ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE:

WYKŁADY:

W1: Ogólne informacje o nauce o zachowaniach w organizacji. 24.02.2010 rok

Czynniki „miękkie” - kultura, osobowość, wzory, relacje społeczne, wartości.

Czynniki „twarde” - materialne.

Nauka o zachowaniach w organizacji zajmuje się semantycznym badaniem postaw i działań ludzi w ramach organizacji.

S.Robbins

Systematyczne badanie - w oparciu o metody i techniki do zbierania danych.

Działania i postawy ludzi - związane z pracą: wydajność, absencja, fluktuacja.

W ramach organizacji - zbiorowe działania ludzi.

Organizacja - wszelkie formy zbiorowych działań ludzi podejmowane dla realizacji wspólnych celów.

Model Leavite'a:

Ludzie, cele, technologia, strukturaotoczenie ogólne(polityczne, społeczne, prawo) i szczegółowe (dostawcy, klienci, instytucje kontrolujące i kontrolowane przez dana organizację)

Organizacja wg Robbinsa:

Jest to struktura formalna o planowej koordynacji obejmująca dwie lub więcej osób, które mają wspólny cel.

Dziedziny, które wchodzą w skład nauki o zachowaniach w organizacji:

• Psychologia - zajmuje się jednostką, zwierzętami. To nauka o zachowaniach i procesach psychicznych oraz ich zależnościach od fizycznego stanu organizmu, stanu umysłu i środowiska zewnętrznego.

• Socjologia - nauka zajmująca się systemem społecznym

• Psychologia społeczna - jednostka w społeczeństwie.

• Antropologia - zajmuje się kulturą różnych krajów organizacji.

• Politologia - alokacja władzy, konflikty, manipulacja w organizacji.

Cel nauki o zachowaniach w organizacji:

1. Wyjaśnianie

2. Przewidywanie

3. Kontrolowanie

Czynniki, które odgrywają ważną rolę w nauce o zachowaniach w organizacji:

1. Starzenie się społeczeństw

2. Kobiety w organizacjach

3. Grupy defaworyzowane: niepełnosprawni, homoseksualiści itp.

4. Globalizacja

5. Poprawa jakości i wydajności: reingeneering, delegowanie uprawnień

6. Dostosowanie do tymczasowości

7. Osłabienie lojalności pracowników

8. Kształtowanie zachowań etycznych

W2: Indywidualne mechanizmy zaangażowania człowieka w organizacji. 3.03.2010 rok

Wartości - przeświadczenie, że określone postępowanie lub ostateczny cel życia są osobiście albo społecznie bardziej atrakcyjne niż przeciwne czy sprzeczne z nim postępowanie lub ostateczny cel życia.

Wartości instrumentalne (szczegółowe) - np.: zdrowie, nauka.

Wartości autoteliczne (ogólne) - np.: wiara, rodzina, przyjaźń.

WYMIARY KULTURY WG GEERTA HOFSTEDE'A:

• Dystans władzy - stopień akceptacji nierównomiernego podziału władzy w organizacjach w danym kraju.

• Indywidualizm a kolektywizm (działanie grupowe).

• Ilościowe i jakościowe podejście do życia - ilościowe podejście określa, w jakim stopniu przeważają wartości tj.: asertywność, zdobywanie pieniędzy i dóbr materialnych, rywalizacja. Zaś jakościowe określa więzi międzyludzkie, wrażliwość, troska o innych.

• Unikanie niepewności.

• Orientacja długo- i krótkodystansowa.

Postawa - deklaracje wyrażające ocenę - pozytywną bądź negatywną- pewnych przedmiotów, ludzi lub zdarzeń.

Komponenty postawy:

1. Emocjonalny

2. Behawioralny

3. Wiedza

Dysonans poznawczy - niespójność dwóch lub więcej postaw lub niespójność pomiędzy postawami a zachowaniem. Zależy od: istotności czynników go wywołujących, możliwości ich zmiany, nagrody.

Mechanizmy organizowania informacji:

• Schematy poznawcze

• Skrypty poznawcze

• Heurystyki reprezentatywne

Percepcja - proces, w którym jednostka organizuje i interpretuje swoje doznania zmysłowe, aby nadać sens otoczeniu. Zależy od: podmiotu (postaw, osobowości, motywacji, zainteresowań, doświadczenia i oczekiwania), cech obserwowanego podmiotu, przedmiotu, zjawiska (relacja pomiędzy przedmiotem, a jego tłem oraz tendencja do grupowania przedmiotów podobnych lub bliskich), warunków, w jakich postrzegamy (oświetlenie, temperatura, umiejscowienie).

W3: c.d. 4.03.2010 rok

Teoria atrybucji - zgodnie z nią wyjaśniamy zachowania innych i swoje odwołując się do czynników zewnętrznych lub wewnętrznych. Zależy od: dystynktywności, zgodności, konsekwencji w działaniach.

Osobowość i emocje:

Osobowość - kombinacja cech psychicznych, jakimi posługujemy się w klasyfikacji jednostki. [Robbins]

Dojrzała osobowość - to układ trwałych właściwości charakterystycznych dla danej jednostki. Podłożem ich są zadatki anatomiczno - fizjologiczne organizmu warunkujące możliwość takiego a nie innego poznawania świata i tworzenia schematów percepcyjnych, intelektualnych i emocjonalno - społecznych.

Składowe osobowości:

1. Temperament - zespół najbardziej stałych właściwości psychicznych przejawiających się w reakcjach emocjonalnych i motoryce.

Temperament silny: zrównoważony (sangwinik, flegmatyk); niezrównoważony (choleryk).

Temperament słaby - melancholik.

2. Zdolności i uzdolnienia; zdolności - właściwości psychiczne, które warunkują pomyślne rezultaty działania, uzdolnienia - zespół zdolności.

3. Inteligencja

4. Potrzeby

5. Zainteresowania

6. Postawy

7. Charakter

Wskaźnik typów Myersa - Briggsa: (osobowość)

• Ekstrawertyczna lub introwertyczna

• Poznawcza lub intuicyjna

• Myśląca lub uczuciowa

• Obserwująca lub oceniająca

MODEL WIELKIEJ PIĄTKI:

5:

1. Ekstrawersja/introwersja

2. Stabilność emocjonalna

3. Otwartość na doświadczenia

4. Sumienność

5. Ugodowość

Rodzaje osobowości:

• Autorytarna

• Demokratyczna

• Osoby wewnątrz/zewnątrz - sterowalne

• Osobowość makiaweliczna - naginanie norm moralnych na własne potrzeby

Facylitacja społeczna - napięcie wynikające z obecności innych osób i możliwości oceny naszego działania, czego rezultatem jest lepsze wykonanie łatwiejszych zadań lecz gorsze wykonanie zadań trudniejszych.

Próżniactwo społeczne - jest to uspokojenie wywołane przekonaniem, że przebywanie w grupie utrwala ocenę indywidualnego działania. Uspokojenia osłabia wykonanie zadań prostszych lecz ułatwia wykonanie zadań trudnych.

Deindywiduacja - zagubienie w tłumie. Utrata normalnej kontroli nad zachowaniem, prowadzi to do wzrostu impulsywności i patologiczności czynów.

Warunki, aby mówić o grupie społecznej:

• Cel

• Bezpośrednie interakcje

• Struktura grupy

• Normy

Etapy powstawania grup:

I faza: kształtowanie się grupy - forming,

II faza burzy - sztorm, faza krytyczna dla rozwoju grupy

III faza: wykrystalizowanie się norm - norming. Pozycje osób zaczynają się umacniać

IV faza: dojrzałości grupy, zwykle rozwija się bardzo powoli, koncentruje się na celu

V faza: rozpadu grupy

Grupa:

• Funkcjonalna: stworzone po to, aby osiągnąć kilka celów, jej horyzont czasowy jest nieokreślony.

• Zadaniowa: ma krótki horyzont czasowy, jest po to, aby wykonać działania - wąsko określony cel.

Grupy formalne:

• Stałe: nakazowe, komitety

• Doraźne: zespoły zadaniowe, grupy projektowe

Zespół roboczycelgrupy robocze

Kolektywne działaniasynergizmneutralny

Indywidualna i wspólnaodpowiedzialnośćindywidualna

Komplementarneumiejętnościprzypadkowe

W4: Myślenie grupowe. 31.03.2010 rok

Warunki sprzyjające wystąpieniu myślenia grupowego:

• Duża spójność grupy

• Izolacja grupy

• Autorytarny przywódca

• Silny stres

• Słabo wypracowane sposoby podejmowania decyzji symptomy myślenia grupowego

• Złudzenie odporności na ataki

• Przekonanie o moralnych racjach grupy

• Stereotypowe spostrzeganie przeciwników

• Autocenzura

• Konformizm (naciski na członków grupy o odmiennym zdaniu)

• Złudzenie jednomyślności

• Strażnicy jednomyślności podejmowanie błędnych decyzji

• Niepełna analiza alternatywnych poglądów

• Lekceważenie określenia poziomu ryzyka dla preferowanych rozwiązań

• Opieranie się na niepełnej informacji

• Brak planu działania na wypadek niepowodzenia

KONFLIKTY W ORGANIZACJI:

Konflikt - to każda sytuacja lub proces społeczny, w którym dwie lub więcej zbiorowości są powiązane przez co najmniej jedna formę antagonistycznego stosunku psychologicznego lub co najmniej jedna formę antagonistycznej interakcji.

UJĘCIA KONFLIKTU

PODEJŚCIE DO KONFLIKTU:

• TRADYCYJNE:

1. Konflikt jest zbędny i szkodliwy

2. Konfliktu można uniknąć

3. Powstaje na skutek błędów kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacji albo pod wpływem osób konfliktotwórczych

4. Konflikt uniemożliwia osiągnięcie przez organizację optymalnej efektywności

5. Głównym zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktów

6. Organizacja, aby osiągnąć optymalna efektywność musi zwalczać i likwidować konflikty

• WSPÓŁCZESNE:

1. Konflikt jest nieunikniony

2. Konfliktem można kierować tak, aby minimalizować jego szkodliwe aspekty i maksymalizować pozytywne

3. Konflikt powstaje z wielu przyczyn w tym ze złej struktury organizacji, różnego postrzegania przez kadrę kierowniczą celów i zadań organizacji

4. Konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi

5. Zadaniem kadry kierowniczej jest kierowanie konfliktem i rozwiązywanie ich w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji

6. Organizacja, aby osiągnąć optymalna efektywność potrzebuje konfliktu na umiarkowanym poziomie

Źródła konfliktów interpersonalnych:

1. Podział dóbr

2. Sprawowanie kontroli nad innymi ludźmi

3. Koordynacja działań

4. Osobowość

Najczęstsze zniekształcenia w postrzeganiu w sytuacjach konfliktowych:

1. Lustrzane odbicie

2. Mechanizm źdźbła i belki

3. Podwójne normy

4. Biegunowe myślenie

Zdarzenia poprzedzające konflikt:

1. Wzajemna zależność przy realizacji zadań

2. Asymetrie związane z zadaniami

3. Kryteria poziomu wykonywania w relacji do nagrody

4. Zróżnicowanie w organizacji

5. Niezadowolenie z roli

6. Niepewność

7. Zależność od wspólnych zasobów

8. Przeszkody w porozumiewaniu się

9. Poziom umiejętności i cech osobowości

Przebieg konfliktu:

I etap: przedkonfliktowy

II etap: wzbudzenie konfliktu

III etap: stabilizowanie konfliktu

IV etap: zakończenie konfliktu

V etap: stabilizacja uczestników i grup zaangażowanych w konflikt

Style rozwiązywania konfliktów:

• Unikanie - cel nie jest zbyt ważny lub jest ważny tylko przejściowo; nie ma żadnych szans na zaspokojenie naszych pragnień; straty z powodu kontynuowania konfliktu przeważają nad ewentualnymi zyskami z jego rozwiązania; trzeba sobie lub partnerowi dać czas na ochłonięcie, zredukowanie napięcia emocjonalnego; jest potrzebny czas na zebranie informacji niezbędnych do podjęcia decyzji; inni potrafią skutecznie rozwiązać konflikt.

• Rywalizacja - konieczne jest szybkie, zdecydowane działanie, np.: w kryzysie; ważne, ale niepopularne sprawy muszą być wprowadzone w życie, np.: zaostrzanie dyscypliny; sprawy są życiowo ważne dla podwładnych, a racja jest po stronie kierownictwa; trzeba obronić się przed ludźmi czerpiącymi korzyści z zachowań nierywalizacyjnych, np.: ktoś celowo nie chce rozwiązać konfliktu; trzeba ochronić siebie przed ludźmi niekompetentnymi.

W5: c.d. 7.04.2010 rok

• Dostosowywanie się - masz świadomość, że jesteś w błędzie i pozwalasz, aby „lepsze” stanowisko zwyciężyło; sprawa jest ważniejsza dla partnera niż dla ciebie, przyczyniasz się do utrzymywania dobrych stosunków z innymi; ważniejsze jest zdobycie zaufania partnera niż wynik rozwiązania konfliktu; ważne jest zachowanie zgody i unikanie rozdźwięku; ważne jest, aby inni uczyli się na własnych błędach.

• Współpraca - ważne jest znalezienie wspólnego rozwiązania, a kompromis nikogo nie satysfakcjonuje; sprawa dotyczy zespołu i ważne jest zebranie opinii osób o różnym sposobie widzenia problemu; celem jest osiągnięcie porozumienia przez interakcję różnych poglądów; dąży się do pokonania uczuć wrogości przeszkadzających w utrzymywaniu dobrych stosunków w zespole; celem jest uczenie się obiektywizmu; weryfikujemy własne poglądy i staramy się zrozumieć punkt widzenia innych.

• Kompromis - interesy nie są zbyt ważne i niewarte większych wysiłków w ich obronie; równi sobie siłą partnerzy zmierzają do wykluczających się celów; wystarczające jest osiągnięcie czasowego porozumienia, konieczne jest szybkie rozwiązanie w sytuacji presji czasowej, zawodzi rywalizacja i współpraca.

Warunki konstruktywnego rozwiązywania konfliktów

• Określenie problemu

• Rozpoznanie przyczyn

• Tworzenie rozwiązań

• Ocena i wybór rozwiązania

• Wprowadzenie w życie rozwiązania

• Ocena praktycznej skuteczności wybranego rozwiązania

Metody rozwiązywania konfliktów:

1. Mediacje

2. Arbitraż

3. Losowanie

4. Głosowanie

5. Koncyliacje (Koncyliacja to jedna z metod pokojowego rozstrzygania sporów. Od mediacji różni się tym, że komisja koncyliacyjna sama formułuje propozycję załatwienia sporu (w mediacji w opracowywaniu propozycji biorą udział strony sporu - tutaj komisja robi to sama).

6. Negocjacje

W6: Kultura organizacyjna. 7.04.2010 rok

Definicja Robbinsa:

Kultura według R.Robbinsa - wszystko to, co człowiek myśli, czyni i posiada.

Kultura organizacyjna - system wspólnych znaczeń wyznaczonych przez członków, odróżniający daną organizację od innych.

Góra lodowa:

Kultura według Scheina (opis poszczególnych części)

1/7 to artefakty (język, technologia, zachowanie); dalej wartości i normy (wyglądaj zawsze na zapracowanego)

6/7 to ukryte założenia (klient kupi to, co wyprodukujemy)

Cechy kultury:

• Nowatorstwo i podejmowanie ryzyka

• Dbałość o szczegóły

• Nastawienie na wyniki

• Nastawienie na człowieka

• Nastawienie na zespoły

• Agresywność

• Stabilność

Funkcje kultury:

• Wyznaczanie granic, czyli wyodrębnianie jednej spośród innych

• Daje członkom organizacji poczucie tożsamości

• Pobudza zaangażowanie w coś więcej niż prywatny interes

• Wyznacza stabilność układu społecznego

• Służy jako mechanizm wyjaśniający, kontrolny

SOCJALIZACJA:

1. etap wstępny

2. etap konfrontacji

3. etap przemiany

Sposób poznawania kultury przez pracownika:

• anegdoty

• rytuały

• symbole materialne

• język

Aleksytymik - aleksytymia to zniekształcenie procesów emocjonalnych, polegające na trudnościach w rozpoznawaniu własnych uczuć.

Inteligencja emocjonalna - inaczej kompetencje osobiste człowieka w rozumieniu zdolności rozpoznawania stanów emocjonalnych własnych oraz innych osób, jak też zdolności używania własnych emocji i radzenia sobie ze stanami emocjonalnymi innych osób.

TYPOLOGIA KULTUR ORGANIZACYJNYCH:

Ryzyko podejmowanych działań

	duże	małe
wolna	Kultura hazardowa	Kultura rutyniarzy
szybka	Kultura indywidualistów	Kultura zrównoważona

W7: Struktury organizacyjne. 12.05.2010 rok

Struktura organizacyjna - to formalny podział, grupowanie i koordynowanie zadań.

Czynniki, które są związane ze strukturą organizacyjną:

• poziom specjalizacji w organizacji (wpływa negatywnie)

• departamentalizacja - grupowanie wg różnych kryteriów (np.: funkcje, które człowiek pełni w organizacji; kryterium geograficzne ze względu na proces - co firma chce dostarczyć na rynek i klientów - indywidualni lub grupowi)

• hierarchia podległości (władza formalna, która egzekwuje wykonywanie poleceń wobec swoich pracowników)

• zasięg kontroli (wiąże się z hierarchią; organizacje zhierarchizowane - wolniejszy przepływ informacji, wady: decyzyjność; organizacje spłaszczone - szybka komunikacja)

• centralizacja i decentralizacja - hierarchizacja

• formalizacja - biurokracja

Struktura prosta (liniowa) - podstawowy typ struktury organizacyjnej charakterystyczny dla małych organizacji. W strukturze liniowej występuje wyraźna linia podporządkowania, władza jest zazwyczaj scentralizowana, najczęściej wszystkie ważniejsze decyzje przy realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną osobę: fundatora, szefa firmy itp. Struktura liniowa zakłada, że każdy pracownik ma 1 przełożonego, który wydaje mu polecenia w tej samej linii przekazywane są też informacje „drogą służbową” w tej strukturze to kierownictwo organizacji podejmuje decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne oraz prowadzi kontrole.

Zalety

• każdy pracownik zna swoje uprawnienia i wie za co jest odpowiedzialny

• każdy zna swoje miejsce w hierarchii

• łatwość niwelowania błędów

• lepsza kontrola i koordynacja

• prosta konstrukcja

• szybkość podejmowania decyzji

• efektywne rozwiązywanie konfliktów

• możliwość szybkiego awansu

Wady

• pomijanie zasady specjalizacji

• konserwatyzm przełożonych

• trudność komunikowania się pomiędzy wyższymi przełożonymi ze względu na biurokrację

• kierownictwo ma zbyt wiele obowiązków

• może być przyczyną hamowania rozwoju organizacji

Struktury proste są słabo sformalizowane, rzadko występuje też w nich departamentalizacja. w przypadku większości wykonywanych zadań nie istnieją sztywne normy działania. Występuje w nich jedność rozkazodawstwa. na poszczególnych szczeblach w układzie hierarchicznym kierownicy mają silny autorytet formalny, co jest utrudnieniem dla zdobycia awansu. Struktura ta staje się dysfunkcjonalna w momencie, gdy zaczyna się rozrastać, co wiąże się z coraz większa liczbą problemów, które są rozwiązywane przez osobę znajdującą się na szczycie hierarchii.

Max Weber - uważał, że biurokracja to dość dobry sposób na funkcjonowanie organizacji. Cechy biurokratyzacji:

1. hierarchia władzy

2. urzędnicy działają według określonych reguł postępowania

3. urzędnicy pracują w pełnym wymiarze godzin i otrzymują za to wynagrodzenie

4. oddzielenie życia zawodowego i prywatnego u takiego pracownia jest dosyć wyraźne

5. żaden z pracowników nie jest właścicielem środków materialnych organizacji

Struktura macierzowa - jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania. W takiej macierzy każda komórka skupia się na wykonywaniu jednego zadania, co umożliwia lepsze wykorzystanie energii twórczej członków organizacji oraz właściwy przydział do zadań specjalistów. Dobieranie zespołów może polegać albo na zleceniu przez kierownika projektu kierownikom funkcjonalnym przyporządkowanie osób do zespołów, albo każdy z kierowników funkcjonalnych biorących udział w realizacji projektu jest odpowiedzialny za wykonanie części zadania, jak gdyby pełnił rolę podwykonawcy. Tego typu struktury organizacyjne występują najczęściej w organizacjach skupiających wysoko kwalifikowanych specjalistów wdrażających projekty należące do klasy high-tech. Wady tego typu struktur są podobne jak w przypadku struktur funkcjonalnych - możliwy brak zaufania między dwoma typami kierowników, brak jedności rozkazodawstwa, a także poczucie niepewności członków zespołów w momencie wykonania zadania, do którego zostali powołani.

Struktura funkcjonalna - jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności rozkazodawstwa. Zastosowanie tego typu struktury wymaga istnienia dużego zaufania między kierownikami, ponieważ w przeciwnym przypadku prowadzić może to do konfliktów. W strukturze funkcjonalnej dany członek organizacji, pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi.

Wady: - trudny dostęp do szybkiej informacji, - trudność w określeniu odpowiedzialności i ocenianiu wyników, - problem w skoordynowaniu funkcji członków całej organizacji, - trudniej zapewnić jednorodną pracę wszystkim zatrudnionym

Zalety: - efektywny sposób wykorzystuje specjalizowane zasoby, - łatwy nadzór, - uaktywnia spożytkowanie wyspecjalizowanych umiejętności tam, gdzie są najpotrzebniejsze

Struktura wirtualna - Organizacja wirtualna jest związkiem niezależnych organizacji gospodarczych tworzonym na zasadzie dobrowolności. Współpraca podmiotów w ramach organizacji wirtualnej może przebiegać na podstawie różnych typów umów wybranych przez uczestników organizacji. Organizacja wirtualna jest powoływana w celu wykorzystania konkretnej okazji rynkowej, więc z założenia czas jej trwania jest ograniczony. Jest organizacją, w której każdy z podmiotów jest skupiony na jednym rodzaju działalności, w którym jest szczególnie biegły. Podstawą przynależności jest posiadanie zasobów (wiedzy, technologii, personelu, majątku) generujących wartość dodaną w procesie gospodarczym, do którego wykonywania organizacja wirtualna została powołana. Nierzadko poszczególne podmioty należące do organizacji są rozproszone geograficznie. Komunikacja między podmiotami oparta jest na sieciach komputerowych. Ten typ organizacji umożliwia mniejszym firmom po połączeniu w sieć uzyskiwanie korzyści dostępnych wcześniej dla przedsiębiorstw większych.

Struktura dywizjonalna - w organizacji jest zmodyfikowaną strukturą sztabowo-liniową, ze zdecentralizowanymi segmentami o wysokim stopniu kompetencji. Charakteryzuje się ona grupowaniem oraz integracją komórek organizacyjnych w duże, niezależne (autonomiczne) jednostki organizacyjne (określane mianem: dywizjonów, sektorów, segmentów, kompleksów czy zakładów). Są one odpowiedzialne za dany wyrób lub grupę asortymentową, albo też za grupę odbiorców (wyodrębnioną na podstawie kryterium geograficznego lub typu działalności). Jednostki organizacyjne są wyodrębniane na podstawie różnych kryteriów, najczęściej są to: rynki geograficzne, grupy wyrobów lub grupy odbiorców o jeden organizm gospodarczy, a nie zbiór mniejszych przedsiębiorstw.

10

PRÓŻNIACTWO SPOŁECZNE

FACYLITACJA SPOŁECZNA

Szybkość informacji zwrotnej

---