PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Wykład I

1. Szkoły i kierunki w nauce zarządzania.

2. Istota organizowania i zarządzania.

3. Teoria struktur organizacyjnych.

4. Cykl życia organizacji.

5. Poziomy i rodzaje zarządzania w przedsiębiorstwie.

6. Zarządzanie w otoczeniu międzynarodowym i globalnym.

7. Podstawy teorii motywacji.

8. Style kierowania.

9. Podstawy teorii decyzji.

10. Koncepcje i metody zarządzania.

Literatura

1. „Zarządzanie. Teoria i praktyka.” Koźmiński, Piotrowski

2. „Kierowanie” Stoner J. A. F., Wankel C.

3. „Podstawy zarządzania” Zimniewicz K.

Wykład II

Nauki o zarządzaniu (3 podejścia).

I kierunek przemysłowy (naukowe zarządzanie) Przedmiot badań: stanowisko robocze, proces produkcyjny, warsztat wytwórczy. Cel badań: od czego zależy wydajność pracy poj. stanowisk pracy, całego procesu, całego warsztatu wytwórczego. Metody badań: obserwacja i analiza całego procesu metodą chronometraż - mierzenie czasu pracy; cyklografia - zapisywanie ruchów robotników na zdjęciach; chronocyklografia - do rąk robotników przytwierdzono żaróweczki - klasyfikacja ruchów robotnika.

II kierunek stosunków międzyludzkich Przedmiot badań: materialne parametry środowiska pracy (np. czy wydajność zależy od temperatury, oświetlenia, od siedziska, od ułożenia narzędzi na stole), styl kierowania, system motywacyjny, stosunki międzyludzkie, czas pracy.

III kierunek przemysłowy (administracyjny) Przedmiot zainteresowań: funkcje kierownicze, struktury organizacyjne, zasady administrowania. Potwierdzeniem na to, że ma to znaczenie było wyprowadzenie bankruta z Francji na czołówkę europejską. Funkcjonowało to do II wojny światowej (to tzw. klasyka, gdzie występują trzy nurty).

Do kierunku przemysłowego należą: w USA - Taylor, Gantt; Polska - Karol Adamiecki.

Taylor - zasady związane z organizacją warsztatu produkcyjnego. Wg jego teorii robotnik jest od tego, żeby wykonywał pracę, cała wina za jakiekolwiek niepowodzenia spada na kierownika. Wprowadził jakościowy podział pracy w zarządzaniu - specjalizacja kierunków. Pierwsze struktury funkcjonalne zarządzania - jedna osoba specjalizuje się w jednej czynności.

Henry L. Gantt -opracował wykres Gantta, czyli wykres kontrolowania produkcji; bonusowy system płac. Robotnik dostawał informację co powinien zrobić. Jeśli tą pracę wykonał otrzymał płacę podstawową + 30% premii, jeśli nie - płacę podstawową, jeśli więcej - płacę podstawową +30% premii.

H. Ford - nie prowadził badań naukowych, ale wykorzystywał stworzone przez innych. Zbudował fabrykę, gdzie taśma produkcyjna miała 14 km.

Karol Adamiecki - opracował taką samą metodę kontroli produkcji co Gantt, niezależnie od siebie. Wprowadził zasadę harmonizacji:

I część - zasada doboru organów lub zasada optymalnego doboru maszyn i urządzeń o współmiernych charakterystykach maszyn i urządzeń; zwiększył wydajność o 250%.

II część - harmonia działania, czyli zharmonizowanie pracy maszyn, ludzi i materiałów; wszystko musi być ze sobą zgrane. Opracował harmonogramy wzorcowe z dokładnością co do minuty. Stwierdził, że pomimo zwiększenia wydajności pracownicy są mniej napracowani. To coś więcej niż koordynacja.

III część zasady - harmonia duchowa - postulat, aby ludzie pracowali jak zespół, a nie zbiorowości oddzielnych stanowisk. Wynikiem badań będzie metoda analizy kosztów. Podzieli je na koszty stałe i koszty zmienne. Pokaże jak stosować rachunek kosztów stałych i zmiennych. Efektem jego działań była ciągle rosnąca wydajność (zasada jakościowego podziału pracy).

W XX wieku zaczęły pojawiać się symptomy, że zasada ta przestała działać, efektywność zaczęła spadać. Odkryto granicę podziału pracy - granice psychofizjologiczne; symptomy monotonii pracy.

Pojawia się kierunek stosunków międzyludzkich.

Elton Mayo - (doświadczenie z 10 kobietami pracującymi w zakładzie) poprawił warunki pracy, a co za tym idzie zwiększył wydajność. Na początku polepszył oświetlenie miejsca pracy (wzrost wydajności o 8%), następnie parametry cieplne (wzrost wydajności), potem siedziska (wzrost wydajności). Na koniec łączna wydajność wzrosła o 40%. Po pewnym czasie powrócono do poprzednich warunków pracy, lecz wydajność pracy nie spadła. Na początku doświadczenia kolejno włączano do dyskusji te 10 kobiet, stworzył się tym samym zespół. Kobiety te zaczęły czuć się ważniejsze, zaczęły ze sobą współpracować. Od tego momentu to nie był już zbiór zatomizowanych stanowisk pracy, ale zespół. To relacja między kobietami, a badaczami i kierownikiem, który zmienił stosunek do tych kobiet. Zatem zmienił się styl kierowania, pojawiły się nowe elementy motywacyjne. Okazało się, że wydajność nie spadła, ponieważ kobiety bały się, że powrócą stare metody kierowania. Jest to dowód na to, że czynniki miękkie (stosunki w zespole, styl kierowania - pochwała, uznanie) mają większy wpływ na wydajność pracy, niż parametry środowiska pracy.

Po pewnym czasie w USA pojawiają się głosy zaprzeczające uczciwości metody Mayo.

Kierunek administracyjny

M. Weber - „Teoria biurokracji”. Przedmiotem zainteresowań było administrowanie, zarządzanie - opisy stanowisk, jakie kompetencje powinna mieć osoba na danym stanowisku, jakie dokumenty i informacje są mu potrzebne. W jego teorii komunikacja werbalna nie ma znaczenia.

O

O O Przebieg informacji od urzędnika A do urzędnika

B. Dopiero po jakimś czasie powstaje tzw. kładka

O O Fayola.

O O

A B

Teoria ta była podstawą ludzkiej administracji państwowej. ¾ tych zasad są aktualne do dzisiaj.

Fayol - „Administracja przemysłowa i ogólna”. Stworzył teorię funkcji kierowniczych, zastanawiał się nad tym czy jest coś specyficznego w pracy kierownika. Doszedł do wniosku, że specyfiką pracy kierownika są funkcje administracyjne - przewidywanie, organizowanie, koordynowanie, rozkazodawstwo, kontrola. Stworzył nowoczesną strukturę struktur organizacyjnych. Zna podział pracy Taylora (podział ten jest konfliktogenny, ponieważ pracownik mógł otrzymać polecenie od kilku majstrów jednocześnie). Opracował strukturę liniowo-sztabową, pojawiają się komórki sztabowe, które mają kontrolować wydawanie rozkazów, jednakże same nie mają możliwości wydawania ich. Wprowadził tablicę kompetencji kierowniczych, zatem odpowiedział na pytanie czy majster i dyrektor muszą umieć to samo. Okazuje się, że majster ma umieć tylko to, co odnosi się do jego dziedziny. Im wyżej w hierarchii, tym więcej tych, którzy znają się w danej dziedzinie. W miarę wzrostu firmy, dyrektor powinien w większym stopniu znać się na sprawach administracyjnych.

Zaczęto tworzyć grupy operacyjne, które zajmowały się opracowywaniem metod optymalnego zastosowania zagadnień logistycznych przy jak najmniejszych stratach. Rezultaty pracy grup były imponujące. Nurt ten jest stosowany do dzisiaj. Nie dotyczy on jednak czynników miękkich, zajmuje się tylko tym, co można zważyć, zmierzyć.

Wykład III

W czasie II wojny światowej w nauce zarządzania pojawiają się nowe nurty.

Zakład odzieżowy produkuje A - garnitury męskie i B - garsonki damskie. Zużycie materiału, maszyn i umiejętności ludzi są takie same. Nasuwa się pytanie czy produkować tylko garsonki, czy tylko garnitury, czy obie rzeczy i jeśli tak to w jakich proporcjach. O tym w jakich proporcjach i ile produkować następujących produktów decyduje kilka czynników:

• ze względu na materiał: XA * MA + XB * MB ≤ Z

• ze względu na zdolności produkcyjne: XA * TA + XB * TB ≤ ZT

• ze względu na funkcję celu XA * CA + XB * CB → max (dochód uzyskany ze sprzedaży łącznie ma być maksymalny)

Rozwiązanie graficzne:

XA

CEL

xA

xB XB

Na założenie przedsiębiorstwa ma wpływ wiele czynników:

• odległość od surowców

• odległość od rynku zbytu

• odległość od siły roboczej (łączny koszt transportu ma być jak najmniejszy)

• rozmieszczenie stanowisk na hali.

Na początku lat 50-tych odkryto, że na zarządzanie mają również wpływ czynniki miękkie, niemierzalne. Pojawiły się zatem nowe nurty w zarządzaniu.

Metody poprawy systemów organizacyjnych:

Szkoła systemów społecznych - w jakimś stopniu kontynuacja stosunków międzyludzkich ze szkoły klasycznej. Funkcjonowała na zasadzie sprawdzania metod szkoły klasycznej. Nastąpiło odwrócenie sposobu myślenia klasyków - najpierw budowa teorii, a później poszukiwanie desygnatów tej teorii w rzeczywistości. Pojawiają się takie pytania jak: co to jest organizacja, jakie są jej cele, czy pomiędzy organizacją a otoczeniem musi być równowaga. Sformułowano zasady komunikacji w organizacji oraz odkryto jak można manipulować ludźmi w organizacji w sposób niewidoczny.

Modele strukturyzacji systemów organizacyjnych:

O O O

O O O

O O O

Simon - sytuacje decyzyjne:

• decyzje programowalne - sytuacje powtarzalne, wychwycenie pewnego toku przebiegu sytuacji, który można optymalizować

• decyzje nieprogramowalne - występujące po raz pierwszy, pojawia się tutaj tzw. sztuczna inteligencja (Simon dostał za to nagrodę Nobla).

Teoria systemów - ogólna teoria budowania i funkcjonowania dowolnych złożonych całości.

Nurt w systemie - szkoła systemowa - opiera się na teorii systemów i cybernetyce (ogólna teoria sterowania).

kj = 0

diagnoza,

identyfikacja

i analiza

koszt jednostkowy

Metoda diagnozowania - jeżeli podstawa to system system istniejący, wówczas należy zidentyfikować stan istniejący, następnie przeprowadzić diagnozę o przyczynach niesprawności, a na końcu sformułować usprawnienia i próba wdrożenia ich do systemu.

Nedler uważał, że należy zrezygnować z pójścia „z dołu do góry”. Według niego trzeba zacząć od tego jak powinno być, a następnie dojść do rozwiązania, które można wdrożyć. Wierzchołek trójkąta Nadlera to system idealny teoretycznie, gdzie koszt funkcjonowania = 0. Nedler postuluje, aby nie robić metody diagnostycznej, wg niego najpierw trzeba uporządkować podsystem.

Szkoła systemowa 1960 rok - nurt normatywny w organizacji, nowe metody i techniki zarządzania.

Szkoła neoklasyczna (empiryczna) - powrót do klasyki, do źródeł; P. Drucker, A. D. Chandler, R. C. Davis, S. Dale, T. Peters, U. Waterman, V. Pascale, W. A. Arbos.

Szkoła ta pojawiła się najpierw w Ameryce, w późnych latach 60-tych. Wyraźna dominacja w tych latach ludzi praktyki, którzy przez własne doświadczenie przekazują coś innym. Neoklasycyzm to próba zejścia z nauką do ludzi, którzy nie mają przygotowania uniwersyteckiego.

Książka Petersa i Watermana „Czynniki sukcesów Stanów Zjednoczonych” to książka, która powstała po przyjrzeniu się liście 60 najlepszych firm istniejących w Stanach Zjednoczonych. Autorzy książki zauważyli, że firmy te są z różnej branży. Chcieli zatem znaleźć wspólne cechy tych przedsiębiorstw. Znaleźli 8 czynników wspólnych - 4 twarde i 4 miękkie:

1. Obsesja działania - stałe wymuszanie szybkiej analizy pojawiających się problemów oraz bezzwłoczne formułowanie odpowiedzi i wdrażanie wybranych rozwiązań (nacisk na czas reakcji → jak najkrótszy).

2. Bliski i bezpośredni kontakt z klientem - dotyczy nie tylko działu marketingu i sprzedaży; każdy z pracowników ma myśleć kryteriami całego przedsiębiorstwa („każdy z pracowników czuł oddech klienta na plecach”).

3. Autonomia i przedsiębiorczość - stworzenie warunków samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy - postulat tworzenia struktur organizacyjnych, które pozwolą kontrolować koszty już od samego dołu (korporacja dzieli się na podzespoły). Tworzy się koncepcja centrum zysku, który analizuje zyski poszczególnych podzespołów.

4. Wydajność i efektywność poprzez ludzi - kadra jako najważniejszy podsystem organizacji (jeden z czynników miękkich).

5. Koncentracja na wartościach - np. McDonald: jakość - szybkość - czystość - cena - atrakcyjność; Caterpilar Tractor Ca: dostawa każdej części zamiennej w 48 godzin w każdym punkcie globu.

6. „Trzymaj się tego co umiesz najlepiej” - wykorzystanie specyficznych umiejętności i doświadczenia firmy; przestroga przed nadmierną dywersyfikacją.

7. Niewielki sztab o prostej strukturze - odchudzona administracja → im więcej ludzi tym większe opóźnienia decyzyjne.

8. Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych - swoboda granicząca z chaosem współistnieje z żelazną dyscypliną.

Wykład IV - „Istota organizowania i zarządzania”

Znaczenie terminu ORGANIZACJA - słowo to występuje w kilku znaczeniach.

Profesor Zieleniewski spisał zdania ze słowem „organizacja”. Sortował te zdania, aż uzyskał zbiory jednorodne (3):

1˚ znaczenie - rzeczowe - organizacja jako instytucja, pewna rzecz, sprowadza się do nazwy własnej, np. Organizacja Narodów Zjednoczonych.

2˚ znaczenie - atrybutowe - termin występuje jako cecha, własność, która jednym rzeczom przysługuje a innym nie, może mieć różne nasilenie (coś jest lepiej lub gorzej zorganizowane).

3˚ znaczenie - czynnościowe - jako czynność lub proces sprawiający, że rzeczy niezorganizowane uzyskują taką własność, lub mniej zorganizowane polepszają ją.

Warunki konieczne organizacji:

1. Całość złożone ze współzależnych części → organizacja nie może być układem jednoelementowym, minimum dwa.

2. Wspólny cel - poszczególne części mogą mieć swoje prywatne cele, ale musi też istnieć jeden wspólny cel.

3. Ośrodek sterowania uzależniający od siebie części pozostałe.

Dla tak rozumianej organizacji występować będą różne organizacje, o różnej czasoprzestrzeni (rozmaite struktury czasoprzestrzeni).

Istota i efekty organizacji.

Budowa jednostki organizacyjnej polega na takim:

• dobraniu elementów do systemu

• pozyskaniu fizycznym

• ułożenie zgodnie z tym projektem w pewną całość fizyczno-przestrzenną

• powiązaniu elementów, aby całość mogła działać zgodnie z funkcją dla której te jednostki podjęto oraz aby te elementy się w działaniu wspomagały.

Jeżeli budujemy to chcemy działać w zorganizowanej grupie. Budując ją oczekujemy pożądanego efektu, którego nie można osiągnąć w pojedynkę. Wyróżniamy trzy efekty:

• efekt funkcjonalności - dostosowany do spełniania funkcji

• efekt symergii - tzw. efekt „2+2=5”; organizacja nie jest zwykłym ułożeniem elementów względem siebie, efekt całości powinien być większy niż efekt poszczególnych jednostek organizacyjnych

• efekt harmonizacji działań cząstkowych

Efekt symergii

Moc (wydajność) jednostek organizacyjnych n-tego stopnia złożoności rozpatrywana względem funkcji f powinna być dużo większa od sumy mocy jednostek organizacyjnych niższego rzędu działających oddzielnie.

Kilka jednostek organizacyjnych I stopnia złożoności

Każda z tych jednostek produkuje określony wyrób i w każdej wydajność jest równa 100. Aby zbudować jednostki II stopnia złożoności należy powiązać ze sobą te elementy, aby zbudowanie tej jednostki miało sens. W wyniku zbudowania jednostki wyższego rzędu wydajność wzrasta do 800. specjalizacja poszczególnych stanowisk, zmniejszenie czasu przygotowania do produkcji, liczne usprawnienia techniczne maszyn przystosowanych tylko do jednej operacji (EFEKT SYMERGII).

EFEKT HARMONIZACJI działań cząstkowych wynika z zasad koordynacji (poszczególne elementy organizacji sobie przynajmniej nie przeszkadzają) - harmonizacji (nie przeszkadzają ale i pomagają).

Przedmiotem nauk organizacji zarządzania są jednostki organizacyjne i procesy w nich realizowane. Jednostka organizacyjna jest to całość techniczno - społeczna zdolna do względnie samodzielnego działania. Najmnijeszą jednostką organizacyjną (nie tworzy organizacja) jest stanowisko pracy. Nie wyróżniamy jednocześnie górnego stopnia jednostki organizacyjnej.

Sterowanie (klasyfikacja dychotomiczna - definiowanie pewnego kryterium) - przypadek w którym mamy do czynienia z obiektem sterującym i sterowanym. Obiekt sterujący oddziałuje tak, aby obiekt sterowany działał wg jego zaleceń. Jeżeli obiektem kierującym jest człowiek nosi to nazwę kierowania (sensu largo).

STEROWANIE

KIEROWANIE (SENSO LARGO) STERUJE KOMPUTER

KIEROWANIE (SENSU STRICTO) STERUJE MASZYNY

(w wąskim znaczeniu człowiek

na człowieka)

ZARZĄDZANIE

Możliwość skutecznego kierowania wynika z dyspozycji. Zarządzanie to taki przypadek kierowania ludźmi, w którym możność skutecznego kierowania (źródło władzy) wynika z własności zasobów będących w dyspozycji kierującego (jako właściciela tych zasobów lub z racji upoważnienia otrzymanego od tego właściciela). Są inne źródła władzy, której ludzie poddają się woli ludzi, np. władza rodzicielska, religijna, ale nie utożsamiamy tego z zarządzaniem, lecz z kierowaniem pewną organizacją.

Z punktu widzenia realizowania pewnych funkcji zarządzanie to proces realizowania pewnych funkcji.

Planowanie - definiowanie pewnych celów i sposobów ich osiągnięcia.

Organizowanie - pozyskiwanie potrzebnych zasobów i ułożenie ich zgodnie z planem.

Pobudzenie (motywowanie) ludzi do chętnego wykonywania przez nich zadań.

Kontroling - czy i w jakim stopniu osiągnięte zostały postawione cele.

Zarządzenie to sztuka osiągania celów cudzymi rękoma.

Jako cykl sterowania, w którym są dwie fazy

Faza ogranizacyjna Faza bieżącego sterowania

Postawy kierownika:

I

Czas, który poświęca Bieżące sterowanie

na ogranizowanie

Menadżer typu „zawałowiec”; wynika to z braku zaufania do pracowników.

II

Czas poświęcony Bieżące sterowanie

na organizowanie

Menadżer „siedzący na gałęzi, która sam sobie podcina”; nie da się zorganizować jednostki raz na zawsze.

Badania przeprowadzone w USA wykazały, że im wyższy stopień zarządzania, tym kierownik mniej zajmuje się swoimi obowiązkami, a więcej lapidarnymi zajęciami.

Wykład V - „Struktury organizacyjne”

Pojęcie struktury organizacyjnej - to struktura elementów organizacji i powiązań między nimi. W zależności od tego, jak szeroko chcemy rozumieć pojęcie struktury organizacyjnej mamy różne podejścia:

• klasyczne podejście - dwuwymiarowa struktura organizacyjna

• widzenie organizacji - schemat i zakres obowiązków.

W sensie szerokim, w pojęciu struktury organizacyjnej mieścimy wszystko., co ogranicza dowolność zachowania się uczestników organizacji (elementów organizacji). Centralnym wymiarem wokół którego kojarzymy uczestników organizacji jest swoboda elementów:

0۫ swobody pełna swoboda

każdy działa jak maszyna (elementy mają pełną

deterministyczna, w której swobodę w organizacji)

wszystko jest zaplanowane gdyby dopuścić do pełnej

WNIOSEK: nad wszystkimi swobody elementów

możemy panować, jednak nie dopuścimy do chaosu; to

możemy wykorzystywać zbiorowość samodzielnych

inteligencji praconików. podmiotów.

Ograniczenie dowolności zachowania się uczestników organizacji zwiększa przewidywalność zachowania się (funkcjonowanie) całej organizacji, a przez to zwiększa sterowalność organizacją.

Struktura organizacyjna spełnia więc instrumentalne funkcje - jest narzędziem ułatwiającym zarządzanie organizacją.

Strukture organizacyjną tworzy się po to, aby zapanować nad organizacją.

SWOBODA ELEMENTÓW

0۫ swobody pełna swoboda

należy ustawić suwak tak, aby wykorzystywać

inteligencję ludzi, ale aby była możliwa również

kontrola nad nimi

Można manipulować swobodą elementów na pięć różnych sposobów (wymiarów).

KONCEPECJA ASTOŃSKA (wielowymiarowa interpretacja struktury organizacyjnej):

INTERPRETACJA WYMIARÓW

I KONFIGURACJA - może być tak zrealizowana, że pracownik ma dużą swobodę; w małych firmach schematy te przeważnie nie istnieją, a w miarę wzrostu firmy przesuwamy się w lewo, w zależności od warunków firmy

KONFIGURACJA

precyzyjna pobieżna

(ogólnikowa, brak schematu)

IIISPECJALIZACJA - można liczyć liczbę zadań i funkcji przypisanych poszczególnych strukturom organizacji; należy dostosować do konkretnej sytuacji

SPECJALIZACJA

wąska szeroka

(problem zamienności

pracowników, kosztowna)

II CENTRALIZACJA - rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych

CENTRALIZACJA

koncentracja rozpraszanie

(centralizacja) (decentralizacja) - większa

swoboda pracowników)

Im bardziej rozpraszamy, tym bardziej wykorzystujemy inteligencję ludzi. Decyzje o charakterze strategicznym - koncentrujemy; decyzje o charakterze decyzyjnych - rozpraszamy.

Koncepcja centralizacji i decentralizacji - swoboda klientów, ale kontrola nad nimi.

IV STANDARYZACJA - im większa organizacja (szczególnie międzynarodowa), tym więcej standardów, np. czas pracy, sposób wypełniania określonych funkcji i zadań, sposób komunikowania się, sposób ubierania się

STANDARYZACJA

wysoka niska

V FORMALIZACJA - na niektórych standardach zależy nam tak bardzo, że pisane są w formie dokumentów organizacyjnych

FORMALIZACJA

wysoka niska

Zbyt wysoka formalizacja może być przeformalizowana - bardzo duża liczba przepisów oraz istnienie dużych sankcji za ich niestosowanie. Zbyt mała formalizacja - niedoformalizowanie - objawy chaosu, brak podstawowych dokumentów organizacyjnych.

Suwaków tych nie ustawia się tak samo dla każdej firmy. W niektórych działaniach ustawia się ten suwak bliżej swobody, a w innych bliżej żelaznej dyscypliny.

Wykład VI - „Kształtowanie struktur organizacyjnych”

Kształtowanie struktur organizacyjnych

1. Czynniki zewnętrzne:

• konkurencja

• brak stabilności polityczno - prawnej

• zmienność otoczenia (firmy przyjmują tych, którzy są bardziej elastyczni)

• Czynniki wewnętrzne

• wielkość organizacji (wpływ na realizację określonego celu)

• technologia (technika zastosowana w firmie)

• kultura organizacyjna i tradycja (firmy, które istnieją długo, mają „wyrobioną” pewną etykietę)

• strategia firmy (najbardziej zróżnicowany wpływ)

Badania przeprowadzone w latach 80-tych wykazały, że przyjęte rozwiązania organizacyjne mają niewielki wpływ na efektywność. Jednakże możemy doszukać się w tych badaniach pewnych niedokładności, zakłóceń, ze względu na ówczesną sytuację polityczną. Równocześnie intuicyjnie czujemy, że jest taki związek.

Klasyfikacja struktur organizacyjnych

W literaturze możemy znaleźć szereg klasyfikacji ze względu na przyjęte przez nas kryteria.

Pomiar konfiguracji:

I parametr - zasięg kierowania jest to liczba podwładnych podlegających bezpośrednio kierownikowi; dla kierownika A wynosi 3, dla B wynosi 5.

II parametr - zasięg kierowania - jest to liczba podwładnych podlegających kierownikowi na najniższym szczeblu; dla kierownika A wynosi 14, dla B wynosi 5. WNIOSEK: w strukturze jednoszczeblowej zasięg pokrywa się z rozpiętością.

III parametr - wysokość struktury - jest to liczba szczebli hierarchicznych (kierowniczych) w strukturze.

Przykład:

W zależności od wartości parametrów mówimy o strukturach smukłych i płaskich; gdzie struktura smukła charakteryzuje się niską rozpiętością kierowania, niskim zasięgiem kierowania, a wysokość struktury rośnie, np.

Struktura płaska charakteryzuje się rosnącą rozpiętością kierowania i zasięgiem kierowania, maleje natomiast wysokość struktury, np.

Różnica między tymi dwoma strukturami jest bardzo wyraźna.

W związku z tym pojawia się pytanie czy istnieje optimum rozpiętości kierowania (aby minimalizować koszty, ale mieć też kontrolę).

Rozpiętość kierowania zależy od sytuacyjnych czynników kierowania. Do tych czynników należy:

• złożoność zadań i funkcji realizowanych przez jednostkę organizacyjną (im więcej funkcji tym mniejsze możliwości kierowania

• stopień występującej kooperacji i wynikające stąd potrzeby koordynacji i planowania (sposób dokonanego podziału pracy; zależność pracy jednego pracownika od pracy poprzedniego)

• rozmieszczenie przestrzenne podległych pracowników

• kompetencje fachowe i operacyjne kierownika

• pomoc organizacyjna dla kierownika.

Metoda Sztyblica - sposób liczenia rozpiętości kierowania.

Kolejne typy struktur, które pojawiały się w ciągu ostatnich 100 lat nie pojawiały się przypadkowo.

I STRUKTURA LINIOWA

ISTOTA - oparta o zasady ilościowego podziału pracy w zarządzaniu (jeżeli jeden kierownik nie daje rady, ze względu na rozpiętość kierowania, wprowadza zastępców - rozpiętość kierowania spada i tak tworzy się hierarchia organizacyjna lub zależności hierarchiczne, służbowe lub liniowe, - przełożony wydaje polecenia, a podwładny wykonuje.

ZALETY: prostota i przejrzystość, wyraźny podział władzy, odpowiedzialności i uprawnień

WADY: odległość hierarchiczna przekazu informacji; niski stopień specjalizacji stanowisk kierowniczych (wykorzystanie kładki Fayola).

Jest to struktura typowa dla małych firm, również dzisiaj.

Wykład VII - „Struktury funkcjonalne”

Pod koniec XIX wieku pojawiły się pewne problemy w strukturach liniowych. Okazało się, że były to zapóźnione formy zarządzania. Pojawiły się zatem nowe rodzaje struktur organizacyjnych.

II STRUKTURA FUNKCONALNA

ISTOTA - podstawa to jakościowy podział pracy w zarządzaniu, specjalizacje stanowisk kierowniczych wg zakresów funkcji.

Każdy majster ma prawo wydawać polecenia każdemu pracownikowi. Nastąpiła specjalizacja majstrów:

ZALETY: zwiększenie stopnia kompetencji fachowych kierowników jako wynik specjalizacji

WADY: - dwoistość rozkazodawstwa (jeden pracownik ma więcej niż jednego bezpośredniego przełożonego) - prowadzi to do konfliktogenności; - trudności w jednoznacznym rozdzielaniu funkcji pomiędzy stanowiska kierownicze; - rozmycie odpowiedzialności (jako wynik dwoistości rozkazodawstwa); - tendencja do autonomizacji członków funkcjonalnych; - tendencja do rozrastania się aparatu zarządzania.

Jeżeli powstanie struktura funkcjonalna, wówczas nie ma powrotu do struktury liniowej, jednakże trzeba zapobiec dwoistości rozkazodawstwa (co czyni Fayol).

III STRUKTURA LINIOWO - SZTABOWA

ISTOTA - uznanie konieczności jakościowego podziału pracy w zarządzaniu, jednak przy równoczesnym przestrzeganiu zasady jakości rozkazodawstwa.

Kwestię dwoistości rozkazodawstwa rozwiązano następująco: komórki sztabowe nie mją uprawnień decyzyjno - rozkazodawczych, mogą one przygotowywać plany, projekty, sprawozdania, analizy, ale same nie mogą wydawać poleceń innym. Te uprawnienia decyzyjno - rozkazodawcze są zastrzeżone tylko dla kierowników liniowych.

ZALETY: - jednoznacznie określony podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności; - prostota i przejrzystość struktury; - szybkość przekazu decyzyjnego; - zachowanie autorytetu kierownika

WADY: - ryzyko sporów między kierownikiem a komórką sztabową; - ryzyko ignorowania sztabów przez kierownika liniowego; - autonomizacja komórek sztabowych (biurokratyzacja aparatu zarządznia); - ryzyko opóźnienia i zniekształcenia informacji przez sztaby.

Komórkami sztabowymi mogą być pojedyncze stanowiska w mniejszych firmach, np. sekretarka, kadrowa; w większych przedsiębiorstwach natomiast mogą się rozrastać i tworzyć wewnątrz własną strukturę liniową z kierownikiem tej struktury na czele, np. dział kadr.

Jest to najpowszechniej stosowany typ struktury do dzisiaj w firmach średniej wielkości o ustabilizowanym charakterze działalnośc, oparty o zasady jednoznaczności rozkazodawstwa i podjęciu decyzji oraz jednoosobowej odpowiedzialności.

NAKŁADKA KOLEGIALNA - uzupełnienie podstawowych form struktury - kluczowe decyzje dotyczące firmy jako całości podejmowane są przez zespół kierowniczy (Zarząd, Rada Nadzorcza, Dyrekcja) - decyzje podjęte są tylko w formie uchwały Zarządu.

Rady techniczne - prowadzą dokumentacje techniczno - produkcyjne; zmniejszają ryzyko popełnnienia błędów.

ZALETY: obiektywizacja decyzji i eleminacja autokratyzmu

WADY: - spory wewnątrz kolegium, mała operatywność; - niejednolita interpretacja uchwał kolegialnych.

Nie nadaje się do bardzo dużych przedsiębiorstw.

IV STRUKTURA DYWIZJONALNA

ISTOTA - w dużych przedsiębiorstwach wydzielane są przedmiotowo mniejsze jednostki (zwane oddziałami lub zakładami) o stosunkowo dużej samodzielności.

Pierwsze dywizje pojawiły się na początku lat 30-tych w USA.

Dywizja obsługuje podręczne komórki, które umożliwiają samodzielne podjęcie decyzji, nie wymagających pomocy centrali.

Dywizje uzyskują duży stopień autonomizacji technicznej, ekonomicznej i organizacyjnej, a nawet i prawnej. Jeżeli dywizje uzyskają autonomię prawną, wówczas struktura ta przekształca się w STRUKTURĘ HOLDINGOWĄ (V) - zależności hierarchiczne między centralą a dywizjami zostają zastąpione zależnościami kapitałowymi, a wymuszenia decyzyjne centrali realizowane są poprzez linię personalną.

HOLDING jest to zgrupowanie samodzielnych przedsiębiorstw, z których jedno uzyskuje dominację nad pozostałymi, poprzez przejęcie kontrolnego pakietu akcji lub udziałów. Spółka dominująca nazywana jest spółką - matką, a spółki zależne spółkami - córkami. Spółki - córki mogą tworzyć spółki - wnuczki itd.

Pojęcie dywizji - podział lub jednostka organizacyjna.

ZALETY: wydzielone jednostki organizacyjne osiągają wiele korzyści typowych dla mniejszych organizacji; traktuje się je często jako „centra zysku”

WADY: potencjalne źródło konfliktów między centralą i zakładami (związane z oceną działalności) - na jakich zasadach należy rozliczać się z poszczególnymi dywizjami.

Wykład VIII

VI STRUKTURY ZADANIOWE to zespoły zadaniowe, zwane też problemowymi lub projektowymi, powoływany do realizacji określonych zadań. Zespoły te mogę pełnić wiele funkcji (analityczno-diagnostycznych, projektowych, wdrożeniowych, technicznych, ekonomicznych, itd.) oraz mieć różny zasięg (całe przedsiębiorstwo, zakład, wydział).

Powstaje w ten sposób, że na klasyczną strukturę liniową lub liniową-sztabową powoływany jest kierownik zespołu lub zadania. Zespół ten funkcjonuje tak długo, aż dane zadanie zostanie zrealizowane, a po jego wykonaniu zespół ten zostaje rozwiązany, np. komisja inwentaryzacyjna.

Zespoły te mogą mieć formę:

• luźnego zespołu kierowanego przez koordynatora zadania

• zespołu zadaniowego właściwego - z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi zespołu

• zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno-koordynującą.

Często może być również powoływany komitet koordynujący zespół.

VII STRUKTURY MACIERZOWE

W strukturach tych świadomie wprowadzono wielorozkazodawstwo. Powołano managerów projektów, produktów, klientów. Ich zadaniem jest koordynacja procesu od początku do końca.

Pierwsze struktury macierzowe powstały w latach 60-tych w USA w firmach, które pracowały na rzecz Pentagonu - budowa samolotów, czołgów (zadania dotyczące wojska).

Kompetencje kierowników funkcjonalnych:

• jest managerem zasobów ludzkich działu (dba o dyscyplinę pracy, określa ile i jakich ludzi potrzeba)

• jest managerem wyposażenia technicznego działu (określa jakiego i ile sprzętu potrzeba, dba o jego jakość)

• jest managerem zasobów finansowych działu (odpowiada za realizację budżetu i nie przekroczenie kosztów)

• kształtuje merytorycznie sposób realizacji funkcji działu (ustala np. warunki zakwalifikowania dostawców).

Kompetencje kierowników przedmiotowych:

• opracowuje plan całego przedsięwzięcia i koordynuje jego wykonanie

• opracowuje budżet dla przedsięwzięcia i jego podział między działy funkcjonalne

• monitoruje narastanie kosztów i odchylenia od budżetu.

Struktury macierzowe: dwuwymiarowe skojarzenie związków funkcjonalnych i przedmiotowych przez nałożenie tzw. siatki funkcjonalnej na siatkę przedmiotową. Każdy element macierzy ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcjonalnego i kierownika przedsięwzięcia. Struktura ta jest stosowana zwłaszcza wtedy, gdy chodzi o równoczesną realizację kilku zadań ważnych, koniecznych do realizacji w określonych terminach oraz w ramach ograniczonych środków.

W praktyce występuje równoczesne nałożenie się kilku struktur, mówimy wówczas o STRUKTURACH HYBRYDOWYCH (VIII). Uwzględniono równocześnie kilka wymiarów:

• realizowane funkcje sztabowe

• zadania przedmiotowe

• inne wymiary jak np. regiony sprzedaży

WIELKOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA A STRUKTURA ORGANIZACYJNA

STRUKTURA LINIOWA - oparta o ilościowy podział pracy w zarządzaniu, typowa dla małych firm.

STRUKTURA FUNKCJONALNA - oparta o jakościowy podział pracy w zarządzaniu, konfliktogenność wywołana dwoistością rozkazodawstwa, zastosowana w latach 80-tych i 90-tych w dużych korporacjach w formie tzw. pionów scalonych.

STRUKTURA LINIOWO - SZTABOWA - oparta o jakościowy podział pracy w zarządzaniu i respektująca zasadę jedności rozkazodawstwa, typowa dla średnich wielkości firm o ustabilizowanych warunkach działalności.

STRUKTURA DYWIZJONALNA - oparta o autonomię techniczną, organizacyjną i ekonomiczną oddziałów, typowa dla dużych korporacji, w tym międzynarodowych i globalnych.

Struktury, które tworzą się pomiędzy poszczególnymi przedsiębiorstwami to STRUKTURY SIECIOWE I WIRTUALNE. Powstają one pomiędzy samodzielnymi podmiotami gospodarczymi jako wynik głębokiego autsourcingu (pozyskiwanie zasobów lub usług z zewnątrz zamiast realizowanie tego samemu) realizowanego indywidualnie dla poszczególnych kontaktów handlowych.

Trwałość i intensywność związków wewnątrz sieci może być różna w zależności od wielkości firm, rodzaju produktu lub usługi, ich wolumenu i stosowanych technologii.

W dużych sieciach opartych o przemysłowe formy wytwórcze trwałość relacji sieciowych jest wysoka (mierzone w okresach dłuższych niż 1 rok), np. Nike. W małym biznesie związki te mogę być mniej trwałe, częściej zmienne, przy równoległym występowaniu związków trwałych, np. Attainment Marketing Partners.

Formy te nie chcą rezygnować z firm wirtualnych, ponieważ utraciliby elastyczność (umiejętność dostosowania się do potrzeb klientów) oraz wzrosłyby koszty utrzymania firmy.

Przewaga małych firm wirtualnych: wysoka elastyczność i niskie koszty - to wynik pozbycia się dwóch tradycyjnych „garbów dużej firmy”

1 garb to balast środków trwałych

2 garb to balast zasobów ludzkich.

Wirtualność wewnętrzna polega na dużej elastyczności poszczególnych pracowników w zależności od potrzeb w jakich firma się znajduje. Wprowadzono telepracę, co zmniejszyło balast urządzenia.

Wykład IX - „Podstawy teorii podejmowania decyzji”

1. Istota procesu decyzyjnego

2. Istota decyzji kierowniczych

3. Decyzje programowalne i nieprogramowalne

4. Modele

Decyzja to nielosowy wybór z dwóch lub więcej możliwości. Podejmowanie decyzji wskazuje na racjonalność tej decyzji. Proces decyzyjny można opisać jako cykl składający się z:

Decyzje menedżerskie - związane z kierowaniem zasobów ludzkich.

Decyzje programowalne to takie, które występują wielokrotnie i można by opracować dla nich określony schemat postępowania przy ich rozwiązaniu. Dają się zaprogramować. Postulatem racjonalności jest próba stosowania dostępnych modeli badań operacyjnych.

Decyzje nieprogramowalne są to sytuacje, które wystąpiły po raz pierwszy i nie mamy możliwości odwołania się do przeszłości. Nie ma zatem żadnego schematu, modelu rozwiązania problemu. Trzeba stosować modele poparte o niepełne informacje. Obszar decyzji nieprogramowalnych jest początkiem nowej dyscypliny - sztucznej inteligencji. Oparta ona jest o tzw. algorytmy otwarte rozwiązania problemów.

Systemy ekspertowe - oparte o algorytmy otwarte; funkcjonują na zasadzie bazy wiedzy, gdzie znajdują się reguły, aby ustalić co zrobić w następnym kroku. Znany jest poprzednik, a system szuka następnika. Drugi sposób wnioskowania - WSTECZ - mamy wniosek końcowy, a szukamy poprzedników.

Systemy eksperckie zawierają bazy wiedzy (naukowa) - twierdzenia dowodzone w sposób naukowy i miękka (ekspercka) - wyciągnięta od ekspertów.

Modele decyzyjne



MODELE DECYZYJNE

INFORMACJA PEŁNA INFORMACJA NIEPEŁNA



(o wszystkich występujących

zdarzeniach i jej skutkach)


SYTUACJA SYTUACJA

RYZYKOWNA NIEPEWNA


SYTUACJA PEWNA (mogą wystąpić


różne zdarzenia ale

potrafimy obliczyć MODEL

MODEL DETERMINISTYCZNY prawdopodobieństwo STRATE-

wystąpienia tych GICZNY

zdarzeń)




MODEL PROBABILISTYCZNY

MODEL DETERMINISTYCZNY - można zastosować szereg modeli z badań operacyjnych.

	Wyrób A	Wyrób B
Materiał	MA	MB
Pracochłonność	TA	TB
cena	CA	CB

Problem decyzyjny: wielkość produkcji XA=? XB=?

Dochód → max

Rozwiązanie problemu → programowanie liniowe

Funkcja celu: X * C + X * B → max

Ograniczenia: MA * XA + MB * XB ≤ M

TA * XA + TB * XB ≤ T




XA






FUNKCJA CELU







xA



















xB XB

MODEL PROBABILISTYCZNY - możliwe są różne wyniki , ale prawdopodobieństwo tych wyników jest znane.

Stan natury	N1	N2	N3
Prawdopob.	0,25	0,5	0,25
Pogoda	Dorba	Zmienna	Zła
S1 (groszek)	40 tys.	30 tys.	20 tys.
S2 (szparagi)	70 tys.	20 tys.	0

Oczekiwana użyteczność:

UO(S)=Pi1*p1+Pi2*p2+…

pij - wynik i-tej strategii j-tego stanu natury

Pi - prawdopodobieństwo wystpienia j-tego stanu natury

MODELE STRATEGICZNE - stosujemy w warunkach niepewności, brak informacji o prawdopodobieństwie zdarzeń. Znaczenie ma stopień decydenta przy ocenie sytuacji.

REGUŁA PESYMIZMU - wybrać najmniejsze zło (A. Wlad)

REGUŁA OPTYMIZMU - wybrać maksymalny dochód (L. Hurwicz)

REGUŁ MINIMALIZACJI ZAWODU DECYDENTA - (L. Savage) wynik zawodu jest równy dochodowi rzeczywistemu pomniejszonemu o dochód, który można by uzyskać, gdyby znany był stan natury, który wystąpił.

Style kierowania

Kierowanie jest określane jako wzajemne oddziaływanie podmiotu kierującego i przedmiotu kierowanego, ukierunkowane na stan rzeczy uprzednio wskazany przez podmiot, do czego zazwyczaj uprawnia go pozycja zajmowana w hierarchii organizacyjnej instytucji. W określeniu tym są zawarte następujące stwierdzenia:

• kierować może podmiot złożony z jednego kierownika albo z zespołu kierowniczego, podejmującego decyzje kolegialne;

• kieruje się ludźmi, będącymi podwładnymi;

• kierownicy i podwładni posiadają własne potrzeby, interesy i cele, dlatego proces kierowania powinien być uznawany za wzajemne oddziaływanie nie pozbawione czynności negocjacyjnych, uwzględniających decyzje kierownicze z oczekiwaniami podwładnych.

Kierownicy sprawują:

1. Role interpersonalne

• role reprezentacyjna - pełnienie określonych funkcji ceremonialnych

• rola przywódcy - oznacza możność zatrudnienia pracowników, szkolenia, motywowanie pracowników

• rola łącznika - utrzymywanie kontaktów z osobami spoza organizacji.

• Role informacyjna

• rola monitora - poszukiwanie informacji, które mogą być wykorzystany z pożytkiem

• rola upowszechniającego - przekazywanie informacji podwładnym

• rola rzecznika - przekazywanie informacji osobom spoza jednostki czy organizacji.

• Role decyzyjne

• rola przedsiębiorcy - dbanie o rozwój i doskonalenie firmy

• rola przeciwdziałającego zakłóceniom - reagowanie na konflikty

• rola rozdzielającego zasoby - gospodarowanie zasobami instytucji oraz własnym czasem (np. rozdzielanie premii)

• rola negocjatora - rozwiązywanie problemów dzięki posiadanym informacjom i autorytetowi.

Wykład X - „Style kierowania”

Definicja stylu kierowania:

• ogól systematycznie stosowanych przez danego kierownika i utrwalonych technik kierowania tworzy styl kierowania

• styl kierowania to sposób zachowywania się przełożonego względem podwładnych

• można powiedzieć, że każdy kierownik stara się wywrzeć odpowiedni wpływ na podwładnego, aby osiągnąć sformułowany przez siebie cel. To na ile kierownik jest skłonny ustąpić oczekiwaniom podwładnych, albo na ile skłania się do narzucenia im własnej woli, zależe od charakterystycznego dla niego stylu kierowania.

Różne interpretacje pojawiające się w literaturze

Podstawowe różnice w interpretacji tego terminu można wyrazić następująco:

• pojęcie „styl kierowania” i „kierowanie” są synonimicznie pokrewne i określają przymiotnikowo różnorodność sposobów kierowania, np. kierowanie kooperatywne i styl kooperatywny, kierowanie autokratyczne i styl autokratyczny

• pojęcie „styl kierowania” używane jest pojęciowo równorzędnie z pojęciem „styl zarządzania”

• „styl kierowania” rozpatrywany jest jako element szeroko rozumianego systemu kierowania

• styl kierowania utożsamiany jest z technikami zarządzania, np. zarządzanie przez akceptację, zarządzanie przez cele, itp.

Klasyfikacja stylów kierowania:

L.p.	Autor	Styl kierowania	Ewentualne odmiany
1	K. Lewin R. Lippit R. White	Demokratyczny Autokratyczny Laissez - Faire
2	J. A. C. Brown	Demokratyczny Autokratyczny Laissez - Faire
3	D. McGregor	Styl X Styl Y
4	R. Likert	Autokratyczny Demokratyczny	Opresyjny Paternalistyczny Konsultacyjny Partycypacyjny
5	J. Kurnee	Dyrektywny Integratywny
6	R. Tannenboun H. Schmidt	Dyrygencki Instruktażowy Realistyczny Konsyltacyjny Delegujący Zespołowy
7	G. S. Sargie	Osobisty Impulsywny Bezosobowy Zbiorowy
8	J. Zieleniewski	Autokratyczny Demokratyczny	Łagodny autokratyczny Bardziej demokratyczny
9	Peter Honey	Dyrektywny Konsultatywny Uczestniczący Delegujący
10	R. P. Blacke J. S. Mounton	Bierny Demokratyczny Kompromisowy Autokratyczny Przywódczy
11	J. W. Reddin	Bierny Biurokratyczny Altruistyczny Promocyjny Autokratyczny Autokratyczno - życzliwy Kompromisowy Realizacyjny

Kierownik autokrata - wydaje rozkazy i upiera się, by ich słuchano. Większość decyzji skupia w swoim ręku i tylko w szczególnych sytuacjach przekazuje uprawnienia do podejmowania decyzji swoim podwładnym. Autokrata nie dąży do rozwoju członków grupy, ponieważ mogliby oni zagrozić jego przywództwu. Stwarza dystans między sobą a pracownikami, częściej stosuje kary niż nagrody. Kierownicy autokraci dzielą nie na surowych, życzliwych i nieudolnych. Stosuje się w jednostkach mundurowych - wojsko, policja, straż pożarna.

Autokrata surowy jest zdecydowania apodyktyczny, lecz sprawiedliwy w stosowaniu swoich surowych zasad. Jest pryncypialny, działa w myśl przyjętych, sztywnych zasad. Nie deleguje swoich uprawnień i stara się trzymać możliwie jak najwięcej władzy w swoim ręku.

Autokrata życzliwy zdaje sobie sprawę z odpowiedzialności moralnej za podlegających mu pracowników, pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki pracy, sam jednak ustala co jest dla nich dobre, a oni powinni brać to, co im daje i być z tego zadowoleni.

Autokrata nieudolny to typ człowieka, który jest impulsywny i kieruje się emocjami. Jest on despotyczny i nieobliczalny w swoim postępowaniu, a jego stosunek do pracowników, zależy od jego chwilowego nastroju. Skuteczność osiągania celów jest niska, dlatego nieudolny.

Kierownik demokrata - jest przeciwieństwem kierownika autokratycznego, zanim podejmie decyzję, najpierw zasięga opinii swoich współpracowników. Stara się włączyć ich do zagadnień dotyczących kierowania i pozostawia im duży margines swobody w wyborze sposobów realizowania konkretnych zadań. Nie interesuje się drobiazgami, które związane są z przebiegiem pracy, przejawia natomiast zainteresowanie sprawami osobistymi podległego mu personelu. Częściej stosuje nagrody niż kary.

Kierownik nie ingerujący jest zaprzeczeniem jakiegokolwiek przywództwa. Uchyla się on od odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Wszystkie czynności kierownicze pozostawia podwładnym i jest najbardziej zadowolony, gdy pracownicy nie zwracają się do niego z żadnymi problemami.

Klasyfikacja wg R. Zikerta

Style autokratyczne		Style demokratyczne
Styl opresyjny	Styl paternalistyczny	Styl konsultacyjny	Styl partycypacyjny
Absolutna dominacja celów organizacji („cel uświęca środki”)	Nieznaczna przewaga celów organizacji („sprawiedliwy ojciec dla pracowników”)	Nieznaczna przewaga oczekiwań pracowników (najpierw rozwój pracownika)	Absolutna dominacja oczekiwań pracowniczych

Tannenboun i Schmidt wyróżnili 7 stylów w zależności od stopnia swobody podwładnych:

• styl dyrygencki - kierownik decyduje i ogłasza decyzje (kierowanie skoncentrowane na osobie kierownika)

• styl instruktażowy - kierownik przekuje podwładnych o słuszności swoich decyzji

• styl realistyczny - kierownik przedstawia pomysły i zachęca do pytań (jak realizować w szczegółach); wykorzystuje w pewnym stopniu inteligencję ludzi

• styl racjonalny - kierownik przedstawia swoje decyzje mogące ulec zmianie

• styl konsultacyjny - kierownik przedstawia zagadnienie, uzyskuje sugestie od podwładnych i decyduje

• styl delegujący - kierownik określa granice swobody decyzji podwładnych i wzywa ich, by decydowali

• styl zespołowy - kierownik zezwala podwładnym działać na granicach określonych przez swego przełożonego (kierowani skoncentrowane na podwładnych); stopień delegowania uprawnień jest najwyższy.

Klasyfikacja G. S. Sargie - odniesiona do osobowości kierownika:

• W stylu osobistym kierownik sam podejmuje decyzje, które jego zdaniem są nieomylne. Jest wymagający, żąda dyscypliny, ale jest również zmienny w nastrojach i ocenia pracowników w sposób emocjonalny. Kierownik ten reprezentuje autokratyczny styl zarządzania przedstawiony przez Browna.

• Styl impulsywny przedstawia kierownika jako entuzjastę o impulsywnej naturze. Jest kreatywny, jednak nie potrafi konsekwentnie realizować swoich pomysłów. Posiada wiele zalet, jednak wprowadza chaos organizacyjny.

• Kierownik stylu bezosobowego nie angażuje się emocjonalnie, charakteryzuje go dystans i powściągliwość. Podział kompetencji jest ściśle sprecyzowany, stopień decentralizacji wystarczający, aby odciążyć kierownika od decyzji operacyjnych. W takiej organizacji występuje sprawny przebieg informacji.

• W stylu zbiorowym, który odpowiada stylowi demokratycznemu, kierownik jest pełen życzliwości i podejmuje decyzje w wyniku dyskusji z pracownikami.

Klasyfikacja Peter Honey:





Styl dyrektywny - „podejmuję decyzje co należy robić i mówię grupie co i jak ma wykonać”.



Styl konsultatywny - „wyjaśniam sytuację, pytam o informacje i opinię grupu, a następnie decyduję co trzeba zrobić”.





Styl uczestniczący - „wyjaśniam sytuację, proszę grupę o jej pomysły, następnie wspólnie ustalamy co należy zrobić”.



Styl delegujący - „wyjaśniam sytuację oraz występujące ograniczenia, a następnie nakładam na grupę odpowiedzialność za decyzję, co i jak należy zrobić”.

Najbardziej klarowną klasyfikację przedstawili Blacke i Mounton:

Wykład XI

Klasyfikacja Reddina

Nazwa stylu podstawowego	Charakterystyka stylów mniej efektywnych	Charakterystyka stylów bardziej efektywnych
Separujący się	Dezerter - „ucieczka” od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązać nie rozwiązuje wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest obierany jako niezaangażowany w pracę.	Biurokrata - przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie oceniany jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezłe wyniki działania.
Poświęcający się	Autokrata - dąży za wszelką cenę do wykonania zadań. Przez otoczenia oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, on sprawia, że trudno mu osiągnąć dobre rezultaty, nie mówiąc o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.	Życzliwy autokrata - stara się realizować zadania bez zrażenia sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia im samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki przy ambitnych zadaniach.
Towarzyski	Misjonarz - wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnianie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie odbierany jest jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań i egzekwować ich wykonania.	Rozwojowiec - uważany za człowieka ufnego, chętnie delegującego uprawnienia na podwładnych, dbając przy tym o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy tym większe im bardziej zintegrowany jest zespół pracowniczy.
Zintegrowany	Kompromista - bardzo podatny na wpływy otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.	Administrator - umie stawiać i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową. Potrafi skutecznie dobierać bodźce, co zapewnia mu skuteczność w realizacji zadań.

Czynniki kształtujące style kierowania

Styl kierowania (SK) jest funkcją:

• cech sytuacji (S)

• cech kierownika (K)

• cech podwładnych (P)

Siły tkwiące w sytuacji:

Cechy problemu: Cechy grupy roboczej: Cechy organizacji:

- ograniczenie czasowe - doświadczenie we współpracy - tradycje i wartości

- rozwój problemu - zaufanie do możliwości - wielkość i lokalizacja

- wiedza wymagana - spójność grupy jednostek roboczych


- wymagane informacje - wymagania



bezpieczeństwa

Siły tkwiące w podwładnych (P): Siły tkwiące w kierowniku (K):



- indywidualne cechy osobowości - cechy osobowości

- oczekiwania - system wartości

- potrzeby niezależności - zaufanie do podwładnych

- gotowość do odpowiedzialności - wiedza i zdolności

- tolerancja niejasności - wrażliwość na sytuację


- zainteresowanie problemem - zdolność zmiany stylu

- identyfikacja z cechami org.

- wiedza i doświadczenie

- pragnienie współudziału


KIEROWNIK

WYBÓR STYLU KIEROWNIA (SK)

Ewolucyjna teoria przywództwa

Sytuacyjna teoria stylów kierowania rozwinięta została przez Paula Herseya i Kennetha H. Blancharda w ramach „ewolucyjnej teorii przywództwa”. Skuteczność stylu zależy tu od stopnia dojrzałości podwładnych (pragnienie osiągnięć, chęci brania na siebie odpowiedzialności). Stosunki między podwładnym a kierownikiem przechodzą 4 fazy w miarę rozwoju stopnia dojrzałości podwładnych. Wyróżniamy zatem 4 style:

• Styl autorytarny - niska dojrzałość podwładnych. Przełożony definiuje role podwładnych (co, jak, kiedy i gdzie ma być zrobione). Podwładnym brakuje wiedzy, motywacji i fachowości. Kierownik nie stosujące dyrektyw wywołuje u pracowników niepokój i niepewność.

• Styl integrujący - dojrzałość niska do umiarkowanej. Pracownicy nauczyli się już swoich zadań, jednak kierownicy nadal zorientowani są na swoje zadania, ponieważ podwładni nie chcą brać na siebie odpowiedzialności. Wzrost zaufania.

• Styl partcypacyjny - dojrzałość umiarkowana do wysokiej. Umiejętności pracowników zwiększają się i ich motywacja skłania ich do aktywnego przejmowania na siebie części odpowiedzialności. Kierujący może zrezygnować ze stylu dyrektywnego na rzecz większego zaangażowania podwładnych w proces współzarządzania.

• Styl delegujący - wysoka dojrzałość. Przełożony deleguje swoje uprawnienia na podwładnych, a sam ogranicza swoją rolę do przypadkowej kontroli. U podwładnych występuje pełna motywacja, wysoki poziom wiedzy i umiejętności zawodowych.

Wpływ stylów kierowania na skuteczność kierowania wg Fiedera (3 czynniki):

Sytuacja	Kontakty emocjonalne kierownika z grupą	Typ zadania	Zakres władzy kierownika
I	Dobre	Proste	Szeroki
II	Dobre	Proste	Wąski
III	Dobre	Złożone	Szeroki
IV	Dobre	Złożone	Wąski
V	Złe	Proste	Szeroki
VI	Złe	Proste	Wąski
VII	Złe	Złożone	Szeroki
VIII	Złe	Złożone	Wąski

Długoletnie badania psychologów umożliwiły wyróżnienie 5 podstawowych cech warunkujących skuteczne działania kierownicze we wszystkich typach przedsiębiorstw. Cechy te to:

• asertywność

• motywacja

• twórczość

• krytycyzm

• brak zniekształceń patologicznych.

Wykład XII - Teoria motywacji

1. Istota motywacji

2. Wczesne teorie motywacji do pracy

• Model tradycyjny

• Model stosunków współdziałania

• Model zasobów ludzkich

• Współczesne teorie motywacji do pracy

• Teorie treści motywacji

• Teorie procesu motywacji

• Teorie wzmacniania motywacji

Istota motywacji:

Termin motywacji pochodzi z jęz. franc. od słowa „motivation” co oznacza podanie, ukazanie motywów wyjaśniających czyjeś działanie, postępowanie, umotywowanie; z łac. „movere” - poruszać się, wprawiać w ruch.

Motywowanie to proces świadomego i celowego oddziaływania na postępowanie ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego. Cel ten traci znaczenie na rzecz nowych potrzeb determinujących nowe cele.

Motywowanie jest to prosces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowanie ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka.

Wczesne teorie motywacji:

1. Model tradycyjny:

Tradycyjny model motywacji wiąże się z Taylorem i szkołą naukowej organizacji. Szkoła ta utrzymywała, że ważnym elementem pracy kierownika jest zapewnianie, by robotnicy wykonywali swoje powtarzalne zadania możliwie sprawnie i szybko. Kierownicy z góry ustalili sposób wykonywania zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania pracowników. Oznaczało to, że im więcej produkowali tym więcej zarabiali. Pogląd ten zakładał, że pracownicy są z natury leniwi i że menadżerowie rozumieją ich zadania lepiej od nich samych. Pracowników można jedynie zmotywować wynagrodzeniem pieniężnym. Pojawia się akordowy system płac Taylora. Okazał się on jednak niekorzystny, ze względu na obniżenie jakości. Pojawia się system czasowy - premiowy system płac Gantta - za wykonanie normy - płaca + 30% premii, ponad normę - płaca + 30% premii.

2. Model stosunków współdziałania

Mayo wraz z innymi badaczami stosunków międzyludzkich stwierdzili, że ważne są też nieformalne, towarzyskie kontakty pracowników w trakcie pracy, i że nuda, monotonia, powtarzalność zadań same z siebie ograniczają motywację. Uważali, że kierownicy mogą motywować pracowników ukazując ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności, znaczenia w firmie.

W modelu tym pracownik ma pewną swobodę podejmowania decyzji i działania w pracy. Zwrócono większą uwagę na nieformalne grupy robocze. Zapewniono pracownikom większy przepływ informacji o zamiarach kierownictwa oraz funkcjonowaniu zakładu pracy.

3. Model zasobów ludzkich:

D. McGregor (teorie Xi Y) oraz inni krytykowali model stosunków współdziałania jako bardziej wyrafinowany sposób manipulowania pracownikami. Stawiali oni zarzut pod adresem modelu tradycyjnego i modelu stosunków współdziałania, że nadmiernie upraszczają motywację, uznając, że istotny jest tylko jeden czynnik, taki jak pieniądze, albo stosunki społeczne.

Model zasobów ludzkich zakłada, że motywacja pracowników składa się z kilku złożonych czynników. Nie tylko z chęci zadowolenia czy czynników finansowych, ale również z potrzeb osiągnięć i znaczenia pracy. Tak więc pracownik może uzyskać zadowolenie z dobrej pracy i powiedzieć, że ta praca go satysfakcjonuje, ale do tego potrzebny mu jest odpowiedni zakres odpowiedzialności.

Pracownicy zatem powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i indywidualnych, przy czym każdy przyczynia się do ich realizacji wg swoich zainteresowań i umiejętności.

Współczesne teorie motywacji:

1. Teorie treści

• hierarchia potrzeb Maslowa

• 2-czynnikowa F. Herzberga

• Teorie procesu:

• teoria oczekiwań Van Vrooma

• wyznaczanie celów E. Locke'a

• Teorie wzmocnienia motywacji:

• teoria nierówności J. S. Adamsa

• teoria modyfikacji B. F. Skinnera

Teoria treści - nasze zachowania wynikają z potrzeb. Człowiek dąży nie tylko do ich zaspokojenia w chwili t, ale również w t+1.

Hierarchia potrzeb Abrahama Maslowa - przesłanki:

• działanie człowieka wywołuje niezaspokojona potrzeba

• potrzeby ludzi układają się w określoną hierarchię (potrzeby niższego rzędu i wyższego rządu)

• jeśli potrzeba została zaspokojona na określonym poziomie, to człowiek dąży do zaspokojenia potrzeb leżących na poziomie wyższym

• dopóki nagląca potrzeba nie została zaspokojona jest ona silnym czynnikiem motywującym.

Maslow wyróżnił 5 podstawowych grup potrzeb:

• fizjologiczne (biologiczne) - głodu, pragnienia, snu, ruchu, ubioru

• bezpieczeństwa - zabezpieczenie przed chorobą, bólem, zabezpieczenie na starość, przed bezrobociem, przed rabunkiem i zniewagą

• społeczne (przynależności do grupy) - społecznego działania, potrzeba kontaktów międzyludzkich, potrzeba miłości, przyjaźni

• uznania (ważności) - potrzeba bycia zauważonym przez innych, samodzielności, niezależności i wolności

• samorealizacji - realizacje własnego potencjału umysłowego, potrzeba wzrostu i postępu w nauce.

POTRZEBY BIOLOGICZNE, BEZPIECZEŃSTWA - NIŻSZEGO RZĘDU

POTRZEBY SAMOREALIZACJI, UZNANIA, SPOŁECZNE - WYŻSZEGO RZĘDU

Teoria 2-czynnikowa Herzberga

Herzberg na podstawie badań wyciągnął wniosek, że uczucie zadowolenia wynika z pracy stawiającej dodatkowe zadania, dodatkowe odpowiedzialności, osobistych osiągnięć, uznań przełożonych - czynniki te nazwał PRAWDZIWYMI MOTYWATORAMI.

Z drugiej strony uczucia negatywne i niezadowolenie mogą wynikać ze złych stosunków z współpracownikami i przełożonymi, niezadowalającej polityki przedsiębiorstwa, niesprawnego zarządzania. Czynniki te, których poprawienie może zmniejszyć poziom niezadowolenia i negatywnego nastawienia nazwane zostały czynnikami higieny. Za najlepszy sposób motywacji uznał zniwelowanie czynników higieny i potem wprowadzeniem motywatorów.

Koncepcja Clellanda - człowiek reprezentuje 3 rodzaje potrzeb:

1. Posiadanie osiągnięć - wyraża się pragnieniem zdobycia i przewyższenia stanowionego standardu.

2. Władzy - wyraża się w kontroli nad innymi osobami, możliwości wpływania na nich.

3. Afiliacji - uzewnętrzniającej się w przyjaźni, współpracy oraz w relacjach interpersonalnych.

Twierdzi, że wysoką motywację można osiągnąć biorąc pod uwagę następujące założenia:

• człowiek stara się przeanalizować i skalkulować ryzyko danego działania

• człowiek stawia na pierwszym miejscu zadania o przeciętnym stopniu trudności

• na wyznaczonych zadaniach chce koncentrować się sam, bez odrywania go od pracy

• jest zadowolony, gdy może samodzielnie podejmować decyzje dotyczące zakresu jego zadań

• zabiega o częstą zewnętrzną i wewnętrzną ocenę swojej pracy

• oczekuje, że dzięki pracy osiągnie większe zadowolenie.

Teoria oczekiwać Van Vrooma - wywodzi się z psychologicznej teorii podejmowania decyzji. Opiera się na założeniu, że ludzie z wielu możliwości wybierają tę, która ma największą wartość.

W modelu występują dwa rodzaje oczekiwań wynikające z odpowiedzi na pytania:

• z jakim prawdopodobieństwem, przy określonych staraniach będzie możliwe osiągnięcie danego wyniku

• czy wraz z osiągnięciem wyniku zostanie uruchomione określone wynagrodzenie.

Oczekiwanie przyjmuje wartości od 0 do 1; 0 oznacza, że działanie nie przyniesie oczekiwanego skutku, a 1, że działanie zmierza w dobrym kierunku. Pracownik wybierze ten wariant , który daje mu największą pozytywną (lub najmniejszą negatywną) wielkość motywacji.

Teorie wzmocnienia motywacji oparte o to, że człowiek uczy się, zapamiętuje, wyciąga wnioski, gromadzi doświadczenia. Skutki postępowania w określonej sytuacji wpływają na jego zachowanie w podobnych, przyszłych sytuacjach. Na podstawie tego opracowano techniki zmienianie postępowania ludzi.

Te techniki opierają się na założeniu, że indywidualne zachowania osoby są skutkiem jej poprzednich doświadczeń.

BODZIEC -> REAKCJA -> KONSEKWENCJE -> PRZYSZŁE REAKCJE

Mówimy o dwóch rodzajach wzmocnień. Jeśli konsekwencje są pozytywne, to określone zachowanie pociąga nagrodę - WZMOCNIENIE POZYTYWNE. WZMOCNIENIE NEGATYWNE polega na unikaniu konsekwencji negatywnych, nie utrwalają zachowań pożądanych, tylko eliminują niepożądane. Kara podobnie jak rozkaz powoduje wzmocnienie.

Wykład XIII - Cykl życia organizacji

1. Modele organizacji

2. Koncepcja cyklu życia organizacji

3. Modele cyklu życia organizacji wg Cambella, Quinna i Rohrbaugha

4. Syntetyczny model życia organizacji

Model organizacji

Koncepcja cyklu życia organizacji:

• każda organizacja ma swoją historię, została celowo utworzona i w miarę upływu czasu ulega przekształceniom, rozwija się, upada, trwa lub ulega rozwiązaniu

• prze cykl można rozumieć ogół zjawisk bądź procesów tworzących zamknięty krąg rozwojowy w pewnym okresie

• zakończenie pewnego cyklu życia organizacji następuje wtedy, gdy dana organizacja przestanie istnieć przez przekształcenie się w nową w wyniku podzielenia, fuzji lub wchłonięcia bądź też w wypadku zmiany swojego profilu działalności, potencjału, wymiany czynników materialnych i ludzi, nowej misji w takim stopniu, że rzeczywistości ma się do czynienia z nową organizacją

• przez pełny cykl życia organizacji rozumie się jej przejście przez sekwencję kolejnych faz cyklu aż do rozpoczęcia nowego cyklu, przy czym rozpoczęcie nowego cyklu może mieć następujące alternatywne postacie:

• organizacje zachowując formalne atrybuty tożsamości (nazwę, siedzibę, znak firmowy) zmienia w tak zasadniczy sposób potencjał, profil działania, rynki wytwórcze, rynki sprzedaży i/lub zaopatrzenie, że ma się do czynienia z innymi jej własnościami

• organizacja przekształca się w nową jednostkę w wyniku łączenia się z inną lub innymi organizacjami bądź podziału albo odłączenia się istotnej jej części składowej

• organizacja wchodzi w nowe związki nie tracąc swojej osobowości i tożsamości (np. w skład koncernu), zmieniając stosownie do nowej pozycji i nowych związków swoje cele, strategię, strukturę i inne atrybuty tożsamości.

Model cyklu życia organizacji wg Cambella, Quinna i Rohrbaugha.

Tezy:

Teza I - zmiany w zachowaniu organizacji przy przechodzeniu z fazy do fazy można opisać za pomocą 7 kategorii:

• kapitał - pochodzenie, skład i stopień płynności kapitału

• aktywa materialne - środki trwałe i obrotowe

• aktywa społeczne - kwalifikacje, umiejętności, wzorce zachowań, styl kierowania, systemy wartości

• produkty i procesy wytwarzania

• technologia

• struktura organizacji

• strategia organizacji.

Teza II - każda z kategorii jest przedmiotem pomiarów tych jej własności, które zmieniają się wzdłuż cyklu życia organizacji, a zestaw wskaźników wyrażających te zmiany musi być zgodny z kryterium efektywności, stosowanym w danej fazie cyklu życia organizacji.

Teza III - zbiór wskaźników służących do ustalenia wielkości zmian kategorii, opartych w kryteriach efektywności tworzy (przez odniesienie do 4 standardowych faz cyklu) macierz o wymiarach 4 na 7. tam, gdzie nie jest możliwe wskazanie jednego wskaźnika syntetycznego dla danej kategorii, stosuje się zbiór wskaźników analitycznych.

Inne modele

1. Model A. Downs'a (3 fazy)

• uzyskanie autonomii

• wzrost/rozwój organizacji

• formalizacja i spowolnienie rozwoju

2. Model G. L. Lipitta i W. H. Schmidta

• narodziny (rozpoczęcie działalności, uczenie się)

• okres młodzieńczy (dążenie do stabilizacji na rynku)

• dojrzałość (ugruntowanie pozycji na rynku, wyrabianie marki, wzrost zdolności przystosowalnych)

3. Model D. H. Thaine

• walka o przetrwanie

• szybki rozwój, wzrost różnorodności, rozwój systemu zarządzania

• różnicowanie profilu produkcji, nowe rynki, wzrost roli sztabowców, specjalistów, decentralizacji, dywizjonalizacja)

4. Model B. R. Scotta

• 1. Charakteryzuje się brakiem formalnej struktury, produkowaniem nielicznych rodzajów wyrobów (bądź jednego tylko), osobistym kontrolowaniem i nadzorem działalności organizacji przez założyciela.

• 2. Zaczyna wykształcać się specjalizacja funkcji (instytucjonalizacja struktury i działań oraz odpersonifikowanie systemu wynagradzania)

• 3. Dywersyfikacja segmentów penetracji rynkowej jak i linii produkcyjnych, a także niniejsza orientacja organizacji na zadania i rozwój oraz na zwiększanie zdolności jej przystosowania się do zmian popytu.

5. Model R. E. Quinna i K. Camerona

• faza przedsiębiorczości, w której kładzie się nacisk na innowację i twórczość

• faza kolektywności (zespołowości), która akcentuje zwartości, zaangażowanie, współpracę i osobiste przywództwo

• faza formalizacji i sterowania, w której organizacja staje się bardziej konserwatywna, zwraca się uwagę na sprawność oraz opracowuje reguły i procedury sprzyjające stabilizacji i kontroli

• faza odnowy (przekształcenie, dostosowanie struktury), w której organizacja więcej swojej energii poświęca zbieraniu informacji o otoczeniu i dostosowaniu się do niego, dąży do samoodnowy, rozszerzanie swojej dziedziny.

34

---