1-1 Z tak niepewną przyszłością , czy był sens rozwijania wizji firmy w Daimler-Benz u podstaw tej strategii?

2-(2) Czy przyszła wizja przedsiębiorstwa musi być faktycznie aż tak szeroka jak w D-B czy też powinna opierać się na możliwościach I kwalifikacjach personelu?

3-(3) Jakie elementy powinny się składać na strategię konkurencyjności Motoroli by przedsiębiorstwo to mogło odnieść sukces.

4.(10) Przypadek firmy CORNING sugeruje, że innowacja w przedsiębiorstwie to wynik efektywnie działającej I mającej silną pozycję w firmie, komórki badań I rozwoju. Czy generalnie obecność takiej komórki w przedsiębiorstwie jest jedynym źródłem innowacji ?

6.(6)Jaką rolę jeśli w ogóle odgrywają konsumenci w procesie innowacyjnym przedsiębiorstwa? Jak się to odnosi do generalnej strategii przedsiębiorstwa?

7-(8,4) Opisz sposób w jaki Motorola uzyskała przewagę konkurencyjną. Sposób gwarantujący sukces.

8-(7) Jakie powody skażenia naszego produktu podała firma Perier Water która oferowała wyrób swojego produktu bardzo czystego. Czy przypadek wpłynął na badanie jakości produktu w przemyśle?

9-(9) Po stwierdzeniu skażenia wody mineralnej Perier przedsieb wycofało z rynku produkty o wart 2 mln $. Czy był to całkowity jedyny koszt poniesiony przez firmę. Jeśli nie, jakie inne koszty musiała ponieść firma.

11. (2,7) Czy uważasz za słuszne założenie RCC dotyczące zwiększenia aż dwu lub trzykrotnie sprzedaży długoterminowej. Jakie skutki może takie założenie przynieść?

12. (3) RCC zachowało tożsamość oraz nazwy przejętych przez siebie firm w celu podtrzymania w nich ducha przedsiębiorczości. Czy to dobre posunięcie?

13. (4) Czy uważasz, że prywatyzacja RCC powinna znaleźć odzwierciedlenie w misji i celach określonych przez firmę, w jaki sposób?

16-(2) Dlaczego upadek firmy Hachette Media był wyjątkowo niekorzystny dla MLAGARDERED i banków?

16. ( ) Dlaczego upadek firmy Hachette Media był wyjątkowo niekorzystny dla M. Lagardere i dla banków?

17. (3) Jakie są zalety połączenia się firm o podobnych interesach strategicznych?

17-(3) Jakie sa zalety połączenia się firm o podobnych interesach strategicznych.

18.W jaki sposób wizja rozwoju NC została zrealizowana w ciągu 10 ostatnich lat.

19 Gdybyś był konkurentem NC jakie strategie działania rozważyłbyś by stawić czoła przeciwnościom.

20. (5,6) Gdybyś stworzył strategię dla niewielkiego przedsiębiorstwa działającego wśród gigantów tej samej branży, do jakiej strategii skłaniałbyś się?

21. (7) Jaki sposób analizy zasobów doradził byś panu Fisherowi z Kodaka. Co powinno być zbadane w pierwszej kolejności, jak powinien podejść do tego zagadnienia?

22. (8) Jakimi podstawowymi zasobami, kompetencjami i umiejętnościami dysponuje Kodak?

23.Czy pan Fischer z Kodaka prowadził właściwą strategię przedsiębiorstwa.

25. Dokonaj analizy SWOT dla przedsiębiorstwa MUZAK EUROPE.

Strenght

26.(2) Jakie strategie rynkowe przyjął Muzak Europe I dlaczego?

26. (2) Jakie strategie rynkowe przyjął Muzak Europe i dlaczego

27.(3)Jakie opcje strategiczne na przyszłość bierze pod uwagę Muzak Europe? Czy ty rekomendowałbyś podobne?

27. (3) Jakie opcje strategiczne na przyszłość bierze pod uwagę Muzak. Czy ty rekomendował byś podobne?

28.(4) Gdybyś reprezentował Nestle na europejskim rynku wyrobów lodowych, jakie opcje strategiczne przyjął byś dla swojej firmy?

29. Gdybyś reprezentował News Corporation, a ktoś zarekomendował w zastosowaniu opcji niskich kosztów, jak odniósł byś się do tej propozycji ?

31. na rynku mediów istnieje niezgodność co do optymalnego kierunku rozwoju strategii dla przeds. Zajmujących się mediami. Jedną opcją jest koncentracja na oprogramowaniu dla potrzeb przekazu TV, drugą zaś nacisk na oprzyrządowanie. Jakie stanowisko w tej sprawie reprezentuje NC, czy według siebie wybrała najlepszą długoterminową strategie działania?

32. ( 8)Czy w sytuacji szybko zmieniającego się rynku istnieje możliwość wyboru I zastosowania wielu strategii w zależności od zmian zachodzących na rynku. Czy też takie przedsiębiorstwo jak News Corporation powinno najpierw wypracować ogólną wizję strategii a następnie odpowiednie pojawiające się na rynku możliwości?

33. (9) Wykorzystując kryteria do tworzenia innowacji przedstaw dodatkowe opcje strategiczne dla British Aerospace

34. (10) Biorąc pod uwagę 3 opcje przedstawione w casie dot. Aerospace, wyjaśnij jakie miejsce zajęłyby one wykorzystując strategie Portera.

35. (8) Wykorzystaj metodę macierzy ekspansji do analizy wad i zalet 3 opcji strategicznych przedstawionych w casie British Aerospace.

36. (7) Jakie wnioski nasuwają się po analizie 3 opcji strategicznych w British Aerospace metody macierzy ekspansji dokonanych za pomocą metod matrix?

39. I chyba 40 ( zest. 3) Czy cele wyznaczone przez Eurofreeze są spójne I zgonde między sobą?

41. (zest 5) Wykorzystując swoją wiedzę na temat trendów na rynku I wzrostu konkurencji w przemyśle, przedstaw swoją ocenę misji I celów Eurofreeze

42. Proszę ustosunkować się do problemów ekologicznych I satysfakcji z pracy pracowników w Eurofreez

43. (7) Jakie są możliwe implikacje trendów konsumenckich I konkurencyjnych na rozwój opcji straregicznych w przypadku Eurofreeze?

44 (8) Przedstaw rozwój rynku centralnego ogrzewania I charakterystykę pozycji konkurencyjnej rynku europejskiego następnie oceń wykorzystane strategie w ekspansji rynku ogrzewania centralnego na Europę?

46 (10) czy firma Blue Circle postąpiła słusznie określając tylko jedną strategię działania na europejskim rynku ogrzewania centralnego zamiast opracowania kilku opcji i wyboru najlepszej. Uzasadnij swa odpowiedz wskazując na wady izalety tej decyzji.

50-(4) Dlaczego Nokia wybrała tylko dwie dziedziny rozwoju dla swojej firmy. Jakie jest strategiczne ryzyko wyselekcjonowania tylko 2 z 6 możliwych obszarów?

51-(5) Nokia najpierw podjęła decyzje co do strategii następnie wzięła pod uwagę ograniczenia. Czy było to rozsądne postępowanie? Co by się stało gdyby strategia firmy okazała się niemożliwa do przeprowadzenia?

56-(1) Czy strategia normatywna powinna byc zmodyfikowana, czy też byłoby lepiej, jak sugeruje Pascale, zdefiniować całkowicie na nowo proces stretegiczny (Honda).

57. (2) Czy małe firmy, próbujące znaleźć możliwość na europejskim rynku usług telekomunikacyjnych powinny wykorzystać proces klasycznej strategii, czy zastosować bardziej radykalne i innowacyjne podejście?

58. (3 i 9) Niektórzy stratedzy argumentują, że prognozowanie na szybko rozwijających się rynkach nie ma sensu, bo niesie ze sobą zbyt wiele niepewności. Jakie byłyby konsekwencje braku prognozowania na europejskim rynku telekomunikacyjnym? Jakie są konsekwencje procesu strategicznego opartego na potrzebie przewidywań?

59, 60, 61 „HUTCHISON MOBILFUNK”

62. Na ile pożyteczny jest proces strategii normatywnej w analizie opcji strategicznych w MCI?

63. W kontekście niepewności wokół telekomunikacji, czy wziąłbyś pod uwagę zastos. strategii opartej na niepewności, czy też strategii opartej na przetrwaniu? Pozytywy i negatywy zastosowania tych strategii.

64. Jakie zmiany musiałoby wziąć pod uwagę MCI, jeśli musiałoby zastosować strategię opartą na uczeniu się?

65. W jakim zakresie MCI stosuje podejście oparte na negocjacjach w kontekście wysokokonkurencyjnego stylu działania?

66. Jakie są wnioski Alfreda Chandlera na temat strategii i struktury?

67. Jakie są wnioski Oliviera Williamsona na temat strategii i struktury?

66 Jakie są wnioski Alfreda Chandlera na temat strategii I struktury.

67-2 Jakie są wnioski Oliwiera Williamsona na temat strategii i struktury?

68. (3) Jakie są główne przyczyny ekspansji Sony na rynki Azji Wschodniej?

68 Jakie są główne przyczyny ekspansji SONY na rynki Azji Wschodniej.

69. (4) Jak Sony powinno opracować/zorganizować swoje struktury, aby poradzić sobie z szeroką gamą możliwości rynkowych I wytwórczych?

70. (5) Od 1920r struktura organizacyjna General Motors (GM) nie zmieniła się zasadniczo. Poszczególne oddziały, filie składają sprawozdanie do centrum. Jakie zatem zmiany zaszły w firmie I w jej środowisku, jaki mają one wpływ na kontakty centrum z filiami?

70. (5) Od 1920r struktura organizacyjna GM nie zmieniła się zasadniczo. Poszczególne oddziały, filie składają sprawozdanie do centrum. Jakie zatem zmiany zaszły w firmie i w jej środowisku, jaki mają one wpływ na kontakty centrum z filiami?

71.(6) Jakie problemy operacyjne na poziomie poszczególnych działów mogą pojawić się, gdy firma rozrasta się do takich rozmiarów jak GM?

73. (9) Czy strategia może pojawić się samoistnie w tak dużej firmia jak GM, jeśli tak to dlaczego, gdzie i jak?

74-9 Jak ważne w strategii przekazania odpowiedzialności stosowane w ABB okazał się wynajmowany system kontroli finansowej ABACUS? Jak ważny jest centralny monitoring jakie ma znaczenie dla przekazywania odpowiedzialności decyzyjnej na niższych szczeblach?

75-10 czy twoim zdaniem przekazywanie odpowiedzialności decyzyjnej na poszczególne działy w ABB może być kontynuowane w strategii globalizacji?

76-8 jeśli przekazywanie władzy decyzyjnej na niższe szczeble jest tak wartościowe strategicznie dlaczego niektóre firmy nie zdecydowały się iść śladem ABB?

77.(I) Jakie są przyczyny słabego funkcjonowania Air France?

78.(II) Czy słabe funkcjonowanie Air France jest wynikiem poprawnej strategii, ale złego jej wdrożenia czy też należałoby zmienić cała strategię?

79(3)Jakie są główne problemy wielkich firm takich jak Canon, w kierowaniu procesem planowania strategicznego problemy.

80 (4)W jaki sposób Canon odniósł sukces I pozostał innowacyjny.

81. (5, 10) Co i w jakim zakresie charakteryzuje styl planowania strategicznego w NESTLE?

81(5,10) Co I w jakim zakresie charakteryzuje styl planowania strategicznego w NESTLE?

81(5,10) Co I w jakim zakresie charakteryzuje styl planowania strategicznego w NESTLE?

82. (6) Jakie są niebezpieczeństwa nieformalnych kontroli strategicznych. Takich jakie funkcjonują w NESTLE?

83-(7) Jak Hanson osiągnął swoje rezultaty, jaki wkład w ten proces miał Hanson Group Headquarters.

84-(8) Do jakiego stopnia styl Hansona mógł by być rozważany za formę autoryzacji kierownictwa średniego szczebla.

85-(9) Jakie niebezpieczeństwa wynikają ze strategicznego stylu Hansona.

87 (2). Czy inne firmy, których przetrwanie na rynku jest wątpliwe mogą nauczyć się czegoś pożytecznego z organizacji Rolls-Royce?

88. (III) Jaką strukturę organizacyjną zaproponowałbyś dla Telepizzy by była kontabilna ze strategią? W odpowiedzi weź pod uwagę fakt, że firmie były zmiany akcjonariuszy domagających się wielkich zwrotów z inwestycji.

90.(V) Jaki jest twój pogląd na strategię rozwoju międzynarodowego firmy Telepizza. Sensowna ekspansja czy utrata i tak niewielkich kadr kierowniczych przy możliwościach ciągłej ekspansji w Hiszpanii i istniejących problemach z zagranicznymi działaniami kontrolnymi?

91(6) Jakie są argumenty przemawiające na nową strategię FORD MOTORS.

92(7) Jaki proces został wykorzystany do rozwinięcia globalnej strategii FORDA. Wjaki sposób proces ten wpłynął na podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie w miarę globalizacji firmy.

92(7) Jaki proces został wykorzystany do rozwinięcia globalnej strategii FORDA. W jaki sposób proces ten wpłynął na podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie w miarę globalizacji firmy.

93(8) Czy uważasz że decyzja globalizacji została podjęta w jakimś momencie czy też była wynikiem zmian zachodzących w firmach.

93(8) Czy uważasz że decyzja globalizacji została podjęta w jakimś momencie czy też była wynikiem zmian zachodzących w firmach.

94(9) Jakie są wady I zalety struktury macierzowej (matric strukture) wykorzystują do kierowania organizacjami globalnymi jak FORD poradził sobie z trudnościami które mogą wystąpić.

95 (10) Czy możliwe jest przekazanie możliwości decyzyjnych na niższe szczeble w przedsięb przy jednoczesnym zachowaniu nadzoru nad strategią globalną na niższym szczeblu firmy.

1-1 Z tak niepewną przyszłością , czy był sens rozwijania wizji firmy w Daimler-Benz u podstaw tej strategii?

Rozwijanie wizji w D-B u podstaw jej strategii było nie do końca przemyślane. Przyczyniło się to do tego kilka czynników środowiskowych, które spodowodowały problemy w firmie:

• Umocnienie niemieckiej waluty co w konsekwencji doprowadziło do zwiększenia kosztów exportu.

• Zmiana sytuacji politycznej kraju (Zimna Wojna, cięcia w obronie)

• Kryzys średniej klasy samochodów

2-(2) Czy przyszła wizja przedsiębiorstwa musi być faktycznie aż tak szeroka jak w D-B czy też powinna opierać się na możliwościach I kwalifikacjach personelu?

Wizja na przyszłość może być szeroka tym samym przynosząc wysokie dochody, jednakże w tym celu należy dokonać różnego typu badań w zakresie: technologii, należytych umiejętności. Ponadto należy określić jaki byłby wpływ wizji na rozwój rynku I jakie byłyby możliwości rynkowe po wprowadzeniu wizji. Określenie kryteriów do dokonania tego typu badań powinien zawierać takie elementy jak:

• Przewidywanie, na ile jest realna wizja,

• Szerokość, wizji zmian, wizja sił,

• Jedyność, wyjątkowy element odróżniający firmę spośród konkurentów,

• Konsensus, wspólne ustalenia co do przyszłości

• Aktywność wskazówki związane z bieżącą działalnością , identyfikacja kompetencji, możliwości rynkowych.

3-(3) Jakie elementy powinny się składać na strategię konkurencyjności Motoroli by przedsiębiorstwo to mogło odnieść sukces.

Motorola osiągnęła przewagę konkurencyjną dzięki stosowaniu nowoczesnych technologii I wprowadzaniu innowacji, a także produkcji wysokiej jakości. Firma wychodzi na przeciw nowym wymaganiom klienta przykładem jest pomoc drużynie kolarskiej w problemie porozumiewania się zawodnika z pozostała częścią załogi. Firma zdobyła przewagę konkurencyjną prowadząc szeroką działalność (jej działania kupione są na wielu segmentach rynku). Firma rozwija się globalnie zdobywa stale nowe rynki np. Rosja,China.

Problem Motoroli polega na spadku zyskowności, firma musiała zrezygnować z innych źródeł finansowania, co spowodowało spadek wypłat dla udziałowców co spowodowało opóźnienie rozwoju firmy. Muszą inwestować ponieważ nie mogą sobie pozwolić na utratę pozycji lidera. Taka sytuacja wskazuje niezgodność zasobów firmy z jej otoczeniem.

4.(10) Przypadek firmy CORNING sugeruje, że innowacja w przedsiębiorstwie to wynik efektywnie działającej I mającej silną pozycję w firmie, komórki badań I rozwoju. Czy generalnie obecność takiej komórki w przedsiębiorstwie jest jedynym źródłem innowacji ?

Firma stosuje 2 strategie innowacji:

• Pchania innowacji (nakłady na badania I rozwój , opracowanie produktu I szukanie zastosowań)

• Ciągnięcia

6.(6)Jaką rolę jeśli w ogóle odgrywają konsumenci w procesie innowacyjnym przedsiębiorstwa? Jak się to odnosi do generalnej strategii przedsiębiorstwa?

Firma nie stosowała strategii ciągnięcia przez klienta ( bo daje możliwość tworzenia nowych produktów) (trudno pytać o nieznane produkty) a one w mniejszym stopniu dotyczą efektów technologicznych, a w większym usług

Firma skupia się wyłącznie na nowych wynalazkach, nie prowadząc równocześnie badań nad szkodliwością produktu dla swoich konsumentów. Może świadczyć chociażby o tym fakt wynalezienia przez firmę Corning silikonu. Niepewna firma co z nim zrobić weszła w spółkę joint venture z Dow, chemiczna firmą ze Stanów. DOW CORNING stała się jednym z największych producentów silikonowych implantow biustów, nie zważając na to, że ich powłoka jest ogromnie szkodliwa.

7-(8,4) Opisz sposób w jaki Motorola uzyskała przewagę konkurencyjną. Sposób gwarantujący sukces.

Jakie elementy powinny się składać na strategię konkurencyjności Motoroli by przedsiębiorstwo to mogło odnieść sukces.

Motorola osiągnęła przewagę konkurencyjną dzięki stosowaniu nowoczesnych technologii I wprowadzaniu innowacji, a także produkcji wysokiej jakości. Firma wychodzi na przeciw nowym wymaganiom klienta przykładem jest pomoc drużynie kolarskiej w problemie porozumiewania się zawodnika z pozostała częścią załogi. Firma zdobyła przewagę konkurencyjną prowadząc szeroką działalność (jej działania kupione są na wielu segmentach rynku). Firma rozwija się globalnie zdobywa stale nowe rynki np. Rosja,China.

Problem Motoroli polega na spadku zyskowności, firma musiała zrezygnować z innych źródeł finansowania, co spowodowało spadek wypłat dla udziałowców co spowodowało opóźnienie rozwoju firmy. Muszą inwestować ponieważ nie mogą sobie pozwolić na utratę pozucji lidera. Taka sytuacja wskazuje niezgodność zasobów firmy z jej otoczeniem.

8-(7) Jakie powody skażenia naszego produktu podała firma Perier Water która oferowała wyrób swojego produktu bardzo czystego. Czy przypadek wpłynął na badanie jakości produktu w przemyśle?

Linia produkcyjna przeznaczona dla USA została skażona przez benzen, używany do czyszczenia. Kontrola jakości zawiodła. Pracownicy nie wymienili filtrów które oczyszczały ze szkodliwych gazów.

9-(9) Po stwierdzeniu skażenia wody mineralnej Perier przedsieb wycofało z rynku produkty o wart 2 mln $. Czy był to całkowity jedyny koszt poniesiony przez firmę. Jeśli nie, jakie inne koszty musiała ponieść firma.

To nie był jedyny koszt. Firma musiała ponownie wprowadzić na rynek produkt, usunąć hasło "naturalnie musująca". Cena akcji spadła. Firma została osłabiona z siły pędu. Kosztem było osłabienie grupy Perier ponieważ Nestle przejęło część udziałów i musiało odsprzedać Danone markę Volvic. Kosztem nieodpowiedniej jakości był rozpad grupy Perier.

11. (2,7) Czy uważasz za słuszne założenie RCC dotyczące zwiększenia aż dwu lub trzykrotnie sprzedaży długoterminowej. Jakie skutki może takie założenie przynieść?

Pink Elephant to duńska firma komputerowa. Teraz jest częścią firmy Roccade (RCC). Mimo, że RCC się dobrze rozwija, stale zwiększa swoje zyski nie można czuć się bardzo pewnie w dzisiejszych czasach. Firma inwestuje dużo w badania i rozwój, chce zwiększyć swoje zyski poprzez liczne fuzje i przejęcia oraz sprzedaż akcji, po prywatyzacji. Ich firma nie jest dobrze znana, bo każda z przejętych firm zachowała swoją nazwę, dlatego nie powinni liczyć na tak wysoki wzrost sprzedaży. Może to pogorszyć sytuację finansową firmy, mogą się przeinwestować.

12. (3) RCC zachowało tożsamość oraz nazwy przejętych przez siebie firm w celu podtrzymania w nich ducha przedsiębiorczości. Czy to dobre posunięcie?

Firma RCC składa się z 11 przejętych firm ( wszystkie z branży komputerowej), z których każda zachowała swoją indywidualność, m.in. Pink Elephant. Dla firm jest to bardzo ważne, gdyż czują one, jakby pracowały na własny rachunek, a nie dla RCC. Mają swoją niezależność, ale traci RCC, gdyż nie jest znana jako duża firma. Nikt z klientów nie wie, że pod nazwą ukrywa się inny właściciel. Zważywszy na fakt, że firma chce się dalej rozwijać i podwoić swoje dochody, wyrobienie marki i renomy, dla klientów jest bardzo ważne.

13. (4) Czy uważasz, że prywatyzacja RCC powinna znaleźć odzwierciedlenie w misji i celach określonych przez firmę, w jaki sposób?

RCC została sprywatyzowana w 1990 roku, wtedy też zaczęła przejmować inne przedsiębiorstwa z branży komputerowej (11). Mają nadzieję, że sprzedaż akcji w 1996 roku utworzy pewną opinię o ich firmie.

16-(2) Dlaczego upadek firmy Hachette Media był wyjątkowo niekorzystny dla MLAGARDERED i banków?

Hachette było zadłużone ale było w stanie kupić LA Cing drugą największą prywatną telewizję we Francji będącą w tarapatach tj byli przekonani, że polepszą sytuację La Cing ale się mylili. W w992 straty były ok. 660 mln $ . W rezultacie całej grupie groził upadek. Połączenie się Matra było poparte przez banki. Gdyby Hackette upadło banki straciły by więcej niż z połączenia.

Mlagardere zainwestował bardzo dużo środków w rozwój firmy.

Alians z inna firmą z tej samej branży :

• Odsprzedaż niektórych działów

• Odsprzedaż udziałów.

16. ( ) Dlaczego upadek firmy Hachette Media był wyjątkowo niekorzystny dla M. Lagardere i dla banków?

Hachette stała się piątą największą firmą dotyczącą mediów na świecie, Lagardere był także prezesem firmy Matra. Poprzez złe przejmowania innych, podupadających przedsiębiorstw, Largardere doprowadził Hachette prawie do bankructwa. Doprowadził do połączenia Hachette i Matra, aby razem mogły wyjść z dołka. Operację tę sfinansowały francuskie banki, bo to im się bardziej opłacało niż likwidacja Hachette. Było to niekorzystne dla banków bo i tak straciły pieniądze, ale mniej niż przy likwidacji. Niekorzystne dla Largardera, bo to on doprowadził firmę do progu bankructwa i musiał ratować pogarszając sytuację dobrze prosperującej Matra, poza tym nowa firma była kierowana przez firmę Largardera, the Largardere Group.

17. (3) Jakie są zalety połączenia się firm o podobnych interesach strategicznych?

Largardere nazwał połączenie takich firm 'orłem z dwiema głowami'. Kombinacja komunikacji i technologii daje podwójne zyski. Nie trzeba wydawać 2 razy pieniędzy na te same rzeczy, np. badania i rozwój, można je za to zainwestować i zwiększyć zyski (korzyści skali).

17-(3) Jakie sa zalety połączenia się firm o podobnych interesach strategicznych.

Hachette było zadłużone ale było w stanie kupić LA Cing drugą największą prywatną telewizję we Francji będącą w tarapatach tj byli przekonani, że polepszą sytuację La Cing ale się mylili. W w992 straty były ok. 660 mln $ . W rezultacie całej grupie groził upadek. Połączenie sie Matra było poparte przez banki. Gdyby Hackette upadło banki starciły by więcej niż z połaczenia.

Mlagardere zainwestował bardzo dużo śrdoków w rozwój firmy.

Alians z inna firmą z tej samej branży :

• Odsprzedaż niektórych działów

• Odsprzeadż udziałów.

• W jaki sposób wizja rozwoju NC została zrealizowana w ciągu 10 ostatnich lat.

News Corporation: gazety

Przez ostatnie 20 lat, News Corporation była kształtowana przez swojego prezesa i dyrektora naczelnego - Ruperta Murdoch'a. Począwszy od szeregu gazet w Australii, przejął on kontrolę nad podobnymi branżami w Wielkiej Brytanii w latach 60-tych i 70-tych. Obejmuje to: zuchwały i pełen animuszu Sun i prestiżowy Times . Firmy Murdoch'a były przygotowane na podjęcie ryzyka i wprowadzanie innowacji będących warunkiem prowadzenia zaawansowanej strategii.

News Corporation: telewizja

W latach 80-tych, News Corporation była jedną z pierwszych, która widziała przyszłość dla telewizji satelitarnej. Przez serię śmiałych posunięć w Wielkiej Brytanii, wprowadziła na rynek usługi telewizyjne osiemnaście miesięcy wcześniej niż jej oficjalny rywal sponsorowany przez rząd. Pierwsze dni przedsięwzięcia były trudne w związku z wyciekiem gotówki tak dużym, że w pewnym momencie cała grupa była na granicy bankructwa. Ostatecznie połączono się z jednym z rywali na rynku tworząc BSB - British Sky Broadcasting, w którym News Corporation posiadała 50% akcji. W czasie wprowadzania akcji BSB na giełdę w roku 1994, ich wartość wynosiła 8,7 bilionów dolarów.

W późnych latach 80-tych Murdoch zainteresował się Stanami Zjednoczonymi, jako dobrym rynkiem dla rozwoju telewizji. W roku 1985 jego firma nabyła inną firmę filmową - „20^th Century Fox” . Następnie Murdoch wykonał typowy i zarazem śmiały ruch ogłaszając, że zamierza zbudować czwarty narodowy amerykański kanał telewizyjny - rywala dla trzech już istniejących sieci - ABC, CBS i NBC. Używał on studia Fox'a jako bazy przez cztery lata rozwoju polegającego na kupnie lub założeniu kabla, satelity i naziemnych stacji w całym USA. Kiedy zwrócono mu uwagę, że tylko obywatele amerykańscy mogą posiadać stacje telewizyjne w USA, Murdoch zrzekł się obywatelstwa australijskiego na rzecz amerykańskiego.

W latach 90-tych News Corporation zaczęła budować sieci telewizyjne na Dalekim Wschodzie. Firma przejęła Star TV w Hong Kongu jako bazę dla ekspansji w Chinach. Zakupiła dwie satelity aby móc nadawać w większej części Azji.

W latach 90-tych firma koncentruje się przede wszystkim na telewizji, ale od połowy lat 90-tych nowe ogniwa były budowane z Internetem - elektroniczną główną drogą mediów, która łączy świat komputerów. Wszystkie źródła News Corporation zostały skoncentrowane na osiągnięciu wizji, mającej na celu stworzenie „elektronicznej siłowni medialnej”

Główne kompetencje i zasoby News Corporation

Przez dziesięć lat do roku 1995, firma wzmocniła swoje główne kompetencje i zasoby w rozwoju i zarządzaniu operacjami telewizji globalnej. Przede wszystkim zawiera się to w:

• Rozrywce i umiejętności zbierania wiadomości, związanej z wiedzą o produkcji telewizyjnej,

• Adekwatna biblioteka programów rozrywkowych, mimo że była ona słabsza na Dalekim Wschodzie, w Ameryce Łacińskiej i w Afryce. Nie miała także nic wspólnego z prawdziwie dużymi bibliotekami w olbrzymich firmach amerykańskich, takich jak: Disney, Viacom (Paramount Films) i Time Warner (Warner Brothers Films)

• Satelitarna technologia zabezpieczająca

• Szereg satelit i kanałów kablowych dla pokrycia zasięgu globalnego

• Zdolność negocjowania korzystnych umów z innymi nadawcami i właścicielami atrakcyjnych możliwości w mediach, takich jak „sport”

• Umiejętność rozpoznawania rewolucyjnych i pomysłowych, nowych możliwości w mediach

News Corporation była pierwszą firmą, która rozpoznała satelitarną technologię zabezpieczającą jako ważny aspekt w strategii biznesu. Sygnał telewizyjny z ich kanałów satelitarnych jest kodowany w czasie nadawania, następnie jest odkodowywany przy użyciu specjalnego urządzenia i „sprytnej” karty w poszczególnych domach. „Sprytne karty” są dostarczane przez News Corporation poprzez miesięczną lub roczną subskrypcję. Firma posiada światowe prawa do tej technologii. Do roku 1995 na rozwiniętych rynkach światowych, takich jak: Wielka Brytania lub Niemcy, News Corporation otrzymywała dochód pięć razy wyższy z subskrypcji karty dekodującej od dochodu z reklam na swoich kanałach. Firmy kablowe mają podobną możliwość kontrolowania sygnału dostarczanego do indywidualnych domów. Nie potrzebują one zabezpieczeń lecz po prostu odłączają domy, które nie

19. (5) Gdybyś był konkurentem przedsiębiorstwa News Corp. , jakie strategie działania rozważałbyś, aby stawić czoła przeciwnikom?

Podejście poprzez software (stosuje je np. Viacom), tj. Zakup wyłącznych praw do filmów, programów TV oraz książek.

19 Gdybyś był konkurentem NC jakie strategie działania rozważyłbyś by stawić czoła przeciwnościom.

Trudno jest stawić czoła takiej ogromnej firmie jak NC. Trzeba przede wszystkim skupić się na słabych stronach tej firmy.

Przede wszystkim trzeba by było zabłysnąć lepszym programem telewizyjnym. Potrzebne byłyby atrakcyjne nowe pomysły

Aby przyciągnąć widza. Ponadto za możliwość oglądania programów NC trzeba płacić. Zagrozić jej mogłaby telewizja za którą nie trzeba płacić, lub trzeba płacić o wiele mniej. Praktycznie jednak ciężko jest zachwiać pozycję tak ogromnej i rozbudowanej sieci telewizyjnej, która zajmuje czołowe miejsce w świecie.

20. (5,6) Gdybyś stworzył strategię dla niewielkiego przedsiębiorstwa działającego wśród gigantów tej samej branży, do jakiej strategii skłaniałbyś się?

Mała firma , dysponująca niestety również niewielkimi funduszami, byłaby zmuszona zrezygnować z własnych pasm telewizyjnych na satelicie, a skoncentrować się na jakimś kraju rozwijającym się I zastosować tam tańszą technologię kablową. Powinna zmonopolizować tamtejszy rynek, co umożliwiłoby jej pozyskanie pieniędzy na dalszy rozwój I rozprzestrzenianie się do ciągle niedocenianego radia I gazet. Również utworzenie własnych stron w Internecie I poszukiwania sposobu pokonania bogatszych konkurentów poprzez wyższą jakość I rzetelność swoich usług. Także działając jako telewizja regionalna mogłaby się skupić na problemach lokalnych I utrzymywać jak najbliższy kontakt ze swoimi odbiorcami, czyniąc sobie z nich lojalną klientelę I zapewniając tym samym zaplecze do ekspansji na inne rynki zbytu swoich usług. By powyższe założenia mogły zostać spełnoine, musiałby zaistnieć warunek braku silnej konkurencji, szczególnie ze strony bogatszych I bardziej renomowanych firm. Gdyby jednak zdarzyło się I tak że konkurencja okazałaby sie zbyt silna w początkowej fazie walki o rynek, nasza przykładowa firma musiałaby się zacząć specjalizować w jakiejś dziedzinie, np. Programy sportowe, informacyjne lub rozrywkowe. Nadawanie takich programów mogło się odbywać bądź drogą radiową, bądź też kablową, przy czym droga kablowa wymagałaby wysiłku finansowego by zmonopolizować ważniejsze aglomeracje miejskie. W przypadku silnej konkurencji monopolizacja miast pewnie nie wchodziłaby w rachubę ale zawsze można by było powalczyć o dominację nad dzielnicami. Zazwyczaj w takich przypadkach konkurencja zachodziłaby na poziomie jak najniższych kosztów emisji, w celu ich zmniejszenia I zejścia poniżej kosztów międzynarodowych konkurentów (ci zazwyczaj ponoszą stosunkowo wysokie koszty), warto by było rozejrzeć się za aliansami strategicznymi jak również przedsięwzięciami typu joint venture, przestrzegając:

• zasady kosztowego lidera

• zróżnicowania gamy produktów (dopasowanie I zróżnicowanie cenowe oferty do potrzeb I możliwości klientów)

• skupienia się na tym, czego potrzebują konsumenci - nisze rynkowe (do niedawna taką niszą były gry telewizyjne).

21. (7) Jaki sposób analizy zasobów doradził byś panu Fisherowi z Kodaka. Co powinno być zbadane w pierwszej kolejności, jak powinien podejść do tego zagadnienia?

Fisher był wcześniej prezesem Motoroli. Wcześniej celem Kodaka było stałe zmniejszanie kosztów. Fisher zatrudnił nowego inżyniera, wyprodukowali nowe produkty, stworzyli także technologię digital. Mimo wzrostu zysków, na duże zmiany trzeba jeszcze poczekać kilka lat, ludzie nie są jeszcze gotowi na taką technologię. Powinien przeprowadzić analizę dobrych i złych stron firmy, oraz gusty konsumentów. Powinien znaleźć lukę na rynku i wyprodukować produkt, którego ludziom brakuje, a nie taki, który jeszcze nie ma popytu. Należało więcej pieniędzy przeznaczyć na badania i rozwój.

22. (8) Jakimi podstawowymi zasobami, kompetencjami i umiejętnościami dysponuje Kodak?

Kodak miał bardzo silną i niezachwianą pozycję na rynku, ich atutem jest tradycja, klienci mają do nich zaufanie, gdyż od wielu lat jest to sprawdzona marka. Kodak posiada także dumną historię, mimo, że teraz rynek ten przechodzi stagnację. Zasoby to sprawdzone i dobrze przyjęte tradycyje linie produkcyjne (znane produkty)

23.Czy pan Fischer z Kodaka prowadził właściwą strategię przedsiębiorstwa.

Kodak na początku brnął po gruzach I wypracował swoją markę. Dochody były raczej na stałym poziomie. Fischer wprowadził tam znaczne zmiany, nową technologię I przerwał stagnacyjną fazę na fazę dynamicznego wzrostu. Uczył nowej technologii, której kodak jeszczewtedy nie rozumiał. Fischer posiadał 10 letnie doświadczenie zdobyte e labolatorium Bell Telephone zanim przeniósł się do Motorolli. Doświadczenie to wykorzystał w Kodaku. Wprowadzając nowe produkty na rynek I stosując ofensywę marketingową. Wybił się na czołową pozycję w handlu. Kodak poszerzył swoje horyzonty, zmiana papieru fotograficznego, ulepszone firmy, nowe możliwości. Rok 1996 to rok sukcesu. Rozbudowany został aparat pracowniczy wyposażenie. Fischer zajął się redukcją kosztów

25. Dokonaj analizy SWOT dla przedsiębiorstwa MUZAK EUROPE.

Strenght

• innowacyjność ( muzyka w domach handlowych, hotelach, stacjach benzyn.; efekty dźwiękowe w reklamach)

• firma stosująca technikę przesyłania muzyki drogą satelitarną

• wejście na rynek europejski

• zróżnicowanie produktów

Opportunuties

• globalizacja (współpraca z innymi firmami), możliwość pozyskania nowych rynków na świecie

• nowi dystrybutorzy

Weakneses

• koncentracja na gustach europejskich

• osłabienie koordynacji w podejmowaniu decyzji

Threats

• w wyniku skoncentrowania na rynku europejskim zagrożenie utraty odbiorców amerykańskich

• decentralizacja

26.(2) Jakie strategie rynkowe przyjął Muzak Europe I dlaczego?

Muzak Europe została zaprojektowana nie tylko do rozprowadzania muzyki „windowej” w Europie, ale także do prowadzenia reklam wewnątrz sklepów, telewizji biznesowej oraz data communication.

26. (2) Jakie strategie rynkowe przyjął Muzak Europe i dlaczego

Muzak przyjął strategię rozwoju na kraje takie jak: Niemcy, Wielka Brytania, Skandynawia, później na Hiszpanię i Włochy. Chcieli obiąć swoim zasięgiem satelitarnym cały świat. Do tego celu potrzebowali też swoich dystrybutorów. Wprowadzili też nowe rodzaje muzyki, np. Takiej puszczanej w supermarkecie, hotelach. Ponieważ jest to firma amerykańska, jeżeli chciała wejść na rynek euroejski, musi zdbywać nowe rynki, musi się rozwijać. Najlepszym środkiem do zdobycia klientów jest wprowadzenie produktów i usług, których nie ma konkurencja.

27.(3)Jakie opcje strategiczne na przyszłość bierze pod uwagę Muzak Europe? Czy ty rekomendowałbyś podobne?

W planie jest znalezienie dystrybutorów w Niemczech, Anglii I Skandynawii I rozproszenie w Europie poprzez znalezienie dystrybutorów we Włoszech I Hiszpanii w latach następnych. Docelowi klienci byliby także nowymi dystrybutorami, których szukali, tak samo jak finalnymi klientami w postaci sklepów. Muzyka ma odzwirciedlać europejskie korzenie a nie amerykańskie.

27. (3) Jakie opcje strategiczne na przyszłość bierze pod uwagę Muzak. Czy ty rekomendował byś podobne?

Muzak chce zdobyć całą Eurpoe, a następnie inne części świata swoimi usługami, polegającymi na przesyłaniu muzyki satelitą. Jest to dobra strategia dla firmy, która chce się rozwijać. Muzak zaczyna od krajów takich jak Niemcy, Hiszpania, Włochy, Wielka Brytania, potem Afrykę, Norwegię. Aby pozyskać klientów, wzywał ludzi do znalezienia własnej piosenki lub do stworzenia własnego zespołu, np irlandzkiego. Ja rekomendował(a) bym podobną strategię, powolnej ekspansji na coraz to dalsze rynki.

28.(4) Gdybyś reprezentował Nestle na europejskim rynku wyrobów lodowych, jakie opcje strategiczne przyjął byś dla swojej firmy?

Pozycja Nestle jest nie do końca pewna, ponieważ nie jest ona ani liderem pod względem niskich kosztów, ani nie ma silnej markowej gamy produktów, która pozwoliłaby na wymaganie wysokiej ceny. Najprawdopodobniej firma zmierza ku zróżnicowanej pozycji na rynku, co pozwala na wymaganie wyższej ceny niz przeciętna. Dlatego Nestle ma możliwość zajęcia takiej samiej pozycji, co Mars Ice Cream. Jednakże koszty takiej firmy są wyższe od kosztów jej konkurentów.

29. Gdybyś reprezentował News Corporation, a ktoś zarekomendował w zastosowaniu opcji niskich kosztów, jak odniósł byś się do tej propozycji ?

Będąc pomiędzy gigantycznymi korporacjami strategia małej korporacji rozwijać można poprzez oryginalne, dobre pomysły na programy telewizyjne.

Strategia niskich kosztów jest niewłaściwa dla tego typu firmy.

31. na rynku mediów istnieje niezgodność co do optymalnego kierunku rozwoju strategii dla przeds. Zajmujących się mediami. Jedną opcją jest koncentracja na oprogramowaniu dla potrzeb przekazu TV, drugą zaś nacisk na oprzyrządowanie. Jakie stanowisko w tej sprawie reprezentuje NC, czy według siebie wybrała najlepszą długoterminową strategie działania?

News Corporation: gazety

Przez ostatnie 20 lat, News Corporation była kształtowana przez swojego prezesa i dyrektora naczelnego - Ruperta Murdoch'a. Począwszy od szeregu gazet w Australii, przejął on kontrolę nad podobnymi branżami w Wielkiej Brytanii w latach 60-tych i 70-tych. Obejmuje to: zuchwały i pełen animuszu Sun i prestiżowy Times . Firmy Murdoch'a były przygotowane na podjęcie ryzyka i wprowadzanie innowacji będących warunkiem prowadzenia zaawansowanej strategii.

News Corporation: telewizja

W latach 80-tych, News Corporation była jedną z pierwszych, która widziała przyszłość dla telewizji satelitarnej. Przez serię śmiałych posunięć w Wielkiej Brytanii, wprowadziła na rynek usługi telewizyjne osiemnaście miesięcy wcześniej niż jej oficjalny rywal sponsorowany przez rząd. Pierwsze dni przedsięwzięcia były trudne w związku z wyciekiem gotówki tak dużym, że w pewnym momencie cała grupa była na granicy bankructwa. Ostatecznie połączono się z jednym z rywali na rynku tworząc BSB - British Sky Broadcasting, w którym News Corporation posiadała 50% akcji. W czasie wprowadzania akcji BSB na giełdę w roku 1994, ich wartość wynosiła 8,7 bilionów dolarów.

W późnych latach 80-tych Murdoch zainteresował się Stanami Zjednoczonymi, jako dobrym rynkiem dla rozwoju telewizji. W roku 1985 jego firma nabyła inną firmę filmową - „20^th Century Fox” . Następnie Murdoch wykonał typowy i zarazem śmiały ruch ogłaszając, że zamierza zbudować czwarty narodowy amerykański kanał telewizyjny - rywala dla trzech już istniejących sieci - ABC, CBS i NBC. Używał on studia Fox'a jako bazy przez cztery lata rozwoju polegającego na kupnie lub założeniu kabla, satelity i naziemnych stacji w całym USA. Kiedy zwrócono mu uwagę, że tylko obywatele amerykańscy mogą posiadać stacje telewizyjne w USA, Murdoch zrzekł się obywatelstwa australijskiego na rzecz amerykańskiego.

W latach 90-tych News Corporation zaczęła budować sieci telewizyjne na Dalekim Wschodzie. Firma przejęła Star TV w Hong Kongu jako bazę dla ekspansji w Chinach. Zakupiła dwie satelity aby móc nadawać w większej części Azji.

W latach 90-tych firma koncentruje się przede wszystkim na telewizji, ale od połowy lat 90-tych nowe ogniwa były budowane z Internetem - elektroniczną główną drogą mediów, która łączy świat komputerów. Wszystkie źródła News Corporation zostały skoncentrowane na osiągnięciu wizji, mającej na celu stworzenie „elektronicznej siłowni medialnej”

Główne kompetencje i zasoby News Corporation

Przez dziesięć lat do roku 1995, firma wzmocniła swoje główne kompetencje i zasoby w rozwoju i zarządzaniu operacjami telewizji globalnej. Przede wszystkim zawiera się to w:

• Rozrywce i umiejętności zbierania wiadomości, związanej z wiedzą o produkcji telewizyjnej,

• Adekwatna biblioteka programów rozrywkowych, mimo że była ona słabsza na Dalekim Wschodzie, w Ameryce Łacińskiej i w Afryce. Nie miała także nic wspólnego z prawdziwie dużymi bibliotekami w olbrzymich firmach amerykańskich, takich jak: Disney, Viacom (Paramount Films) i Time Warner (Warner Brothers Films)

• Satelitarna technologia zabezpieczająca

• Szereg satelit i kanałów kablowych dla pokrycia zasięgu globalnego

• Zdolność negocjowania korzystnych umów z innymi nadawcami i właścicielami atrakcyjnych możliwości w mediach, takich jak „sport”

• Umiejętność rozpoznawania rewolucyjnych i pomysłowych, nowych możliwości w mediach

News Corporation była pierwszą firmą, która rozpoznała satelitarną technologię zabezpieczającą jako ważny aspekt w strategii biznesu. Sygnał telewizyjny z ich kanałów satelitarnych jest kodowany w czasie nadawania, następnie jest odkodowywany przy użyciu specjalnego urządzenia i „sprytnej” karty w poszczególnych domach. „Sprytne karty” są dostarczane przez News Corporation poprzez miesięczną lub roczną subskrypcję. Firma posiada światowe prawa do tej technologii. Do roku 1995 na rozwiniętych rynkach światowych, takich jak: Wielka Brytania lub Niemcy, News Corporation otrzymywała dochód pięć razy wyższy z subskrypcji karty dekodującej od dochodu z reklam na swoich kanałach. Firmy kablowe mają podobną możliwość kontrolowania sygnału dostarczanego do indywidualnych domów. Nie potrzebują one zabezpieczeń lecz po prostu odłączają domy, które nie płacą.

32. ( 8)Czy w sytuacji szybko zmieniającego się rynku istnieje możliwość wyboru I zastosowania wielu strategii w zależności od zmian zachodzących na rynku. Czy też takie przedsiębiorstwo jak News Corporation powinno najpierw wypracować ogólną wizję strategii a następnie odpowiednie pojawiające się na rynku możliwości?

Na wyjątkowo trudnym I konkurencyjnym rynku nie jest możliwe wybranie pewnego zbioru strategii realizowanych niezmiennie w czasie. Wynika to przede wszystkim z ewolucji otaczajacej nas rzeczywistości, a tym samym z dynamicznych zmian na niektórych rynkach, takich jak rynek mediów. Nie można więc stworzyć jednej strategii, która jest efektywna tylko dziś - jutro bowiem stać się ona może przestarzała I nieefektywna na skutek pojawienia się nowych produktów. Takim produktem w przypadku News Corporation był Internet, który dzięki elastyczności strategii został wykorzystany efektywnie przez załogę firmy. Firma dzięki temu utrzymała pozycję lidera.

33. (9) Wykorzystując kryteria do tworzenia innowacji przedstaw dodatkowe opcje strategiczne dla British Aerospace.

Firma mogłaby zostać liderem na rynku Brytyjskim jeśli chodzi o niskie koszty. Drugą możliwością jest znalezienie jednego, głównego segmentu, do którego mogłaby specjalnie kierować swoje produkty - czyli zróżnicowanie swojej gamy produktów, co pozwalałoby z kolei żądać nieco wyższej ceny niż przeciętna. Trzecią możliwością jest skupienie się na małym segmencie rynku i zastosowanie wobec niego albo strategii opartej na niskich kosztach albo strategii zróżnicowania (differentiation).

34. (10) Biorąc pod uwagę 3 opcje przedstawione w casie dot. Aerospace, wyjaśnij jakie miejsce zajęłyby one wykorzystując strategie Portera.

Łączenie się z brytyjskim GEC oznaczałoby strategię przywództwa na rynku brytyjskim jeśli nie na europejskim (taka fuzja raczej nie doszłaby do skutku - nie zgodziłoby się na to Brytyjskie Ministerstwo Obrony). Alianse na kontynencie europejskim oznaczałyby silna pozycję dostawców na rynku obronnym. Natomiast fuzja z firmą amerykańską McDonnell Douglas oznaczałaby przewagę pod względem dostawców i na rynku amerykańskim i na brytyjskim, ponieważ produkty obu firm sa komplementarne, to zdyskwalifikowałoby również rywali.

35. (8) Wykorzystaj metodę macierzy ekspansji do analizy wad i zalet 3 opcji strategicznych przedstawionych w casie British Aerospace.

Pierwsza opcja, czyli fuzja z amerykańską firmą McDonnell dałaby BAe lepszy dostęp do rynku amerykańskiego, ponieważ ich produkty są komplementarne; obie firmy mogą również dzielić się pracą podczas wykonywania dużych międzynarodowych umów. Jednak jedną z wad jest fakt, że amerykańskie prawo zabrania członkom brytyjskiego zarządu wglądu w szczegóły tajnych amerykańskich projektów. Poza tym rozmiar amerykańskiej firmy oznaczał zmniejszenie znaczenia BAe oraz coraz mniejszą sposobność kierowania samodzielnymi projektami oraz rozwoju własności intelektualnej firmy,

Druga opcja, czyli skupienie się na rynku brytyjskim oznaczała fuzję z głównym rywalem GEC. Zaletą tego podejścia jest większy rozmiar połączonych firm, a co za tym idzie większa konkurencyjność na światowym rynku oraz lepsza pozycja w negocjacjach z amerykańskimi lub europejskimi firmami. Ponieważ przemysł obronny był przedmiotem coraz większej rywalizacji między zespołami amerykańskim i brytyjskim, jedna silna brytyjska firma obronna, niezbyt podobałaby się Brytyjskiemu Ministerstwu obrony. Z powodu różnic między obiema firmami byłaby mała szansa na racjonalizację. Co ważniejsze obie firmy bardzo różnią się kulturą i stylem zarządzania.

Trzecia opcja - fuzje z innymi firmami europejskimi. Zaletą są mniejsze koszty badań i produkcji, lepsza pozycja konkurencyjna względem firm amerykańskich, jednak przepisy poszczególnych państw, różnice w stylach zarządzania są poważnymi przeszkodami. Należałoby znaleźć odpowiednią firmę, z którą połączenie się oznaczałoby jak najmniej problemów, a jak najwięcej zalet.

36. (7) Jakie wnioski nasuwają się po analizie 3 opcji strategicznych w British Aerospace metody macierzy ekspansji dokonanych za pomocą metod matrix?

Najlepszą opcją dla BAe są alianse strategiczne z firmami europejskimi (spoza UK). Daje to firmie doskonałą pozycję konkurencyjną względem Ameryki, wspólne fundusze ułatwiają posiadanie dużych udziałów w innych firmach np. Airbusie. Dzielenie się umiejętnościami i strategiami pozwala na uniknięcie lub rozwiązanie istniejących już problemów w łączących się firmach. Takie alianse nie są też istotnym zagrożeniem jakim mogłaby być np. fuzja BAe z inna brytyjską firmą GEC, co oznaczałoby zbyt silną pozycję na rynku przemysłu obronnego.

39. I chyba 40 ( zest. 3) Czy cele wyznaczone przez Eurofreeze są spójne I zgonde między sobą?

Cele realizowane przez Eurofreeze to:

• globalizacja w zakresie asortymentu mrożonek różnych kuchni narodowych, np. dania chińskie

• umocnienie pozycji na runku

• wzrost poziomu wartości dodanej

W doborze swoich celów Eurofreeze nie uwzględniło swojej mocnej pozycji, jaką sobie wypracowało w stosunku do głównych sieci supermarketów w Europie. Natomiast przejście na produkty o wyższej wartości dodanej może się wiązać z nowymi punktami sprzedaży, tj. Bary, restauracje. To z kolei powinno być poprzedzone odpowiednimi badaniami, które dopiero by wykazały, czy przyjąć opcję czy nie. Ponadto należy uwzględnic relację pomiędzy produktami o niższej wartości dodanej. Niekoniecznie porzucenie produktów o niskiej wartości dodanej musi być najlepszym rozwiązaniem. Ważne będzie zapewnienie odpowiedniego transportu.

41. (zest 5) Wykorzystując swoją wiedzę na temat trendów na rynku I wzrostu konkurencji w przemyśle, przedstaw swoją ocenę misji I celów Eurofreeze.

Misja Eurofreeze nie jest jasno określona ("być liderem w produkcji mrożonych produktów na terenie UE"), bo:

• jaka jest definicja wiodącego producenta na rynku,

• cz przywództwo w produkcji dotyczy zarówno produktów o wysokiej wartości dodanej jak I tych o niskiej,

• czy przywództwo ma dotyczyć udziału w rynku, czy może chodzi o bycie liderem kosztowym.

42. Proszę ustosunkować się do problemów ekologicznych I satysfakcji z pracy pracowników w Eurofreez

Niezwykle ważna jest dbałość Eurofreez ona rynku UE związana z rozwiązaniem problemów ekologii. Głównie na terenie UE istnieją szczegółowe I bardzo restrykcyjne przepisy ograniczające szkodliwy wpływ na stan I tak już zdegradowanego środowiska. Z drugiej strony, niezwykle ważna jest dla kierownictwa dbałość o zapewnienie satysfakcji zawodowej swoich pracowników. Inwestowanie w ludzi stało się ostatnio jednym z głównych celów realizowanych zarówno przez małe firmy jak I wielkie korporacje. W tym wypadku będzie chodzić o wysokokwalifikowanych marketingowców oraz negocjatorów zapewniających firmie odbiorców w postaci supermarketów. Duża role odgrywają także przedsiębiorcy zaopatrzeniowcy owoców I warzyw od rolników.

43. (7) Jakie są możliwe implikacje trendów konsumenckich I konkurencyjnych na rozwój opcji straregicznych w przypadku Eurofreeze?

Pozycja Eurofreeze na rynku mrożonek, który stał się miejscem silnej konkurencji, jest stabilna I silna (II miejsce na rynku po firmie Refrigor).

Obrane cele strategiczne Eurofreeze są odpowiednio postawione, a właściwa ich realizacja zapewni firmie utrzymanie obecnej pozycji z możliwością przejęcia pozycji lidera.

Do powiększenia przewagi konkurencyjnej I dorównania Refrigorowi może przyczynić się wprowadzenie przez firmę do istniejących celów - założeń systemu TQM (zarządzanie przez jakość) ze szczególnym naciskiem na:

• zapewnienie wysokiej jakości produktów

• oceny jakości tj. Określenia metody opracowania podstawowych miar jakości wyrobów, usług

• satysfakcja klientów obejmuje systemy I procesy niezbędne dla identyfikowania potrzeb I oczekiwań klientów na podlegającym ekspansji firmy na rynku UE.

Drugim źródłem osiągnięcia przewagi konkurencyjnej było wprowadzenie przez Eurorofreeze innowacji produktu oraz specjalizacji w produkcji mrożonek lepiej przetworzonych (większość wartości dodanej) na rynku, na którym nie ma liderów produkcji.

Dalsza działalność Eurofreeze na terenie UE będzie zmieniała się pod wpływem trendów ekologicznych. Spowodowane jest to istnienie restrykcyjnych przepisów na obszarze UE.

44 (8) Przedstaw rozwój rynku centralnego ogrzewania I charakterystykę pozycji konkurencyjnej rynku europejskiego następnie oceń wykorzystane strategie w ekspansji rynku ogrzewania centralnego na Europę?

Rynek europejski jest oblegany przez tysiące różnych rodzajów urządzeń grzewczych, jest on wyjątkowo trudny i skomplikowany między innymi ze względu różnorodność urządzeń i gustów konsumentów - trudno jest go zjednoczyć.

Kilka lat temu UK firma Blue Circle zdecydowała się na zestandaryzowanie produktów na rynku Pan-European. Proces się zaczął gdy firma ta wprowadziła nowy wysoko wydajny boiler z systemem zwanym condensing system. System ten był o tyle dobry, że redukował emisje szkodliwych gazów do atmosfery, oszczędzał energie, która normalnie trafiała do atmosfery. Dzięki czemu zwiększył sprzedaż swoich produktów w UK niemczech i Holandii, ale pomimo tego firmy takie jak Geminox, Bosch, Buderus, Vaillant utrzymywały pierwsze miejsca na swoich rynkach. Trudno było zsychronizować system, bo było zbyt dużo podziałów rynkowych, ale przynajmniej rozpoczęto ten proces. Strategia ujednoliconego systemu grzewczego jest bardzo dobrą strategią zarówno z punktu widzenia producenta jak (obniżenie kosztów) jak i dla konsumenta.

46 (10) czy firma Blue Circle postąpiła słusznie określając tylko jedną strategię działania na europejskim rynku ogrzewania centralnego zamiast opracowania kilku opcji i wyboru najlepszej. Uzasadnij swa odpowiedz wskazując na wady izalety tej decyzji.

Firma zastosowała strategię polegającą na podróżach po terenach i wizytowaniu około 40 ustabilizowanych firmacvh grzewczych wiele z nich było ich rywalami który oni zamierzali stworzyć. Wyszli z założenia że najlepszym sposobem poznania rynku jest poznanie rywali przez kręcenie sie wokół biznesu. Wiele firm chętnie rozmawiało z przedstawicielami blue circle w nadziei na późniejszą współpracę z firmą w planowaniu przedsięwzięciu takich jak marketing i licencje.

Wydaje mi się że decyzja ta jest o tyle słuszna że firma tanim kosztem uzyskała informacje o konkurencji ich osiągnięciach i możliwościach, planach. Firma nie tylko zyskała informacje o tym co jest ale też korzystała z informacji które wcześniej zdobyły firmy konkurencyjne.

50-(4) Dlaczego Nokia wybrała tylko dwie dziedziny rozwoju dla swojej firmy. Jakie jest strategiczne ryzyko wyselekcjonowania tylko 2 z 6 możliwych obszarów?

Nokia wybrała telefonie komórkową I sprzęt telekomunikacyjny. Rynek telefonów kom., miał wielki potencjał wzrostu na świecie. Nokia miała dochodowe przedsięwzięcia w tym obszarze . Deregulacja I prywatyzacja na światowych rynkach telekomunikacyjnych stwarzały możliwości rynkowe. Pozostałe 4 (papier, aluminium, energia, opony, przynosiły straty. Firma potrzebowała nowych pracowników. Nie miała takich nakładów na B+R jak Motorola I Erikson. Mogła również wybrać złe obszary czyli większe straty.

51-(5) Nokia najpierw podjęła decyzje co do strategii następnie wzięła pod uwagę ograniczenia. Czy było to rozsądne postępowanie? Co by się stało gdyby strategia firmy okazała się niemożliwa do przeprowadzenia?

Istniało duże ryzyko że obrana strategia może przynieść straty ale perspektywy rozwoju były duże. Rynek telefonów kom., miał wielki potencjał wzrostu na świecie. Nokia miała dochodowe przedsięwzięcia w tym obszarze . Deregulacja I prywatyzacja na światowych rynkach telekomunikacyjnych stwarzały możliwości rynkowe. Pozostałe 4 (papier, aluminium, energia, opony, przynosiły straty. Firma potrzebowała nowych pracowników. Nie miała takich nakładów na B+R jak Motorola I Erikson. Mogła również wybrać złe obszary czyli większe straty?

56-(1) Czy strategia normatywna powinna byc zmodyfikowana, czy też byłoby lepiej, jak sugeruje Pascale, zdefiniować całkowicie na nowo proces stretegiczny (Honda).

Pascal przeanalizował i opisał dwie perspektywy w tym procese, która Honda wzywała do rozwoju swojej startegii. Wynik jaki Honda uzyskała to od zerowych udziałów do dominacji nz tych rynkach. Dwa kluczowe czynniki:

• Jako zaletę można podać ekonomie skali w produkcji, technologii, dystrybucji.

• Strata innych firm na tych rynkach i zyskowny wynik ataku Hondy.

• Profesor odkrył że strategia Hondy były braki i zwykła desperacja która doprowadziła do sukcesu.

Wg Pascala japońskie firmy nie lubiały rozwijać pojedyńczych strategii ponieważ mogło to nieomylnie pokierować firma w przyszłości. W Hondie strategie były rozwijane od eksperymentów na rynkach do zanlezienia najbardziej efektywnej strategii. Pascal zawarł które strategie potrzebowały być zdefiniowane jkao wszystkie rzeczy konieczne dla sukcesu funkcjonowania organizacji jako zaadaptowany mechanizm.

57. (2) Czy małe firmy, próbujące znaleźć możliwość na europejskim rynku usług telekomunikacyjnych powinny wykorzystać proces klasycznej strategii, czy zastosować bardziej radykalne i innowacyjne podejście?

Wydaje się, że najbardziej rozsądną strategią dla małych firm jest strategia przetrwania, czyli uczynienia wszystkiego aby pozostać na rynku. Niektórzy komentatorzy uważają, że do roku 2010 pozostanie zaledwie 5 liderów na światowym rynku telekomunikacji, dlatego małe firmy powinny najprawdopodobniej łączyć swoje siły po to aby przetrwać. Powinny zwiększać swój udział na rynku krajowym poprzez lepszą jakość usług, dłuższe kontrakty z czołowymi klientami, nowe produkty skierowane do pustych nisz rynkowych, redukcje kosztów. Wszystkie te czynności polepszą pozycje firmy, dadzą jej przewagę komparatywną i lepszą pozycję w późniejszych negocjacjach z innymi firmami. Najlepszą strategią przetrwania jest po prostu uczynienie z takiej firmy, firmy globalnej.

58. (3 i 9) Niektórzy stratedzy argumentują, że prognozowanie na szybko rozwijających się rynkach nie ma sensu, bo niesie ze sobą zbyt wiele niepewności. Jakie byłyby konsekwencje braku prognozowania na europejskim rynku telekomunikacyjnym? Jakie są konsekwencje procesu strategicznego opartego na potrzebie przewidywań?

Takie prognozowanie powinno mieć miejsce dlatego, że umożliwia dialog, większy przepływ pomysłów oraz większe przystosowanie do środowiska. Niektóre problemy mogą być rozwiązane ponieważ zostaną odpowiednio wcześnie przewidziane. Można odpowiednio wcześnie zmienić strategię firmy, jej kulturę. Firmy telekomunikacyjne wiedząc np. o rychłej liberalizacji przepisów na rynkach Europy Wschodniej mogą odpowiedni wcześniej przygotować się do wkroczenia na te rynki, zorientować się w cenach obowiązujących na tych rynkach, technologii jaka jest tam obecna i zaproponować nowe rozwiązania, co wymaga wcześniejszego przygotowania. Wszelkie prognozy dotyczące przyszłości telekomunikacji powodują, że firmy te muszą walczyć o przetrwanie, rozwijać się, wchodzić na rynki światowe, być konkurencyjne pod względem technologii.

59, 60, 61 „HUTCHISON MOBILFUNK”

Strategia normatywna:

1. zdefiniować cele organizacji

2. analizować i prognozować otoczenie

3. redefiniować cele względem otoczenia

4. generować strategię

5. dokonać wyboru strategii względem celów

6. wdrożyć strategię

Wybór celów zależy od znaczenia zysku i konkurencji.

Strategia niepewności:

1. Zdefiniować problem i cele

2. Należy wziąć pod uwagę:

3. Teorię przetrwania firmy

4. Brak racjonalności wyborów w warunkach kryzysu, różnicowanie strategii, wpływ warunków niepewności na formułowanie celów.

Strategia firmy HM:

Niemiecki oddział grupy HM, w porównaniu z innymi europejskimi, był mały. Obrót wynosił 160mln $ i 100tys. klientów. Został założony przez Rene Obermanna i sprzedany do Hutchison w 1994. Obermann rozpoczął marketing usług mobil telephone w Niemczech, który charakteryzował się większa agresją działania w porównaniu z konkurencją. On oferował małe i przyjazne usługi. Powiększał trudne do utrzymania segmenty oraz zwiększał liczbę klientów - rozwijają konkurencyjność rynku. Specjalna kultura ok. 200 dobrych pracowników była widoczna - zwracano się do siebie po imieniu, co było niespotykane w innych niemieckich firmach. Firma Obermanna była rozpoznawana na rynku dzięki poziomowi usług i inwestycjach w działach, których technika pozwalała naprawiać i zwracać zepsute telefony komórkowe w ciągu dwóch dni. W momencie jednak „pochłonięcia” przez Hutchison Mobilfunk, Hutchison przeciwstawił się strategii prowadzonej przez Obermanna, gdyż nie była zgodna z praktyka grupy i ochroną sprzedaży detalicznej.

62. Na ile pożyteczny jest proces strategii normatywnej w analizie opcji strategicznych w MCI?

Podejście normatywne wykazuje zgodność z praktyką wielu organizacji. Bierze ono pod uwagę motywy działania ludzi, pozwala lepiej poznać sytuację, daje możliwość uwzględniania czynników kultury, wdrażanie bywa nieintegrowane, jest elastyczne względem zmian, zwłaszcza na rynkach szybko zmieniających się. Pozwala nam ono także określić popyt na zasoby organizacji, opcje strategiczne, istnieje możliwość monitorowania zasobów. Cele dostosowane są do standardów i otoczenia. Budowa strategii podzielona jest na fazy: definicja celów organizacji, analiza i prognozowanie otoczenia, redefinicja celów pod względem otoczenia(jeśli to konieczne), rozwój strategii, dokonanie wyboru strategii względem celów,wdrożenie strategii.

W przypadku MCI, amerykańskiego przedsiębiorstwa telekomunikacyjnego, konieczność wyboru odpowiedniej strategii została podyktowana chaotycznymi zmianami w branży telekomunikacyjnej. Firmy z tej branży potrzebują partnerów globalnych, wielkim wyzwaniem są dla nich multimedia, a w samych Stanach Zjednoczonych- doszło do konfrontacji pomiędzy operatorami lokalnymi a obsługującymi długie dystanse.

MCI zawsze walczyło z monopolistycznymi przedsiębiorstwami telekomunikacyjnymi (np.AT'T),uważając je za aroganckie wobec klientów i pyszniące się swoimi technologiami. Dla MCI zawsze najważniejsi byli klienci (podejście normatywne), a technologie to coś, co można nabyć, aby lepiej wykonać usługę. Już od lat 70.,kiedy MCI rozpoczęło działalność, zawsze najwyższą wagę przywiązywało ono do zbadania swoich klientów. W badaniach użyto ponad 2000 zmiennych, łącznie z takimi, które określały co klienci jedzą na śniadanie, kiedy kładą się spać i jaki sprzęt muzyczny posiadają. Zastosowane tu podejście normatywne było konieczne i bardzo pożyteczne podczas opracowywania celów - firma bowiem wchodziła na rynek opanowany przez monolity-państwowych monopolistów AT'T i Baby Bells, które posiadały 100% udział w rynku, były finansowane z pieniędzy podatników. MCI miało 15 bilionów $ dochodu, więc nie mogło się pysznić, a finansował je prywatny inwestor.

Podejście zadziałało i udało się zaistnieć na rynku, by potem zasłynąć, jako jedna z firm, która jako pierwsza wykorzystuje szanse rynkowe.

63. W kontekście niepewności wokół telekomunikacji, czy wziąłbyś pod uwagę zastos. strategii opartej na niepewności, czy też strategii opartej na przetrwaniu? Pozytywy i negatywy zastosowania tych strategii.

W strategii opartej na niepewności duży wpływ na formułowanie celów firmy mają czynniki: socjokulturowe (rosnące zapotrzebowanie konsumentów na jakość, poprawa współpracy między kierownictwem a pracownikiem), zasobowe (wzrost czynności podaży czynników produkcji), czynniki ludzkie( wzrost znaczenia zasobów ludzkich).Niepewne warunki, chaos panujący w branży, zmuszają firmę do uważnego rozważenia wpływu wszystkich tych czynników na formułowaną strategię w momencie jej wdrożenia.

Natomiast strategia oparta na przetrwaniu zwraca uwagę tylko na cenę przetrwania firmy na rynku, jej utrzymania się wśród silnej konkurencji. Z reguły polega to na operowaniu ceną i polityką sprzedaży. To może powodować brak racjonalności podczas wyborów celów strategicznych i zaniedbania na innych poziomach organizacji- produkcji, zasobach ludzkich,itp.

W kontekście sytuacji w telekomunikacji- lepszą wydaje się strategia oparta na niepewności. Jest bardziej efektywna, operuje na wielu poziomach istnienia organizacji, uwzględnia zarówno klientów, jak i pracowników, a także nie prowadzi do naruszenia struktury firmy. Strategia oparta na przetrwaniu jest nastawiona na krótkookresowe cele, na dłuższą metę się nie sprawdza, bo może poważnie paraliżować działania firmy, stawiając jej nie zawsze rozważne cele. MIC wybrało właśnie strategię opartą na niepewności.

64. Jakie zmiany musiałoby wziąć pod uwagę MCI, jeśli musiałoby zastosować strategię opartą na uczeniu się?

W procesie opartym na uczeniu się misja i cele organizacji muszą być przedyskutowane i muszą się na nie zgodzić wszyscy pracownicy. Analiza otoczenia i zasobów wymaga wtedy szerokiego zakresu badań na wszystkich poziomach organizacji. Opcje strategiczne i ich wybór są dyskutowane w otwartych debatach i dyskusjach, co wyzwala w pracownikach większe zaangażowanie i udział w dyskusji.

MCI ,aby zastosować tą strategię musiałoby: popracować nad większym zaangażowaniem pracowników w działalność firmy, nie starać się ciągle dogonić konkurencję, ale też skupić się na badaniach wewnątrz przedsiębiorstwa i na sprzężeniu zwrotnym od pracowników i klientów.

65. W jakim zakresie MCI stosuje podejście oparte na negocjacjach w kontekście wysokokonkurencyjnego stylu działania?

MCI bazuje na badaniu oczekiwań otoczenia. Wchodził w fuzje z konkurencja bardzo agresywnie, która była większa od niego. Musiał wiec wchodzić w partnerstwo z dużymi firmami, zgodnie z zasada, ze wygrywają Ci, którzy popierają współpracę. Misja I cele firmy nie były przedmiotem negocjacji. Stosowali natomiast negocjacje przy analizie otoczenia: rząd, związki zawodowe, dostawcy I klienci byli istotnym elementem strategii. Aby doprowadzić do pozytywnej współpracy z konkurencja dyskutowano nad częściami wspólnej strategii.

66. Jakie są wnioski Alfreda Chandlera na temat strategii i struktury?

Jego dzieło: „Strategia i struktura”. Ta książka analizowała rozwój strategii dla czterech wiodących przedsiębiorstw amerykańskich we wczesnych latach 20-tych. Jej główną myślą było: konieczne jest sformułowanie strategii firmy przed ustaleniem schematów organizacyjnych firmy (struktury), żeby strategie właściwie wprowadzić. Chandler nie uwzględnia jednak przywództwa i zasobów ludzkich w formułowaniu strategii. Według Chandlera strategia wymaga formalnego, analitycznego procesu. Powinna być przede wszystkim, ale nie tylko, podyktowana celem maxymalizacji zysków w długim terminie I rozwinięciu znaczącej przewagi konkurencyjnej. Według Ch. Jego wnioski maja zastosowanie do dużych firm. Zalecał wprowadzenie dywersyfikacji I podziały struktury firmy, aczkolwiek nie potwierdził tego własnymi badaniami.

67. Jakie są wnioski Oliviera Williamsona na temat strategii i struktury?

Według O. Williamsona silne centrum zarządzania odgrywa wielka role w zdywersyfikowanej działalności firmy. W przeciwieństwie do A. Chandlera, przeprowadził studia empiryczne, gdzie zgodził się z nim, że im bardziej zdywersyfikowana firma, tym bardziej dywersyfikacja struktury była efektywna.

Williamson:

1)popierał pogląd Chandlera o priorytecie strategii nad struktura organizacyjna firmy

2)kierownictwo firmy powinno trzymać się z dala od dystrybucji zasobów miedzy komórkami firmy, monitorowania I kontrolowania tych komórek.

66 Jakie są wnioski Alfreda Chandlera na temat strategii I struktury.

W latach 60 tych Chandler starał się odpowiedzieć na pytanie jak czołowe firmy w stanach rozwinęły swoją strategię. Opierał się na wielu firmach (głównie konkurencja forda jednak bez niego).

-chandler uważał, że po pierwsze firma powinna opracować strategię. następnie powinna ją umiejetniewdrożyć.

-Jego wnioski były oparte na analizie przedsiębiorstw z północnej ameryki, które były założone na początku 20tego wieku. W analizie zostały ujęte jedynie przedsiębiorstwa małe które przekształciły się w międzynarodowe korporacje I stworzyły skomplikowaną strukturę.

67-2 Jakie są wnioski Oliwiera Williamsona na temat strategii i struktury?

OLIWIER ZGADZAŁ SIE Z Chandlerem ze kiedy firma bardziej się dywersyfikuje to z dywersyfikowana struktura jest bardziej wydajna. Williamson zakonkludował ze rynek kapitałowy nie jest tak efektywny jak dobrze zarządzane centrum zdywersyfikowanej firmy z dwóch powiązanych ze sobą względów:

1. inwestorzy rynków kapitałowych rozpraszają się wśród wielu rynków i firm. Wielkość informacji jaką oni które oni zamierzają rozprowadzić na rynek ale brak jest niezbędnych detali do ocenienia tej strategi

2. rynek kapitałowy może uczulić konkurentów na plany organizacyjne tak że może nie być dla inwestorów najlepszym wyjściem ujawnienia całkowitych i cząstkowych informacji. Skutkiem jest ze inwestorzy nie mogą polegać na niedoskonałych bazach danych informacji swoich firm w podejmowaniu decyzji. Zasugesrowł ze optymalna dywersyfikacja zawiera 6 elementów:

1. identyfikowanie rozdzielnych ekonomicznie aktywów z organizacja ( które nazywamy jednostkową strategia biznesową)

2. zgodnie z quasi autonomiczny statut dla każdego

3. monitorowanie wydajnych działów każdej dywizji

4. odnoszą się do rachunku przepływów pieniężnych za wysoki wskaźnik yield

5. planowanie strategiczne

6. świadomość działania najlepiej działających oddziałów.

68. (3) Jakie są główne przyczyny ekspansji Sony na rynki Azji Wschodniej?

• poszukiwanie taniej siły roboczej w celu utrzymania konkurencyjności cenowej produktów,

• poszukiwanie nowych, dynamicznie rozwijających się rynków zbytu,

• inwestowanie w Azji Wschodniej miało przyczynić się do wzrostu siły nabywczej w tym regionie,

• obecność Sony w Azji była jednym z elementów strategii polegającym na proporcjonalnym podziale sprzedaży między różne części świata.

68 Jakie są główne przyczyny ekspansji SONY na rynki Azji Wschodniej.

SONY zdecydowało się na ekspansje na rynkach Azji Wschodniej ,mimo iż politycznie I finansowo ryzyko było duże, ponadto nie mogło sobie pozwolić na nieobecność na rynku 1 milionowego społeczeństwa. Ponadto chiński rynek elektroniczny wzrastał o 20% każdego roku.

Na początku lokalne oddziały używały tylko importowanych komponentów aby eksportować je do trzecich krajów. Po następnych dużych inwestycjach używając wyższych proporcji lokalnie robionych komponentów I sprzedawanie ich na lokalnym rynku I w krajach Azji i USA a potem zaczęto wysyłać je jako produkty gotowe z powrotem do Japoni.

69. (4) Jak Sony powinno opracować/zorganizować swoje struktury, aby poradzić sobie z szeroką gamą możliwości rynkowych I wytwórczych?

• zindywidualizowanie działań na rynkach lokalnych (odpowiednie produkty w odpowiedniej branży według potrzeb; odpowiednia praktyka podatkowa, wysoko wydajna siła robocza chociaż mało opłacalna → wyniki przewagi konkurencyjnej tego obszaru)

• zróżnicowanie rynków zbytu → firma musi stosować różne formy działania, np. joint ventures lub otwierać przedstawicielstwa.

70. (5) Od 1920r struktura organizacyjna General Motors (GM) nie zmieniła się zasadniczo. Poszczególne oddziały, filie składają sprawozdanie do centrum. Jakie zatem zmiany zaszły w firmie I w jej środowisku, jaki mają one wpływ na kontakty centrum z filiami?

W działaniu firmy powstały dwa nowe oddziały. Jeden z nich zajmował się produkcją samochodów typu Chevrolet - model tani, a więc produkowany masowo, a drugi oddział modelem Caddilac - drogi, ekskluzywny produkowany w niewielkich ilościach.

Pozwoliło to na oddzielenie tych dwóch segmentów , które są kierowane do dwóch różnych grup ludzi. Podział był nie tylko produkcji, ale także działu marketingu I finansów, co uniezależniało od siebie te dwie grupy. Wpływ czynników finansowych nie miał znaczenia dla drugiej grupy. Zależność poszczególnych oddziałów od centrum nie zmieniła się. Polityka kadrowa, patentowa, zakupów, nieruchomości I koordynacji wewnętrznej dalej była zależna od centrum.

70. (5) Od 1920r struktura organizacyjna GM nie zmieniła się zasadniczo. Poszczególne oddziały, filie składają sprawozdanie do centrum. Jakie zatem zmiany zaszły w firmie i w jej środowisku, jaki mają one wpływ na kontakty centrum z filiami?

Z organizacyjnego punktu widzenia operacje firmy w Ameryce Pn nie zmieniła się zbytnio, główne różnice leżą w zwiększonej działalności firmy za granicą oraz w dwóch przejętych w 1980r biznasach. Firma zaczęła również działać bardziej globalnie. Firma musi zarządzać poszczególnymi oddziałami z daleka, stała się olbrzymim przedsiębiorstwem, dlatego misiała wprowadzić nowe standardy jakości, metody wytwarzania, oraz większą swobodę w wytwarzaniu na rynkach Ameryki Pn i pozostałych.

71.(6) Jakie problemy operacyjne na poziomie poszczególnych działów mogą pojawić się, gdy firma rozrasta się do takich rozmiarów jak GM?

Przede wszystkim każdy z działów ma nieco inne zadania związane z rynkiem na obszarze którego działa. Różnią się również operacje przeprowadzane na poszczególnych rynkach. Każdy rynek ma swój przewodni model samochodu. Centrum kieruje swoimi oddziałami z daleka, nie ma więc bezpośredniego wpływu na ich problemy bieżące. Musi też ujednolicić standardy jakości, techniki wytwarzania ale jednocześnie większą fleksybilność wytwarzania.

73. (9) Czy strategia może pojawić się samoistnie w tak dużej firmia jak GM, jeśli tak to dlaczego, gdzie i jak?

Można powiedzieć, że w GM'ie pojawiła się samoistnie taka strategia wraz z zatrudnieniem młodego menedżera w latach 20-tych , który tak zreorganizował firmę, że zajęła ona pozycje ówczesnego lidera Forda. Wprowadził coś w rodzaju dzisiejszej segmentacji rynku. Każdą operacją zajmował się oddzielny oddział firmy, z własnym marketingiem, finansami oraz strukturą zarządzania. Firma została tak zorganizowana aby zaistniała koordynacja działań pomiędzy poszczególnymi oddziałami firmy. Strategia może pojawić się samoistnie w momencie kiedy firma będzie musiała stawić czoła nowym problemom np. żeby zredukować koszty GM przeniósł się z produkcją samochodów poza Stany Zjednoczone.

74-9 Jak ważne w strategii przekazania odpowiedzialności stosowane w ABB okazał się wynajmowany system kontroli finansowej ABACUS? Jak ważny jest centralny monitoring jakie ma znaczenie dla przekazywania odpowiedzialności decyzyjnej na niższych szczeblach?

Komputerowy system kontroli finansowej ma bardzo duże znaczenie dla strategii wprowadzanej przez firmę ABB. Dostarcza co miesięcznie uaktualizowanie danych dotyczących sprzedaży oraz kwartalne wyniki finansowe jednostek do głównej siedziby. Pozwala to monitorowac działania poszczególnych jednostek . system taki był więc niezbędny dla sprawnego zarządzania całą firmą.

75-10 czy twoim zdaniem przekazywanie odpowiedzialności decyzyjnej na poszczególne działy w ABB może być kontynuowane w strategii globalizacji?

Świat się globalizuje firmy się rozrastają więc uprawomocnianie ma sens. Praktycznie niemożliwe jest sprawne kierowanie firmą przy powierzaniu prawa do wszelkich decyzji jednemu lub paru członkom naczelnego kierownictwa. Skuteczna delegacja ułatwia organizacji sprawne korzystanie z jej zasobów- odciążenia kierowników umożliwienia im wykonywania ważnych zadań, poprawiania jakości decyzji, zachęcania do inicjatywy. Rozwój komputeryzacji ułatwia podejmowanie decyzji przez naczelne kierownictwo.

76-8 jeśli przekazywanie władzy decyzyjnej na niższe szczeble jest tak wartościowe strategicznie dlaczego niektóre firmy nie zdecydowały się iść śladem ABB?

Delegowanie ściśle łączy się z decentralizacją, która jest jedynie przydatna w takim stopniu, w jakim przyczynia się do rozwoju organizacji. Strategia organizacji wpływa na rodzaje rynków, środowisko technologiczne I konkurencję z którą musi się uporać . Z kolei te czynniki wpływają na stopień decentralizacji, uznawany przez firmę za właściwy. W miarę wzrostu I zwiększania się złożoności organizacji podwyższa stopień decentralizacji. Delegowanie w dużej mierze zależy od kultury organizacji. Na kulturę organizacji wycier wpływ jej historia . firmy które rosły powoli pod przywództwem człowieka o silnej woli , mogą mieć wysoce scentralizowaną strukturę. Natomiast firma rozrastająca się w wyniku wykupywania innych przedsiębiorstw łatwiej pogodzą się z większą samodzielnością nowych filii.

77.(I) Jakie są przyczyny słabego funkcjonowania Air France?

Air France jest jedną z największych linii lotniczych w Europie, przez większość lat 90-tych miała problemy z kosztami (były zbyt duże) a co za tym idzie straty w firmie zaczęły narastać do 1995r skumulowana strata wynosiła 14 mld. FF. Było to głównie spowodowane brakiem modernizacji w przeciwieństwie do Niemców i Anglików którzy programy modernizacyjne wprowadzili w latach 80 i na początku lat 90, co pozostawiło żabojadów w tyle. Do roku 1995 zanotowano, że koszty administracyjne i przeciętnych płac były odpowiednio większe

o 40% i 27% od Lufthansa i jeszcze gorsze od British Airways. Oba te przeciębiorstwa będące głównymi konkurentami Francuzów miały ogromną przewagę. Jeszcze na dodatek silne związki zawodowe (14) pogarszały tę sytuację. A przecież konkurencja nie spała podczas trudnych chwil Francuzów tylko próbowała tę sytuacją wykorzystać- np. poprzez włączanie czołowych światowych przewoźników do swych struktur.

78.(II) Czy słabe funkcjonowanie Air France jest wynikiem poprawnej strategii, ale złego jej wdrożenia czy też należałoby zmienić cała strategię?

Złą sytuację finansową firmy próbowano naprawić poprzez wprowadzenie nowej strategii.

Wymyślenie dobrej strategii nie oznacza jeszcze sukcesu i tak było z Air France. Nowa strategia miała polegać na zmianach w strukturze administracyjnej, czyli zmianach kompetencji zadań w pracy, zmianach warunków zatrudnienia i zwolnieniach, zmniejszenia liczby lotów oraz sprzedaży części samolotów. I tutaj zaczyna się historia związków zawodowych (14), które to przestraszyły się nagłych zmian i krótko mówiąc wywaliły dyrektora a to wszystko ponieważ Pan M.B.Attali źle przedstawił i za szybko chciał drożyć nową strategię. Nowy dyrektor podzielił ładnie firmę na kilka mniejszych ośrodków administracyjnych w których dużo łatwiej było przeprowadzić te zmiany. Wprowadzono nowe technologie ( oprogramowanie etc.)

Pan dyrektor Attali powinien był zacząć od podziału firmy na ośrodki w których przeprowadzić zmiany i złagodzić opór związkowy, a tak na marginesie to powinien również przedstawić związkom całą sytuację firmy, proponowaną strategię w paru etapach rozłożonych na jakiś tam okres i np powinien zrekompensować pracownikom straty poniesione w procesie redukcji personelu poprzez różnego rodzaju szkolenia ułatwiające im znalezienie nowej pracy. Jak widać na załączonym obrazku można mieć dobrą strategię, ale nie wiedzieć jak ją wdrożyć.

79(3)Jakie są główne problemy wielkich firm takich jak Canon, w kierowaniu procesem planowania strategicznego problemy.

Canon w swych podstawowych założeniach, analizach i projektach przygotowanych przez centralę, opiera się na genialnym w swojej prostocie pomyśle, iż każda firma ma swoje silne I słabe strony, a w jej otoczeniu czekają na nią szanse I zagrożenia.:

1. Silnymi stronami firmy są przede wszystkim jej unikalne zasoby, umiejętności lub inne aspekty wyróżniające ją w pozytywny sposób od innych firm. W przypadku Canona silna strona to specyficzna przewaga obejmująca opatentowana technologię, marę produktów, znajomość sieci dystrybucji, lokalizację.

2. słabymi stronami firmy są te wszystkie aspekty jej funkcjonowania, które ograniczają sprawność firmy w dniu dzisiejszym I mogą blokować jej rozwój.

3. Szanse firmy to wszystkie te wydarzenia I procesy w jej otoczeniu, które tworzą sprzyjającą dla firmy sytuację.

4. Zagrożenia to przeciwieństwo szansy-zbior wydarzeń I procesów które tworzą niekorzystną dla firmy sytuację w otoczeniu.

80 (4)W jaki sposób Canon odniósł sukces I pozostał innowacyjny.

Organizacja, która nie jest twórcza I innowacyjna może nie przetrwać. Tak więc menadżerowie coraz liczniejszych organizacji poszukują nowych sposobów zachęcania pracowników do twórczości oraz innowacyjności oraz do wspierania tego procesu zarówno na poziomie indywidualnym jak I w skali całej organizacji. Innowacyjność canona obrazuje pozycja jaką firma zajmuje wśród innych organizacji pod względem liczby uzyskanych patentów. I tak w 1993 canon plasował się na trzecim miejscu, po takich firmach jak IBM I Tosohiba. Natomiast już w 1994 zajął drugie miejsce po firmie Ibm I tę pozycję utrzymuje do dziś, wyprzedzając takie firmy jak Hitachi, Eastman, koak, Sony, Fuji.

Japończycy postępują bardziej systematycznie, planują I wciąż zadają sobie pytanie jak lepiej działać. Innowacje Canona: 1990system ponownego przetwarzania pojemników na tonery (cartidge), wprowadzenie na rynek podręcznych drukarek atramentowych, 1991sukces w rozwoju pierwszego na świecie ekranu, którego budowa opiera się na ferro elektrycznie ciekłym krysztale, 1992wprowadzenie na rynek kolorowej drukarki atramentowej, 1993w wyniku połączenia Canona z IBM wyprodukowano pierwszy w świecie osobisty notebook z wbudowaną drukarką, 1994 pierwsza automatyczna, kolorowa drukarka laserowa, 1997produkcja atramentowego filtra LCD, calowita produkcja aparat fotograficznych osiągnęła 100mln sztuk.

81. (5, 10) Co i w jakim zakresie charakteryzuje styl planowania strategicznego w NESTLE?

Firma działa globalnie poprzez szereg geograficznych stref oraz zestaw produkcyjnych SBUs (Strategic business units). Na przykład strefą 1 jest Europa i tam jest teren SBU zajmujący się słodyczami i lodami, działający światowo. Ponieważ Nestle posiada dużo SBU, postanowiła oddać strategiczną kontrolę nad operacjami Poszczególnym SBU. Decyzje operacyjne nadal należą do stref i firm narodowych. Rolą centrum jest koordynacja i alokacja zasobów. Cewntrum rozpoczyna proces poprzez przekazanie odpowiednich instrukcji do SBU na następny cykl planowania. Następnie SBU opracowują swoje trzyletnie plany (nazywane LTP). Każdy SBU przygotowuje LTP na każdy rok, ale niektóre są raczej udoskonaleniami z lat poprzednich. Aby promować strategiczną dyskusję z centrum LTp są potem rozprowadzane. Zawierają takie dziedziny jak umiejscowienie marki, udział w rynku oraz działalność konkurencyjną, ceny, propozycje kapitałowe oraz dotyczące rozwijania gamy produktów. Takie nieformalne podejście do planowania i nadzoru jest uważane w firmie za bardzo korzystne z punkty widzenia efektywności, rozwoju ogólnej strategii przedsiębiorstwa, większej odpowiedzialności poszczególnych pracowników i konkurencji w osiąganiu celów.

81(5,10) Co I w jakim zakresie charakteryzuje styl planowania strategicznego w NESTLE?

Nestle produkuje: kawa, odżywki dla dzieci, desery lody czekolady, napoje, produkty dla zwierząt.

Nestle przejęło Spilers.

W nestle strategie tworzą ludzie , poprawiają jakość produktu , jest długofalowe planowanie , decentralizacja, firma dużo inwestuje w badanie I rozwój. Nestle wypracowało podział między strategią a taktyką. Firma osiągnęła sukces dzięki odpowiedniej kulturze pracy, otwarciu na świat, minimalizacji kosztów, jest wzajemne zaufanie w firmie.

81(5,10) Co I w jakim zakresie charakteryzuje styl planowania strategicznego w NESTLE?

Nestle produkuje: kawa, odżywki dla dzieci, desery lody czekolady, napoje, produkty dla zwierząt.

Nestle przejęło Spilers.

W nestle strategie tworzą ludzie , poprawiają jakość produktu , jest długofalowe planowanie , decentralizacja, firma dużo inwestuje w badanie I rozwój. Nestle wypracowało podział między strategią a taktyką. Firma osiągnęła sukces dzięki odpowiedniej kulturze pracy, otwarciu na świat, minimalizacji kosztów, jest wzajemne zaufanie w firmie.

82. (6) Jakie są niebezpieczeństwa nieformalnych kontroli strategicznych. Takich jakie funkcjonują w NESTLE?

1. Centrum nie zapanuje nad poszczególnymi oddziałami (musi mieć dobry system kontroli - Nestle taki ma)

2. Zbyt duża autonomiczność poszczególnych oddziałów może spowodować, że zapomną one że pracują w dużej firmie i że są jej częściami składowymi. Może to spowodować zbyt dużą konkurencję (wręcz wrogą czasami - walka o stołki) pomiędzy poszczególnymi oddziałami.

83-(7) Jak Hanson osiągnął swoje rezultaty, jaki wkład w ten proces miał Hanson Group Headquarters.

Strategia Hansona polegała na kupowaniu firmy niedowartościowanej, następnie sprzedawał po przeprowadzeniu pewnych zmian organizacyjnych, po dużo wyższej cenie, w całości lub w „częściach”. Przed każda taką decyzją firma będąca na celowniku była dokładnie oceniana czy warto ją przejmować. Przykładem może być kupno firmy Imperial Group za 2,4 mld $, i po kilku latach sprzedał większość tej grupy, zarabiając na tej operacji ok. 2,5 mld. $.

Wkład Hanson Group Headquarters- W każdej z przejętej firm wprowadzano strategię „kija I marchewki”. Wszelkie decyzje, finansowe, zarządzania itp. Odbywały się na poziomie szczebla średniego.

84-(8) Do jakiego stopnia styl Hansona mógł by być rozważany za formę autoryzacji kierownictwa średniego szczebla.

Strategia Hansona polegała na kupowaniu firmy niedowartościowanej, następnie sprzedawał po przeprowadzeniu pewnych zmian organizacyjnych, po dużo wyższej cenie, w całości lub w „częściach”. W każdej z przejętej firm wprowadzano strategię „kija I marchewki”. Wszelkie decyzje, finansowe, zarządzania itp. Odbywały się na poziomie szczebla średniego. Tworzenie tzw centrów zysków, menadżerowie szczebla średniego mogli decydować o sprawach finansowych do pewnej sumy tj 1000(funtów) lub 2000 $, powyżej musiały być zatwierdzane przez Centralę. Miało to na celu cięcie kosztów w nowych zakładach i redukcje innych kosztów.

85-(9) Jakie niebezpieczeństwa wynikają ze strategicznego stylu Hansona.

Po przejęciu danej firmy następowała natychmiastowa reorganizacja struktur firmy, ograniczanie ilości pionów zarządzania, wprowadzenie bezpośredniej odpowiedzialności finansowej managerów przed dyrektorem, zmiana procesów produkcyjnych i marketingowych. Ryzyko jakie wiązało się z wprowadzaniem nowej strategii to decentralizowanie decyzji na poszczególne szczeble/poziomy i brakiem swobodnego przepływ informacji między nimi, prowadzenie intensywnie inwestycyjnych strategii wiąże się z kosztami tj. zaopatrzenie w potrzebną wiedzę, kapitał, a także dostosowanie kultury w całej firmie.

87 (2). Czy inne firmy, których przetrwanie na rynku jest wątpliwe mogą nauczyć się czegoś pożytecznego z organizacji Rolls-Royce?

Firma Rolls-Royce, ogólnie znana na rynkach światowych, znana również z silnie I dobrze zorganizowanej strategii wewnętrznej uważała iż w roku 1990 ich "polityka" jest właściwa, ponieważ przynosiła ona 24,4 mln. Funtów przy 278 mln. Obrocie. Niestety dwa lata później sprzedaż w firmie zaczęła spadać I w kulminacyjnym momencie straty wyniosły 150 mln. Funtów. Nowa strategia była konieczna.

W Rolls-Royce bardzo ważą sprawą stało się zmniejszenie kosztów I kompletna reorganizacja w fabryka Rolls-Royca, związana z zupełnie nową strategią, kulturą I spojrzeniem. Zamknięto starą fabrykę co było ogromnym wstrząsem dla kultury organizacji, gdyż spowodowało spadek zatrudnienia o 2400 stanowisk pracy. Fakt ten stał się niezwykle silnym sygnałem do przeprowadzenia zmian.

Nowa fabryka w Crewe została przekształcona w 16 kreatywnie działających grup, sztabów ludzi, poszczególni menadżerowie odpowiedzialni m.in za koszty, serwis, przebieg produkcji, jakość, badania I rozwój. Praca pojedynczego rzemieślnika została zastąpiona przez pracę zespołową, wielofunkcjonalne grupy ludzi ściśle ze sobą współpracujących. Część handlowa uległa dużej redukcji w porozumieniu ze związkami zawodowymi. Zmiany I propozycje kreacji wywarły dużą presję na jakość pracy I menadżerów.

Każdy zespół w momencie reorganizacji zerwał ze starymi stosunkami I układami międzypracowniczymi. W nowym systemie wszystkie działania miały być zsynchronizowane, a współpraca zespołowa stała się normą. Inne ważne zmiany to: zwolnienie większej części kadry pracowniczej I przerzucenie produkcji 4000 komponentów samochodowych na kooperantów.

Rolls-Royce pokazał jak ważna w okresie kryzysowym jest organizacja wewnątrz firmy, ludzie I ich współpraca. Zaprezentował też postawę chęci przeprowadzenia zmian I nie bał się szybko wprowadzić w życie swoich pomysłów.

88. (III) Jaką strukturę organizacyjną zaproponowałbyś dla Telepizzy by była kontabilna ze strategią? W odpowiedzi weź pod uwagę fakt, że firmie były zmiany akcjonariuszy domagających się wielkich zwrotów z inwestycji.

Sukces rynkowy Telepizzy świadczy o tym, że firma ta ma dobrą strukturę organizacyjną, która zapewnia kontrolę nad całością. Jednakże pod wpływem dynamicznego rozwoju tejże firmy dochodzimy do wniosku, że potrzebuje ona zmian i to znacznych w swojej strukturze. Przede wszystkim należy dążyć do decentralizacji i zmniejszenia biurokracji, które to pozytywniej wpłynęłyby na szybszy przepływ informacji oraz szybsze podejmowanie decyzji jakże istotnych dla różnych rynków.

W różnych krajach konsumenci mają różne upodobania co do np. asortymentu czy promocji i dlatego decyzje należy podejmować szybko i niezależnie w oparciu np. o badania rynkowe. Należałoby zwiększyć liczbę przedstawicieli handlowych, nawiązujących kontakty i sprzedających licencje osobom chcącym prowadzić działalność pod patronatem Telepizzy, co umocniłoby pozycję na rynku światowym. Wszystkie te poczynania zwiększyłyby obrót i zyskowność a lepsza wypłacalność wobec akcjonariuszy podniosłaby wiarygodność inwestycyjną firmy. Tutaj chciałbym podkreślić, że struktura organizacyjna powinna być bardzo elastyczna co wpłynęłoby na zapewnienie kontroli nad firmą pomimo szybkiego jej rozwoju.

Nie należy przesadzać ze zbyt gwałtownym rozwojem bo może to negatywnie w płynąć na firmę. I dlatego należy poprzez franchising dążyć do powiększenia rynku, a dzięki odpowiedniej strukturze organizacyjnej starać się o poprawę jakości usług i o lepszą kontrolę nad całością. Po to aby nie powtórzyła się sytuacja z 1995r kiedy to akcjonariusze żądali dewidend i mieli obiekcję do zbyt dużej i zbyt kosztownej ekspansji firmy.

O to moja propozycja struktury organizacyjnej Telepizzy.

Zarząd Akcjonariusze

Dyr. Generalny

Dyr. ds. Produkcji, ds. Handlowych, ds. Finansowych, ds. Personalnych

Dz. Logistyki, Dz. Marketingu, Dz. Księgowości, Zespół Analit. Problemowy

Dz. Zakupów, Dz. Sprzedaży, Dz. Ekonomiczny, Dz. Personalny

Przedstawiciele Dział Inwestycji

Handlowi Kapitałowych

Licencjonobiorcy Dz. Kontroli

Klienci

Przy opracowywaniu struktury organizacyjnej należy pamiętać, że powinna ona być :

zrozumiała dla jej uczestników, powinniśmy używać rozwiązań o najniższych kosztach, motywować uczestników procesów strategicznych poprzez ich ciągła informacje i poprzez utrzymywanie wcześniejszych założeń i ostatni, ale chyba najważniejszy element to struktura elastyczna i jak najmniej zcentralizowana.

90.(V) Jaki jest twój pogląd na strategię rozwoju międzynarodowego firmy Telepizza. Sensowna ekspansja czy utrata i tak niewielkich kadr kierowniczych przy możliwościach ciągłej ekspansji w Hiszpanii i istniejących problemach z zagranicznymi działaniami kontrolnymi?

Uważam, że ekspansja na rynki międzynarodowe jest najlepszym i najsensowniejszym elementem strategii firmy Telepizza. Rozwój zagraniczny firmy poprzez franchising to dodatkowe przychody i tym samym lepszy wizerunek firmy na rynku oraz pole do popisu dla inwestorów. W warunkach silnej konkurencji nie wystarczają innowacje - oferta powinna być atrakcyjna dla klienta w każdym calu ( ciągłe promocje, super atrakcyjne ceny, jakość produktów etc). To wszystko kosztuje i dlatego Telepizza powinna powiększać swoją sieć poprzez ilość wydawanych licencji - co wpłynie na jakość usług, zyski, a także na wartość całkowitą firmy etc. Jeżeli chodzi o rynek w Hiszpanii to Telepizza stoi nad konkurencją, ale należy pamiętać o tym, że konkurencja jest coraz większa, co z czasem może wpłynąć na zyskowność firmy i dlatego Telepizza powinna nie wahać się tylko rozwijać się na całym świecie - ale wszystko z umiarem ( chodzi o możliwości kontroli nad firmą).

91(6) Jakie są argumenty przemawiające na nową strategię FORD MOTORS.

W latach 90 wybuchła wojna w Zatoce Perskiej -nastąpił spadek sprzedaży rynku motoryzacyjnego. W 1993r zmienił się prezes zarządu Alex Trotman, który zmienił strategię firmy-zwiększył efektywność zarządzania firmą. Rozpoczęto produkować samochody dostosowane do potrzeb rynku - samochody mniejsze. Minimalizowano wielkość pojazdów. Opracowano nową strategię produktu. Opracowano produkt globalny Ford Escord, Ford Focus. Utworzono 5 centrów rozwoju produktu dla nowych samochodów: 4na terenie USA I w Europie. Obniżono koszty powstała nowa kultura organizacyjna Forda. Podzielono organizację na części. Sukces firmy zapewniła integracja podstawowych procesów, twórcze wykorzystanie kadry I technicznych zasobów. Zmiany dotyczyły: zostały zniesione przywileje kadry średniej, wprowadzono system kontrolingu, zaczęto integrować obszary działań w Europie I Amerykę Północną.

92(7) Jaki proces został wykorzystany do rozwinięcia globalnej strategii FORDA. Wjaki sposób proces ten wpłynął na podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie w miarę globalizacji firmy.

W 1993r zmienił się prezes zarządu który zmienił strategię firmy-zwiększył efektywność zarządzania firmą. Rozpoczęto produkować samochody dostosowane do potrzeb rynku - samochody mniejsze. Minimalizowano wielkość pojazdów. Opracowano nową strategię produktu. Opracowano produkt globalny Ford Escord, Ford Focus. Utworzono 5 centrów rozwoju produktu. Obniżono koszty powstała nowa kultura organizacyjna Forda. Podzielono organizację na części. Sukces firmy zapewniła integracja podstawowych procesów, twórcze wykorzystanie kadry I technicznych zasobów. Zmiany dotyczyły: zostały zniesione przywileje kadry średniej, wprowadzono system kontrolingu, zaczęto integrować obszary działań w Europie I Amerykę Północną.

92(7) Jaki proces został wykorzystany do rozwinięcia globalnej strategii FORDA. W jaki sposób proces ten wpłynął na podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie w miarę globalizacji firmy.

W 1993r zmienił się prezes zarządu który zmienił strategię firmy-zwiększył efektywność zarządzania firmą. Rozpoczęto produkować samochody dostosowane do potrzeb rynku - samochody mniejsze. Minimalizowano wielkość pojazdów. Opracowano nową strategię produktu. Opracowano produkt globalny Ford Escord, Ford Focus. Utworzono 5 centrów rozwoju produktu. Obniżono koszty powstała nowa kultura organizacyjna Forda. Podzielono organizację na części. Sukces firmy zapewniła integracja podstawowych procesów, twórcze wykorzystanie kadry I technicznych zasobów. Zmiany dotyczyły: zostały zniesione przywileje kadry średniej, wprowadzono system kontrolingu, zaczęto integrować obszary działań w Europie I Amerykę Północną.

93(8) Czy uważasz że decyzja globalizacji została podjęta w jakimś momencie czy też była wynikiem zmian zachodzących w firmach.

W latach 90 wybuchła wojna w Zatoce Perskiej -nastąpił spadek sprzedaży rynku motoryzacyjnego. W 1993r zmienił się prezes zarządu który zmienił strategię firmy-zwiększył efektywność zarządzania firmą. Rozpoczęto produkować samochody dostosowane do potrzeb rynku - samochody mniejsze. Minimalizowano wielkość pojazdów. Opracowano nową strategię produktu. Opracowano produkt globalny Ford Escord, Ford Focus. Utworzono 5 centrów rozwoju produktu. Obniżono koszty powstała nowa kultura organizacyjna Forda. Podzielono organizację na części. Sukces firmy zapewniła integracja podstawowych procesów, twórcze wykorzystanie kadry I technicznych zasobów. Zmiany dotyczyły: zostały zniesione przywileje kadry średniej, wprowadzono system kontrolingu, zaczęto integrować obszary działań w Europie I Amerykę Północną.

93(8) Czy uważasz że decyzja globalizacji została podjęta w jakimś momencie czy też była wynikiem zmian zachodzących w firmach.

W latach 90 wybuchła wojna w Zatoce Perskiej -nastąpił spadek sprzedaży rynku motoryzacyjnego. W 1993r zmienił się prezes zarządu który zmienił strategię firmy-zwiększył efektywność zarządzania firmą. Rozpoczęto produkować samochody dostosowane do potrzeb rynku - samochody mniejsze. Minimalizowano wielkość pojazdów. Opracowano nową strategię produktu. Opracowano produkt globalny Ford Escord, Ford Focus. Utworzono 5 centrów rozwoju produktu. Obniżono koszty powstała nowa kultura organizacyjna Forda. Podzielono organizację na części. Sukces firmy zapewniła integracja podstawowych procesów, twórcze wykorzystanie kadry I technicznych zasobów. Zmiany dotyczyły: zostały zniesione przywileje kadry średniej, wprowadzono system kontrolingu, zaczęto integrować obszary działań w Europie I Amerykę Północną.

94(9) Jakie są wady I zalety struktury macierzowej (matric strukture) wykorzystują do kierowania organizacjami globalnymi jak FORD poradził sobie z trudnościami które mogą wystąpić.

Zorganizowano 5 centrów rozwojowych dla nowych samochodów: 4na terenie USA I w Europie. 5 centrów było zorganizowanych o nową macierz struktury. Jednak macierz ta miała swoich przeciwników , nim została wprowadzona wykazano na możliwości pomyłki w oddelegowaniu władzy I powolność w podejmowaniu decyzji. W tym celu obniżono liczbę lini managerskich z 14 do 7 celem tej operacji było "zepchnięcie" podejmowania decyzji na niższe szczeble organizacji. Dla zbalansowania macierzy projekt Ford 2000 zcentralizował kluczowe decyzje w formie biura strategicznego. Miało to na celu podejmowanie decyzji w szerokim spektum działania globalnego, było to także zachętą dla obsługi wielu rynków, co pozwalało by na wzrost dochodu z każdego dolara wydanego na inwestycję.

95 (10) Czy możliwe jest przekazanie możliwości decyzyjnych na niższe szczeble w przedsięb przy jednoczesnym zachowaniu nadzoru nad strategią globalną na niższym szczeblu firmy.

Uważam że możliwe jest przekazanie możliwości decyzyjnych na niższe szczeble w przedsięb przy jednoczesnym zachowaniu nadzoru nad strategią globalną na niższym szczeblu firmy.

W 1993r zmienił się prezes zarządu Alex Trotman, który zmienił strategię firmy-zwiększył efektywność zarządzania firmą. Rozpoczęto produkować samochody dostosowane do potrzeb rynku - samochody mniejsze. Minimalizowano wielkość pojazdów. Opracowano nową strategię produktu. Opracowano produkt globalny Ford Escord, Ford Focus. Utworzono 5 centrów rozwoju produktu dla nowych samochodów: 4na terenie USA I w Europie. Obniżono koszty powstała nowa kultura organizacyjna Forda. Zniesiono przywileje dla menadżerów jak osobne pokoje śniadaniowe miało to służyć integracji pracowników.

• kontrola- ścisła dokumentacja, nowe systemy komputerowe mogące obsługiwać globalną firmę

• korzyści dla pracowników: system nagród I premii oraz wewnętrzne promocje

• nowa macierz struktury organizacyjnej.

• Wprowadzono system kontrolingu.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1

---