Planowanie zdolności produkcyjnej

Prognozowanie w obszarze operacyjnym

Wykład 4

1

Planowanie zdolności

produkcyjnej

2

Pojęcie i podział zdolności

produkcyjnej

• Zdolność produkcyjna – to maksymalna ilość

produktu jaka może być wykonana w określonym

czasie.

Wyróżnia się:
• zdolność planowaną – określaną w fazie

projektowania dla optymalnych warunków techniczno –

organizacyjnych,

• zdolność efektywną

– wielkość produkcji jakiej można

się spodziewać w realnie występujących warunkach

techniczno – organizacyjnych,

• produkcja rzeczywista -

określa całkowitą liczbę

produktów uzyskanych w określonym przedziale czasu.

3

Prognozowanie zdolności

produkcyjnej – podstawowe

pojęcia

Mierniki zdolności produkcyjnej:

1/

stopa wykorzystania

= produkcja rzeczywista

zdolność planowana

2/ sprawność = produkcja rzeczywista

zdolność efektywna

3/

produktywność

= wielkość produkcji uzyskana

z jednostki zasobu (np. z jednego stanowiska, 1m

2

powierzchni produkcyjnej, jednostki zużytej

energii, jednostki zainwestowanego kapitału)

4

Sposób obliczenia zdolności

produkcyjnej

• W komórkach o strukturze technologicznej, tj. składających się z

jednorodnych komórek, zdolność produkcyjna równa jest sumie

zdolności wszystkich komórek.

• W strukturach przedmiotowych, tj. grupy różnorodnych

współpracujących komórek, zdolność produkcyjną ustala się w

oparciu o tzw. wąskie gardła (ogniwo/komórkę o najmniejszej

zdolności).

A B C
100 200 300
A A A
100 100 100

A – wąskie gardło, na podstawie którego ustalamy przepustowość

Zd = 300 Zd = 100

 

5

Miary zdolności produkcyjnej –

kwestia jednostek pomiaru

• Zdolność produkcyjna w przypadku jednorodnej

produkcji wyraża się w jednostkach naturalnych

(sztukach, kg, osobach).

• W przypadku niejednorodnej produkcji wykorzystuje

się jednostki przeliczeniowe lub zagregowane (np.

standardowy produkt, wartość produkcji).

• Mierniki zdolności bazują na analizie

nakładów

(np. liczbie maszyn, liczbie łóżek w

szpitalu), ale powinny odnosić się również do

wyników odnoszonych do określonego przedziału

czasu.

• Zdolność produkcyjną można ustalić dla

pojedynczych stanowisk, większych komórek

(gniazd, linii, wydziałów) a nawet całych zakładów.

6

PLANOWANIE JEDNOSTKI

PRODUKCYJNEJ

 
Celem planowania zdolności jest sprostanie w dłuższym okresie

przewidywanemu popytowi.
Planowanie zdolności przeprowadza się:

•w horyzoncie długookresowym (co najmniej kilkuletnim) w

trakcie uruchamiania zakładu, dalszej jego rozbudowy lub redukcji

potencjału produkcyjnego (są to decyzje strategiczne);

•w horyzoncie średniookresowym (umownie rocznym) w trakcie

opracowywania programu produkcji – zagregowanego planu

produkcji;

•w horyzoncie krótkookresowym w trakcie operatywnego

planowania zlecenia produkcji, uruchamiania zadań i bieżącego

sterowania.
 

•Największe znaczenie ma planowanie długookresowe, w

największym stopniu wpływające na poziom wykorzystania

zasobów oraz wielkość niezaspokojonego popytu.

7

W procesie planowania

zdolności wyróżnia się etapy:

• ustalenie przewidywanego popytu i przeliczenie go na

potrzeby w zakresie zdolności;

• ustalenie zdolności aktualnie posiadanego potencjału;

• identyfikacja rozbieżności między popytem a

zdolnościami;

• opracowanie alternatywnych planów przezwyciężenia

niezgodności.

Strategiczne decyzje odnośnie zdolności determinowane

przez:

• prognozy popytu i prawdopodobne zachowania klientów,

• planowane wydatki kapitałowe i możliwości ich

sfinansowania,

• strategię firmy.
 

8

Metody prognozowania

popytu

• Jakościowe (subiektywne) – stosowane w przypadku braku danych

ilościowych, np.:

– metoda delficka – grupy ekspertów opracowuje kolejno prognozy popytu,

– badania rynkowe (testy, ankiety),

– wykorzystywanie analogii cyklu życia produktu,

• ilościowe – opierają się na szeregach czasowych

przedstawiających kształtowanie się sprzedaży w okresach

poprzednich.

Przy stosowaniu tych metod w oparciu o oryginalny szereg czasowy

próbuje się oszacować:

• średni poziom popytu w kolejnych okresach,

• trend, tj. zmiany w dłuższym okresie,

• sezonowość, tj. zmiany popytu w ciągu 1 roku,

• cykl, tj. zmiany w popycie w okresie dłuższym niż rok; powyżej lub

poniżej trendu,

• składnik losowy.

9

Prognozowanie

subiektywne

Najprostszą metodą prognozowania

jest subiektywny osąd dokonany

przez menedżera na podstawie

zebranych doświadczeń oraz

dodatkowych informacji i

wyciąganie na ich podstawie

wniosków co do przyszłych zdarzeń.

Ta metoda prognozowania może być

skuteczna w mało skomplikowanym

i stabilnym otoczeniu.

Do najczęściej stosowanych podejść

subiektywnych należą: intuicja

osobista, dyskusje panelowe,

metoda delficka, analogie

historyczne.

W złożonej organizacji, działającej na

różnych rynkach, metody

subiektywne rzadko się jednak

sprawdzają.

10

6.3 Schemat powstawania prognoz jakościowych
(podręcznik, s. 149)

Metoda delficka

• Polega na stworzeniu prognozy w

oparciu o wypowiedzi ekspertów

• Wymaga dostępu do ekspertów z

danej dziedziny

• Wymaga powtórzeń sesji, w celu

uzgodnienia stanowisk

• Można połączyć z mapą kognitywną

11

Metody ilościowe

prognozowania

• Prognozowanie subiektywne
• Proste regresji
• Szeregi czasowe
• Sezonowość i trend

12

Klasyfikacja metod

prognozowania

Wg kryterium okresu prognozowania:
• długoterminowe,
• Średnioterminowe,
• Krótkoterminowe.

Wg kryterium sposobu realizacji.
• przyczynowe oparte na modelu przeszłych zdarzeń, oparte

na analizach przyczyn i ich skutków. Np. odkrywając

związek wydajności pracy z zasadami premiowania,

możemy ocenić przyszłą wydajność na podstawie

zastosowanych premii.

• projekcyjne, w oparciu o modele statystyczne (szeregi

czasowe, regresja liniowa)

- uwaga: wymóg 8

obserwacji

13

Szeregi

czasowe

Szeregi czasowe są seriami

obserwacji dokonywanymi w

równych odstępach czasu.

Miesięczna sprzedaż, koszt dnia

pracy, produkcja tygodniowa są

przykładami szeregów czasowych.

Rozpatrując szeregi czasowe,

należy mieć na uwadze główny

trend i nakładające się na

niego zakłócenia.

Zakłócenia można oceniać na

podstawie średnich błędów.

14

6.4. Najpopularniejsze szeregi czasowe: a)
stały,
b) o trendzie rosnącym, c) sezonowy
(podręcznik, s. 154)

6.5. Zakłócenia nakładające się na
podstawowy trend (podręcznik, s. 155)

Regresja liniowa

Regresja liniowa jest przykładem

prognozy przyczynowej, w której
poszukuje się związku lub
przyczyny, jakie można wykorzystać
w prognozie.

Regresja liniowa wskazuje na prosty

związek zmiennej niezależnej
(opisującej) i zmiennej zależnej
(opisywanej).

Uwaga: nie każda zależność ma

charakter liniowy

Stopień dopasowania wyników do

prostej określa między innymi
współczynnik korelacji.

15

6.6. Liniowe relacje między zmiennymi
(podręcznik, s. 157)

Prognozowanie projekcyjne

Metody należące do tego typu

prognoz:

1. Średnie arytmetyczne,
2. Średnie ruchome,

3. Aproksymacja wykładnicza,
4. Model sezonowości i trendu.

16

Rys. 6.19. Wykres popytu sezonowego

(podręcznik, s. 173)

OGÓLNE PRAWA

PROGNOZOWANIA:

• każda prognoza obarczona jest błędem,
• błąd prognozy zwiększa się wraz z wydłużeniem horyzontu

planowania,

• prognozy dla grup wyrobów są dokładniejsze niż dla

pojedynczych asortymentów.

Uwaga: zmiany popytu mają na ogół charakter stopniowy, a

strategiczne decyzje dotyczące zdolności wywołują znaczny
jednorazowy ich wzrost lub spadek.

17

Trzy przypadki

18

Strategia firmy:

Trzy przypadki

19

3/ W tym przypadku zakłada się występowanie nadwyżki
zdolności nad popytem. To podejście stosuje się wówczas,
jeżeli przewiduje się rozwój rynku, a koszt jednostkowy
utrzymania zdolności jest mniejszy niż jednostkowy brak
danej pozycji.

Uwaga, pytanie do przemyślenia:

W Polsce stosowane są zwykle strategie nadwyżki
zdolności. Jakie są tego przyczyny?

Czy zmiany zdolności powinny mieć charakter

radykalny (duże wzrosty, duże spadki) lub

stopniowy?

Czynnikiem przemawiającym za zmianami radykalnymi są

możliwe do uzyskania korzyści ekonomii skali.

Zmiany radykalne mogą powodować niższe koszty w

wyniku:

– rozkładania się kosztów stałych na większą liczbę

wyrobów,

– możliwość zastosowania bardziej efektywnych

procesów,

– wykorzystania pozytywnych skutków tzw. krzywej

uczenia (spadku pracochłonności realizacji zadania w

kolejnych jego powtórzeniach).

20

Analiza progu rentowności

Do ustalania planowanego wzrostu zdolności można zastosować analizę progu rentowności.
Próg rentowności wyznacza taki poziom produkcji, dla którego: przychody = koszty

całkowity

Przychody = wielkość sprzedaży *cena
 
Koszty całkowite = koszty stałe + wielkość produkcji * jednostkowy koszt zmienny

Wielkość sprzedaży = Q, cena = C, koszty stałe = K

S, j

ednostkowy koszt zmienny = k

z

Q * C = K

S

+ Q * k

z

(QC – Qk

z

) = K

S

Q (C – k

z

) = K

S

Q =K

S

/C – k

z

wzór na próg rentowności

Przykład
Zakładamy, że koszty stałe = 2000zł, koszty zmienne = 5zł/szt, cena jednostkowa

= 10zł/szt
Oblicz próg rentowności.

21

Przykład

Zakładamy, że koszty stałe =
2000zł, Koszty zmienne = 5zł/szt,
cena jednostkowa = 10zł/szt.
Q = K

S

/ C - k

z

= 2000 /10 – 5 = 400

22

Niekorzyści skali

Przyczyny niekorzyści skali:

•znaczne różnice pomiędzy popytem a zdolnościami,

•wzrost kosztów spowodowany dużą złożonością zarządzania,

•negatywny wpływ na środowisko,

•mniejsza elastyczność.

Wzrost skali działania powyżej pewnego progu nie powoduje dalszego spadku

kosztów a nawet można spowodować ich wzrost.
Z powodu wzrostu znaczenia elastyczności podejmuje się działania mające na celu

zwiększenie elastyczności zdolności produkcyjnej tzn. szybkiego dostosowania

zdolności do zmieniającego się popytu. Uzyskuje się to poprzez:

•zakup i wprowadzenie maszyn, które łatwo instalować, przestawiać, usuwać,

•projektowanie procesu dla rodzin wyrobów w celu wykorzystania powtarzalności

operacji pomimo zmian produktów,

•zwiększanie elastyczności pracowników poprzez odpowiedni nabór, szkolenie,

poszerzanie zadań, wzbogacanie pracy, wielozawodowość, wprowadzanie

grupowych form organizacji pracy.

23

Planowanie

krótkoterminowe

24

Planowanie wytwarzania

małoseryjnego

Planowanie wytwarzania

małoseryjnego jest szczegółowym
rozkładem prac, zasobów ludzkich,
sprzętu; ukazuje, co dzieje się z
produktem w danej chwili, na danym
odcinku procesu.

25

Zasady

kolejkowania prac

Istnieje kilka sposobów

ustanawiania kolejności
wykonania prac. Każdy z
nich ma swoje zalety i
wady. Znając je, możemy
w danej sytuacji dobrać
najlepszy system:

a) pierwsze przyszło

pierwsze wykonane;

b) najpierw najkrótsze prace;
c)

najpierw najważniejsze
prace;

d) wykonanie prac w

kolejności terminów
dostaw.

26

Schemat Gantta

Czy schemat
Gantta możemy
wykorzystać do
planowania
krótkoterminoweg
o?

27

16.18. Schemat Gantta (podręcznik, s. 510)

Podsumowanie

Prognozowanie w obszarze zarzadzania operacyjnego

powinno być dokonywane za pomocą różnych metod

jednocześnie

Planowanie zdolności produkcyjnych wymaga

iteracyjnego podejścia w celu identyfikacji źródeł

przewag konkurencyjnych (kosztowych i cenowych)

Istnieje potrzeba racjonalnego gospodarowania

informacjami w celu nagromadzenia niezbędnych

zasobów wiedzy do przeprowadzenia prognozowania

W prognozowaniu i planowaniu zdolności produkcyjnych

należy wykorzystywać sposób myślenia typowy do

zarządzania projektowego z uwagi na potrzebę

elastycznego zarzadzania działalnością operacyjną

28

Część warsztatowa – „Dzienniczek

Seniora”

Przedsiębiorstwo „Grand” produkuje „Dzienniczki seniora” od stycznia 2014 roku.

W 2014 r. produkcja wyniosła łącznie 2000 sztuk.

Wejście na rynek nastąpiło 3 lutego 2014 r.

Cena dzienniczka wynosi 40 zł i nie jest planowana jej zmiana.

Jest dzień 22 listopada 2014 r. W magazynie zostało 200 nieuszkodzonych

sztuk dzienniczka.

Właściciel firmy Adam Kowalski rozważa dodruk dzienniczków lub ich nową edycję.

Na przygotowanie projektu firma potrzebuje 1 miesiąc, a na proces wydawniczy

wraz z wydrukiem 3 miesiące.

Wielkość sprzedaży w miesiącach styczeń – listopad obrazuje tabela 1.

Miesięcznie koszty stałe tego biznesu

( koszty pracy, reklama, inne koszty stałe) to 4000zł.

Koszt druku 2000 dzienniczków to koszt 10.000zł, bez kosztów prototypu.

Koszt nowego projektu dzienniczka wraz z wydrukiem próbnym wynosi 5000 zł.

Jakie czynniki powinien wziąć pod uwagę planując tę ważną decyzję biznesową? Co powinien

zrobić, dysponując wolnym kapitałem w wysokości 20.000zł. Czy powinien zaplanować dodruk,

czy nową edycję dzienniczka? Kiedy ta decyzja powinna zostać wdrożona? A może powinien

podjąć zupełnie inny biznes?

Zadaniem zespołu jest:

- określenie brakujących informacji niezbędnych do dokonania prognozy

(można je uzyskać w wyniku zapytania menedżera prowadzącego ten biznes w

przedsiębiorstwie)

- wskazanie wiodących czynników wpływających na sprzedaż dzienniczków,

- sporządzenie prognozy sprzedaży w styczniu, lutym i marcu 2013 z podaniem jej uzasadnienia.

29

Wyszczególnie

nie

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

XI (d)

XII

Sprzedaż (szt)

40

10

0 200 300 200 100 150

80

100

150

250

???