charakteryzują odmienne cechy organizacyjne i finansowe, a więc i inna strategia działania.

W macierzy ADL można wyróżnić trzy główne obszary, dla których zalecane są odmienne strategie:

• Obszar A (niebieski) - strefa dynamicznego rozwoju - zawiera jednostki strategiczne, dla których zaleca się strategie wzrostu. Działają one przede wszystkim w sektorach znajdujących się w początkowych fazach cyklu życia produktu/usługi, a ich pozycja konkurencyjna jest relatywnie silna. Jeśli przedsiębiorstwo ma zdecydowaną większość takich usług, jego sytuacja jest bardzo korzystna;

• Obszar B (żółty) - zawiera strategiczne jednostki biznesu wymagające selektywnego rozwoju;

• Obszar C (różowy) - strefa stagnacji i likwidowania działalności - grupuje jednostki o niekorzystnej pozycji, wobec których trzeba podjąć strategię ograniczenia, wycofania lub zbierania żniw.

Istotny jest fakt, iż model ADL nawiązuje do finansowych wyznaczników realizowanych strategii. Wskazuje, że między pozycją konkurencyjną przedsiebiorstwa a jego rentownością istnieje silny związek. Podobny związek zachodzi pomiędzy pozycją konkurencyjną a poziomem ryzyka. Wskazano, że im silniejsza jest pozycja konkurencyjna, tym wyższa rentowność i mniejsze ryzyko.

Rysunek 6

Cechy charakterystyczne stadiów rozwoju sektora w macierzy ADL

oraz strategiczne kierunki działań z niej wynikające

Źródło: opracowanie własne na podstawie: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza..., op. cit., s. 129 oraz STRATEGOR, Zarządzanie..., op. cit., s. 129.

Podobnie silna zależność występuje pomiedzy fazami cyklu życia produktu/usługi a zapotrzebowaniem na kapitał i poziomem ryzyka sektorowego. Produkty będące w fazie wprowadzania lub wzrostu wymagają znacznych nakładów kapitałowych, którym sprostać mogą tylko firmy o dominującej bądź silnej pozycji konkurencyjnej. Im pozycja firmy jest słabsza, tym większy jest deficyt płynności i większe ryzyko. Jeśli natomiast produkt jest już dojrzały a nawet schyłkowy, to charakteryzuje go małe zapotrzebowanie finansowe. Przedsiębiorstwom silnym towarzyszy niski poziom ryzyka. Spadek tej siły wpływa na obniżkę rentowności, ograniczenie możliwości samofinansowania i wzrost ryzyka.

Zaprezentowane modele mają umożliwić zdywersyfikowanym firmom osiągnięcie ogólnej równowagi między strategiami realizowanymi w zakresie poszczególnych jednostek biznesu, w które są ona zaangażowane. Stanowią zatem narzędzia ułatwiające analizę istniejącego zestawu działalności z punktu widzenia rozwoju, a zatem ułatwiają formułowanie strategii i alokację zasobów. Mają też zastosowanie do analizy konkurentów. Metody te nie są jednak pozbawione wad, z których istnienia przedsiębiorstwo, powinno sobie zdawać sprawę. Zestawienie silnych i słabych straon poszczególnych macierzy przedstawia tabela 2.

Tabela 2

Analiza porównawcza trzech modeli instrumentalnych

	Macierz BCG	Macierz GE	Macierz ADL
Silne strony	praktyczność (ustalenie udziału firmy w rynku i stopy wzrostu rynku jest łatwe w większości zdywersyfikowanych firm; nie ma potrzeby przeprowadzania szczegółowych badań) nawiązywanie do pojęcia efektu doświadczenia, co pozwala m.in. podjąć decyzję, czy nadal inwestować, czy też zaprzestać inwestowania w daną działalność (w zależności od oceny relatywnej pozycji firmy na krzywej doświadczenia) Zastosowanie podejścia finansowego, które ułatwia analizę równowagi portfelowej i przyjęcie radykalnej strategii, jeżeli okazuje się konieczna	dokonywanie oceny pozycji konkurencyjnej firmy i atrakcyjności branży w kategoriach jakościowych większy realizm i uniwersalizm modelu ze względu na zastosowanie kluczowych czynników sukcesu wprowadzenie pojęcia synergii, które jest szczególnie istotne w przypadku przedsiębiorstw silnie zintegrowanych, zarządzających mocno powiązanymi dziedzinami działalności, a także w badaniu możliwości dywersyfikacji	dokonywanie oceny pozycji konkurencyjnej firmy w kategoriach jakościowych założenie, że o konkurencyjności firmy przesądzają nie koszty, ale jej siła rynkowa porównywana z siłą konkurentów lepsze uchwycenie dynamiki konkurencji ze względu na to, że każdej fazie cyklu życia sektora odpowiadają określone charakterystyki finansowe, specyficzna struktura konkurencji i odpowiednie działania strategiczne większa elastyczność i realizm modelu ze względu na zastosowania kluczowych czynników sukcesu
Słabe strony	mechanistycznycharakter modelu, ograniczenie analizy tylko do dwóch wskaźników efekt doświadczenia daje się w pełni wykorzystać tylko wówczas, gdy czynnikiem przesądzającym o przewadze konkurencyjnej firmy jest są koszty pomiar efektywności według przyjętych zmiennych ma charakter statyczny, uniemożliwiający spojrzenie dynamiczne	znaczny subiektywizm przy wyborze i ocenie kluczowychc czynników sukcesu włączenie do analizy czynnika atrakcyjności danej dziedziny, co prowadzi do rozpatrywania sytuacji firmy z punktu widzenia producenta i usunięcia na drugi plan podejścia rynkowego pomijając pojęcie dojrzałośco dziedziny model uniemożliwia śledzenie dynamiki konkurencji	mniejsza poręczność w zastosowaniu ze względu na bogactwo wymiarów subiektywizm przy wyborzez i ocenie kluczowych czynników sukcesu trudności, jakie mogą wystąpić przy identyfikacji fazy cyklu życia sektora, jeżeli sektor nie rozwija się według typowego modelu
Obszar zasto-sowań	dojrzałe dziedziny działalności, o słabej innowacyjności, standardowych produktach i łątwym rynku czyli dziedziny oparte na wolumenie produkcji	przedsiębiiorstwa zaangażowane w silnie współzależne dziedziny działalności i stojące wobec problemu ich selekcji (odcinania, recentralizowania) lub wyboru nowej działalności (dywersyfikacji)	silnie zdywersyfikowane przedsiębiiorstwa, a zwłaszcza konglomeraty zarządzające zyskami rozproszonymi w wielu spółkach i sektorach

Źródło: I. Penc-Pietrzak, Strategie biznesu..., op. cit., s. 106-107.

Analiza porfela firmy różnicującej swoją działalność zmierza przede wszystkim do wskazania tzw. porfela zrównoważonego. Portfel produktów/usług tworzy się, biorąc pod uwagę analizę ich dynamiki i zdolności do generowania dodatniego cash flow. Ocena jego równowagi odbywa się na podstawie następujących wskaźników syntetycznych:

• poziom dojrzałości porfela, wyrażający zdolność przedsiębiorstwa do ciągłego jego odnawiania przy jednoczesnym zachowaniu trwałej równowagi;

• średnia pozycja konkurencyjna, wskazujaca na zdolność przedsiębiorstwa do prowadzenia walki rynkowej,

• poziom płynności netto, który zależy jednocześnie od poziomu rentowności danej dziedziny i poziomu zapotrzebowania,

• poziom ryzyka, ocenianego jako połączenie ryzyka sektorowego, zależnego od dojrzałości danej dziedziny, i ryzyka konkurencji, będącego funkcją pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Przyjmuje się, że portfel zrównoważony to taki, którego elementy układają się na tzw. trajektoriach sukcesu, które w miarę dojrzewania rynku zmieniają działalność o charakterze marginalnym w „dojną krowę” przedsiębiorstwa. Portfel taki można podzielić na trzy odrębne obszary. Ilustruje to rysunek 7.

Rysunek 7.

Portfel zrównoważony i trajektoria sukcesu przedsiębiorstwa

dominująca
silna				sukces
korzystna
niekorzystna				porażka
marginalna

Źródło: M. Rajzer, Strategie..., op. cit., s. 139 za STRATEGOR, Zarządzanie..., op. cit., s. 136.

• Obszar 1 obejmuje te usługi, które osiągnęły dojrzałość lub wchodzą w fazę schyłkową; w tych dziedzinach przedsiębiorstwo utrzymuje silną pozycję konkurencyjną, mając wysoką wartość sprzedaży i dodatnią płynność.

• Obszar 2, w którym znajduje się klika produktów/usług w fazie wzrostu; w ich sprzedaży przedsiębiorstwo powinno potwierdzać swoją niezależność poprzez agresywną strategię ukierunkowaną na poprawę pozycji konkurencyjnej i zwiększanie znaczenia tych produktów w portfelu.

• Obszar 3 zawiera usługi w fazie wprowadzania; na nich należy koncentrować uwagę, gdyż dokładna analiza pozwoli określić te produkty, w które należy inwestować i te, z których należy zrezygnować.

3.3 Analiza SWOT jako zintegrowana metoda oceny pozycji przedsiębiorstwa usługowego w otoczeniu

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Analysis) jest metodą badania słabych i mocnych stron organizacji (oszacowania jej zasobów) na tle możliwych szans i zagrożeń (oceny środowiska). Nie ma zatem potrzeby wprowadzania do analizy nowego obszaru zainteresowania, a jedynie pogrupowania dotychczasowych ocen w charakterystyczny dla niej zakres problemów decyzyjnych, tj. zagrożenia tkwiące w otoczeniu przedsiębiorstwa, silne i słabe strony przedsiębiorstwa oraz szanse rynkowe. Głównym zadaniem analizy SWOT jest zatem identyfikacja tendencji, sił i warunków, które mogą mieć wpływ na wybór i realizację strategii firmy.

Metoda SWOT wykorzystuje schemat klasyfikacji zgodnie z którym, wszystkie czynniki wpływające na obecną i przyszłą sytuację można ująć:

• według miejsca powstawania - na wewnętrzne i zewnętrzne,

• według sposobu oddziaływania - na pozytywne i negatywne.

Ze skrzyżowania tych dwóch kryteriów wpływów na proces funkcjonowania podmiotu gospodarczego powstają cztery grupy czynników:

• zewnętrzne pozytywne - SZANSE

• zewnętrzne negatywne - ZAGROŻENIA

• wewnętrzne pozytywne - MOCNE STRONY

• wewnętrzne negatywne - SŁABE STRONY

W tabeli 3 zaprezentowano listę pytań kontrolnych, wykorzystywanych w analizie SWOT.

Tabela 3

Przegląd czynników poddawanych analizie SWOT przedsiębiorstwa

Potencjalne mocne strony	Potencjalne słabe strony
zasoby materialne zasoby technologiczne wizerunek organizacji umiejętności w pozyskiwaniu środków finansowych umiejętności zarządzania organizacją przewaga kosztowa uprzywilejowana pozycja na krzywej doświadczeń pozycja lidera umiejętności marketingowe lokalizacja pozycja na rynku inne...	brak płynności finansowej brak jasno sprecyzowanych celów niska rentowność brak umiejętności w pozyskiwaniu środków finansowych na rozwój brak umiejętności w zarządzaniu organizacją brak przewag konkurencyjnych słaba pozycja na rynku brak umiejętności marketingowych sztywne struktury organizacyjne słaby imane firmy koszt jednostkowy wyższy niż głównych rywali inne...
Potencjalne szanse	Potencjalne zagrożenia
niskie ryzyko inwestowania w regionie poziom bezrobocia wejście na nowe rynki możliwość powiązania się z partnerem zagranicznym możliwość dywersyfikacji działalności możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych nowe grupy klientów szybszy wzrost rynku inne...	możliwość pojawienia się nowych konkurentów wzrost sprzedaży substytutów wolniejszy wzrost rynku podatność firmy na recesję i wahania koniunktury wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców zmiana mody lub potrzeb klientów niekorzystne zmiany demograficzne niekorzystne rozwiązania systemowe inne...

Źródło: opracowanie własne na podstawie G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza..., op. cit., s. 211.

W literaturze fachowej spotyka się dwa podejścia do analizy omawianych zagadnień według formuły SWOT, wyznaczającej kolejność analizy od silnych i słabych stron do szans i zagrożeń oraz formuły TOWS, rozpoczynającej się analizą otoczenia zewnętrznego, która jest punktem wyjścia dla wskazania możliwości wykorzystania przez przedsiębiorstwo nadarzających się szans i unikania zagrożeń.

Konstruowanie analizy SWOT sprowadza się do następujących etapów:

Analiza silnych i słabych stron firmy, która odbywa się najczęściej w takich dziedzinach jak: finanse, marketing, organizacja i zarządzanie, pozycja w branży itp. Analizę tę można przeprowadzić w odniesieniu do głównego konkurenta lub grupy konkurentów, reprezentujących stan przeciętny w branży. Określenie relacji między profilami silnych i słabych stron firmy i jej konkurentów umożliwia wyodrębnienie czterech wariantów sytuacyjnych:

• bezwzględna przewaga, gdy profil atutów i słabości firmy w całości góruje nad profilem konkurentów;

• przewaga oparta na wybranych atutach, gdy łącznie atuty firmy przewyższają atuty konkurentów;

• sytuacja przeciętna, gdy profil atutów i słabości firmy w zasadzie nie różni się od oceny silnych i słabych stron rywali rynkowych;

• przewaga słabości, gdy łącznie atuty konkurentów są wyższe niż atuty firmy.

Analiza szans i zagrożeń w otoczeniu przedsiębiorstwa, która dokonywana jest przez ocenę sytuacji konkurencyjnej, wielkości i perspektyw rozwoju rynku, analizy segmentów rynku, zachowań nabywców i dostawców, stopnia postępu technicznego, sytuacji gospodarczej, politycznej i społecznej oraz innych czynników otoczenia, które w danym czasie oddziałują na sytuację strategiczną usługi lub jednostki biznesu.

Ocena szans i zagrożeń w potencjalnym polu działania przedsiębiorstwa umożliwia wyróżnienie czterech typowych sytuacji i odpowiadających im przedsięwzięć:

• idealne okazje, gdy dużym szansom wzrostu rynku towarzyszy niewielkie ryzyko pojawienia się zagrożeń;

• biznesy ustabilizowane, stwarzające okazję uzyskania niewielkich, ale stosunkowo pewnych źródeł zysku;

• biznesy spekulacyjne, cechujące się kumulacją szans i zagrożeń;

• przedsięwzięcia kłopotliwe, gdy przewidywany rozwój zmian w otoczeniu firmy nie stwarza szans rozwoju rynku, a przy tym występują liczne zagrożenia.

Zestawienie silnych i słabych stron firmy z szansami i zagrożeniami ze strony otoczenia oraz wybór odpowiedniej strategii rozwoju.

Modelowe typy strategii wynikające z uwzględnienia zmian i prognoz kształtowania się otoczenia oraz przekształceń wewnątrz organizacyjnych w procesie formułowania strategii z wykorzystaniem metody SWOT stanowią warianty mieszane:

• Strategia SO (maxi-maxi) dąży do wykorzystania szans pojawiających się w otoczeniu, bazując na mocnych stronach firmy. Jest to zatem strategia silnej ekspansji i zrównoważonego rozwoju. Jej celem jest optymalne spożytkowania pozytywnych efektów synergicznych, sił i sposobności oraz elastyczne łączenia atutów organizacji ze sprzyjającymi warunkami szybko zmieniającego się otoczenia. Podstawowymi kierunkami działania organizacji są: wychwytywanie sposobności, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie firm o tym samym profilu, koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach/usługach.

• Strategia WO (mini-maxi) dąży do przezwyciężenia słabości firmy przez wykorzystanie różnych możliwości, jakie stwarza otoczenie. Szczególnie wartościowe są tu następujące kierunki działań: powiększanie zasobów finansowych, powiększanie zasobów handlowych, doskonalenie linii produkcyjnych, zwiększanie produktywności, redukcja kosztów, utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Jest to strategia koncentrująca się na budowaniu siły konkurencyjnej organizacji przez wykorzystanie pozytywnego efektu synergii, słabości i sposobności.

• Strategia ST (maxi-mini) polega na wykorzystaniu mocnych stron firmy w celu uniknięcia lub zredukowania wpływu zagrożeń zewnętrznych. W tym celu podejmowane są działania w zakresie: selekcji produktów, segmentacji rynku, redukcji kosztów, doskonalenia produktów konkurencyjnych, rozwijania nowych produktów/usług oraz poszukiwania nowych rynków. Dzięki zawartemu w tej strategii reżimowi selekcji, mieści ona w sobie nastawienie ofensywne i kreacyjne.

• Strategia WT (mini-mini) ma charakter defensywny i jest zorientowana na redukcję wewnętrznych słabości oraz unikanie zagrożeń ze strony otoczenia. Można wskazać w takich warunkach następujące linie działania: stopniowe wycofywanie się, redukcję kosztów, zmniejszanie zdolności produkcyjnej, wstrzymanie procesu inwestowania. Firmy realizujące ze względów obiektywnych tę strategię walczą w rzeczywistości o przetrwanie. Na ogół próbują one łączyć się z innymi, mając jako alternatywę bankructwo bądź likwidację.

Nie bez powodu analiza SWOT jest uważana za kompleksowe i pożyteczne narzędzie zarówno określania pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jak i określania strategii. Jest zatem punktem wyjścia dla prac nad określaniem możliwej dynamiki i kierunków rozwoju przedsiębiorstwa. Ogólne wytyczne jakie sformułować można w związku z analizą SWOT są jednocześnie proste i trudne do osiągnięcia: unikać zagrożeń a wykorzystywać szanse generowane przez czynniki zewnętrzne, wzmacniać słabości firm, opierając się na jej mocnych stronach.

Reasumują, należy w sposób szczególny podkreślić, iż decyzja o wyborze konkretnej strategii nie może być podejmowana „w ciemno”. Trzeba rozpoznać różne czynniki wpływające na sukces organizacji przy działaniach różnicujących działalność gospodarczą. Zaprezentowana metodyka badania makrootoczenia, otoczenia konkurencyjnego i potencjału strategicznego przedsiębiorstwa pozwala zaprojektować różne warianty i rozwiązania strategiczne, które uwzględniać będą misję firmy, jej wizję oraz stojące przed nią cele.

Wybór strategii zmusza do opracowania konkretnego planu strategicznego i określenia priorytetów działań. Proces ten uwzględniać powinien następujące zagadnienia:

• zakres i pola działania, a więc pola, rejony, rynki i ich segmenty, asortyment wyrobów, grupy obsługiwanych klientów, ich preferencje i stopień lojalności, zaspokajane potrzeby;

• kierunki rozszerzania lub ograniczania działalności: wycofywanie się z segmentów mniej ważnych, nierentownych lub schyłkowych, intensyfikowanie działań w atrakcyjnych sferach poprzez usprawnianie rynku, obniżkę kosztów produkcji, angażowanie się w nowe obiecujące dziedziny działalności np. poprzez odpowiednie posunięcia dywersyfikacyjne;

• sposoby bezinwestycyjnego rozwoju podejmowanej działalności i przychodów organizacji poprzez zwiększanie efektywności stosowanych technologii i racjonalizację działań np. podniesienie jakości obsługi i jakości oferty, zastosowanie technologii just in time itp.;

• działania innowacyjno-przystosowawcze obejmujące zmiany technologiczne w zakresie świadczenia usług, informacji, komunikacji, komputeryzacji, kształcenia i doskonalenia personelu, zastosowania nowych form marketingu, szeroko pojętego rozwoju organizacji, itp.;

• wielkość zasobów ludzkich, finansowych i materialnych niezbędnych do osiągnięcia założonych celów oraz rezerw dla złagodzenia ewentualnych niepowodzeń bądź podejmowania nadzwyczajnych środków w obliczu nowych atrakcyjnych możliwości.

Kolejnym etapem jest wdrożenie strategii w przedsiębiorstwie. Wzajemną zależność tych etapów prezentuje rysunek 8.

Rysunek 8

Implementacja strategii

Źródło: opracowanie własne na podstawie I. Penc-Pietrzak, Strategie..., op. cit. s. 159.

Implementacja strategii polega na wdrożeniu w życie przygotowanego planu strategicznego. Sprowadza się to do opracowanie konkretnej polityki funkcjonalnej (rynkowej, finansowej, kadrowe itp.), planów operacyjnych i konkretnych zadań ilościowych, które rozdzielić należy określonym jednostkom wykonawczym. Zidentyfikowanie i pozyskanie niezbędnych zasobów potrzebnych do wdrożenia strategii poprzedza przygotowanie struktury organizacyjnej i stworzenie w przedsiębiorstwie odpowiedniej kultury organizacyjnej, które sprzyjać powinny implementacji strategii. Ostatnim etapem jest opracowanie skutecznych systemów motywacji i kontroli związanych z realizacją obranej strategii.

Zob. K. Skrodzka, Cykl życia produktów na tle analizy portfelowej, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2000, nr 11.

Zob. A. Zelek, Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 2000, s. 43.

Zob. G. Gierszewska, Zarządzanie..., op. cit., s. 78.

Zob. M. Romanowska, Strategie rozwoju..., op. cit., s. 45.

Zob. G. Gierszewska, Zarządzanie..., op. cit., s. 78-79.

Metoda ta jest tożsama w swej istocie z punktową oceną atrakcyjności sektora.

Zob. G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza..., op. cit., s. 151-152.

H. Bieniok i zespół, Metody sprawnego zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997, s. 44.

Zob. G. Gierszewska, Zarządzanie..., op. cit., s. 81.

Świadomie pomija się określenia „duże”, które w literaturze przedmiotu powszechnie opisuje firmy zdywersyfikowane. Zebrane podczas badań empirycznych dane wskazują bowiem, iż proces różnicowania działalności gospodarczej dotyczy również firm średnich i małych.

Zob. Zarządzanie. Teoria i Praktyka, Praca zbiorowa pod red. A. K. Koźmińskiego, W. Koźmińskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 182.

I. Penc-Pietrzak, Strategie biznesu i marketingu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000, s. 81.

STRATEGOR, Zarządzanie firmą..., op. cit., s. 127-128.

Zob. A. Zelek, Zarządzanie..., op. cit., s. 48-49.

Zob. R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1999, s. 245-255 oraz M. Rajzer, Strategie dywersyfikacji przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2001, s. 122-123.

Listę kluczowych czynników sektora przedstawiono w podrozdziale 3.1.2.

Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa1997, s. 254.

Zob. M. Rajzer, Strategie..., op. cit., s. 13-131.

STRATEGOR, Zarządzanie..., op. cit., s. 137.

Zob. A. Payne, Marketing usług, PWE, Warszawa 1997, s. 242.

K. Obłój, Strategiczna diagnoza firmy, „Businessman Magazine” 1992, nr 10.

T. Sztucki, Marketing przedsiębiorcy i menedżera, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1996, s. 264.

Zob. K. Nizińska, Strategia w zarządzaniu przedsiębiorstwem. W: Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, Praca zbiorowa pod red. M. Strużyckiego, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 1998, s. 162.

I. Penc-Pietrzak, Strategie biznesu i marketingu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000, s. 120-122.

Zob. jw. s. 123.

Zob. G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza..., op. cit., s. 213-214.

J. Penc, Strategie..., op. cit. s. 164-165.

Zarządzanie strategiczne

20

ANALIZA POTENCJAŁU FIRMY

analiza stanu istniejącego, przewidywane kierunki rozwoju

MOCNE PUNKTY

SŁABE PUNKTY

ZWROTNE PUNKTY

na co nie stawiać

na co można postawić

MOŻLIWE STRATEGIE

FIRMY

ZAGROŻENIA

SZANSE

ANALIZA OTOCZENIA FIRMY

obecne zewnętrzne warunki działania, prognozy tendencji rozwojowych

Wprowadzenie Wzrost Dojrzałość Schyłek

Sprzedaż

Zysk

Przychody i zyski firmy

Czas

Stopa wzrostu rynku

niska wysoka

wysoki niski

Udział w rynku

Potrzeby kapitałowe

Strefa czerwona

Strefa żółta

Strefa zielona

1

2

6

3

5

7

8

9

4

Pozycja konkurencyjna

silna średnia słaba

niska średnia wysoka

• Względny udział w rynku

• Zysk osiągany w danym obszarze działalności firmy

• Zdolności konkurencyjne w zakresie cen i jakości

• Znajomość klienta i rynku

• Poziom technologii

• Poziom zarządzania

• Wielkość rynku i tempo jego wzrostu

• Przeciętny zysk w danej branży

• Intensywność konkurencji

• Sezonowość

• Cykliczność

• Ekonomia skali

• Technologia

• Czynniki społeczne, prawne, środowiskowe i ludzkie

Długoterminowa atrakcyjność rynku

Faza cyklu życia usługi

wprowadzenie wzrost dojrzałość schyłek

Wysoka rentowność płynność = 0

Zdobycie lub utrzymanie udziału w rynku

Wysoka rentowność płynność = 0

Utrzymanie pozycji i udziału w rynku

Wysoka rentowność, płynność dodatnia.

Utrzymanie pozycji, wzrost wraz z branżą

Wysoka rentowność, płynność dodatnia.

Utrzymanie pozycji

Ryzyko średnie, duże zapotrzebowanie finansowe.

Inwestowanie i intensywne zwiększanie udziału w rynku

Duże zapotrzebowanie finansowe.

Próba poprawy pozycji, selektywne zdobywanie udziałów w rynku

Ryzyko średnie, duże zapotrzebowanie finansowe

Inwestowanie w celu poprawy pozycji, zdobycie udziału w rynku

Ryzyko średnie, małe zapotrzebowanie finansowe

Utrzymanie pozycji lub wykorzystanie nadwyżki

Małe zapotrzebowanie finansowe.

Minimalne inwestycje w celu utrzymania pozycji, poszukiwanie nisz ryn.

Rentowność niska.

Silna poprawa lub wycofanie się

Rentowność niska.

Stopniowe ograniczanie działalności

Płynność dodatnia, ryzyko średnie.

Poszukiwanie niszy lub stopniowe ograniczanie aktywności

Duże zapotrzebowanie finansowe.

Selektywne zdobywanie udziałów w rynku, poprawa pozycji konkurencyjnej

Ryzyko średnie, małe zapotrzebowanie finansowe

Utrzymanie pozycji, wzrost wraz z branżą

Płynność ujemna, ryzyko wysokie.

Poszukiwanie lub utrzymanie nisz rynkowych

Płynność dodatnia, ryzyko średnie.

Stopniowe ograniczanie działalności.

Płynność ujemna, ryzyko wysokie.

Selektywna poprawa pozycji konkurencyjnej

Rentowność niska.

Silna poprawa lub brak podejmowania działań

Rentowność niska.

Wycofanie się

Małe zapotrzebowanie finansowe.

Dobre wykorzystanie nadwyżki lub stopniowe ograniczenie działalności

Pozycja konkurencyjna

słaba średnia korzystna silna dominująca

Ryzyko konkurencji

Rentowność

+ Zapotrzebowanie finansowe i ryzyko sektorowe -

+ -

- +

Faza cyklu życia usługi

wprowadzenie wzrost dojrzałość schyłek

Pozycja konkurencyjna

FORMUŁOWANIE

Co chcemy robić?

Identyfikacja okazji i ryzyka planowanych działań

Określenie materialnych, technicznych, finansowych i ludzkich zasobów firmy

System wartości i aspiracje pracowników

Uwzględnienie nieekonomicznej odpowiedzialności wobec społeczeństwa

STRATEGIA

Zamierzenia i prowadzona polityka

IMPLEMENTACJA

Skutki podejmowanych działań

Struktura i organizacja firmy,

podział pracy, system informacji, koordynacja delegowanej odpowiedzialności

Procesy i zachowania organizacyjne, standardy i pomiary, systemy motywacyjne i kontroli, zatrudnienie i rozwijanie kadry menedżerskiej

Przywództwo strategiczne, organizacyjne, personalne

---