6.Czy można zarządzać innowacjami? Pojęcie, cechy, zasady Ewaluacja technologii Przygotowanie biznesplanu Problem kosztów i cenowanie nowej technologii Rola audytu technologicznego i benchmarkingu w zarządzaniu innowacjami technologicznymi Redukowanie ryzyka upadku firmy innowacyjnej i protekcja technologii Kontrola zarządzania innowacjami technologicznymi Menedżerowie dla innowacji technologicznych - trening Kontrola procesów innowacyjnych

Innowacje kojarzące się z wartością intelektualną - i nagle chcemy nimi zarządzać? Dlatego pytanie, czy w ogóle można zarządzać innowacjami. Z drugiej jednak strony innowacje powstają w firmach jako produkty czy usługi, a więc podlegają procesowi tak istotnemu w firmie - jak zarządzanie. Pojawia się więc problem, czy warto inwestować w przedsięwzięcia innowacyjne, jakie są tego koszty a jakie efekty. Czy ryzyko takich przedsięwzięć nie jest zbyt duże i uniemożliwi realizację podstawowego celu firmy, jakim jest osiąganie zysku? Ale być może istnieje szansa na ograniczanie ryzyka, ponieważ są grupy ludzi potrafiące się z nim uporać. To właśnie doskonali specjaliści - menedżerowie rozumiejący rolę innowacji we rozwoju przedsiębiorstwa i gospodarki i interes, jaki można dzięki nim zrobić. Jakie cechy są potrzebne, by być takim specjalistą i jakie wyzwania przed nim stoją?

1.Czy można zarządzać innowacjami? Pojęcie, cechy, zasady.

Trudno znaleźć dzisiaj kogoś racjonalnie myślącego, kto stawiałby argumenty przeciw tezie, iż innowacje stanowią poważną rolę w gospodarce, a najprawdopodobniej będzie ona wzrastać w nadchodzących latach. A mimo to wciąż otwarta jest kwestia, czy innowacjami można czy nie można zarządzać. Nie jest łatwo znaleźć przepis na sukces w ogóle, a więc tym bardziej wydaje się niemożliwe zarządzanie czymś tak kompleksowym i niepewnym, jak innowacje. Mamy tu bowiem do czynienia z takimi problemami, jak rozwój nowej wiedzy tzw. Bazowej czyli badań podstawowych, problemy z jej adaptacją i zastosowaniem w nowych produktach i procesach, problemy z przekonaniem innych aby wspierali i wprowadzali innowacje, problemy z akceptacją i długookresowym użytkowaniem, rodzeniem się trudności i konfliktów, które trzeba stale rozwiązywać. W wielu przypadkach mówiąc o innowacjach trzeba je odnosić do znanego twórcy praw o zarządzaniu, a jedno z nich mówi: że jeśli wydaje się, że coś pójdzie źle i nie uda się, to istnieje bardzo duża szansa, że to na pewno się nie uda.

Mimo tych wszystkich problemów i niepewności tkwiących w naturze procesu innowacji znaleźć można wiele sukcesów firm i jednostek o niespotykanej sile i zakresie. Znaczyć to może, iż w takich przypadkach znaleziono sposoby zarządzania innowacjami, procesami, w których one powstają. Pierwsza kwestia w sprawie zarządzania innowacjami dotyczy faktu, iż nie należy spodziewać się tu żadnych żelaznych gwarancji. Ale istotne jest, iż sens zarządzania innowacjami dotyczy możliwości dokonywania wyboru w sprawie stosowanych zasobów, dysponowania nimi i koordynowania procesu.

Następną ważną kwestią jest rozdzielenie związków między zarządzaniem a zarządzającymi (menedżerami). Mówiąc o zarządzaniu innowacjami nie wskazuje się kto jest w stanie podejmować decyzje o innowacyjnej aktywności, ale raczej wskazuje się co powinno być zrobione w danej sytuacji (np. jeśli są trudności techniczne - trzeba je usunąć, jeśli są problemy z nauczeniem się technologii potrzebny jest trening i problem musi być rozwiązany, itd.). Okazuje się więc, że sukces w innowacyjności determinują dwa kluczowe składniki:

1. zdolności techniczne - zasoby (ludzie, wyposażenie, wiedza, pieniądze, itp.),

2. zdolności organizacji do zarządzania nimi.

Sposób połączenia tych dwóch grup zasobów wskazuje na fakt, czy firma jest tradycyjna czy innowacyjna, czy zarządza się tradycyjnymi procesami czy innowacyjnymi procesami. (tablica 1)

Tablica 1.

Kryteria porównawcze pomiędzy firmami tradycyjnymi i innowacyjnymi

KRYTERIA	TRADYCYJNE	INNOWACYJNE
KULTURA	Zamknięta Dyrektywna Bazuje na postawach wynikających z sukcesów osiąganych w przeszłości	Otwarta Rozszerzana przez w[prowadzanie nowych elementów i podejść Ciągłe doskonalenie
STRATEGIA	Sztywna Sformalizowana reprezentacja i ocenianie na zasadach status quo	Proaktywna Koncentrowanie się na pojawiających się możliwościach
SYSTEMY	Nieelastyczne Optymalizacja w kierunku ściśle określonych nieelastycznych zawartości	Zdolność dostosowawcza do zmian choć zawartość ściśle określona
LUDZIE	Służby Efekty zgodne z przydzielonymi im zadaniami	Inicjatorzy Zaangażowanie osobiste w biznes
ORIENTACJA	Wewnętrzna (unikanie rozerwania wewnętrznych więzi)	Zewnętrzna (dostosowywanie się do Potrzeb konsumentów)

Źródło: B.Twiss, M.Goodridge, Managing Technology for Competitive Advantage, Pitman, London 1989

W tradycyjnych organizacjach komunikacja jest generalnie ograniczona do kierunku z góry na dół, podczas gdy w innowacyjnych zakres jest znacznie rozszerzony, zarówno w kierunku z góry na dół jak i z dołu do góry. Firma bazuje na wierze w takie wartości, jak technologia, wzrost i potrzeba zmian. Jak wynika z badań większość firm realizujących te cechy osiągnęło sukces innowacyjny, szczególnie w Japonii.

W literaturze przedmiotu sformułowano kluczowe tezy określające integratywne podejście do zarządzania innowacjami. Oto one:

• uczenie się i adaptacja są esencją dla wyzwań niepewnej przyszłości - taki jest też imperatyw innowacji

• innowacja opisuje interakcję między technologią, rynkiem i organizacją

• różne firmy cechują różne zachowania rutynowe prowadzące do większych lub mniejszych sukcesów. Z ogólnych zasad zachowań rutynowych wynikają sugestie co prawda dla osiągania efektywności ale zawsze rutyna musi być przystosowana do konkretnych organizacji, technologii i produktów,

• zachowania rutynowe oznaczają wyuczone wzorce zachowań, które z biegiem czasu ucieleśniają się w strukturach i procedurach działania. Stają się one specyficzną cechą zachowań danej firmy i są trudne do skopiowania

Zarządzanie innowacjami jest procesem poszukiwania efektywnych zachowań rutynowych, co oznacza proces wykorzystania wiedzy w celu przekształcenia jej w efektywne zachowania rutynowe zapewniające umiejętność działania w sytuacji niepewności i zmian, zawsze charakteryzujących proces innowacji.

Zarządzanie innowacjami nie oznacza więc odpowiedzi na pytanie, jak zrobić dobrze jedną czy drugą rzecz, ale mówi kompleksowych dobrych efektach w długim okresie. Nie przynosi pojedynczych prostych pocisków ale oznacza system wyuczonych zachowań. Można, jak dotąd zidentyfikować cztery zestawy kompleksowych zachowań reprezentujących szczególnie ważne rodzaje rutyny:

• innowacyjny sukces oznacza bazową strategię,

• innowacyjny sukces zależy od zewnętrznych i wewnętrznych powiązań,

• innowacyjny sukces wymaga wydolnych mechanizmów oddziaływania na zmiany,

• innowacyjny sukces występuje tylko w połączeniu z organizacyjnym wspomaganiem.

Jeśli chodzi o dominujące strategie, trudno spodziewać się prostych recept na osiąganie sukcesu. Istotne są tu predyspozycje do uczenia się ze zdobytych doświadczeń i umiejętność prowadzenia racjonalnej analizy tych doświadczeń. Badania i doświadczenia wskazują na trzy kluczowe składniki zawarte w strategii innowacyjnej:

1. pozycja firmy z punktu widzenia jej produktów, procesów, technologii i narodowego systemu innowacji, w jakim działa. Oczywiście na technologiczną strategię firmy wpływa narodowy system innowacji danej gospodarki, choć jej nie determinuje,

2. technologiczna ścieżka (path) otwarta (uruchomiona) dla danej firmy dająca jej zakumulowany zasób kompetencji. Firmy działają na podstawie technologicznych trajektorii, a każda z nich obejmuje różne zasoby i kierunki zmian technologicznych, jak również odmiennie definiuje kluczowe zadania strategiczne. Identyfikuje się pięć podstawowych trajektorii (tablica 2)

Tablica 2

Pięć głównych trajektorii technologicznych

wyszczególnienie	Dominacja dostawców	Intensyfikacja skali	Intensyfikacja informacji	Bazująca na nauce	Wyspecjalizowani dostawcy
Typowe sektory oparte na jednym rdzenia (korzeniu)	Rolnictwo Usługi Tradycyjne przetwórstwo (rzemiosło)	Materiały masowe Samochody Przemysł inżynieryjny	Finanse Sprzedaż detaliczna Wydawnictwa Turystyka	Elektronika Chemikalia	Przemysł maszynowy Produkcja instrumentów precyzyjnych Oprogramowanie
Główne źródła technologii	Dostawcy Uczenie się w procesie produkcji	Produkcja inżynieryjna Uczenie się w procesie produkcji Biura konstrukcyjne Wyspecjalizowani dostawcy	Oprogramowanie i części systemów Wyspecjalizowani dostawcy	B+D Badania podstawowe	Projektowanie Zaawansowani użytkownicy (pionierzy)
Główne zadania dla strategii technologicznej	Użytkowanie technologii z każdego możliwego źródła w celu umacniania korzyści konkurencyjnych	Łączenie zmian w kompleksowe systemy Dyfuzja najlepszych doświadczeń projektowych i produkcyjnych	Konstruowanie i operowanie kompleksowymi systemami procesorowymi Rozwój produktów uzupełniających	Eksploatacja badań podstawowych Rozwój produktów bazujących na tych badaniach Osiąganie komplementarnych korzyści Likwidacja podziałów i barier	Monitorowanie zaawansowanych potrzeb użytkowników Integracja nowych technologii przyrostowych

Źródło:J.Tidd, J.Bessant, K.Pavitt Managing Innovation, John Wiley & Sons, Chichester, N.York, 1997

3. proces organizacyjny stosowany przez firmę zgodnie z wymaganiami zintegrowanego procesu uczenia się ale przecinając funkcjonalne i podziałowe granice.

Jeśli chodzi o rutynowe zachowania dotyczące powiązań chodzi tu podkreślenie ważności rozwoju ścisłych i szerokich, bogatych związków firmy z rynkiem, dostawcami technologii i innymi graczami organizacyjnymi. Powiązania te dają bowiem możliwości uczenia się od pomysłów konsumenckich i wiodących użytkowników, z doświadczeń strategicznych aliansów i alternatywnych perspektyw.

Rutyna zapewniająca mechanizmy dostosowawcze dotyczy umiejętności systematycznego rozwiązywania problemów, efektywnej pracy w celu formułowania instytucjonalnej konstrukcji dla podejmowania jasnych decyzji i szybkiego wskazywania błędów. Wymagane są tu kwalifikacje do zarządzania zmianami i ludzie, których zmiany motywują do działania.

I wreszcie zachowania rutynowe kształtowane są przez czynniki i instytucje wspomagające nie tylko powstawanie kreatywnych idei ale możliwości ich materializacji w praktyce.

Tak więc zarządzanie innowacjami ściśle jest powiązane z efektywnym zarządzaniem zmianami. Na podstawie ponad 20 letnich doświadczeń różnych firm stwierdzono, iż w efektywnym zarządzaniu innowacjami potrzebnych jest pięć kluczowych czynników:

1. Przywództwo w formie zespołu zarządzającego

2. Stała ewaluacja zmieniającego się konkurencyjnego środowiska

3. Traktowanie ludzi raczej jako korzyści niż jako koszty

4. Konwersja zmian strategicznych w operacyjne działania (akcje)

5. Stałe zapewnianie koherencyjności celów i zadań

Reasumując kwestie definicyjne i zadaniowe zarządzania innowacjami można sięgnąć do tezy sir Johna Harwey-Jones'a : „zarządzanie oznacza utrzymywania najwyższej stopy zmian jaką organizacja i ludzie w niej działający są w stanie wytrzymać”. Traktowanie w ten sposób zmiany nie jest podejściem nowym, w tym miejscu warto przypomnieć sentencję Machiavelli'ego z 1513 roku: „... i każdy powinien nosić w swym umyśle, że nie ma nic trudniejszego do wykonania ani bardziej wątpliwego sukcesu, ani bardziej niebezpiecznego do administrowania niż wprowadzenie nowego porządku rzeczy: ten kto go wprowadza ma wrogów we wszystkich tych, którzy osiągali korzyści ze starego porządku i obojętnych we wszystkich, którzy mogliby skorzystać z nowego porządku”

2. Ewaluacja technologii

Ewaluacja technologii może się odbywać, kiedy zebrane są już informacje o technologiach, ma się świadomość jakiej technologii podmiot potrzebuje i wiedzę, gdzie danej technologii szukać. Jest to więc następny krok w dochodzeniu do zastosowania technologii, a również zarządzania innowacjami technologicznymi, bowiem jest etapem w podejmowaniu strategicznych decyzji o rozwoju firmy i gospodarki.

Ewaluacja nowych technologii opiera się na metodologii selekcji i oceny z punktu widzenia potrzeb, uwarunkowań i efektywności w istniejących warunkach wytwórczych i społecznych. Przy ocenie technologii stawiane są następujące pytania:

1. czy dana propozycja nowej technologii jest zgodna ze strategią firmy w takich kwestiach, jak: doskonalenie jakości, rozwój nowych produktów, czy redukcja kosztów,

2. czy nowe propozycje są odpowiednie (kompatybilne) do istniejących systemów działalności gospodarczej, czy też wymuszą one całkowite zmiany systemowe,

3. jakie są korzyści, wielkość ryzyka i inne implikacje, które niosą z sobą nowe propozycje technologiczne?

W kwestii pierwszej - pojawić się mogą problemy wynikające z zasad zarządzania firmą. W wielu przypadkach zarządzający firmą nie są wystarczająco świadomi znaczenia technologii jako czynnika wzrostu. Generalnie personel zarządzający jest krytykowany za krótkookresowe podejście do zarządzania, za nadmierną koncentrację na problemach bieżących zamiast podejścia strategicznego i długookresowego. W wielu firmach występują sprzeczności w podejściu do zarządzania między młodymi pracownikami a seniorami. Doskonalenie systemów komunikacji, zmiana systemu przebiegu karier zawodowych - kontrakty, likwidacja barier w przepływie informacji, właściwe systemy oceny i motywacji zarządzających - to kilka przykładów umożliwiających zmianę podejścia do rozumienia roli innowacji technologicznych w procesie rozwoju firmy.

W kwestii drugiej - należy pamiętać, iż istniejący system jest bazą dla wyznaczania potrzeb i kreowania nowych propozycji ich zaspokojenia. Rewolucyjne propozycje technologiczne mogą prowadzić do chaosu, dlatego w procesie ewaluacji należy dokładnie określić jakie będą konsekwencje i jakie prace dostosowawcze należy podjąć. Do głównych grup problemów, które należy wziąć pod uwagę należą:

• implikacje strategiczne,

• efekty, które zostaną wywołane na rynku i dla konsumentów,

• implikacje dla sektora badań i rozwoju (B+R)

• operacyjne zmiany w firmie i dla dostawców,

• zmiany personalne,

• edukacja i trening.

System ewaluacji winien zapewnić:

1. aby wszystkie czynniki wywołujące wskazane implikacje wynikające z nowej technologii były szczegółowo zbadane,

2. by nowe rozwiązania wynikały z jasno określonych i zbadanych potrzeb i by kreowały kolejne nowe potrzeby,

3. zidentyfikowanie czynników decydujących o sukcesie lub krachu,

4. możliwość zdobywania dodatkowych informacji jeśli będą takie potrzeby,

5. wystarczającą bazę nowych rozwiązań dla analizy porównawczej (dla dokonania optymalnego wyboru rozwiązania),

6. procedury właściwe dla zdobycia wiedzy i współpracy w dokonywaniu zmian wymaganych przez nowe rozwiązanie technologiczne,

7. wystarczającą ilość dowodów na to, że nowa technologia może być w określonej z przyszłości korzystnie stosowana.

PRZYKŁAD RAPORTU EWALUACJI TECHNOLOGII

• WPROWADZENIE: PYTANIA: Jakie są przyczyny i potrzeby poszukiwania nowej technologii? Jakie są argumenty wspierające decyzje o podjęciu poszukiwań? Jeżeli poszukiwanie wynika z wymagań rynku, jak zostały one zidentyfikowane? Ile i jakie technologie są do dyspozycji i muszą być ocenione?

• ANALIZA SWOT: szczegółowe informacje dotyczące silnych i słabych stron, możliwości (szans) i zagrożeń. Jakie kryteria były brane pod uwagę?

• KRYTERIA POSZUKIWANIA: PYTANIA: Jakie są kryteria poszukiwania nowych technologii w stosunku do zasobów, szczególnie finansowych, technologicznych, źródeł technologii (państwowe, prywatne, laboratoria, wyższe uczelnie, itd.), skali czasu, zasięgu geograficznego, czynników i instytucji wspomagających?

• KORZYŚCI: Możliwe korzyści dla firmy, jak np. wzrost udziału w rynku, nowe możliwości technologiczne, inżynieryjne, jakościowe - zidentyfikowanie.

• DOSTAWCY I POŚREDNICY: trzeba określić nowe współzależności między dostawcami i pośrednikami dotyczące takich kwestii, jak: rozmiar, wyniki produkcji, lokalizacja, kluczowy personel, ranga produktu (pozycja), sektor przemysłu, możliwości B+R, sukces technologiczny,

• KONKURENCJA: PYTANIA: Kto jest możliwym konkurentem i jaki poziom konkurencji osiągnął? Jaki jest potencjał najbliższego konkurenta ?

• POLITYKA FIRMY: PYTANIA: Jak pasuje nowa technologia do misji i strategii firmy?

• KONKLUZJA: Powinna obejmować sumy ocen poszczególnych technologii, co do których ma się przekonanie, że są one odpowiednie dla rozważanej firmy. Sumowane muszą być argumenty popierające dany przypadek.

• REKOMENDACJE: Część ta jest uważana za najważniejszą w całym raporcie. Powinna obejmować działania, które firma koniecznie musi podjąć aby mogła ona wprowadzić nową technologię. Rekomendacje mogą wskazać np., że firma jest gotowa do wdrożenia nowych technologii lub, że musi podjąć dalsze badania i jakie.

• KONKLUZJA WYKONAWCZA: Jeśli raport jest długi, musi zawierać konkluzję wykonawczą, która w szczegółach podkreśla najważniejsze punkty i do wszystkich wprowadza rekomendacje.

3. Przygotowanie biznesplanu

Jeśli wyznaczono podstawowe argumenty na rzecz wprowadzenia innowacji technologicznych i dokonano ewaluacji grupa zarządzających firmą musi wejść w kolejny etap w przygotowaniu wprowadzenia nowej technologii. Dla podjęcia takiej decyzji trzeba rozważyć wszystkie czynniki tkwiące wewnątrz firmy i w jej otoczeniu z punktu widzenia praktyki, które opisane są w praktycznym narzędzi nazywanym biznesplanem.

PRZYCZYNY STOSOWANIA BIZNESPLANU

• niezbędność wyłonienia potencjalnych źródeł finansowego zabezpieczenia tak ryzykownego przedsięwzięcia jak rozwój nowej technologii. Szczególnie, że wiele źródeł finansowania nie jest przystosowanych do podejmowania takich funkcji,

• przygotowanie wstępnej wersji użyteczności sprzedaży idei nowej technologii przez firmę,

• bp jest narzędziem planowania pozwalającym na unikanie pomyłek (szczególnie rynkowych),

• możliwości ujęte w planie wskazują, jakie muszą być uruchomione zespoły pracy i jak rozwijać się będzie firma jako całość,

• pozwala na szczegółowe zidentyfikowanie potrzeb finansowych,

• bp wskazuje na konsekwencje w rozwoju projektu, które mogą być monitorowane i umożliwiają eliminacje błędów.

TYPOWA ZAWARTOŚĆ BIZNESPLANU

1. opis firmy, misja i plan akcji w celu wypełnienia misji

2. opis zasobów pracy firmy oraz zewnętrznych doradców i konsultantów,

3. opis bieżącej produkcji/usług oraz krótką historię. Może być to uzupełnione o audit nowego produktu,

4. opis propozycji rozwoju technologicznego, z określeniem korzyści z tytułu własności intelektualnej (patenty, znaki towarowe, itd.) i dowodów na to, że takie osiągnięcia będą. Użyteczny w tej fazie jest też audit technologiczny,

5. badania rynkowe obejmujące zakres rynku, konsumentów i ich potrzeby, konkurentów i ich charakterystykę i scenariusze planowania,

6. strategia konkurencyjna firmy, obejmujący cenowanie, reklamę i promocję, PR, warunki dystrybucji,

7. planowanie operacyjne obejmujące zmiany w sprzedaży, zmiany wytwarzania, materiały, efekty w zasobach ludzkich, dostawcy i subkontraktorzy,

8. finansowe szacowanie decyzji inwestycyjnych dla nowego produktu,

9. kontrola i mierzenie efektów sytuacji przed i po wprowadzeniu nowej technologii

Wskazówki wykonawcze, czego nie należy robić przy opracowywaniu biznesplanu:

• nie rezygnuj z doświadczenia własnej sekcji księgowej ani z zewnętrznych konsultantów, jednak pamiętaj, że biznesplan musi być twój, tzn musisz rozumieć i się zgadzać z wszystkimi wnioskami,

• nie angażuj się w fałszywy optymizm, bądź realistyczny i racjonalny, szczególnie w kwestii szacowania pierwszej fazy sprzedaży, wymaga to wielkiej ostrożności,

• jednak nie przesadzaj z trudnościami; ryzyko jest cechą wszystkich nowych produktów i bp powinien go określić, jak również wskazać sposoby jego minimalizowania,

• bp nie może być „niestrawny” zbyt obszerny (max.20 stron); pilnuj by opisy i dyskusje w bp były krótkie, jasne. Jeśli wymagane są szczegóły umieszczaj je w załącznikach, decydujące znaczenie ma jednostronicowa konkluzja w formie raportu na końcu bp.

4. Problem kosztów i cenowanie nowej technologii

Analiza kosztów i cenowanie nowych produktów obejmuje koszty rozwoju nowej technologii i koszty produktów, które dzięki niej powstaną. Koszty obejmują więc następujące pozycje:

1. Technologia: wymiana technologii łącznie z feasibility studies

2. Dokumentacja techniczna: koszty transferu dokumentacji w procesie konstrukcyjnym i inżynieryjnym

3. Techniczna obsługa: adaptacja, modyfikacja, budowa prototypów i dalsze koszty B+R

4. Obsługa szkoleniowa: szkolenie dla nowych procesów (konsumentów i dostawców)

5. Mechanizm transfery: koszty licencji, franchising, współpraca B+R, umowy marketingowe, patenty

6. Kontrakty: koszty konsultacji, gwarancje, pełnomocnictwa

Szacowanie finansowe

W każdym biznesplanie trzeba wprowadzić standardowe szczegóły z dziedziny finansów i rachunkowości firmy, takie, jak np. projektowana wartość sprzedaży, wyniki bilansu i rachunku wyników, analizę cash flow. Ale podejmowanie decyzji o wprowadzeniu nowej technologii wymaga posiadania pewnych doświadczeń z nowymi technologiami aby oszacować te wielkości. W wykładzie o źródłach finansowania innowacji technologicznych wskazywano na problemy w tej dziedzinie, występujące w różnych krajach. Oprócz trudności w znalezieniu źródła finansowania, potrzebna jest też znajomość szacowania korzyści i strat z nowych technologii. Do wiodących procedur zaliczyć można:

• analizę finansową na podstawie stopy zwrotu z inwestycji (payback). Idea jest tu łatwa do zrozumienia i ok.50% brytyjskich firm opiera na niej swe decyzje. Chodzi o określenie oczekiwanej długości czasu zwrotu włożonych środków pieniężnych, jako podstawowe kryterium decyzyjne. Nie bierze się tu jednak pod uwagę mierzenia przepływów pieniężnych (cash flow) i nie odpowiada na pytanie, co się stanie po upływie oczekiwanego czasu zwrotu. Stąd, oczywiście nie ma gwarancji, że innowacje technologiczne dają natychmiastowy zwrot z poniesionych inwestycji,

• alternatywną formuła jest zastosowanie formuły zdyskontowanych przepływów pieniężnych (discounted cash flow - DCF), występującej w dwóch odmianach:

1. wewnętrzna stopa zwrotu (IRR)

2. oraz otrzymywana wartość netto (net present value - NPV)

Zasady formuły DCF są takie same jak dla oszczędności i pożyczek hipotecznych. Przy hipotece, stopa zwrotu (bieżąca stopa procentowa) jest znana i wartość spłaty jest na tej podstawie skalkulowana. Przy DCF wartość spłaty (rocznych oszczędności) jest estymowana i jest to stopa zwrotu skalkulowana. Współcześnie, przy zastosowaniu technik obliczeniowych DCF może być bardzo szybko określona. Jest ważne, że nawet firmy mające doświadczenie z DCF mają problem z realizacją zadnia, jakim jest stosowanie wysokiej stopy dyskontowej (np.30%), w sytuacji ryzyka i niepewności, jaka zawsze towarzyszy produktom innowacyjnym jest to konieczne.

TECHNIKI NPV/IRR

Celem każdej firmy jest osiąganie zysku maksymalnego w danych warunkach. Zyski są kreowane jeśli rynkowa wartość produkcji firmy (output) jest wyższa niż rynkowe koszty jej wytworzenia (input). Poprzez wyrównywanie maksymalnego zysku z maksymalnym NPV firmy można równocześnie przeanalizować wiele problemów ważnych dla zarządzania i podejmowania decyzji także w kwestii nowych technologii, takich, jak: zamiana zysku krótkookresowego na długookresowy, wartościowanie wpływów i odpływów pieniężnych w różnych punktach czasu, wprowadzenie do analizy ryzyka, jego skutków i sposobów minimalizacji.

Do kalkulowania wartości bieżącej firmy niezbędne jest zastosowanie technik dyskontowania, tak jak przy hipotece. Wartość pieniądza jest zależna od czasu (1 zł dziś jest wart więcej niż 1 zł w przyszłości, np.jutro) i ta zależność musi być brana pod uwagę w określaniu wartości firmy i jej produkcji. Przyszła suma pieniędzy zostaje transformowana w odpowiednią stopę dyskontową pozwalającą na określenie wartości przewidywanych przepływów pieniężnych firmy osiąganych w różnych punktach czasu w przyszłości. Ponieważ przepływy pieniężne są wartościowane wg tej samej bazy mogą być obecnie porównywane. A więc przyszłe przepływy pieniężne firmy mogą być ewaluowane w formie ich obecnej wartości, co równocześnie determinuje wartość firmy. Stopa dyskontowa wybrana do wartościowania firmy zależy od stopnia ryzyka w osiągnięciu przyszłych przepływów pieniężnych; generalnie wprowadza się zwykle raczej wyższy stopień ryzyka niż niższy.

Decyzje dotyczące inwestycji w nowe projekty i produkty wiążą się ściśle z dziedziną nazywaną budżetowaniem kapitałowym, które jest sztuką polegającą na inwestowaniu w aktywa warte więcej niż ich koszty. Z tego punktu widzenia - celem firmy byłoby maksymalizowanie takich aktywów, bowiem stanowią one o wielkości bogactwa firmy. Natomiast inwestowanie jest kreowaniem bogactwa tylko wtedy, gdy obecna wartość wszystkich przewidywanych wpływów pieniężnych (od konsumentów) związanych z projektem przewyższa obecną wartość wszystkich przewidywanych odpływów pieniężnych (do pracowników, dóbr, urządzeń, itd.) związanych z projektem. Decyzje inwestycyjne zwykle pociągają za sobą wstępne wydatki kapitałowe, które pociągają za sobą cały strumień rachunków pieniężnych i wypłat w odpowiednich okresach projektowych. Formuła NPV może być zastosowana do ewaluacji pożądanych zdolności inwestycyjnych. Można znaleźć tę formułę w odpowiednich pakietach programów komputerowych. (@NPV)

NPV dla projektu można obliczyć sumując przewidywane przepływy pieniężne netto w czasie trwania całego projektu, zdyskontowane wg stopy, która odzwierciedla koszty pożyczki jako ekwiwalentu ryzyka na rynku kapitałowym i koszty inicjowania projektu inwestycyjnego. A więc inwestowanie jest kreowaniem bogactwa jeśli jego NPV jest dodatni.

PRZYKŁAD:

• Zakłada się, ze projekt wymaga wstępnych inwestycji (I) w wysokości $ 1.000

• Przewidywane wpływy pieniężne (X) możliwe do osiągnięcia wynoszą $620 po pierwszym roku i $580 po dwóch latach,

• Firma działa w przemyśle o niskim ryzyku, ale realizuje różne projekty w trzech kategoriach ryzyka : klasa A, gdzie ryzyko jest poniżej przeciętnego i wymagana stopa zwrotu (K) wynosi 10% (lub 0,1 jako wskaźnik); klasa B, gdzie ryzyko jest przeciętne, a wymagana stopa zwrotu wynosi 13%; klasa C, gdzie stopień ryzyka jest powyżej przeciętnego i wymaga stopy zwrotu 16%.

• Projekt może być szacowany przy użyciu formuły @NPV

WNIOSKI:

1. jeśli projekt znajdzie się w klasie A, NPV = $40, co oznacza, że projekt może być podjęty,

2. jeśli projekt znajdzie się w klasie B, NPV = $0, co oznacza, że projekt jest ostatecznie możliwy do podjęcia ale nie można liczyć na żadne granice błędu

3. jeśli projekt znajdzie się w klasie C, NPV = -$30, co oznacza, że projekt jest niemożliwy do zrealizowania (nieefektywny)

Alternatywą NPV jest IRR (wewnętrzna stopa zwrotu). IRR jest to stopa zwrotu, która zrównuje obecną wartość antycypowanych przepływów pieniężnych netto (cash flow) z wyjściowymi wydatkami. Do kalkulowania IRR stosuje się formułę podobną do NPV. Stopa „r” jest stopą zwrotu, która daje NPV = 0. Projekt jest pozytywnie oceniony do realizacji jeśli IRR jest większa niż wymagana stopa zwrotu projektu (K). Metoda oceny projektu zwykle daję te same decyzje (pozytywne/negatywne) o przyjęciu projektu jak NPV. Projekty z pozytywnym NPV osiągają stopy r wyższe niż stopy K.

W proponowanym wyżej przykładzie o ewaluacji NPV stopa zwrotu projektu wynosi K=13%. Stąd projekty znajdujące się w klasie A będą zaakceptowane, jako, że IRR jest wyższa - 13% niż stopa pożądana projektu K=10%.

Menadżerowie wolą stosować formułę NPV, uważaną za łatwiejszą, zaś formułę IRR za wnoszącą wiele dodatkowych problemów.

Wskazane wyżej formuły wykazały zasadność podjęcia projektu inwestycyjnego i ponoszenie określonych wydatków z tym związanych. Pozostaje jednak kwestia cenowania produktów powstających dzięki nowej technologii. Tradycyjne podejście do ustalania cen produktów wprowadza klasyfikacje kosztów na bezpośrednie, pośrednie, koszty materiałów, osobowe, ogólne, itd. Zastosowanie tego podejścia przy wprowadzaniu nowych technologii jest niewystarczające i nie odpowiada nowej sytuacji. Jest tak dlatego, iż na daną sytuację przemysłu, czy firmy oddziałuje globalna konkurencja, która zmusza do koncentrowania uwagi na wąskich dziedzinach produkcji, specyficznych produktach. Oto najważniejsze argumenty na rzecz nieadekwatności stosowania tradycyjnego podejścia do cenowania produktów opartych na nowych technologiach:

• współczesna firma nie jest już zamknięta granicami, które wyznaczają koszty produktu, granice te się rozszerzyły o wielką liczbę specjalistycznych zespołów czy instytucji wspomagających,

• praca bezpośrednie nie jest już decydującym czynnikiem kosztotwórczym, jak również nie mają takiego znaczenia inne czynniki tzw. Bezpośrednie. Pomimo te, tradycyjne służby księgowe stosują wciąż te same, jak dawniej praktyki do określania kosztów. Rozwinęła się nowa formuła określania kosztów tzw. Bazująca na aktywności (ABC - activity-based costing), która wprowadza do rachunku relacje kosztów wynikające z działalności grupowej, klasterów lub podobnych formuł pracy i działania. Można w ten sposób identyfikować i minimalizować działania nie wnoszące wartości dodanej,

• znaczenia nabiera koszt specjalnej elastyczności (wyrasta on z transferu wielu technologii) i powinien on być rozpoznany i wprowadzony do metodologii cenowania. Konkurencja coraz częściej zmusza do wprowadzenia małych partii produktów z większą częstotliwością. Jest to odmienne w skutkach kosztowych, koszty takie inny być oszacowane i monitorowane.

Tak więc kierunki zmian w kosztach muszą być dostosowane do strategicznych celów biznesu.

Przy określaniu kosztów i korzyści a także cenowaniu produktów innowacyjnych przy zastosowaniu formuł IRR i NPV należy pamiętać, iż trzeba tu wziąć pod uwagę korzyści tzw. niewidoczne (niedotykalne), które występują w różnych fazach procesu wytwarzania i w poważnym stopniu oddziałują na ostateczne osiągnięcia ekonomiczne. Listę tych korzyści przedstawiono poniżej:

KONSTRUOWANIE I MARKETING

Wzrost sprzedaży poprzez:

• zredukowanie długości trwania fazy konstrukcyjnej

• skrócenie całego czasu cyklu

• doskonalenie „image'u”

• utrwalenie zdolności do konstruowania i wytwarzania nowych produktów

• doskonalenie jakości produktu

PRODUKOWANIE

Redukcja kosztów produkcji poprzez:

• standaryzację komponentów i narzędzi

• redukcję braków

• oszczędności

• skracanie czasu operacji w stosunku do planu

• redukowanie zużycia zasobów i zapasów

• zwiększenie użyteczności kontroli poprzez ograniczenie rutynowych działań administracyjnych

FINANSE

Redukcja pracującego kapitału poprzez ograniczenie:

• zapasów

• cenowania towarów nabywanych przez szacunki sprzedawców i system dostaw

• kontrola wierzycieli

JAKOŚĆ

Redukcja kosztów i doskonalenie usług poprzez:

• wyższy poziom kontroli jakości (QC)

• szybsza reakcja na jakościowe braki

OGÓLNE (MOŻLIWE WE WSZYSTKICH SFERACH)

Doskonalenie zarządzania poprzez poprawę systemu informacji i komunikacji.

CAD (stosowanie wspomagania komputerowego)

• standaryzację komponentów

• szybsze wprowadzenie nowych produktów

• eliminacja niezyskownych zamówień

ROBOTY

• zastępowanie pracy ludzi w niebezpiecznych zadaniach

• redukcja braków

• dostosowanie do sezonowej zmienności popytu (roboty mogą być wyłączone)

Nie wymienia się tu oczywiście pełnej listy ucieleśnionych choć niematerialnych korzyści, bowiem zależy to od rodzaju technologii. Chodzi o podanie przykładów, jak również wyselekcjonowanie tych najbardziej istotnych kategorii, jak: poprawa jakości, kontrola wewnętrzna, czas dla konsumenta, wykorzystanie maszyn i urządzeń, ich efektywność, efektywność personelu i jego morale.

5. Rola auditu technologicznego i benchmarkingu w zarządzaniu

innowacjami technologicznymi

Istotną techniką w ocenie zdrowia technologicznego firmy i szans rozwoju innowacji technologicznych w przyszłości firmy jest przegląd technologiczny albo audyt. Obejmuje on powszechnie trzy części:

R1 - przegląd konkurentów technologicznych (co oni zdobyli?)

R2 - przegląd własnych technologii (co my zdobyliśmy?)

R3 - przegląd zdobyczy technologicznych (state-of-the-art. technology) (co moglibyśmy mieć?)

Po przeprowadzeniu takiego przeglądu może znaleźć on zastosowanie w następujących działaniach:

1. Przygotowanie krótkiego zestawienia i streszczenia (briefings) dla zarządu menedżerskiego i profesjonalistów kierujących firmą (co my mamy, co oni zdobyli a co moglibyśmy mieć?)

2. Briefings dla dostawców wskazujący na potrzeby w zakresie technologii (czy jesteście w stanie nam dać to co moglibyśmy mieć?)

3. Briefings dla zespołów B+R oraz projektantów i konstruktorów, (czy można znaleźć to co moglibyśmy mieć?)

4. Briefings dla zewnętrznych udziałowców, jak konsumenci, instytucje finansowe i agencje rządowe (możemy podjąć próby zdobywania/nie zdobywania tego co moglibyśmy mieć?)

5. Wykorzystanie każdego rodzaju działania na rzecz wewnętrznego transferu technologii, jak seminaria, banki informacji, specjalne programy szkoleniowe ( hej, spójrzcie wszyscy - to jest to co moglibyśmy mieć!)

6. Integracja wokół rozwijania technologii i tworzenia strategii biznesu (mamy zamiar zdobyć to co moglibyśmy mieć i zastosować to!)

Ważne są w tym kontekście następujące tezy:

• najbardziej efektywny transfer technologii realizuje się poprzez powiązania między ludźmi, stąd przeglądy (audity) technologiczne są bardzo ważne - zapewniają wzrost dostępu do informacji, przez to świadomości technologicznej ludzi i prowadzą do doskonalenia procesu decyzyjnego,

• podstawowym narzędziem zarządzania innowacjami technologicznymi jest technologiczne portfolio, które może być z łatwością zastosowane do kategoryzacji każdej stosowanej w firmie technologii z punktu widzenia jej pozycji konkurencyjnej i atrakcyjności biznesu. W tej metodzie technologia jest zwykle prezentowana w macierzy z czterema polami dwa na dwa wg kryteriów pozycji konkurencyjnej i atrakcyjności biznesu. (rysunek 1)

Rysunek 1

Technologiczne portfolio

Poziom ważności

technologii/

Atrakcyjność

Biznesu

Technologiczna pozycja/konkurencyjna pozycja

Technologie w przedziale A są ważne i atrakcyjne jako bieżące projekty i programy, ale firma nie osiąga na bieżąco silnej pozycji konkurencyjnej w aspekcie technologicznym. Tak więc zasoby B+R pod wpływem nacisków konkurencyjnych powinny prawdopodobnie doprowadzić do wzmocnienia pozycji konkurencyjnej.

Technologie w przedziale B są ważne i firma na bieżąco utrzymuje silną pozycje konkurencyjną w aspekcie technologicznym. Bieżący poziom zasobów jest raczej odpowiadający realizacji takich projektów technologicznych, które podtrzymują pozycje konkurencyjną. Jednak firma musi być przygotowana na podjęcie konkurencyjnego ataku.

Technologie w przedziale C nie mają ważnego znaczenia i firma nie może osiągnąć dzięki nim silnej pozycji konkurencyjnej. Firma powinna rozważyć możliwość ich eliminacji z technologicznego portfolio.

Technologie w przedziale D nie mają ważnego charakteru chociaż firma utrzymuje silna pozycję konkurencyjną. Personel odpowiedzialny za rozwój B+R oraz za planowanie strategii rozwoju firmy powinien rozważyć sens ich dalszego zastosowania w realizowanych projektach zanim sytuacja nie wymusi cofnięcia ich do przedziału B lub ich wyeliminowania.

Analiza na podstawie technologicznego portfolio pozwala na uporządkowanie informacji o poziomie technologicznym firmy i możliwości podjęcia określonych projektów. Oprócz wskazanej procedury przeglądu technologii następuje kolejny krok, mianowicie przegląd projektów z punktu widzenia posiadanych wzorów portfolio technologicznego.

Na zakończenie tej analizy stosuje się uogólnioną procedurę obejmującą wyniki:

1. przeglądu projektów ( opcje dotyczące kwestii: co chcemy z tego co moglibyśmy mieć?),

2. przegląd konkurentów (co oni zdobyli) i

3. przeglądu osiągnięć /state-of-the-art./ technologicznych (opcje dotyczące tego co moglibyśmy mieć bo jest do zdobycia?)

Na tej podstawie sporządza się końcową listę pytań, na które powinna umiec odpowiedzieć każda organizacja. Wyniki tej listy pozwalają dokonać audytu firm. Oto ona:

• Jaka jest obecna sytuacja?

• Jakie są kluczowe technologie i know-how, na których badany biznes się opiera?

• Jaki jest status firmy w aspekcie tych technologii? Czy firma jest liderem, wyprzedzającym czy podążającym za konkurentami? Jakie technologie mogą być rozwinięte dla wzmocnienia bieżącej sytuacji na rynku?

• Jak firma zdobyła posiadane technologie, wytworzyła je u siebie czy kupiła?

• Czy wykorzystaliśmy dostatecznie i wszechstronnie posiadane technologie? Czy można jeszcze dzięki nim zrobić cos nowego?

• Jak wypada porównanie pomiędzy wytwarzanymi w firmie produktami a oczekiwaniami konsumentów?

• Jaki długo bieżąca technologia może być jeszcze stosowana(kiedy wypadnie z rynku)?

• Jakie stosuje się procesy i polityki dla zidentyfikowania długości życia produktu wytwarzanego w firmie?

• Jakie firma ma technologiczne słabości i silne strony w stosunku do konkurentów? Czy są jakieś produkty czy technologie trzymane w firmie z powodów historycznych?

• Na czym obecnie koncentruje się grupa zarządzających? Czy na szybkim zysku? Czy na zysku operacyjnym? Czy prezentuje podejście strategiczne?

• Jakie są intencje firmy co do dalszego działania?

• Jakie są propozycje co do nowych technologii?

• Czy firma może sprzedać istniejącą technologię i zyskać jako będący „do przodu w grze”?

• Czy firma optymalizuje eksploatację technologii zawartej w produkcie? Czy maksymalizuje tę zawartość poprzez alianse strategiczne, licencje, joint ventures lub kooperację B+R?

• Czy wykorzystuje się alianse strategiczne do osiągnięcia podstawowych technologii, czy technologii wyższego rzędu?

• Jak wymusić by zmienić istniejącą sytuację zgodnie z intencjami firmy?

• Jak będzie prowadzony proces wzmacniania pozycji rynkowej poprzez wprowadzenie nowej technologii? Czy zwiększy ona zróżnicowanie? Pozwoli na technologiczne przywództwo? Umożliwi unikalność produktów lub usług? Zapewni korzyści pierwszego-wchodzącego?

• Czy taka rzecz była kiedyś już wytworzona? Jeśli tak, czego można się nauczyć z wcześniejszych doświadczeń?

• Jaka jest efektywność wewnętrznego transferu technologii? Jaki rozwinięto systemy sieci komunikacyjnych? Czy są one formalne czy nieformalne?

• Czy firma napotyka na bariery w dostępie do informacji i ich efektywnym przepływie, jeśli tak, to czy zostały one zidentyfikowane i usunięte?

• Czy personel techniczny jest zdolny do całkowitej eksploatacji możliwości technologicznych?

• Czy widoczy jest w firmie proces integracji technologicznego i biznesowego planowania? Jeśli tak, jaka jest jego efektywność?

• Przejście do kolejnego etapu...

• Czy istnieje pełne wsparcie przez cały zespół menadżerski w firmie? Jest to kamień milowy w podejmowaniu prób realizacji takich celów, jak wprowadzenie nowych technologii.

• Czy firma rzeczywiście wierzy w sukces możliwy do osiągnięcia dzięki nowej technologi?

• Czy audit technologiczny był rzetelny i właściwie naświetlone były wszystkie zjawiska i dziedziny, czy też cos wcześniej ukryto?

BENCHMARKING

Zapoczątkowany był przez Xerox, która to firma choć znana z jakości swych kserokopiarek straciła udział w rynku i zyskowność w latach 1970-tych. Menadżerowie firmy podjęli analizy porównawcze w zakresie jakości, kosztów jednostkowych, desiningu, cech produktu, itd. To, co odkryli zszokowało ich:

• koszt jednostkowy był porównywalny z japońskimi rywalami sprzedającymi po cenach amerykańskich, ale:

• Xerox miał dziewięć razy więcej dostawców niż najlepsze firmy,

• liczba odrzutów z kopiowania była 10 razy wyższa,

• czas kopiowania 2 razy dłuższy,

• liczba braków na 100 maszyn była 7 razy wyższa.

Udziałowcy Xeroxa rozpoczęli proces benchmarkingu zebraniem 25 członków najwyższego menagementu w 1983 roku. W wyniku tego procesu zrozumieli zakres wyzwań i zadań, jakie przed nimi stoją. W tym celu wykorzystano najlepsze praktyki planowania, budowania strategii i wprowadzania zmian, sprzedaży i dystrybucji poprzez benchmarking. Zarządzający

Benchmarking (sędziowanie wg standardów) dotyczy oceny na podstawie wszystkich dostępnych miar, standardów. Wszystkie cechy przyjęte do oceny muszą być standaryzowane. Oceny - z dużym uszczegółowieniem prowadzone są dla danej firmy w porównaniu do liderów przemysłu lub najwyższych konkurentów. B jest kontynuacją dokładnego mierzenia produktów, usług i procesów w stosunku do konkurentów.

Rezultatem benchmarkingu jest znalezienie drogi poszukiwania najlepszych praktyk a więc takich, które prowadzą do osiągnięcia ponadprzeciętnych rezultatów - poprzez takie akcje jak: mierzenie, permanentne wprowadzanie zmian i rywalizację do najlepszej pozycji.

Podstawowe przyczyny stosowania benchmarkingu ujęto w tablicy 1.

Tablica 3

Argumenty na rzecz benchmarking

WYSZCZEGÓLNIENIE	BEZ BENCHMARKINGU	Z BENCHMARKONGIEM
Stawanie się konkurencyjnym	koncentracja do wewnątrz zmiany ewolucyjne	zrozumienie konkurentów idee czerpane z udowodnionych praktyk
Najlepsze doświadczenia przemysłu	kilka rozwiązań działanie na zasadach chaotycznego „łapania”	wiele opcji ponadprzeciętny (niespotykany) wynik
Zdefiniowanie potrzeb konsumentów	bazuje na percepcji bazuje na historii lub dobrym wyczuciu	rzeczywistość rynkowa ewaluacja kierunków i przedmiotu potrzeb
Stawianie efektywnych celów i zadań	pozostawienie zewnętrznym źródłom reaktywne	wiarygodne, niemożliwe do odparcia proaktywne
Rozwój rzeczywistych /adekwatnych/ miar produktywności	ściganie ulubionych projektów droga aż do przekonania ostatniego przeciwnika brak rozumienia silnych i słabych stron	rozwiązywanie rzeczywistych problemów zrozumienie sensu wyniku produkcyjnego bazowanie na najlepszych doświadczeniach przemysłu

Źródło: Na podstawie: J.R.Evans, W.M.Lindsay, The Management and Control of Quality, 2^nd ed., MN: West Publishing, St.Paul 1993

Można mówić o czterech podstawowych typach benchmarkingu:

1. Wewnętrzny: porównanie wewnętrznych operacji

2. Konkurencyjny: specyficzne porównania konkurenta z konkurentem z punktu widzenia produktu lub funkcji interesu ekonomicznego,

3. Funkcjonalny: analiza porównawcza podobnych funkcji realizowanych w ramach tej samej branży lub branży liderów konkurencyjnych

4. Ogólny: analiza porównawcza procesu prowadzenia biznesu lub funkcji, które są najbardziej podobne nie biorąc pod uwagę przemysłu

Ewolucja procesu benchmarkingu przebiega przez te cztery typy. Na początku firma koncentruje się głównie na konkurencji produktowej i usługowej, co obejmuje też projektowanie, rozwój i funkcje operacyjne. Następnie angażowane są kolejne sfery aż do momentu, gdy uwaga firmy koncentruje się już na całościowym podejściu do konkurencyjności biznesu poprzez mierzenie i ocenę wszystkich funkcji i aspektów, wykazując luki i kierunki naprawy, co przekształca się w permanentne doskonalenie.

Jeśli chodzi o samo wykonanie B, to każda wyszczególniona w firmie dziedzina podlega zmierzeniu i porównaniu z warunkami u konkurenta, a proces ten przebiega w 15 etapach:

PLAN:

• wyselekcjonowanie oddziałów i grup do przeprowadzenia B

• zidentyfikowanie największych konkurentów (stosuje się tu np. ocenę konsumentów lub rankingi i obserwacje przemysłu)

• zidentyfikowanie miar i standardów do B

• zebranie zespołu

• wybór informacji w zakresie zestawu danych i metodologii

• przygotowanie wizytowania zgodnie z celami i zadaniami organizacji

• zastosowanie metodologii opracowywania danych

ANALIZA:

• porównanie organizacji i jej konkurentów, używając danych i metod B

• utworzenie katalogu informacji i centrum konkurencji

• zrozumienie możliwych do zrealizowania procesów i wyników pomiaru

ROZWÓJ:

• przygotowanie i wprowadzenie nowego poziomu zadań wg nowych standardów, co ma dać nowy poziom wyników

• rozwój planu akcji do realizacji celów i zintegrowania ich z organizacją

DOSKONALENIE:

• wprowadzenie specjalnych akcji i zintegrowanie ich z procesami biznesu

PRZEGLĄD:

• monitorowanie rezultatów i udoskonaleń

• przegląd miar B i dalsze powiązanie ich z zadaniami organizacji.

Jak widać benchmarking jest multiwymiarowym, multifunkcjonalnym podejściem wskazującym na konieczne uwarunkowania w zakresie planowania zadań i doskonalenia jakości. Jeśli ma być efektywny musi być stosowany we wszystkich sferach biznesu. Ciekawe pytanie wprowadziła w celu zachęcenia, zmotywowania każdego w organizacji następujące pytanie:

„Kto jest najlepszą osobą w mojej dziedzinie i jak mogłabym wykorzystać jego techniki i cechy aby udoskonalić moje wyniki aby być najlepszą (np. wykonawcą, operatorem maszyny, szefem, agentem zakupów, itd.) w mojej klasie?

6. Redukowanie ryzyka upadku firmy innowacyjnej i protekcja technologii

Jak wiadomo, innowacje, szczególnie radykalne niosą z sobą niepewność i ryzyko, które czasem jest bardzo duże. Prawie każdy planujący czy też dobry menadżer stara się redukować ryzyko upadku firmy czy projektu. Można wymienić kilka ogólnych doświadczeń, które stosowane są w tym celu:

• maksymalizacja ilości badań rynkowych jak również monitorowanie wyników wywiadu technologicznego,

• wypracowanie bardzo bliskiej współpracy i kontaktów pomiędzy konsumentami i dostawcami (producentami),

• wypracowanie i stosowanie takich technik szacowania finansowego, które są odpowiednie dla działań opartych na inicjatywach technologicznych i projektach innowacyjnych,

• rutynowe wartościowanie dróg komunikacyjnych w organizacji,

• ciągłe szkolenia i trening personelu w zakresie budowania efektywnych zespołów pracy, wspomagania, umiejętności wykorzystania władzy i zdobywania nowych umiejętności,

• rutynowe sprawdzanie realizacji kryteriów i postępu w projekcie oraz jego zgodności zadaniami i strategią organizacji,

• kontrolowanie zachowania ustalonych terminów realizacji projektu

• rozwój zrównoważonego portfolio w zakresie programów innowacyjnych, które cechują się różnymi typami i wielkością ryzyka,

• wyznaczenie wewnętrznych silnych stron i zdobytych w przeszłości doświadczeń w zakresie transferu technologii zakończonych sukcesem ,

• wzrost ilości nowych projektów w celu podwyższenia szans osiągnięcia wielkiego sukcesu

Wysokość i zakres ryzyka można oszacować, a służą do tego różnorodne techniki, z których do ważniejszych można zaliczyć:

1. screening

2. szacowanie ryzyka (risk assessment)

3. planowanie scenariuszy

4. modele analizy strat i korzyści (upadku i sukcesu)

SCREENING

Wyświetlanie na ekranie kryteriów dla projektu nowej technologii i wszystkich czynności, ocen w poszczególnych etapach, zmian wraz ze zmianą warunków itd. Ekrany mogą być tu rozumiane jako pomoc lub broń. Jako pomoc - bo mogą wskazać, czy został wybrany i zrealizowany korzystny projekt. Jako broń - mogą być użyte przez starszych menadżerów - w celu wykazania złego zarządzania przez młodszych, że nie wprowadzono korzystnych innowacji i nie wybrano właściwych kierunków doskonalenia personelu. Wyświetlanie może dotyczyć kwestii finansowych (NPV, zwrot z inwestycji ROIs, krótki okres zwrotu), kwestii ogólnych (opiera się na misji i strategii firmy, czy zmienił się image jakościowy produktów firmy). Technologiczny ekran zawiera informacje np. dotyczące wyceny technologii, parametrów, itd.

SZACOWANIE RYZYKA

Procedury zostały opracowane już w pakietach programów komputerowych. Pierwszym krokiem w szacowaniu ryzyka jest zidentyfikowanie wszystkich źródeł ryzyka w projekcie nowej technologii. Można wyróżnić następujące :

1) wynikające z charakteru projektu

• poziom doświadczenia zarządzających,

• czy technologia była już zastosowana,

• czy technologia jest akceptowana w firmie,

• projekcja odpływów pieniężnych bez poprawek

• projekcja wpływów pieniężnych bez poprawek

• uzależnienie przeżycia firmy od realizowanego projektu

• uzależnienie upadku firmy id realizacji innych projektów

• prawdopodobieństwo dotrzymania harmonogramu

• łatwość monitorowania postępu projektu

• komitetowy rodzaj zarządzania

3. ogólne źródła ryzyka biznesu:

• potencjał rynkowy

• zmiana cen na rynku

• konkurencja

• zmiana scenariuszy finansowych

• ryzyko środowiska naturalnego

• ryzyko wynikające z regulacji systemowych

• wewnętrzne ryzyko personalne

• niedokładność informacji

Drugi etap szacowania ryzyka polega na określeniu subiektywnych ocen dla poszczególnych źródeł ryzyka (np. w skali 1-5), co oznacza przyporządkowanie poziomu ryzyka. Suma punktów daje indykator obrazujący poziom ryzyka. Ponadto jako kryteria można wprowadzić ocenę określającą, czy ryzyko jest kontrolowalne czy nie.

PLANOWANIE SCENARIUSZY

Planowanie strategiczne wyraźnie wskazuje na konieczność formułowania planu rozwoju czy przetrwania firmy, bowiem w sytuacji niepewności nie można podejmować decyzji bez planowania. Wśród wielu podejść do niepewności, wiele z nich opiera się na rachunku prawdopodobieństwa. Jednak w sytuacji długookresowego planowania koncepcja ta staje się trudna do zastosowania, ma też charakter mocno subiektywny. Tworzenie scenariuszy zapewnia bardziej kompleksowe podejście.

Pod pojęciem scenariusza rozumie się opis przyszłych możliwości, bazując na zestawie wzajemnie zależnych elementów i odpowiadającej im konstrukcji specyficznych założeń. Podstawowymi krokami w przygotowaniu scenariusza są:

1. Kluczowe czynniki: trzeba zidentyfikować kluczowe współzależne czynniki ekonomiczne, społeczne, technologiczne, polityczne i warunki konkurencyjności - wewnątrz organizacji i tkwiące w zewnętrznym środowisku.

2. Założenia: określić trzeba założenia i ich horyzont czasowy, które wprowadzone zostaną do scenariusza

3. Zasoby: określić zasoby i źródła informacji dla identyfikacji czynników kluczowych

4. Problemy: określić problemy/ punkty zróżnicowania wyrastające z sił konfliktowych i sprzeczności obecnej sytuacji

5. Obraz przyszłościowy: zebrać i uporządkować informacje i prognozy niezbędne do wygenerowania wewnętrznie zgodnego obrazu ścieżki rozwoju.

W praktyce pojawia się problem poziomu, na którym należy budować scenariusze. Wyróżnia się więc następujące powszechnie stosowane poziomy budowania scenariuszy:

1. Scenariusze globalne dotyczą głównie ekonomicznych problemów globalnych, np. wzrost, stopa inflacji i stopa procentowa, protekcjonizm, ceny energii. Zwykle robi się je w ogromnych organizacjach o charakterze międzynarodowym.

2. Scenariusze dla przemysłu obejmują przede wszystkim czynniki dotyczące warunków konkurencyjności i nowych technologii

3. Scenariusze dla lokalnych rynków - obejmują problemy dotyczące mniejsze firmy uwarunkowane funkcjonowaniem lokalnych rynków

MODELE STRAT I KORZYŚCI (UPADKU I SUKCESU) -FMEA

Jest to technika przydatna zarówno dla sprawdzenia produktu jak i procesu jego wytwarzania. Jest to użyteczne narzędzie do obiektywnego analizowania projektowania, w którym na zasadzie burzy mózgów zespołu sprawdzane jest prawdopodobieństwo wystąpienia mechanizmów upadku, ich przyczyny i skutki jak również prewencji. Stosuje się oddzielnie analizę dla projektowania produktu i dla procesu projektowania. W każdej z nich wypracowuje się charakterystykę specyfiki produktu i stosownie do tego rankinguje się ważność poszczególnych cech. Rankinguje się bezwzględność (S severity), prawdopodobieństwo zdarzenia się przypadku (O occurence), i prawdopodobieństwo (P) odkrycia we wszystkich zestawach modeli upadku, sukcesu jak również bierze się tu pod uwagę priorytetowy poziom ryzyka (RPN risk priority number) produktu, który chce się wytwarzać. Przedmiot o najwyższym rankingu podlega podlega dalszemu rozwojowi.

OCHRONA TECHNOLOGII

Twórcy nowych technologii, do których zaliczymy zarówno wynalazców, jak i wykorzystujących wynalazek do tworzenia nowych produktów stają się właścicielami produktów i usług opartych na wiedzy. Każda własność ma konstytucyjnie zapewnione prawo do ochrony tej własności i do korzystania z niej w celu osiągnięcia profitów. W zakresie innowacji technologicznych ochronie prawnej podlegają własność intelektualna poprzez:

• patenty, (modelem jest tu European Patent Convention EPC z 1973r)

• znaki towarowe,

• zakaz kopiowania,

• zakaz rozpowszechniania tajnych informacji,

• licencjonowanie,

• franchising

7. Kontrola zarządzania innowacjami technologicznymi

Kluczową czynnikiem zarządzania innowacjami jest system zarządzania informacjami wspomagany technologiami informatycznymi, a więc IT. Wymagania w zakresie zastosowania rozlicznych miar do oceny czynników i działania niezbędne do podejmowania racjonalnych decyzji powodują, ze konieczne jest szybki i łatwe operowanie informacjami i miarami. To właśnie umożliwia system zarządzania informacjami, który jest również pomocny w kontroli zarządzania. Tradycyjna kontrola jest ograniczona przez liczne bariery, jak np.:

• przy dużej elastyczności firm nie można bazować wyłącznie na wynikach produkcyjnych przy ocenie efektywności

• tradycyjna miara opiera się na zasadzie maksymalizacji wyników, co w praktyce wymaga zapewnienia ciągłości dostaw, zapasów, dużych kosztów transakcyjnych. W systemach pracy JIT ważniejszym miernikiem jest redukcja kosztów

• standardy kosztowe dla poszczególnych faz produkcji są nieadekwatne do nowej organizacji produkcji (np.współpraca laboratoriów, alianse, współpraca naukowców i menadżerów)

• wiara w to, że redukowanie kosztów bezpośrednich np. pracy może prowadzic do oszczędności, małą uwagę zwraca się natomiast na koszty pośrednie,

• jakość, satysfakcja konsumentów z nowoczesnego produktu i elastyczność firmy nie mają odzwierciedlenia w tradycyjnych miarach finansowych i księgowych,

• raport miesięczne, kwartalne są sporządzane zbyt późno, by miały wartość decyzyjną.

W celu przezwyciężenia tych barier stosuje się trzy typy miar dla kontroli :

1. miary efektywności transferu technologii/badań/innowacji

2. miary kontroli jakości

3. miary kontroli kosztów produkcji

MIARY EFEKTYWNOŚCI TT/BADAŃ/INNOWACJI

Transfer technologii.badań/innowacji może być dokonywany w ramach firmy i z jej otoczenia.

Przykłady miar TT/R/Is z otoczenia:

• liczba projektów TT bieżąco realizowanych,

• liczba licencji otrzymanych z zewnątrz i podpisanych w ostatnim roku przed analizą,

• odnotowane sukcesy w zakresie nowych technologii zgodnych z wewnętrznymi potrzebami,

• porównanie czasu trwania wytworzenia produktów opartych na TT z produktami nie korzystającymi z TT,

• ranga efektywności firmy stosującej system zbadanych informacji,

• porównanie odkryć w technologicznym audycie pomiędzy firmami bazującymi na TT a ocenianymi wg benchmarkingu konkurentami,

• procentowy udział nowych produktów otrzymanych przy użyciu nowej technologii rozwiniętej poza firmą,

• produktywność wytworzonych dzięki nowym technologiom wytworzonym poza firmą produktów (% zyskowności w stosunku do całości zysku),

• poziom zrozumienia roli TT w firmie,

• inwestowanie w TT jako procentowy udział w sprzedaży

Przykłady miar TT/R/Is wewnątrz firmy:

• wyniki firmy przy wyselekcjonowaniu korzystnego projektu ,

• jakość eksperymentalnego testowania,

• stopa generowania nowych idei, pomysłów,

• częstotliwość stosowania projektów pilotujących,

• liczba konsumentów kontaktujących się z zespołem badawczym,

• poziom wewnętrznej komunikacji,

• stopa produkcji w przeliczeniu na pracownika,

• poziom morale personelu,

• odpowiedniość dokumentacji produkcyjnej do wymagań,

• możliwość dostępu do dokumentacji jako procent potrzeb korzystania z niej

MIARY KONTROLI JAKOŚCI

Są one ujmowane w trzech kategoriach.

1. Dostawy materiałów (zaopatrzenie). Niektóre firmy oceniają dziś zaopatrzeniowców stosując bazę jakościową jak również ceny i zakres dostaw. Miary bazujące na cenach mogą jednak być sprzeczne z miarami jakości, bowiem koncentrowanie się na obniżeniu cen może pociągać za sobą dostawy tańsze i gorsze jakościowo.

2. Kontrola międzyoperacyjna. Obejmuje kontrolowanie czynności w różnych punktach i etapach produkcji, wskazując na specyfikę na każdym etapie, tworzy się programy auditowe jakości, stosuje się rzadkie miary dla wyselekcjonowania specyfiki danego etapu. Np. ilość ścinków, poprawki, braki - jako procent dobrych produktów. Szacuje się też koszty na podstawie wskazanych miar.

3. Satysfakcja konsumentów. Jest to ostateczne mierzenie jakości, stosując głównie pasywne miary, np. wzrost gwarancji, zwroty, listy gratulacyjne, rekomendacyjne, dziękczynne.

Lista szczegółowych miar kontroli jakości:

• Towary trwałe,

• Produkty niezawodne (do których ma się zaufanie)

• Wielkość produkcji

• Zdolność do tolerancji

• Ranga cech produktów

• Unikalność cech

• Adekwatność cech do oczekiwań

• Łatwość w użyciu

• Łatwość w utrzymaniu produktu

• Cechy zewnętrzne - wygląd

• Stopa zwrotów do producenta

• Stopa zażaleń konsumentów

• Zakres napraw gwarancyjnych

• Stosowanie dostaw certyfikowanych w stosunku do pozostałych (procentowo i wartościowo)

MIARY KONTROLI PRODUKCJI I KOSZTÓW:

Nowe podejście do mierzenia wyników przyjmuje za punkt kluczowy sprzedaż nie zaś wielkość wytworzonej produkcji. W ten sposób maksymalizuje się część produkcji skierowaną do konsumentów. Natomiast miary wkładu uległy również zmianie i sprowadzają się głównie do określenia czasu bezpośrednio produktywnego.

Szczegółowa lista miar produkcji/kosztów jest następująca:

• stopa odrzutów,

• proporcja mierzalnych procesów i wyposażenia, w których można stosować kontrolę statystyczną,

• proporcja zamówień w danym czasie,

• czas trwania produkcji w stosunku do całkowitego trwania realizacji zamówienia,

• wartość materiałów wyposażenia w stosunku do całkowitej produkcji,

• wartość finalnych dóbr w stosunku do całkowitej produkcji,

• czas produkcji poszczególnych faz określony procentowo

• czas potrzebny na reperacje, servis,

• czas przerw wywołanych awariami,

• miary bezpieczeństwa

8.Menedżerowie dla innowacji technologicznych - trening,

Program treningu

1. Ewolucja, wzrost, rozwój, globalizacja, instytucje.

(wykład:; sem.:)

1. Cywilizacja techniczna, etapy, charakterystyka, scenariusze rozwoju społeczeństwa i gospodarki. Technologia, rozwój technologiczny. Społeczeństwo przemysłowe a informacyjne.

2. Transformacja a zmiany technologiczne: przegląd struktur, zachowań i zmian ewolucyjnych środowiska. Kryzysy strukturalne a procesy dostosowawcze. Znaczenie podejścia instytucjonalnego.

3. Natura procesu innowacji i podstawowe teorie.

4. System edukacji "dla przyszłości".

5. Przygotowanie infrastruktury instytucjonalnej w gospodarce.

2. Narodowe systemy innowacji technologicznych

(wykład: ; warsztaty: )

1. Organizacja i finansowanie sfery B+R

2. Instytucje wspomagające zmiany techniczno-technologiczne w rozwiniętych gospodarczo krajach świata i instytucje międzynarodowe. Działalność innowacyjna w krajach UE

3. Rola korporacji ponadnarodowych w rozwoju i dyfuzji high-tech. Korporacja wirtualna.

4. Terytorialne rozwiązania na rzecz innowacji

5. Szanse Polski w międzynarodowej dyfuzji high-tech; działania dostosowawcze.

V. Przygotowanie przedsiębiorstwa do hig-tech

(wykład: h; warsztaty.: h)

1. Diagnoza przedsiębiorstwa z punktu widzenia pozycji na rynku wewnętrznym i światowym w aspekcie technologicznym (Technology Assessment)

2. Reorientacja strategiczna przedsiębiorstwa poprzez innowacje techniczno-technologiczne (proces tworzenia koncepcji dostosowawczej).

3. Zarządzanie technologią w przedsiębiorstwie. Budowanie proinnowacyjnych struktur organizacyjnych.

4. Budowa struktur kapitałowych dla rozwoju high-tech; pozyskiwanie kapitału, procedury.

6. Marketing innowacji technologicznych

5. Analizy ekonomiczno-finansowe projektów innowacyjnych.

6. Prawne aspekty innowacji techniczno-technologicznych; wymiar wewnętrzny i międzynarodowy (wprowadzenie), ochrona własności intelektualnej

7. Kwalifikacyjny i zatrudnieniowy proces dostosowawczy dla high-tech w przedsiębiorstwie.

8. Systemy motywacyjne na rzecz high-tech w przedsiębiorstwie.

9. Projektowania rozwiązań innowacyjnych z wykorzystaniem nowych technik komunikacyjnych

Pytania do wykładu VI:

Proszę odpowiedzieć na pytanie oznaczone kolorem zielonym:

1. Istota zarządzania innowacjami

2. Firma tradycyjna a innowacyjna - jak to porównywać

3. O co chodzi w integratywnym podejściu do zarządzania

4. Na czym polega ewaluacja technologii

5. Audyt technologiczny - jak go wykorzystać

6. Technologiczne portfolio - określ przydatność

7. Omów przygotowanie biznesplanu dla przedsięwzięcia innowacyjnego

8. Benchmarking i jego zastosowaniu

9. Szacowanie ryzyka, a próby jego ograniczania

10. Kontrola zarządzania innowacjami, miary i ich wyniki

11. Jaką wiedzę powinni mieć menedżerowie zajmujący się zarządzaniem innowacjami?

C.Lorenz, Management Study Stresses Teamwork, Financial Times, November 12, 1991

J.Harvey-Jones, Making It Happen, Fontana, London 1988

N.Machiavelli, The Price, Chicago University Press, Chicago 1985

The Business Plan Workbook, (Barrow J. I inni, eds), 2^nd Ed., Kogan Page, London 1992, A.West, Business Plan, Pitman, London, 1991

P.G.Catton, Advanced Manufacturing Technology-Evaluating the Intagible Benefits. Institute of Mechanical Engineers Conference Publications, September 1986

szeroką analizę szacowania ryzyka można znaleźć: J.C.Groth, Common-sense risk assessment, Management Decision, Vol.30, No.5, 1992

1

Niska pozycja Wysoka pozycja

Niski poziom Wysoki poziom

ważności/znaczenia A B ważności/znaczenia

C D

Niska pozycja Wysoka pozycja

Niski poziom Niski poziom

ważności/znaczenia ważności/znaczenia

---