zzl cw opracowanie, Politologia, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi


Rozdział I Wprowadzenie do zarządzania kadrami

Zarządzanie - jest to oddziaływanie na zasoby organizacji dla osiągnięcia jej celu.

Oddziaływania- Cztery czynności kierownicze: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie

Cechy wspólne organizacji - cztery rodzaje zasobów:

Cele organizacji obejmują: cele właściciela, cele pracowników i cele otoczenia

Zarządzanie zasobami ludzkimi - to działania nakierowane na pozyskanie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej kadry.

Zarządzanie zasobami ludzkimi - fazy:

Wprowadzenie do zarządzania kadrami

Definicje zarządzania:

  1. Według R. Griffina ogólnie zarządzanie to pewien zestaw działań, który obejmuje planowanie i po­dejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludźmi oraz ich kontrolowanie i jest skie­rowany na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne), i wykonywa­ny jest z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Sprawny, czyli wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbytniego marnotrawstwa; skuteczny, czyli dzia­łający z powodzeniem.

  1. M. Armstrong przez zarządzanie zasobami ludzkimi rozumie strategiczne i spójne po­dejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji - pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów.

  1. T. Listwan używa określenia zarządzanie kadrami, przez które rozumie zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników.

Funkcja personalna, podobnie jak pozostałe funkcje przedsiębiorstwa ulegała systema­tycznym modyfikacjom. Rozwój tej funkcji można scharakteryzować ze względu na dwa kryteria:

1) kryterium szkoły organizacji i zarządzania,

2) kryterium zakresu obowiązków komórki personalnej.

W odniesieniu do kryterium szkoły organizacji i zarządzania funkcję personalną można rozpatrywać według proponowanych w nauce trzech głównych szkół organizacji i zarządza­nia: szkoły klasycznej, behawioralnej i szkoły ilościowej.

Szkoła klasyczna - podejście do zatrudnionych można określić jako administrowanie personelem. Pracownicy traktowani byli jako integralny składnik organizacji. Jej sprawność w realizacji ustalonych celów rozpatrywana była głównie przez pryzmat trafności podziału zadań w układzie horyzontalnym i wertykalnym oraz szczegółową kontrolę ich wykonania. Organi­zacja wówczas była postrzegana jako maszyna, której elementami składowymi są również pracownicy. W syntetycznym ujęciu stosunek do personelu określić można następująco:

1) pracodawca i menedżerowie posiadają pełnię władzy ekonomicznej nad zatrudniony­mi pracownikami,

2) poziom płac jest regulowany wyłącznie prawem popytu i podaży na rynku pracy, a pracownika zatrudnia się do ścisłe określonych zadań.

3) przedstawiciele władz przedsiębiorstwa dysponują niekwestionowaną wiedzą facho­wą, która w połączeniu z wiedzą ekonomiczną upoważnia ich do pełnej kontroli zachowań pracowników.

Kolejny etap w rozwoju funkcji personalnej odnieść można do szkoły behawioralnej, której początki sięgają połowy XX wieku. Behawioralne podejście do zarządzania persone­lem polega na badaniu zachowań pracowników w szerszych kontekstach - socjologicznym, psychologicznym - których uwzględnienie pozwala wnikliwiej analizować, opisać i tym samym pełniej wyjaśnić sprzeczności i napięcia powstające między potrzebami personelu a potrzebami Firmy.

Szkoła ilościowa - badanie operacyjne i teoria decyzji. Według tej szkoły najpierw powołuje się mieszany zespół specjalistów z odpowiednich dziedzin do przeanalizowania problemu i zaproponowania kierownictwu właściwych działań. Zespól buduje matematyczny model symulujący problem. W postaci symbolicznej model przedstawia wszystkie istotne czynniki wpływające na problem i ich wzajemne związki. Przez zmianę wartości zmiennych modelu i analizowanie na kompu­terze poszczególnych równań modelu można określić skutki każdej zmiany.

Metody teorii decyzji są stosowane w takich dziedzinach, jak: planowanie finansowe, programowanie produkcji, opracowywanie strategii wdrażania nowych produktów, plano­wanie programów doskonalenia siły roboczej, utrzymania zapasów na optymalnym pozio­mie. Mimo różnorodności zastosowań w wielu dziedzinach teoria decyzji nie potrafi jeszcze skutecznie rozwiązywać problemów dotyczących człowieka w przedsiębiorstwie. Najwięk­sze osiągnięcia ma w działalności planistycznej i kontrolnej, mniejsze natomiast - w obsza­rze organizowania, doboru obsady i prowadzenia organizacji.

Uwzględniając obowiązki i zadania komórki personalnej, wyróżnia się trzy zasadnicze fazy rozwoju funkcji personalnej:

Pierwsza operacyjna - charakteryzowała się głównie podejmowaniem działań i po­wstawaniem komórek organizacyjnych nakierowanych na opiekę i załatwianiem spraw so­cjalnych pracowników. Czynnościami typowymi było również prowadzenie ewidencji pra­cowników i przechowywanie kartotek.

Menedżerska - wiązała się z powstawaniem stanowisk i służb personalnych o bardziej wyspecjalizowanym charakterze i bardziej różnorodnych funkcjach. Poza działalnością operacyjną i socjalną komórki personalne wspomagały kierownictwo firmy w zakresie rekrutacji, selekcji, oceny, ekspertyz i programów kadrowych. Zarządzanie potencjałem społecznym było funkcją sztabową i miało służyć radą i wsparciem dyrektorom i kierow­nikom liniowym.

Strategiczna - jej główną cechą było postrzeganie funkcji personalnej w wymiarze długofalowym i przejmowanie głównej roli w tym zakresie przez kierowników liniowych. Dział personalny bywa lokowany nie tylko na szczeblu centralnym, zarządzanie potencja­łem społecznym jest często decentralizowane. Różne szczeble funkcji personalnej odpowia­dają za realizację różnych celów. Szczebel centralny odpowiedzialny jest za formułowanie strategii personalnej w ścisłym powiązaniu ze strategią organizacji. Tym samym ranga funk­cji personalnej znacznie wzrosła i w wielu firmach dorównuje randze marketingu7.

Ewolucja funkcji personalnej bez względu na to, które z powyższych kryteriów przyj­miemy, zachodzi pod wpływem kilku istotnych czynników. Do najważniejszych z nich zalicza się: rosnącą konkurencję, regulacje prawne, rynek pracy, poziom i tempo rozwoju społeczno-gospodarczego w kraju, postęp techniczny, kulturę i wzrost aspiracji pracowni­ków, postępujący proces demokratyzacji, wyższe koszty pracy, wrażliwość pracowników na nieodpowiednie traktowanie.

Strategiczne zarządzanie kadrami

Strategiczne zarządzanie kadrami, podobnie jak znaczenie kultury organizacyjnej, zostało dostrzeżone dopiero w latach 80-tych. W oparciu o literaturę przedmiotu można podjąć próbę identyfikacji jego cech charakterystycznych. Koncepcja ta w szczególności dostrzega i ujmuje:

1) ludzi jako aktywa i podstawowy kapitał firmy,

2) wpływ otoczenia, a zwłaszcza konkurencji i rynku pracy,

3) działania wywołujące skutki długofalowe, powiązania ze strategią ogólną przedsię­biorstwa, jego strukturą,

4) powiązania z kulturą organizacyjną firmy, jej wartościami,

5) potrzeby działań raczej proaktywnych niż reaktywnych,

6) przypisywanie głównej roli i odpowiedzialności za realizację funkcji personalnej kierownictwu liniowemu,

7) zmianę i rozwój - jako zasadnicze kategorie pojęciowe i zjawiska społeczne,

8) orientację na klienta, także w stosunkach między pracownikami i zespołami pracow­niczymi wewnątrz organizacji (marketing personalny/kadrowy),

9) efektywność praktyk personalnych, wkład w osiąganie celów organizacji.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi według M. Armstronga to metoda podej­mowania decyzji związanych z intencjami organizacji dotyczącymi ludzi. Zajmuje się ono zależnością pomiędzy zarządzaniem zasobami ludzkimi a zarządzaniem strategicznym or­ganizacji. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) odnosi się do ogólnego kie­runku, w którym pragnie podążać organizacja, chcąca osiągnąć swoje cele za pośrednic­twem ludzi. Ponieważ to właśnie ludzie wdrażają plan strategiczny, uważa się, że kadra kierownicza najwyższego szczebla musi w pełni wziąć pod uwagę ten kluczowy czynnik przy opracowaniu strategii przedsiębiorstwa. Rozpatrywane w ten sposób strategiczne ZZL jest integralną częścią strategii firmy. Strategiczne ZZL obejmuje szeroki zakres problemów organizacji związanych ze strukturą i kulturą, zarządzaniem zmianą, efektywnością organi­zacji, skutecznością działania, kompetencjami, doborem zespołów pod kątem przyszłych wymagań firmy oraz ogólnym rozwojem pracowników ".

W celu sformułowania strategii zarządzania zasobami ludzkimi należy sporządzić plan strategiczny, tak jak w przypadku strategii całej organizacji.

Budowa strategii obejmuje następujące etapy:

1) określenie misji firmy wynikającej z przyjętej filozofii zarządzania,

2) ustalenie celów i kierunków działań sformułowanych w ramach misji firmy,

3) rozpoznanie otoczenia - czynników konkurencji, społecznych, prawnych, demogra­ficznych, technicznych, kapitałowych,

4) ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa (analiza SWOT).

Do najbardziej znanych modeli zarządzania kadrami i wyróżnionych w nich zmiennych należą model Michigan oraz model harwardzki.

Model Michigan powiązany jest ze strategiczną koncepcją zarządzania kadrami i obej­muje cztery składniki:

1) dobór pracowników,

2) ocenianie efektów pracy,

3) wynagradzanie,

4) rozwój pracowników.

Subfunkcje te są wzajemnie powiązane i tworzą cykl zasobów ludzkich.

Model har­wardzki również uwzględnia cztery zmienne. Są nimi:

1) partycypacja pracowników,

2) ruchliwość (przepływ) pracowników - do organizacji, w organizacji i od organizacji,

3) systemy wynagrodzeń,

4) systemy pracy.

Rozdział II Planowanie zatrudnienia

Faza planowania kadr

Plany kadrowe - wynikają z planów ogólnych - strategicznego, są wypadkową konuinktury.

Plany:

Często zależą od koniunktury na rynku. Wpływ ma także technologia stosowana w przedsiębiorstwie.

Planowanie zatrudnienia

Planowanie zasobów ludzkich to proces określający poziom potrzeb kadrowych nie­zbędnych do sformułowania i realizacji strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Planowanie odnosi się do podstawowych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi, tj. pozyskiwania pracowników, utrzymania ich oraz odchodzenia.

Do podstawowych funkcji plano­wania kadr należą:

1) redukcja kosztów personalnych i społecznych - przez optymalizację zatrudnienia obecnie i w przyszłości, do wyeliminowania niedoboru lub nadmiaru personelu,

2) optymalizacja organizacyjnego zasobu wiedzy, umiejętności i kompetencji przez identyfikację potrzeb i lepsze wykorzystanie istniejącego potencjału,

3) określenie szeroko rozumianych kompetencji, jakie muszą posiadać pracownicy, niezbędnych do efektywnego funkcjonowania organizacji obecnie i w przyszłości,

4) ciągłość uczestnictwa osiągana dzięki równoważeniu popytu na pracowników o okre­ślonych kwalifikacjach i ich podaży, przeciwdziałaniu masowym przyjęciom, grupo­wym zwolnieniom i znacznej fluktuacji,

5) opracowanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywności polityki ka­drowej i narzędzi pomiar.

W praktyce planowanie kadr służy do:

1) określenia optymalnej wielkości i struktury zatrudnienia, która umożliwia redukcję kosztów pracy, poprzez racjonalizowanie poziomu zatrudnienia,

2) poprawy morale pracowników poprzez optymalne wykorzystanie umiejętności pra­cownika oraz jego czasu pracy,

3) ustalenia optymalnej relacji liczbowej pomiędzy zatrudnieniem na wewnętrznym rynku pracy (trzonem zatrudnienia), a zatrudnieniem peryferyjnym, które stanowi swoisty bufor zatrudnieniowy umożliwiający podjęcie działań dostosowawczych.

Planowanie kadr wymaga uwzględnienia wewnętrznych i zewnętrznych czynników.

Planowanie kadr wymaga uwzględnienia wewnętrznych i zewnętrznych czynników.

Do uwarunkowań istniejących poza przedsiębiorstwem zaliczyć należy:

1) sytuację na rynku pracy z uwzględnieniem potrzeb kadrowych w firmie,

2) konkurencję,

3) uregulowania prawne i ich wpływ na realizację planów zatrudnienia.

Rynek pracy jest jednym z najistotniejszych czynników determinujących proces plano­wania. Analiza tendencji na rynku pracy umożliwia stwierdzenie, czy pracownicy, których firma potrzebuje lub będzie potrzebować w przyszłości, są dostępni. Oznacza to zbadanie podaży określonych grup pracowników o odpowiednich kwalifikacjach i upewnienie się, że w przyszłości kwalifikacje te będą nadal dostępne (profile kształcenia w szkołach i na uczelniach - trendy w tym zakresie).

Rozeznanie konkurencji, jej pozycji, poziomu rozwoju pozwala na określenie szans i zagrożeń z tego wynikających.

Uregulowania prawne obejmują ogół regulacji prawnych związanych z formami za­wierania umów o pracę, czasu, na jaki te umowy mają być zawarte, sposobu ich rozwiązania oraz wynikających z tego. Uregulowania prawne dotyczą też pracy w godzinach nadliczbowych, urlopów i ich wyko­rzystania.

Wewnętrzne uwarunkowania mające wpływ na planowanie zatrudnienia to:

1) strategia i cele firmy,

2) technika i technologia,

3) odejścia pracowników na urlopy macierzyńskie, wychowawcze, emerytury, renty, itp.

Szczególny wpływ na przyszłe potrzeby kadrowe ma strategia i cele firmy, których Składowymi są ściśle z nimi powiązane cele, strategia personalna.

Stosowana technika i technologia i związany z tym postęp techniczny determinuje wielkośc zatrudnienia oraz wymagania kwalifikacyjne.

Odejścia pracowników na emerytury, renty, urlopy macierzyńskie, wychowawcze ma związek ze strukturą wiekową zatrudnionych oraz zróżnicowaniem według płci.

Planowanie obejmuje wszystkie elementy zarządzania kadrami, to jest:

1) obsadę - czyli wielkość zatrudnienia; plan zatrudnienia obrazuje zapotrzebowanie organizacji na pracowników w okresie planistycznym; w ujęciu ilościowym i jako­ściowym (kwalifikacje), sposoby zaradzenia nierównowadze między stanem zatrud­nienia prognozowanym a

2) rozwój rozumiany, jako zapewnienie pożądanej, jakości w okresie planistycznym, ustalenie kierunków kształcenia i rozwoju umiejętności pracowników, planowanie karier;

3) wynagradzanie - czyli sposób i formy motywowania pracowników do efektywnej pracy umożliwiającej realizację strategii organizacji;

4) ocenę - czyli przede wszystkim kryteria oceny umożliwiające rozwój pożądanej kultury organizacyjnej, umiejętności oraz motywacji pracowników, a także sposób przeprowadzania oceny i jej częstotliwość.

W celu uzyskania informacji dotyczących relacji pomiędzy stanem zatrud­nienia pożądanym a prognozowanym przedsiębiorstwo powinno zastosować jedną z technik prognozowania:

1) prognozowanie o bazie zerowej - za podstawę tej prognozy przyjmuje się aktualny stan zatrudnienia, który co roku podlega ocenie i ewentualnej korekcie w zależności od potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa;

2) podejście z dołu do góry - dane dotyczące potrzeb personalnych, pochodzące od kierowników poszczególnych działów, podlegają agregacji, tworząc tym samym podstawę do sporządzenia planu zatrudnienia całego przedsiębiorstwa;

3) analiza statystyczna - na podstawie parametrów, które w przeszłości miały wpływ na wielkość zatrudnienia (np. wielkość sprzedaży, dochodów brutto czy wydajności) dokonuje się analizy zależności konkurencyjnej i prognozuje stan pożądany;

4) symulacja komputerowa polega na eksperymentowaniu na możliwych i prawdopo­dobnych sytuacjach wyobrażonych przez modele matematyczne;

5) przegląd zasobów ludzkich, w wyniku, którego sporządzona zostaje korekta perso­nalna; jest ona źródłem informacji, począwszy od kompletnych danych personalnych pracownika, przez wyniki kolejnych okresowych ocen jego efektywności, po ocze­kiwania związane z podnoszeniem kwalifikacji i możliwością realizowania kariery zawodowej;

6) tablica rezerwy kadrowej sporządzana w celu rekrutacji kandydatów na wakujące stanowiska w ramach wewnętrznego rynku pracy;

7) plan niedoborów i nadwyżek ma na celu ustalenie, jakich pracowników jest w or­ganizacji za mało, a jakich za dużo; należy dokonać zestawienia niedoborów i nad­wyżek według zasobów i stanowisk w komórkach organizacyjnych przedsiębior­stwa.

Rozdział III Dobór pracowników

Faza doboru kadr

Dwie fazy:

  1. Proces rekrutacji - polega na tym, że potencjalny pracodawca i potencjalny pracobiorca mogą się spotkać.

Zalety i wady rekrutacji zewnętrznej:

+ większe pole wyboru

- jest trudniejsza, gdyż nie znamy kandydatów

- spore koszty

Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej:

+ znamy kandydatów

+ niższe koszty

- zmniejszone pole wyboru

  1. Proces selekcji - analiza dokumentacji, rozmowa kwalifikacyjna, testy: wiedzy, umiejętności, psychologiczne, sprawności,

Kompetencje miękkie - cechy charakteru takie jak odpowiedzialność, uczciwość czy odporność na stres.

Ogłoszenie o pracę

Nie podaje się wysokości pensji, zaś tylko ogólne informacje.

Dwie klauzule: odpowiedzi tylko do wybranych kandydatów; nie odsyłania oferty.

Elementy ogłoszenia: kto się ogłasza, nazwa stanowiska, wymagania w stosunku do kandydata, zakres obowiązków (nie zawsze), co firma oferuje, zakończenie: gdzie składać ofertę, termin, gdzie można zadawać pytania, klauzule.

Faza wprowadzenia do pracy

Wprowadzenie do pracy trwa 1 - 2 tygodnie. Musi być szybkie i sprawne. Nie jest to okres próbny (1 - 3 miesiące).

W przypadku dużych firm nie poznajemy wszystkich pracowników.

Fazy:

-Zgłoszenie się do działu kadr lub do bezpośredniego przełożonego (najczęściej przewodnik),

-Zapoznanie innych pracowników, informuje o metodach wykonywania pracy (technikach). Nowy pracownik je przyjmuje lub proponuje modyfikacje.

Funkcje:

Funkcja adaptacyjna - jak najszybsze zaadaptowanie się do firmy, by móc wykonywać swoje obowiązki i zadania (do kilku dni).

Funkcja organizacyjna - w małej firmie krótko opowiadane, w dużej dokumenty organizacyjne.

Funkcja motywacyjna - zmotywowanie do efektywnej pracy.

Funkcja społeczna - odnalezienie się w grupie, dobra prezentacja, przyjęcie.

Dobór pracowników

Rekrutacja- jako proces leżący u podstaw sprawnego funkcjonowania firmy, która swoje cele ustala w powiązaniu z zawodowymi celami wszystkich pracowników. Rekrutacji nie można roz­patrywać jako procesu oderwanego od ogólnej strategii firmy. To, kogo firma zatrudni, musi być zgodne z kierunkami strategii przedsiębiorstwa i założeniami rozwoju.

Efektywna rekrutacja to pozyskanie pracownika, który w największym stopniu dostosuje się zarówno do wymagań organizacji, jak i do wymagań stanowiska. Korzyści z efektywnej rekrutacji:

1) zapewnienie przedsiębiorstwu odpowiednich pracowników,

2) szybsze przystosowanie się pracownika do nowych zadań i środowiska,

3) wysoka efektywność pracy,

4) niższe koszty związane ze szkoleniem,

5) mniejsze ryzyko ponownej rekrutacji po okresie próbnym,

6) większa satysfakcja osoby zatrudnionej z pracy.

Dobór pracowników rozumiany jest jako doprowadzenie do takiego obsadzenia poszczegól­nych stanowisk, aby z jednej strony zagwarantować sprawność i efektywność realizacji zadań przypisanych do stanowiska, z drugiej zaś, aby zadania te były odpowiednie do możliwości, aspiracji i oczekiwań pracowników.

Na proces doboru składają się trzy podstawowe elementy, będące zarazem funkcjami operacyjnymi. Do nich należą: rekrutacja, selekcja, wprowadzenie do pracy.

Przez rekrutację należy rozumieć przyciągnięcie przez firmę wystarczającej liczby kan­dydatów w celu uzyskania odpowiednich kandydatów, to znaczy takich, którzy nie tylko dostosowują się do stawianych wymagań, ale też będą pasować do organizacji. Najogólniej rekrutacja odbywa się poprzez poszukiwanie i zdobywanie odpowiednich kandydatów. Rekrutacja dzieli się na: rekrutację szeroką oraz rekrutację segmentową.

-Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Firma nie stosuje żadnych skomplikowanych procedur, zależy jej tylko na dotarciu do jak największej liczby potencjalnych kandydatów. Z tą formą rekrutacji można się spot­kać najczęściej podczas poszukiwania pracowników na podstawowe stanowiska.

- Rekrutacja segmentowa swoją nazwę zawdzięcza temu, że jest kierowana do określo­nego segmentu rynku pracy, czyli grupy potencjalnych kandydatów posiadających określo­ne cechy, umiejętności i kwalifikacje, a więc specjalistów. Jest szczególnie wskazana, gdy poszukuje się menedżerów, pracowników z obszaru rozwoju, przyszłych „sztabowców". Jest bardziej skomplikowana niż rekrutacja szeroka, bardziej kosztowna i pracochłonna.

Z tym podziałem związane są często źródła, czyli sposoby wyszukiwania kandydatów, oraz sposoby i metody rekrutacji. Rekrutacja kadr może być dokonywana ze źródeł we­wnętrznych i zewnętrznych. Każdy z tych sposobów ma swoje zalety i wady.

- Rekrutacja wewnętrzna obejmuje osoby już zatrudnione w firmie. Kandydatami są te osoby, które pragną awansować, zmienić stanowisko, przekwalifikować się.

+ umożliwia rozwój firmy bez zmiany liczby pracowników, przy okazji stwarzając szansę do przesunięć zatrudnionych osób oraz likwidacji zbędnych stanowisk.

+jest mniej kosztowna, mniej pracochłonna i cza­sochłonna

+ jest pewniejsza co do znajomości wartości kandydatów. Pracownicy już zatrudnieni są sprawdzeni, znane są ich możliwości, można przewidzieć ich wyniki na nowym miejscu pracy. Znają oni już dobrze firmę, przez co szybciej się adoptują do nowego stanowiska pracy.

- zawężenie możliwości wyboru w kwestii jakości i liczby kandydatów,

- brak dopływu nowych ludzi z nowymi pomysłami i doświadczeniami,

- powiązania personalne istniejące w firmie, które tworzą stałe antypatie i sympatie,

- rutyna zawodowa wśród personelu powodująca trudności w dokonywaniu zmian na stanowisku pracy.

- wywołuje zazwyczaj zjawisko zwane „efektem domina". Gdy awansowany pracownik opuszcza swoje stanowisko, pojawia się wolny etat, który obejmuje inny pracownik. .Zasada ta jest powielana aż do momentu, gdy wakat pozostanie na stanowisku - niekoniecznie kierowniczym - które musi zostać objęte przez kandydata z zewnątrz.

- Rekrutacja zewnętrzna obejmuje potencjalnych kandydatów znajdujących się poza przedsiębiorstwem. Polega na informowaniu kandydatów o firmie, o wolnym stanowisku pracy, wymaganiach i warunkach pracy.

- kosztowna metoda pozyskiwania pracow­ników, gdyż wymaga poświęcenia dużej ilości czasu na rozeznanie otoczenia, oczekiwanie na potencjalnych kandydatów, zachęcenie ich atrakcyjnymi warunkami pracy oraz kosztami materialnymi.

- ryzyko popełnienia błędu, związane z trudnościami w roz­poznaniu kwalifikacji kandydata,

- konieczność działań związanych z potrzebą szybkiej ada­ptacji nowego pracownika,

- demotywacyjny wpływ na już zatrudnionych. Korzystanie tylko z zewnętrznych źródeł doboru może wywoływać niekorzystne zjawiska wśród pracowni­ków liczących na awans, może powodować niechęć do podnoszenia kwalifikacji, apatię, ucieczkę do innych firm.

+ możliwość pozyskania najwyższej klasy specjalistów, ludzi o nowym podejściu do problemów, kreatywnych, którzy nie są uwikłani w stosunki nieformalne o ujemnym znaczeniu panujące w firmie,

+ nowi pracownicy mogą wnieść do przedsiębiorstwa nową wiedzę, nowe zachowania zawodowe, nowe umiejętności techniczne, wiedzę o otoczeniu rynkowym, w tym wiedzę o konkurencji, swoje doświadczenia, które mogą okazać się dla firmy cenne w planowa­nych przedsięwzięciach.

+ nowi pracownicy mogą też korygować i uzupełniać słabe punkty zatrudnionej kadry.

W zależności od tego, czy prowadzimy rekrutację wewnętrzną, czy zewnętrzną i czy ma ona być skierowana na szeroki rynek pracy, czy tylko na jego segment, dobiera się odpo­wiednią metodę rekrutacji.

W przypadku rekrutacji wewnętrznej najbardziej odpowiednim sposobem jest kontakt z kierownikami liniowymi i dyrektorami personalnymi. Znają oni dobrze swoich pracowników, kontaktują się z ewentualnymi kandydatami i przeprowadzają z nimi rozmowy. Rozsyłają też informacje o wolnym stanowisku w firmie, zamieszczając ogłoszenie w gazetce zakła­dowej, na tablicy ogłoszeń lub ogłaszając w radiowęźle.

Rekrutacja zewnętrzna, segmentowa wymaga określenia interesującego segmentu kan­dydatów. Kieruje więc swoją ofertę do takich kanałów informacyjnych, z których korzysta­ją interesujące firmę segmenty rynku. Najczęściej zamieszcza się ogłoszenia prasowe w co­dziennej prasie, na przykład w specjalnych dodatkach o pracy. Celowe jest niekiedy zamieszczanie ogłoszeń w czasopismach specjalistycznych lub renomowanych dziennikach bądź tych, które są skierowane do grupy odbiorców, u której mieści się interesujący nas rynek - segment ludzi.

W rekrutacji zewnętrznej kolejnym sposobem zdobywania interesujących pracowników, chętnie i często stosowanym, jest utrzymywanie kontaktu ze szkołami wyższymi, organiza­cjami studenckimi, naukowymi i zawodowymi, kołami zainteresowań. Inne sposoby pozy­skiwania kandydatów polegają na korzystaniu z pośrednictwa urzędów pracy, organizowa­niu akcji otwartych drzwi, reklamowaniu firmy na targach pracy, czy też informowaniu o wolnych wakatach kanałami oficjalnymi, jak i nieoficjalnymi, czy też za pośrednictwem radia i telewizji.

Innym, coraz powszechniej stosowanym sposobem zdobycia kandydatów, zwłaszcza na najwyższe szczeble kierownicze, jest korzystanie z usług specjalistycznych agencji doradz­twa personalnego.

Wybór źródła i sposobu rekrutacji zależny jest od sytuacji i stanu firmy, tempa rozwoju, tradycji, wielkości firmy, od warunków i wymagań wobec stanowiska, rodzaju pracy, trud­ności rekrutacji i wielu innych czynników.

Nie wolno także zapomnieć o cyklu życia organizacji. Wyróżnia się najczęściej cztery fazy tego rozwoju:

1. Faza narodzin i walki o przetrwanie - tutaj zatrudnienie sprowadza się do poszuki­wania chętnych w rodzinie lub w gronie najbliższych znajomych.

2. Faza młodości i dynamicznego rozwoju - pojawia się konieczność szybkiego dopły­wu potrzebnych do kierowania firmą doświadczonych fachowców, których nie ma wśród dotychczasowych pracowników, sytuacja ta zmusza do korzystania z rekruta­cji zewnętrznej.

3. Faza dojrzałości i stabilizacji - w firmie zaczyna panować duch profesjonalizmu. Trzeba zatrudniać dobrych, choć drogich specjalistów. W znacznym stopniu są oni rekrutowani za pomocą agencji doradztwa personalnego.

4. Faza schyłkowa - może ona oznaczać, że wszystko zaczyna się od nowa: powrót do małych firm, ich prostoty, dynamizmu, koleżeńskiej atmosfery i pracy zespołowej.

Pozyskiwanie kandydatów odbywać się może z wykorzystaniem określonych technik rekrutacyjnych, do których zaliczyć należy: ogłoszenia prasowe, ogłoszenia w Internecie, bazy danych.

Ogłoszenia prasowe są powszechnie stosowaną techniką rekrutacji kadr. Korzystają z niej zarówno firmy, które bezpośrednio szukają nowych kadr, jak i agencje doradztwa personal­nego. Ogłoszenia adresowane są do wszystkich grup zawodowych, przy czym dla stanowisk niższego szczebla przyjmują zazwyczaj postać krótkich anonsów prasowych, natomiast w przypadku poszukiwania osób na specjalistyczne stanowiska, publikowane są w postaci dokładnej oferty pracy. Ten sposób pozyskiwania kandydatów musi zarazem informować o wolnym wakacie, motywować, jak i być sposobem wstępnej selekcji kandydatów. Najważniejsza w tym wszystkim jest rzetelna, precyzyjna i właściwie podana informacja kierowana do potencjalnych kandydatów. Podstawą do jej przygotowania powinien być sporządzony opis stanowisk, który zarazem będzie narzędziem w procesie selekcji. W ogłoszeniu zatem po­dawana jest informacja, kogo poszukuje firma, czego oczekuje i co oferuje w zamian.

Ogłoszenie w Internecie jest nową, kolejną techniką pozyskiwania kandydatów. Opiera się ono na takich samych zasadach jak zwykłe ogłoszenie prasowe. Ogłoszenia w Internecie zamieszczają firmy poszukujące pracowników za pośrednictwem firm świadczących usługi internetowe. Kandydaci niezależnie od możliwości odpowiedzi na konkretne ogłoszenie w sieci internetowej mogą wysłać swój życiorys oraz list motywacyjny do internetowej bazy danych. Stąd z kolei zainteresowani nowymi pracownikami pracodawcy mogą ścią­gnąć za pomocą komputera informacje o interesujących ich kandydatach, używając najistot­niejszych słów, pojęć, które są kluczem do wyszukiwania odpowiednich życiorysów. Dzięki sieci internetowej możliwe jest także przeprowadzenie wstępnego wywiadu, poprzez za­mieszczenie lub wysłanie do kandydata ankiety czy kwestionariusza. Zważywszy na duże możliwości, niskie koszty i stale wzrastającą atrakcyjność, należy uznać technikę internetową za niezwykle interesującą.

Bazy danych prowadzone są przede wszystkim przez agencje doradztwa personalnego. Prowadzą je niekiedy także duże firmy, które - z uwagi na swoją atrakcyjność jako poten­cjalnego miejsca pracy - przyciągają uwagę wielu osób poszukujących pracy. Bazy danych prowadzone skrupulatnie przez agencje doradztwa personalnego stanowią dla danej agencji, często podstawowe, choć nie jedyne źródło informacji o interesujących kandydatach do pracy. Pozwalają one szybko odszukać kandydatów o specyficznych lub nietypowych kwalifikacjach, jak również zidentyfikować spośród wszystkich osób z bazy danych kandy­datów spełniających określony zespól wymagań. Do wad zaliczyć należy brak aktualizacji wszystkich danych, powierzchowność oraz skrótowość informacji w niej zawartych.

Kolejnym etapem procesu doboru jest selekcja.

Selekcja jest to proces gromadzenia informacji o kandydatach do pracy i wybór najbardziej odpowiedniego spośród nich na nieobsadzone stanowisko.

Wszystkie etapy selekcji przeprowadza się w oparciu o sporządzony wcześniej opis stanowiska.

- w pierwszej kolej­ności dokonuje się wstępnej selekcji poprzez analizę dokumentów kandydata.

- przeprowadza się rozmowę wstępną z osobami, które posiadają wymagane kwalifikacje (które wstępnie zostały zakwalifikowa­ne). Ma ona na celu wyrobienie sobie ogólnej opinii o kandydacie i wymianę między rozmówcami istotnych informacji.

Wyłonieni w trakcie rozmowy kandydaci mogą zostać poddani różnego rodza­ju badaniom sprawdzającym poszczególne umiejętności, wiedzę, uzdolnienia, cechy osobo­wości.

- Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna stanowi najważniejszy i najtrudniejszy etap selek­cji. Końcowy wywiad powinien zostać przeprowadzony tak, aby odkryć najlepsze, a zara­zem i najsłabsze strony kandydata. Rozmowa ta toczy się zazwyczaj przy udziale przyszłego zwierzchnika bądź szefa firmy, który często bierze w niej aktywny udział, aby ostatecznie rozwiać wątpliwości co do przydatności zawodowej danego kandydata.

Dość często na etapie selekcji zasięga się informacji u osób, które mogą udzielić refe­rencji o kandydacie.

- Po uzyskaniu informacji o kandydatach podejmuje się ostateczną decyzję, którego z kan­dydatów przyjmujemy do organizacji.

Informuje się kandydata o pozytywnej dla niego decyzji, a pozostałym dziękuje się za przejawione zainteresowanie. Oferty nieprzyjętych, ale interesujących kandydatów przechowuje się - mogą się przydać przy wystąpieniu ko­lejnego wakatu. W ten sposób zmniejszy się koszty rekrutacji.

Wprowadzenie do pracy

Wprowadzenie do pracy jest wdrażaniem pracownika w proces i środowisko pracy w celu zapewnienia sprawnego funkcjonowania w danej organizacji.

Wprowadzenie do pracy ma kilka podstawowych funkcji:

adaptacyjną, motywacyjną, spo­łeczną i organizacyjną.

Funkcja adaptacyjna - chodzi w niej o jak najwcześniejsze wykorzystanie potencjału pracownika, tj. od pierwszego dnia obecności na danym stanowisku.

Charakter motywacyjny wprowadzenia do pracy polega na szybkim, sumiennym zapo­znaniu pracownika ze środowiskiem pracy - to wszystko wpływa na pozytywne postrzega­nie przez pracownika swojego miejsca pracy.

Społeczny charakter wprowadzenia wynika z tego, że pracownik musi się zapoznać ze współpracownikami, poznać elementy kultury organizacyjnej firmy, panujące zasady współ­życia.

Znaczenie organizacyjne polega na tym, że pracownik musi poznać swoje narzędzia pracy, struktury organizacyjne, schemat obiegu dokumentów".

W sytuacji optymalnej tworzy się program adaptacyjny, w którym wyodrębnia się następujące etapy:

    1. Ogólne wprowadzenie do pracy.- W pierwszym etapie, w momencie zetknięcia z firmą niezwykle istotne staje się jasne przekazanie informacji o firmie i jej strukturze. Połączenie tego z dodatkową prezentacją współpracowników dodaje zatrudnionej osobie pewności siebie i poczucia, iż to środowisko jest mu przyjazne. Są to oczywiście elementy odczuwane subiektywnie przez każdego i natężenie ich może być różne u różnych osób, jednakże wszyscy psychologowie są zgod­ni, że pierwsze dni w pracy są dla każdego stresem.

    2. Zdefiniowanie i poinformowanie pracownika o nowych zadaniach związanych z da­nym środowiskiem.- W drugim etapie pracownik musi otrzymać informacje dotyczące bezpośrednio jego przy­szłych zadań. Zdefiniowanie ich powinno być oczywiste i nie rodzące żadnych wątpliwości. Jest to zresztą podstawa do skutecznej dalszej współpracy w ramach zespołu, jakim jest firma.

    3. Wdrożenie w zadania na nowym stanowisku.- Trzeci etap poświecony jest przedstawieniu oczekiwań, celów do osiągnięcia na danym stanowisku. Muszą one być wymierne i wyjaśnione. Ważne jest również, aby nie zapominać o pokazaniu standardów kultury organizacyjnej, czyli reguł zachowania, co pozwoli unik­nąć przyszłych konfliktów w organizacji. Wprowadzając pracownika nie można zapomnieć, że firmy i ludzie je tworzący mają różne systemy wartości.

    4. Weryfikacja przydatności danej osoby do powierzonych zadań.-Czwarty etap służy ocenie przydatności nowo zatrudnionego do wyznaczonych zadań. Chociaż etap ten głównie dotyczy zbierania opinii o pracowniku, to absolutnie nie można na nim pomijać pracownika.

Przykładowy sformalizowany pakiet informacyjny wprowadzenia nowej osoby do pracy w firmie X obejmuje:

Powitanie w firmie- odpowiedź na pytania o oczekiwania firmy, nawiązanie do tego, jakie korzyści będzie miał pracownik, zatrudniając się w firmie, Informacje o firmie - krótka historia firmy, przedmiot jej działalności.

Pierwsze kroki w firmie- omówienie wszystkich formalności, jakie pracownicy muszą spełnić, aby przystąpić do pracy, oraz poznanie środków, sposobów komunikacji.

Sprawy formalne -informacja o umowie, czasie pracy, regulaminach, ubio­rze, urlopach, zwolnieniach, wypłacie wynagrodzeń itp.

Informacje pozostałe- co pracownicy powinni wiedzieć na temat ochrony tajemnicy firmy, bhp, świadczeń socjalnych, wyjazdów służbowych.

Załączniki - informują gdzie można znaleźć wiele użytecznych informacji, formularze, kwestionariusze, instrukcje na różne tematy.

Derekrutacja pracowników z organizacji - Proces zmniejszania zatrudnienia na stanowiskach pracy w komórkach i jednostkach orga­nizacyjnych nazywany jest derekrutacją personelu.

Derekrutacja personelu z reguły jest częścią szerszego programu zmniejszenia organizacji i jeżeli jest prawidłowo przeprowadzona, pomaga w dłuższym czasie stworzyć warunki do:

1) wprowadzenia nowych metod i organizacji pracy,

2) stymulowania kreatywności pracowników, wzmacniania ich motywacji do pracy,

3) kreowania nowych możliwości komunikowania się,

4) wprowadzenia doskonalszych systemów doboru, oceniania i rozwoju zawodowego.

Odejścia pracowników mogą być również inicjowane przez pracownika i przyczyny tego stanu mogą być następujące:

1) nieosiąganie wynagrodzenia zgodnego z oczekiwaniami.

2) brak możliwości rozwoju zawodowego,

3) źle stosunki interpersonalne w grupie zawodowej na linii pracownik - pracownik, pracownik - kierownik,

4) przyczyny losowe, zmiany miejsca zamieszkania.

Jeżeli zmniejszenie zatrudnienia ma mieć charakter trwały, związany z docelowym zmniejszeniem organizacji, to możliwe do wykorzystania są następujące warianty:

1) przemieszczenie pracowników wewnątrz organizacji,

2) zmniejszenie wymiaru i/lub organizacji czasu pracy,

3) ograniczenie liczby godzin nadliczbowych,

4) zmiana w zakresie urlopów,

5) wprowadzenie nowych form organizacji czasu pracy,

6) okresowe wstrzymanie przyjęć nowych pracowników,

7) zmiana regulacji dotyczących przechodzenia na emeryturę i rentę,

8) wykorzystanie naturalnej płynności pracowniczej,

9) dobrowolne zwolnienia personelu,

10) wymuszone zwolnienia personelu.

Integralną częścią programu derekrutacji jest system pomocy dla zwalnianych. Tego typu działania określane są terminem outplacement. Ozna­cza on aktywne wspieranie zwalnianego pracownika przy zmianie miejsca pracy za pomocą szeregu przedsięwzięć, takich jak doradztwo psychologiczne, pomoc w szukaniu nowego miejsca pracy poprzez udzielenie urlopu, pomoc w przygotowaniu się do rozmowy z poten­cjalnym nowym pracodawcą. Zwykle polega to na tym, że firma, czując się odpowiedzialna za swoich pracowników, opłaca cykl szkoleń i konsultacji, zwiększając szanse pracownika w znalezieniu pracy.

W rozmowach z pracownikiem udział bierze psycholog, który określa predyspozycje kandydata do wykonywania przyszłej pracy. Miarą efektywności outplacementu jest:

1) liczba osób, które znalazły nowe miejsce pracy bądź założyły własną firmę,

2) uzyskanie poparcia partnerów społecznych,

3) brak konfliktów,

4) zgodność realizacji harmonogramu zwolnień.

Rozdział IV Doskonalenie i rozwój kadr

Faza szkoleń i doskonalenia

W jaki sposób ustalimy potrzeby szkoleniowe - zgłoszenie potrzeby przez pracownika, obserwacje, opinie klientów

Jakie formy szkoleń będą najodpowiedniejsze- wykłady, konsultacje

W jaki sposób ocenimy skuteczność szkoleń- porównanie osób szkolonych i nieszkolonych

Szkolenie i doskonalenie jest pewnym cyklem zdarzeń.

  1. Ustalenie potrzeb szkoleniowych- zgłoszenie potrzeby przez pracownika, obserwacje, opinie klientów zgłoszenie przełożonego, wywiady, testy

  2. Ustalenie celów i opracowanie planu szkolenia (temat, forma, miejsca szkolenia):

  3. Realizacja planu szkolenia

  4. Badanie skuteczności:

Szkolenia kaskadowe - pojedyncze osoby szkolą się poza firmą, następnie szkolą one pracowników już w samej firmie.

Metody szkoleń zależą od sytuacji, zarówno jedne jak i drugie mają zalety i wady:

Szkolenia wewnątrz firmy:

+: nauka na stanowisku pracy, niższe koszty, aktywne zaangażowanie pracowników, przenoszenie nabytych umiejętności i wiedzy do wykonywanej pracy.

-: odciąga przełożonego od obowiązków, przełożonemu może brakować zdolności szkoleniowcy, może mieć wpływ na słabe produkty, może wymagać wysokich kosztów.

Szkolenia zewnętrzne:

+: można skorzystać z opinii najlepszych specjalistów, większa różnorodność technik, koncentracja pracowników na nauce i nabywaniu umiejętności, małe ryzyko wykonania pracy przez pracownika bez wymaganych umiejętności.

-: mogą być kosztowne, mogą nie pasować do potrzeb pracowników, mogą nie spełniać kryteriów nauki.

Rodzaje Szkoleń wewnętrznych - on the job

Rodzaje Szkoleń zewnętrznych - off the Job

- szkolenie bez odrywania od pracy,

- rotacja na stanowiskach pracy,

- zastępstwa na stanowiskach pracy,

- powierzanie zadań zleconych,

- specjalistyczny instruktaż,

- konsultacje,

- szkolenie modularne,

- gra ról,

- delegowanie uprawnień,

- dublowanie funkcji,

- mentoring (identyfikowanie się pracownika z przełożonym)

- coaching

- wykład,

- techniki audiowizualne,

- nauczanie programowane,

- instrukcje przy pomocy komputera,

- szkolenia wykorzystujące urządzenia symulacyjne,

- analiza przypadków,

- odgrywanie ról.

Przebieg procesu kształcenia i rozwoju

Doskonalenie - jest to przygotowanie pracownika do przyjęcia większej odpowiedzialności lub przejęcia innych obowiązków w firmie.

Zarówno szkole­nie, jak i doskonalenie mogą pojawić się w dwóch sytuacjach:

1) kiedy praca wymaga od pracownika umiejętności, wiedzy łub poglądów innych od/ lub w dodatku do tych, które posiada obecnie,

2) kiedy postęp w firmie wymaga od pracownika innych lub nowych umiejętności, wiedzy lub poglądów.

Ocena pracownicza często pozwala zidentyfikować, kiedy występuje każda z tych sy­tuacji. Szkolenie i doskonalenie pracownika powinno doprowadzić do zwiększenia efek­tywności i satysfakcji pracownika oraz uchronić go przed „dezaktualizacją" wiedzy.

Proces kształcenia i rozwoju personelu składa się z następujących etapów-:

1) określenie potrzeb szkoleniowych,

2) określenie celów i opracowanie planu szkolenia (podjęcie decyzji o formie i meto­dach kształcenia),

3) realizacja planu szkolenia,

4) ocena efektywności programu.

Potrzeba szkolenia pojawia się wówczas, gdy występuje różnica pomiędzy wiedzą, umie­jętnościami i nastawieniem do pracy wymaganym na danym stanowisku a wiedzą, umiejęt­nościami i nastawieniem reprezentowanym przez pracownika zajmującego to stanowisko. Pracowników nie posiadających wiedzy i umiejętności na odpowiednim poziomie winno się traktować jako kandydatów do szkolenia. W trakcie opracowywania programów szko­leniowych należy ustalić konkretne, mierzalne cele określające treści i umiejętności, jakie ich uczestnicy mają sobie przyswoić. Należy również zaplanować system oceny programu szkoleniowego po jego zakończeniu.

Realizacja tego etapu umożliwia organizacji zaplanowanie budżetu tak, aby szkolić swoich pracowników bez konieczności wydawania pieniędzy na zbędne treningi wynikają­ce z potrzeby chwili lub mody. Ma na celu przeprowadzenie szczegółowej analizy, aby upewnić się, że następne szkolenia przyczynią się do poprawy działalności.

Można wyróżnić trzy rodzaje potrzeb szkoleniowych:

1. Reakcyjne - przy wystąpieniu problemu, gdy wymagane jest szkolenie, aby usunąć ten problem.

2. Dostosowawcze - gdzie szkolenie jest potrzebne, aby umożliwić ludziom podjęcie dodatkowych obowiązków.

3. Rozwojowe - gdzie ludzie są szkoleni przez pewien okres czasu z myślą o przy­szłych możliwościach i oczekiwaniach.

Rozpoznawanie powyższych kategorii potrzeb szkoleniowych koncentruje się na spraw­dzaniu czy ludzie dobrze wykonują swoją pracę i czy będą w stanieją kontynuować i do­brze pracować w przyszłości. Poprzez dobre wykonanie pracy rozumie się, że każdy pra­cownik powinien:

a) wiedzieć, co robić (specyfikacja),

b) wiedzieć, jak robić (wiedza i umiejętności),

c) być odpowiednio przygotowanym (specyfikacja kwalifikacji),

d) znać efekt dobrze wykonanej pracy (pomiar i porównanie),

e) być skutecznym (zaangażowanie),

f) chętnie pracować (motywacja).

Potrzeby szkoleniowe mogą być zróżnicowane

Najczęściej ocena potrzeb szkoleniowych prowadzona jest na trzech poziomach:

1) organizacyjnym (analiza organizacji),

2) wykonywanej pracy (analiza zadań),

3) indywidualnym (analiza osobowa).

Analiza na poziomie organizacji sprowadza się więc do:

1) określenia rozmiarów i zakresu szkolenia, uwzględniającego analizę zewnętrzną tren­dów i praktyk na rynku, strategię firmy oraz zasoby (pieniądze, czas, kwalifikacje), które firma ma do dyspozycji na ten cel;

2) określenia stopnia poparcia kierownictwa i pracowników dla działalności szkoleniowej.

Poziom wykonywanej pracy - kiedy zmieniają się wymagania co do konkretnej pracy.

niektórym pracownikom może brakować umiejętności potrzebnych do wykonywania tej zmienionej pracy. Wówczas menedżerowie mogą wprowadzić programy szkoleniowe, na przykład większa automatyzacja tas'my montażowej może zmienić zadania pracowników produkcyjnych.

Analiza zadań i obowiązków służy do:

1) ustalenia tematów i standardów szkolenia w zakresie wiedzy, umiejętności i osobi­stych atrybutów wymaganych do podjęcia pracy na danym stanowisku (zestawienie standardowych wymagań stanowiska pracy z rzeczywistymi kwalifikacjami wskazują na występujące różnice, które z kolei determinują kierunki szkolenia i doskonalenia pracowników);

2) konstruowania testów wydajności pracy i innych instrumentów oceny pracy, użytecz­nych dla oceny potrzeb szkoleniowych pracowników.

Poziom indywidualny uwzględniający potrzeby osobiste pracownika - w analizie osobistej można wyróżnić dwie fazy:

1) faza pierwsza - ocena poziomu wyników pracy osiąganych przez pracowników,

2) faza druga - decyzja co do tego, które składniki potencjału pracy powinny być rozwijane przez pracowników o niskich wynikach, w celu poprawy efektywności ich pracy.

W toku analizy osobowej należy ustalić, w jakiej mierze problemy z wynikami pracy wynikają z braku określonych kwalifikacji, a w jakiej z braku odpowiednich możliwości psychofizycznych jednostek lub grup pracowników. Analiza ta pozwala ustalić, kto potrze­buje szkolenia oraz wyszukać właściwych kandydatów. Należy więc ją przeprowadzić przed analizą zadań.

Kolejny ważny problem to poznanie technik do oceny potrzeb szkoleniowych.

0x08 graphic

W identyfikacji i analizie potrzeb szkoleniowych szczególna rola przypada menedże­rom, w tym głownie menedżerom liniowym. Oznacza to, że muszą oni być kompetentni w rozpoznawaniu indywidualnych potrzeb członków zespołu i zgłaszać je w odpowiednim terminie do planu szkoleń danej instytucji59.

Menedżerowie mogą ocenić potrzeby swoich pracowników, obserwując, jak wykonują oni swoją pracę, lub pytając ich, w których dziedzinach czują się niewystarczająco dobrzy.

Kolejnym etapem procesu szkolenia i doskonalenia pracowników jest opracowanie planu szkolenia, którego istotną częścią składową jest dobór odpowiednich metod (typów) rozwoju pracowników oraz podmiotów realizujących ten proces.

Przy wyborze metod szkolenia ważniejsze od możliwości technicznych są cele szkole­nia. Dokonując wyboru tychże metod należy zwracać uwagę na to, aby

a) motywowały one do poprawy efektywności,

b) stwarzały możliwość aktywnego uczestnictwa szkolonego,

c) tworzyły okresowe sprzężenie zwrotne dotyczące osiąganej efektywności przez szko­lonych,

d) stymulowały i ułatwiały uczenie się,

e) umożliwiały adaptację do specyficznych potrzeb i problemów,

f) ułatwiały transfer nowych kwalifikacji z miejsca szkolenia do praktyki.

Charakterystyka metod szkoleniowych

Szkolenie pracowników na potrzeby firmy może odbywać się z wykorzystaniem różnych metod w miejscu pracy (on-the-job) lub w oderwaniu od miejsca pracy (off-the-job).

Programy on-the-job - idea tego typu szkoleń jest taka, że pracownicy najlepiej poznają specyfikę pracy dzięki szkoleniu w aktualnym miejscu pracy. Cechą charakterystyczną technik szkolenia na stanowisku pracy jest więc przekazywanie określonej wiedzy, kształ­towanie umiejętności i zachowań pracowników w bezpośredniej konfrontacji z wykonywa­nymi zadaniami na zajmowanym stanowisku pracy i we współpracy z przełożonym. Roz­wój potencjału pracy następuje tu przez praktyczne wykonywanie zadań, tzw. leaming by doing*1. Może okazać się to bardzo efektywne w szkoleniu specyficznych technik, na przykład spawania czy konstrukcji budowlanych, pracownicy uczą się od juz przyuczonych, wykwalifikowanych pracowników firmy.

Podstawowe zalety szkoleń zewnętrznych:

1) Realizacja szkolenia poza miejscem pracy pozwala pracownikowi skoncentrować się na uczeniu się i nabywaniu nowych umiejętności bez potrzeby ciągłej koncentracji na tym, aby dobrze wykonać swoją pracę (uniknięcie presji codziennych obowiązków).

2) Szkolenie off-the-job redukuje ryzyko zatrudnienia na stanowisku pracy nieodpo­wiednio wyszkolonego pracownika.

Ten typ szkolenia stwarza możliwość bieżącej kontroli postępów w nauczaniu przez osobę uczącą się (ponieważ program nauczania składa się z informacji, zadań oraz odpo­wiedzi, które są potwierdzane).

Wady:

1) Zbyt małe dopasowanie do potrzeb pracowników (zbyt często menedżerowie decy­duj:] się na interesująco brzmiącą formę szkolenia i nie sprawdzają, czy jest ona dopasowana do zidentyfikowanych potrzeb).

2) Większe koszty.

3) Pojawiające się niekiedy problemy z przeniesieniem wiedzy uzyskanej w trakcie szkolenia do praktycznej pracy.

Zestawienie podstawowych metod tego typu szkoleń, wraz z podaniem jego zalet i wad przedstawia tabela

Opracowany plan szkolenia powinien określać podmioty odpowiedzialne za ich realiza­cję. Program szkolenia i doskonalenia może zaprojektować i wprowadzić w życie szko­leniowiec z działu zarządzania zasobami ludzkimi, zewnętrzny konsultant, menedżer lub inny członek organizacji. Zaangażowanie zewnętrznych konsultantów ma więcej mocnych niż słabych stron. Do mocnych zaliczyć należy:

- mają doświadczenie z różnych firm,

- najlepiej znają najnowsze techniki szkolenia i doskonalenia,

- mogą bardziej obiektywnie zanalizować sytuację. Wśród słabych stron występują następujące:

- może brakować im wiedzy o organizacji, o jej nieformalnej strukturze i kulturze,

- z powodu nieregularnych wizyt w firmie często nie są na bieżąco z jej problemami

Ocena efektywności szkoleń

Ocena efektywności szkolenia - ten etap pozwala na upewnienie się, że pozyskano właś­ciwą wiedzę i umiejętności. Niezależnie od tego, jakie metody zostały użyte w drugim etapie, nie będzie on skuteczny, dopóki wyniki nauczania nie zostaną przeniesione na sta­nowiska pracy. W celu umiejętnego przeniesienia nabytej wiedzy i umiejętności na stano­wiska pracy stosuje się różne sposoby:

1) Uczestnicy powinni zostać poinformowani przed szkoleniem, nie tylko o tym kto i dlaczego będzie uczestniczył w szkoleniu, ale również kiedy i czego będzie się

oczekiwać od uczestników po powrocie ze szkolenia.

2) Po zakończeniu szkolenia uczestnik powinien napisać krótkie streszczenie głównych punktów i przedyskutować je z menedżerami.

3) Jeżeli w szkoleniu bierze udział grupa pracowników, wówczas jej przedstawiciel winien zaprezentować wszystkim uczestnikom korzyści płynące z danego szkolenia.

4) Menedżer może zdobyć dodatkowe kwalifikacje, aby wspomagać uczących się.

5) Uczestnicy przeprowadzonych już szkoleń mogą pomagać w prowadzeniu następnych.

6) Jeżeli w firmie rozprowadzane są wewnętrzne biuletyny bądź gazetki, należy regu­larnie umieszczać w nich informacje o osobach przeprowadzających szkolenie i pre­zentować zakres realizowanych przez nich tematów oraz umieszczać wykresy ukazu­jące poszczególne etapy szkoleń wraz z nazwiskami osób za nie odpowiedzialnych.

Ocena pozwala określić wpływ programu szkoleniowego na długo- i krótkookresowe zachowania i postawy. Jest to niezbędne dla:

1) tworzenia „banku firm szkoleniowych",

2) ustalenia, na ile środki na szkolenia wydatkowano efektywnie (kształcenie i rozwój traktuje się jako inwestycję i dlatego ważne jest przeprowadzenie analizy kosztów i korzyści),

3) stwierdzenia, czy dokonany został transfer wiedzy i czy w wyniku tego transferu nastąpiły oczekiwane zmiany oraz czy zmiany te wpłynęły pozytywnie na efektyw­ność firmy.

Mierzenie efektywności szkolenia wymaga oszacowania następujących elementów:

Reakcje - jak uczestnicy czują się po programie, co o nim myślą.

Uczenie się - wiedza, umiejętności i postawy nabyte w efekcie szkolenia.

Zachowanie - zmiany, które nastąpiły w pracy na skutek szkolenia.

Wyniki - wpływ szkolenia na ogólną efektywność firmy.

Badanie reakcji - odczucia uczestników na temat szkolenia są łatwo mierzalne.

Za koniecznością przeprowadzenia badania reakcji uczestników szkolenia prze­mawia wiele możliwych w ten sposób do uzyskania korzyści:

1) Wyniki tych badań są ważną informacją zwrotną, która może pomóc ocenić całe szkolenie, oraz źródłem wskazówek, jak udoskonalać przyszłe programy.

2) Uświadamiamy w ten sposób uczestnikom, ze jeżeli zdaniem szkoleniowca ma być pomocny im w jak najlepszym wykonywaniu pracy, potrzebuje w tym celu informa­cji, czy to, co robi, jest rzeczywiście użyteczne.

3) Uzyskujemy dane (także liczbowe), które możemy przekazać osobom decydującym o realizacji programów szkoleniowych oraz innym zainteresowanym w firmie.

4) Dzięki konsekwentnemu wykorzystaniu ankiet ewaluacyjnych możemy stworzyć stan­dardy wykonania dla przyszłych programów szkoleniowych.

Ten etap oceny jest ważny, ale nie wystarczający dla pełnej oceny efektywności progra­mu, ponieważ na podstawie samych odczuć nie można stwierdzić, czy naprawdę poprawiła się jakość wykonywanej pracy oraz czy pracownicy się czegoś nauczyli.

Ocena uczenia się - ma na celu ustalenie rzeczywistego przyrostu kwalifikacji i porów­nanie go z zaplanowanym. Aby ocenić wiedzę, umiejętności oraz postawy nabyte w efekcie szkolenia, można przeprowadzić testy lub obserwacje. Testy można przeprowadzać przed i po szkoleniu. Testy przeprowadzane przed szkoleniem mogą zwiększyć chęć do nauki oraz uczulić uczestników na ważne, kluczowe aspekty. Testy po zakończeniu szkolenia mogą zmierzyć stopień nabycia umiejętności46.

Ocena zachowania się - jej celem jest określenie, w jakim stopniu zmiany zachowań w pracy są efektem uczestnictwa w programie szkolenia.

Zmiany zachowań ocenia się na podstawie oceny pracy podwładnego. Ocenę przepro­wadza jego przełożony. Analiza pracy przed i po szkoleniu pozwala określić, którzy pra­cownicy potrzebują-szkolenia lub przeszkolenia, jaki rodzaj szkolenia jest im potrzebny oraz czy szkolenie byto efektywne. Przy zmianie zachowania ważne jest, aby pracownicy sami chcieli się zmienić. Oprócz tego muszą posiadać odpowiednie umiejętności lub wiedzę, aby mogli zmienić swoje dotychczasowe zachowania. Przełożony powinien zachęcać do tych zmian, pomagać podczas ich wprowadzania oraz nagradzać tych, którzy je przeprowadzili.

Ocena rezultatów - stwarza sposobność stwierdzenia, czy szkolenie zaowocowało na poziomie całego przedsiębiorstwa. W ocenie tej wykorzystywać można różnego rodzaju mierniki, w tym np. wskaźnik płynności kadr, absencji, spóźnień czy zadowolenia pracow­ników.

Ważne jest systematyczne ukazywanie związku pomiędzy szkoleniem a efektywnością firmy. W tym celu można wykorzystać analizy statystyczne, graficzne lub jakościowe do porównań obserwacji pracowników szkolonych i nieszkolonych.

Rozdział V Motywowanie do pracy

Motywowanie - to określone działania w stosunku do pracownika by wzbudzić w nim chęć do sprawnego działania.

Motywacja (wg Gryfina) - jest to zestaw sił, które powodują, że człowiek zachowuje się w określony sposób.

Motywowanie (wg Przybyły) - rozpoznawanie potrzeb podwładnych oraz świadome aktywizowanie tych potrzeb w celu pobudzenia podwładnych do takiego działania, które jest zgodne z wolą kierownika i jednocześnie zaspokaja potrzeby podwładnego.

Elementy potrzebne do sprawnego działania: umiejętności, wiedza, doświadczenie pracownika;

odpowiednie warunki do wykonywania pracy; motywacja do pracy (chęć).

Czynniki motywujące do pracy:

W jaki sposób podwładni

chcieliby być motywowani?

W jaki sposób szefowie by motywowali pracowników?

Premia

pochwała

Podwyżka

premia

Awans

Warunki pracy

Szkolenia

szkolenia

Szacunek

awans

Żeby dobrze motywować metody stosowane przez pracodawcę powinny być spójne z oczekiwaniami podwładnych.

Szefowie chcą motywować pracowników przez uznanie niematerialne.

Podwładni częściej chcą podwyżek, a przełożeni wolą dawać jedynie premie. Wysokość płacy trudno zmienić. Premia jest zaś ruchoma.

Warunki pracy zwiększają motywację pracowników i efektywność ich pracy.

By dobrze motywować metody stosowane przez pracodawcę powinny być spójne z oczekiwaniami podwładnych.

Środki przymusu powinny stanowić niewielką część.

Kroki w motywowaniu:

- Stawianie celów,

- Poznawanie potrzeb podwładnych,

- Dostosowanie do tych potrzeb stosowanych bodźców,

- Stosowanie tych bodźców,

- Monitorowanie efektów,

- Wyciągnięcie wniosków.

Rozpoznawanie potrzeb pracowników: obserwacja, rozmowa.

Podział czynników motywujących pracowników (bodźce motywacyjne, motywatory):

( Podział według Kopertyńskiej)

- motywatory wewnętrzne - własne cechy osobowości, charakteru (systematyczność, sumienność, rzetelność itd.)

- motywatory zewnętrzne - przychodzące do nas ze strony szefa,

-środki przymusu - nakaz, polecenie, rozkaz. nie mogą być stosowane zbyt często, bo rodzą bunt, frustrację i sprzeciw.

-środki zachęty:

- środki perswazji -skłanianie ludzi do pracy, poprzez przekonywanie ludzi do swoich racji (rozmowa, tłumaczenie, wyjaśnienia).

(Podział według Przybyły):

motywatory: materialne (pieniądze) - niematerialne (pochwała)

motywatory :pozytywne - negatywne (groźba, upomnienie, nagana)

motywatory: formalne (jakiś dokument oficjalnie ukształtowany) - nieformalne (decyzja spontaniczna szefa)

Teoria motywowania wg McGregora:

Istnieją dwa typy osobowości: X i Y

X - człowiek z natury leniwy, niechętny,

Y - człowiek aktywny, podejmujący inicjatywy.

Większość ludzi jest gdzieś pomiędzy. W zależności od przewagi danego typu osobowości, dobiera się sposób kierowania.

Motywowanie do pracy

Wśród modeli motywacji najbardziej znane to model tradycyjny, stosunków współ­działania i zasobów ludzkich.

Tradycyjny model oddziaływań motywacyjnych opierał się na kilku założeniach co do natury istot ludzkich. Jako główne postrzegano twierdzenie, że pracownicy są zasadniczo leniwi, często nieuczciwi, nieposiadający określonego celu w ży­ciu, a przede wszystkim interesowni. Aby ich przyciągnąć i utrzymać, organizacja musiała płacić „przyzwoite" pensje, przelicytowując w ten sposób inne formy środków utrzymania. Aby wymusić wysoką efektywność, zadania miały być proste i powtarzalne, kontrola pro­dukcji musiała być ustalona zewnętrznie, a pracownikom trzeba było wypłacać nagrody za przekroczenie norm.

Model stosunków współdziałania zdominowany przez psychologów utrzymuje, że praca jest lub powinna być celem samym w sobie. Pieniądze nie stwarzają dostatecznej motywa­cji do pracy, a ich brak rodzi jedynie niezadowolenie. W efekcie zaczęto motywować ludzi poprzez zainteresowanie samą pracą, jej treścią, kreatywnością. Na tym gruncie szeroko zaczął rozwijać się ruch na rzecz uczestnictwa pracowników w zarządzaniu i rozwiązywa­niu problemów dotyczących organizacji.

Model zasobów ludzkich wiąże się z koncepcją współdziałania i zachęcania pracow­ników do wychodzenia z własnymi inicjatywami, pomysłami. Podwładnym zwiększa się zakres wykonywanych przez nich obowiązków, a co za tym idzie obarczeni są oni coraz większą odpowiedzialnością. Uznawano, że sposób, w jaki kierownicy zajmują się moty­wowaniem ludzi do pracy, zależy głównie od ich stosunku do pracowników.

Czynniki oddziaływania motywacyjnego i ich charakterystyka

Czynnikami oddziaływania motywacyjnego są wszystkie te elementy, które zachęcają ludzi do lepszej pracy. Najogólniej czynniki te można podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Wewnętrzne to te, które pochodzą z wnętrza człowieka, które wpływają na to, że ludzie zachowują się w określony sposób lub postępują w konkretnym kierunku.. Czynniki zewnętrz­ne to działania na rzecz ludzi, aby ich umotywować. Czynniki te mogą mieć wpływ natych­miastowy, chociaż niekoniecznie długotrwały.

Według innej klasyfikacji narzędzia motywacji dzieli się na trzy grupy:

1) środki przymusu- zakładają podporządkowanie zachowań pracowniczych interesom i woli motywującego. Opierają się one na strachu i karach. Przyjmują formę rozkazu, na­kazu, zakazu, polecenia i zalecenia. U ich podstaw tkwią wszelkiego rodzaju normy, in­strukcje oraz inne wewnętrzne uregulowania.

2) środki zachęty- mogą przyjąć formę wzmocnienia, pobudzenia systemowego oraz pobu­dzenia doraźnego. Mają one charakter długotrwałego działania. Należą do najczęściej stosowa­nych w procesie motywacyjnym. Wzbudzają zainteresowanie pracą, skłaniają do aktywności.

3) środki perswazji- Perswazja jest instrumentem oddziaływania na sferę umysłową człowieka. Wiąże się ona ze zmianą postaw, nawyków i odczuć. Zakłada partnerstwo kierującego i podwładnego. Cele i zadania są uwzględniane, a nie narzucane z góry. Perswazja pozbawiona jest elemen­tu nakazu. Odwołuje się do motywacji wewnętrznej. Ma charakter emocjonalny lub racjo­nalny. Może przyjąć formę apelu, wmawiania, propagandy, konsultacji, akceptacji, negocja­cji, porozumienia, doradztwa, sugestii, informowania, sugerowania.

Czynniki motywacyjne wykorzystywane w praktyce

Nowoczesne motywowanie polega na łączeniu celów poszczególnych pracowników z celami organizacji. Wymaga to zindywidualizowanego podejścia do pracowników, poznania ich potrzeb i oczekiwań. Wynikiem tego zainteresowania powinno być orientowanie się kierownika w sprawach dotyczących:

a) cech osobowych i osobowościowych pracowników,

b) systemu wartości pracowników, a więc tego, co jest dla nich cenne, do czego dążą w procesie pracy,

c) doświadczeń pracowników w zakresie motywowania.

W grupie pracowników zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych największe znaczenie motywacyjne mają: poczucie własnej przydatności na zajmowanym stanowisku kierowniczym, poważanie u przełożonych, a także prestiż w środowisku, poczucie władzy związanej z zajmowanym stanowiskiem, poczucie niezależności w zakresie podejmowanych decyzji i działań oraz oczekiwania w zakresie samorealizacji rozumiane jako możliwości rozwoju na zajmowanym stanowisku, doskonalenia poprzez szkolenia, poczucie wykorzystania posiadanych zdolności jak też użyteczności wykonywanej pracy, możliwość zrobienia kariery.

W grupie pozostałych pracowników najistotniejsze znaczenie motywacyjne ma przede wszystkim: prestiż i pozycja firmy, możliwość rozwoju, atmosfera, klimat w pracy, formy uznania, sprawny system informacji i komunikacji.

Wśród innych czynników mających istotne znaczenie motywacyjne zaliczyć należy:

wyjazdy integracyjne do ośrodków wypoczynkowych, gdzie odbywają się szkolenia wewnętrzne i gdzie omawiane są ważne zagadnienia związane z firmą oraz system awansów według wyraźnie określonej ścieżki awansu wraz z określeniem warunków, jakie spełnić musi pracownik, aby awansować na wyższe rangą stanowisko.

Współczesne formy wynagradzania

Wśród nowych form wynagradzania występuje: wynagradzanie kafeteryjne, wyna­gradzanie za kompetencje, wynagradzanie pakietowe.

Wynagradzanie kafeteryjne.

Istota tego wynagradzania polega na stworzeniu pracownikowi możliwości wyboru, w ramach określonej z góry kwoty, formy zapłaty - pieniężna czy rzeczowa. Jeśli rzeczowa, to pracownik ma wybór jej rodzaju w ramach pewnego zestawiu możliwości.

Za główną przyczynę wprowadzania wynagradzania kafeteryjnego uznaje się dopasowa­nie świadczeń i przywilejów do bieżących potrzeb i indywidualnych oczekiwań kierowni­ków i pracowników.

Pracownik poza możliwościami wyboru takiej nagrody, jaka mu najbardziej odpowiada, osiąga również inne korzyści. Wśród nich wymienić należy głównie uniknięcie nadmierne­go obciążenia podatkami, jak też zapewnienie sobie większego bezpieczeństwa na niepew­ną przyszłość, zwłaszcza na starość, na wypadek utraty pracy, zdrowia czy też kalectwa.

Stosowanie tej formy daje określone korzyści, wymaga określonych warunków dla jej stosowania, jak również z jej stosowaniem związane są słabe strony.

Wynagrodzenie za kompetencje

Przy tej formie wynagradzania wysokość wynagrodzenia nie zależy od oceny stopnia wykonania zadania, dynamiki zysku, obrotu lub innego wyniku, lecz od osiągnięcia okre­ślonego poziomu kompetencji. Pracownicy wynagradzani są za posiadany potencjał, a wzrost płacy uzależniony jest od tego, w jakim stopniu pracownik poszerza zakres swych wiado­mości i umiejętności. Jest to niewątpliwie silny czynnik inspirujący pracowników do dbania o swój permanentny rozwój.

Założenie stosowania tej formy są następujące:

1) koncentracja na wynikach osłabia zainteresowanie rozwojem i pracowników, i osób nimi kierujących,

2) warunkiem uzyskania przez firmę przewagi konkurencyjnej jest elastyczne wykorzy­stanie wysokiej jakości zasobów kadrowych.

Wykorzystanie tej formy wynagradzania wymaga spełnienia określonych warunków, do których należą:

1) konieczność zapewnienia pracownikom możliwości i warunków do podnoszenia kwalifikacji,

2) stworzenie takiego systemu zarządzania w firmie, który zapewni uruchomienie i opty­malne wykorzystanie potencjalnego zasobu możliwości pracowników dla realizacji celów,

3) kultura organizacyjna firmy musi sprzyjać wysokiej efektywności.

Wynagrodzenie pakietowe

Przesłanką rozwoju tej formy jest wzgląd na jak najpełniejszą integrację interesów pracowników i firmy oraz zróżnicowane systemy wartości i oczekiwań pracow­ników. Stosowanie tego typu wynagrodzeń daje określone korzyści pracodawcy, jak rów­nież pracownikom. Pracodawca ma szansę pozyskania, zatrzymania i ustabilizowania cennych dla firmy pracowników oraz motywowania ich do realizacji określonych celów i za­dań.

Pracownik też osiąga określone korzyści, do których należą:

1)zapewnienie bezpieczeństwa ekonomicznego na oczekiwanym przez pracownika poziomie,

2) zabezpieczenie na przyszłość, np. poprzez ubezpieczenia emerytalne,

3) rozłożenie uzyskiwanych dochodów w czasie i w związku z tym uniknięcie płacenia wysokich podatków.

W zakresie stosowania pakietowych wynagrodzeń możliwe są następujące rozwiązania. Pierwsze, w którym określony pakiet wynagrodzeń zapisany jest w indywidualnej umowie kontraktowej. Umowy takie zawierane są głównie z kadrą kierowniczą najwyższego i śred­niego szczebla. Przykładowy pakiet wynagrodzeń zapisany w umowie kontraktowej dla kierownika średniego szczebla w spółce z udziałem kapitału zachodniego obejmuje samo­chód służbowy średniej klasy, telefon komórkowy z miesięcznym limitem, finansowanie szkoleń językowych i specjalistycznych, ubezpieczenie od zdarzeń losowych, prawo do dłuższego urlopu, pożyczki na budowę lub remont z preferencyjnym oprocentowaniem. Pakiety wynagrodzeń kadry kierowniczej najwyższego szczebla, oprócz wynagrodzeń krót­kookresowych, obejmują również długookresowe, tzw. dochody odroczone, określane na zachodzie jako stock options. Jest to przyznanie praw do nabycia pewnej liczby akcji spółki w określonym czasie po wcześniej ustalonej, stałej, z reguły korzystnej cenie.

Drugie rozwiązanie polega na tym, że w firmie stosuje się określony „zestaw korzyści", który stanowi pakiet wynagrodzeń. Przykładowy pakiet wynagrodzeń stosowany w firmie z udziałem kapitału zachodniego obejmuje: niskooprocentowane kredyty, ryczałty samo­chodowe, telefony komórkowe, wycieczki, wczasy na koszt firmy, zagraniczne szkolenia, ubezpieczenie na życie, emerytalne, korzystanie z samochodu firmy podczas wakacji przy jednoczesnym określeniu limitu kilometrów, za który wypłacony jest ryczałt. Z pakietu tego nagradza się wybranymi elementami pracowników, w tym głównie szczególnie wyróżnia­jących się w realizacji zadań czy celów firmy.

Rozdział VI Ocena pracowników

Ocena pracowników- to wyrażony w formie ustnej lub pisemnej osąd o nim w szczególności przez wartościowanie cech osobowych, zachowań i efektów pracy.

Ocenianie to pewien ciąg następujących po sobie czynności:

  1. Ustalenie celu ocen (po co oceniamy)

  1. Stworzenie, sformułowanie zasad oceniania (w sposób formalny)

  1. Bezpośredni przełożony ocenia bezpośredniego podwładnego

  2. Przełożony ocenia wszystkich swoich podwładnych

  3. Klient wewnętrzny ocenia pewną grupę osób

  4. Podwładni oceniają przełożonego

  5. Ocena firmy przez klienta zewnętrznego

  1. Co oceniamy (przedmiot oceny)

  1. Kryteria oceny

  1. Metody oceny

  1. Metody względne/ relatywne- porównanie ludzi nawzajem ze sobą

Ranking i metoda porównania parami to są metody korzystne dla pracodawcy pod jednym warunkiem: musi być stosunkowo niewiele osób.

Metoda rozkładu normalnego - polega na tym, że oceniając pracowników ustalamy czy są bliżej wzorca, czy bliżej wskaźnika ujemnego.

  1. Metody bezwzględne/absolutne - porównanie do wzorca

Ocena pracowników tworzy pewien system, czyli ciąg zaplanowanych elementów wzajemnie ze sobą

powiązanych. Ten element zarządzani kadrami ma tylko wtedy sens, jeśli nie ma charakteru przypadkowego - czyli jest racjonalnie przygotowany i realizowany zgodnie z założonym wcześniej celem.

System oceny ma sens tylko wówczas, jeśli weźmie się pod uwagę kierunki długofalowego rozwoju organizacji. Dobry pracownik to taki, który realizuje strategię firmy urzeczywistniając jednocześnie własne cele i potrzeby.

Warunkiem skuteczności systemu oceny jest też jego dopasowanie do potrzeb organizacji, wśród których najważniejszymi są:

  1. Rodzaj działalności i wielkość organizacji - różnicowanie ocen ze względu na rodzaj prowadzonej działalności wynika z faktu, że rożne organizacje mają różne cele, zasady, procedury i kryteria, natomiast jeśli chodzi o wielkość organizacji to można powiedzieć że wraz z jej wzrostem rośnie znaczenie tego systemu.

  2. Metoda zarządzania - ma bezpośredni wpływ na sposób oceniania pracowników, determinując zasady, procedury i kryteria oceny, tak w stosunku do oceniających, jak i ocenianych. Najbardziej znane metody to:

3.Styl kierowania w największym uproszczeniu style dzieli się na: demokratyczny oraz autokratyczny. Jedynie w warunkach stylu demokratycznego, opartego na rela­cjach z podwładnymi można mówić o skutecznych systemach ocen. bowiem w warun­kach autokratycznego stylu zarządzania kierownik ma tendencje do oceniania pod­władnych z punktu widzenia ilości i szybkości wykonywanej pracy.

4.Autorytet oceniających - jest rzeczą oczywistą, że kierownik bez autorytetu nie może dokonywać skutecznej oceny, bowiem podwładni nie będą jej traktować po­ważnie. Jeżeli charakteryzuje się on jedynie władzą formalną - nagradzania i przy­musu - to trudno powiedzieć, aby mógł on się pochwalić autorytetem wśród swoich pracowników. Natomiast, jeżeli uzupełni ją o władzę kompetencji oraz władzę oso­bistą (charyzmę), to taka ocena będzie miała sens, bowiem pracownicy będą ją od­bierać jako sprawiedliwą i racjonalną.

5. Poziom kierowania - istnieje zasada, wedle której na najniższym poziomie zarzą­dzania kryteria oceny powinny dotyczyć głównie umiejętności wykorzystania kwa­lifikacji specjalistycznych. Im wyżej w hierarchii kierowania, tym wiedza specjali­styczna traci znaczenie, a nabiera wartości umiejętność motywowania, delegowania uprawnień, właściwego obiektywnego postrzegania drugiej osoby. Konstruując sys­tem ocen pracowniczych nie można zapomnieć o tym fakcie.

6.Poziom wymagań - jest oczywiste, że „poprzeczka" podniesiona zbyt wysoko lub zbyt nisko ma charakter ściśle demotywujący. Taki sam charakter ma zbytnie różni­cowanie zadań. System ocen oparty na kryteriach opracowanych na podstawie takich zadań może być odbierany jako wyjątkowo niesprawiedliwy

7. Wiek pracowników - skuteczny system ocen powinien być również zdeterminowa­ny przez fazę rozwoju podległych pracowników. Wynika to z faktu, iż cele, którym służy ocena, uzależnione są od wieku i tak:

- najmłodszym pracownikom system ocen powinien ułatwiać adaptację,

- w fazie tzw. wczesnej kariery konieczne jest umacnianie więzi z organizacją oraz kształtowanie postaw,

- w fazie tzw. kariery właściwej podstawowym celem systemu ocen jest nie zmniej­szanie poziomu motywacji do pracy,

- w fazie tzw. późnej kariery główną rolą systemu ocen jest umożliwienie pracow­nikowi jak najdłuższego wykorzystywania posiadanego doświadczenia,

- w fazie końcowej system ocen powinien w miarę możliwości wspomagać pracow­nika w dostosowaniu do istniejących form zatrudnienia

System ocen pracowników najczęściej jest budowany i wykorzystywany w dynamicznie rozwijających się organizacjach, w których istnieje konieczność stosowania racjonalnych zasad, metod i narzędzi zarządzania kadrami. Jest to spójny zbiór wzajemnie ze sobą po­wiązanych elementów, który tworzą:

1) cele systemu ocen - to co firma chce osiągnąć w wyniku oceny pracowników,

2) zasady oceniania - założenia, reguły, wytyczne dotyczące budowy i funkcjonowania systemu ocen,

3) podmiot ocen - kto podlega ocenie,

4) przedmiot ocen - co podlega okresowej ocenie,

5) kryteria oceniania - mierniki służące za podstawę oceny,

6) techniki i narzędzia ocen - sposoby oceniania oraz instrumenty oceniania, np. arku­sze ocen,

7) procedura oceniania - sposób zaprojektowania, wdrożenia i wykorzystania ocen pra­cowników.

Funkcje i cele oceny pracowników

Ocena pracowników spełnia dwie główne funkcje:

1) ewaluacyjną - ocenia się jakość wykonywanej pracy, stopień wywiązywania się z po­wierzonych obowiązków oraz stopień przydatności pracownika na zajmowanym sta­nowisku,

2) rozwojową - oceniane są potencjalne umiejętności i możliwości pracownika. Oceny dostarczają - zarówno przełożonym, jak i podwładnym - informacji, które po­magają osiągnąć określone cele.

Z punktu widzenia przełożonego ocena:

1) ułatwia podejmowanie decyzji personalnych,

2) spełnia funkcję motywacyjną,

3) prowadzi do podniesienia efektywności pracy

4) pozwala na właściwe wykorzystanie wiedzy i umiejętności pracowników

5) daje pracodawcy obraz potencjału kadrowego, jakich pracowników mamy. co jest ich mocną, a co słabą stroną;

6) pozwala wyłonić pracowników do rezerwy kadrowej,

7) pozwala wyłonić pracowników szczególnie wyróżniających się w pracy, dla których tworzy się indywidualną ścieżkę rozwoju

Z punktu widzenia pracownika ocena:

1) zaspokaja potrzebę uznania, każdy pracownik chce wiedzieć, jak jest postrzegany przez przełożonego

2) pozwała pracownikowi na wyjaśnienie faktów, które rzutują niekorzystnie na jego ocenę

3) daje szansę pracownikowi na doskonalenie i rozwój oraz poprawę efektów pracy.

Ocena ma dostarczyć pracownikom oraz pracodawcy określonych informacji, takich jak:

1) według jakich kryteriów oceniana jest praca,

2) jak przełożeni oceniają rezultaty pracy swoich podwładnych,

3) jaki udział w wynikach całej firmy mają poszczególni pracownicy,

4) jakie obszary kompetencji powinni pracownicy rozwijać,

5) jakie powinny być kierunki rozwoju poszczególnych pracowników.

Zasady oceniania, podmiot i przedmiot oceny

Przy projektowaniu systemu ocen pracowniczych należy przestrzegać kilku zasad:

1) zasada systematyczności - ocenianie powinno mieć stały cykliczny charakter;

2) zasada celowości - konieczność powiązania systemu ocen ze strategią przedsiębior­stwa;

3) zasada użyteczności - ocena powinna służyć konkretnym elementom polityki perso­nalnej;

4) zasada powszechności - ocenie podlegają wszyscy pracownicy firmy;

5) zasada prostoty i jawności - wszystkie elementy systemu ocen muszą być znane i rozumiane przez jednostki zainteresowane;

6) zasada elastyczności (adekwatności) - dostosowanie kryteriów i technik oceniania do konkretnej sytuacji i celów oceniania, specyfiki danej firmy i jej wielkości, a także rodzaju prowadzonej działalności;

7) zasada jawności i prostoty - stosowany system oceniania powinien być zrozumiały dla osób ocenianych i łatwy w posługiwaniu się nim przez oceniającego, a także oceniani pracownicy powinni być zaznajomieni z celami i kryteriami oceniania oraz uzyskanymi przez nich wynikami.

Ocenie podlegają z reguły:

1) pracownicy (podwładni) - których oceniają przełożeni; w różnych organizacjach występują różne grupy pracowników, np. specjaliści, referenci, inspektorzy, itp.; dla każdej z tych grup dobiera się odmienne kryteria oceniania;

2) przełożeni (menedżerowie), którzy oceniani są z reguły przez podwładnych;

3) klienci wewnętrzni - to są pracownicy z wewnątrz organizacji, z którymi współpra­cują poszczególni pracownicy.

Przedmiot oceny daje odpowiedź na pytanie, co podlega ocenie - czy aspekt przeszło­ści, czy przyszłości. W przypadku wyboru aspektu przeszłości chodzi o ocenę uzyskiwa­nych przez pracownika efektów pracy w ujęciu ilościowym i jakościowym. W drugim zaś przypadku ocenie podlega: wiedza, cechy osobowości, umiejętności, które stanowią poten­cjał pracy pracownika i mają wpływ na jego dalszy rozwój.

Kolejnym elementem systemu ocen są kryteria oceniania.: efektywnościo­we, kwalifikacyjne, behawioralne, osobowościowe.

Kryteria efektywnościowe - są to najbardziej obiektywne i sprawiedliwe . Możemy mówić o efektywnej pracy w momencie, gdy osiągamy znaczne wyniki dość niskimi kosztami. Efektywność można odnosić do indywidualnego pracownika, jak i do zespołu zadanio­wego czy całego przedsiębiorstwa - służy wówczas do oceny pracy menedżerów najwyż­szego szczebla zarządzania. Wśród indywidualnych kryteriów najpopularniejszymi są: wartość sprzedaży osiągana przez pracownika, a także ilość, koszty i jakość wykonywanej pracy. Do zespołowych kryteriów efektywnościowych można zaliczyć m.in. wartość sprzedaży osią­gniętą przez zespól jako całość, pozyskanie przez zespół dobrego kontrahenta, wynegocjo­wanie korzystniejszych warunków umowy, zmniejszenie kosztów związanych z załatwia­niem reklamacji itd. Natomiast organizacyjne kryteria efektywnościowe to przede wszystkim: wartość sprzedaży, zysk organizacji, rentowność produkcji, płynność finansowa, struktura kosztów firmy itp.

Kryteria kwalifikacyjne to ogół wiedzy, umiejętności nabytych w szkole, na uczelni, kursach oraz w drodze samodoskonalenia oraz zdobywania doświadczeń. Wybór tych kry­teriów zależy przede wszystkim od pełnionej funkcji i zajmowanego miejsca w strukturze organizacyjnej. Kryteria kwalifikacyjne pełnią szczególną rolę w chwili m.in. zatrudniania nowe­go pracownika. Wśród najczę­ściej stosowanych można znaleźć: wykształcenie, znajomość języków obcych, doświadczenie, znajomość obsługi różnych urządzeń, kwalifikacje specyficzne dla danego stanowiska.

Kryteria behawioralne, czyli dotyczące zachowań pracownika pożądanych na danym stanowisku pracy. Mają one szczególne znaczenie w sytuacjach, gdzie niezwykle trudno jest zastosować kryteria efektywnościowe, jak w przypadku nauczyciela czy pracownika ochro­ny. Do tych kryteriów można zaliczyć m. in. punktualność, zaangażowanie, przestrzeganie ustalonych procedur i standardów, lojalność, terminowe wykonywanie zleceń, uczciwość, organizowanie pracy własnej, wykazywanie inicjatywy itd. W przypadku pełnienia funkcji kierowniczych do wymienionych tu zachowań można dodać: umiejętność oceniania pra­cowników, rozstrzygania konfliktów, określania celów, ustalania priorytetów, sprawowania skutecznego nadzoru itd.

Kryteria osobowościowe obejmują względnie stale cechy psychiki człowieka, ważne z punktu widzenia wymogów zajmowanego stanowiska. Dobór i ocenę tych kryteriów powinni zawsze, dokonywać wysokiej klasy specjaliści. Wśród kryteriów osobowościowych można wymienić: odpowiedzialność, asertywność, kreatywność, odporność na

stres, pewność sie­bie, łatwość nawiązywania kontaktów, samodzielność i in.

Wybór metody - czyli odpowiedź na pytanie, jak oceniamy - to kolejny element oceny pracowniczej. Najogólniej można je podzielić na:

1) metody relatywne - czyli dokonywanie porównania pracowników,

2) metody absolutne - czyli porównywanie wyników pracowników z ustalonymi stan­dardami.

Wśród metod relatywnych wymienić można: ranking, porównywanie parami, metodę rozkładu normalnego.

Ranking - polega na uszeregowaniu pracowników według określonej kolejności - od najlepszego do najgorszego, przy czym miejsce w klasyfikacji jest określone na podstawie wcześniej przyjętego kryterium. Szeregowanie pracowników w zespole odbywa się najczę­ściej od przodu i od tyłu, to jest wybrany zostaje pracownik najlepszy i najsłabszy z całego zespołu, następnie z pozostałych osób znowu wybierany jest najlepszy i najsłabszy itd., aż do utworzenia szeregu ze wszystkich pracowników zespołu

Porównywanie parami - polega na porównywaniu dwóch pracowników, według zasady „każdy z każdym", w ramach ustalonego wcześniej kryterium. Temu z pracowników, który jest lepszy, przyznaje się punkt. Po dokonaniu wszystkich porównań oblicza się pozytywne wskazania poszczególnych pracowników - ten z nich, który ma ich najwięcej, jest najlep­szy.

Metoda rozkładu normalnego - Ocena przy użyciu tej metody polega na określeniu, w którym przedziale rozkładu znajduje się oceniany pracownik - przy czym możliwe jest tutaj przyznawanie wielu pracownikom tej samej pozycji. Pułapką tej metody jest fakt, iż pracownik znajdujący się w nielicznej grupie zakwalifikowanej do najlepszych w jednej firmie, może znaleźć się w grupie „poniżej średniej" w innym przedsiębiorstwie.

Natomiast do metod absolutnych zalicza się:.

Ocena opisowa - polega na pisemnym scharakteryzowaniu sposobu podejścia pracow­nika do wykonywanych obowiązków, odpowiadając na pytania: jakie są mocne i słabe

strony pracownika, jakie są przyczyny osiąganych przez niego wyników pracy, jakie suk­cesy, a jakie porażki osiągnął pracownik, czy posiada on odpowiednie kwalifikacje, czy i gdzie występują luki w jego potencjale i za pomocą jakich szkoleń można je zlikwidować.

Punktowa skala ocen polega na ocenieniu każdego kryterium poprzez nadanie określo­nego punktu ze skali, która to ocena najlepiej odzwierciedla sposób wykonywania zadania przez daną osobę. Dlatego też cechą charakterystyczną tej metody jest specjalnie przygo­towany formularz, przypominający szkolne świadectwo. Wynikiem oceny końcowej jest średnia arytmetyczna obliczona jako suma uzyskanych ocen i podzielona przez liczbę kry­teriów.

Skale ważone - metoda ta eliminuje podstawowy zarzut pod adresem punktowej skali ocen, a mianowicie dodaje do każdego kryterium wagę, która odzwierciedla jego znaczenie dla ogólnej oceny pracownika.

Testowa metoda oceny polega na skonstruowaniu testu składającego się z wielu pytań, na które istnieje kilka odpowiedzi do wyboru. Oceniający ma za zadanie wybrać tę odpo­wiedź, która najbardziej odpowiada cechom lub zachowaniom ocenianego. Jednakże nie wszystkie odpowiedzi zamieszczone w formularzu muszą odzwierciedlać rzeczywisty stan. Wówczas osoba oceniająca wybiera tę, która jest najmniej odległa od prawdy, ale tak naprawdę nią nie jest. Jest to podstawowy zarzut pod adresem tej metody.

Metoda zdarzeń krytycznych polega na sporządzeniu specjalnego formularza, na któ­rym odnotowuje się sukcesy i porażki zawodowe pracownika. Odbywająca się w określo­nych odstępach czasu ocena sprowadza się do podsumowania dokonanych zapisów doty­czących potknięć i osiągnięć zawodowych osoby ocenianej. Niewielka liczba takich zapisów lub ich brak świadczą o tym, że mamy do czynienia z pracownikiem przecięt­nym.

Skale behawioralne - analiza zadań mających kluczowe znaczenie na danym stanowisku. Następnie wybiera się takie z nich, które w największym stopniu przyczyniają się do realizacji celów organizacji - te z kolei opisuje się za pomocą zachowań pożądanych i niepożądanych. W ten sposób ustala się, które z nich zasługują na ocenę wyróżniającą, a które na niedostateczną.

Zarządzanie przez cele - istota tej metody sprowadza się do wspólnego ustalania przez przełożonego i podwładnego celów na najbliższy okres, a po jego upływie razem ustalają oni stopień ich realizacji.

Centrum oceny (assessment center) - najbardziej kompleksowy sposób oceniania. Jego istotą jest dokonywanie porównawczej oceny malej grupy osób przez ekspertów w ce­lu poznania ich zdolności, cech osobowości, zachowań oraz stymulowanie pożądanych kierunków ich rozwoju. Obserwatorzy analizują wyniki indywidualnych i grupowych za­dań, ćwiczeń, testów w warunkach zbliżonych do zadań na przyszłym stanowisku pracy.

360-stopniowa ocena pracow­ników. Polega ona na wszechstronnym zbieraniu informacji i opinii o pracow­niku. Informacje te mogą być udzielone przez bezpośredniego przełożonego, przełożonego wyższego szczebla, kierownika (kierowników) zespołu (zespołów) zadaniowego (zadanio­wych), współpracowników, podwładnych, pracownika działu personalnego, klientów we­wnętrznych, klientów zewnętrznych (odbiorców usług) czy wreszcie na podstawie samo­oceny. Stosując takie podejście do oceniania.

zwiększa się poziom obiektywizmu oceny, stwarza się korzystne warunki do partycypacji pracowników w życiu organizacji oraz promuje się filozofię zarządzania w duchu marke­tingu personalnego. Obiektywizm ten jest wzmocniony faktem, że ocena dokonywana jest przez kilka osób, unika się w ten sposób jednego z najpoważniejszych niebezpieczeństw -jednostronności procesu oceniania.

Ocena dokonywana przez bezpośredniego przełożonego - jest to najważniejsza oce­na, która może odbywać się za pomocą zasad i metod opisanych w poprzednich punktach.

Ocena dokonywana przez przełożonego wyższego szczebla - taki przełożony widzi efekty pracy podwładnego w szerszej perspektywie

Ocena dokonywana przez kierowników zespołów zadaniowych - w dzisiejszych przedsiębiorstwach coraz częściej wykorzystuje się pracowników do pracy w różnych ze­społach zadaniowych. Każdy z menedżerów takich zespołów powinien ocenić danego pra­cownika.

Ocena dokonywana przez współpracowników - współpracownicy ocenianej osoby mają największy kontakt z nią i z tego względu stanowią cenne źródło informacji na jej temat. Jednak prywatne sympatie czy antypatie nie wpływają na obiektywizm oceny efektów pracy.

Ocena dokonywana przez podwładnych - udział podwładnych w ocenie sprzyja zwiększeniu efektywności zarządzania personelem oraz całym przedsiębiorstwem, a także zwiększa udział pracowników w procesach podejmowania decyzji

Ocena dokonywana przez pracownika działu personalnego - ocena przeprowadzana przez tych pracowników powinna przede wszystkim sprowadzać się do określania zasad, metod i warunków oceny oraz analizowania dyscypliny pracy.

Ocena dokonywana przez klientów wewnętrznych - do zakresu obowiązków niektó­rych pracowników należy wykonywanie różnych prac, z których korzystają inni uczestnicy organizacji. Nie mają oni najczęściej bezpośredniego kontaktu, jednakże ocena klientów wewnętrznych jest równie ważna, co współpracowników i przełożonych.

Ocena dokonywana przez klientów zewnętrznych - ta grupa oceniających ma szcze­gólne znaczenie w przypadku osób mających bezpośrednie kontakty z nimi.

Samoocena - jest potrzebna, aby system ocen byt kompleksowo przeprowadzony i efek­tywny. Powinna ona koncentrować się przede wszystkim na zastanowieniu się ocenianego nad własnymi mocnymi i słabymi stronami, miejscem w organizacji, kierunkami rozwoju itd.

Przygotowanie 360-stopniowej metody oceny nie jest łatwe i wymaga podjęcia nastę­pujących kroków:

1) wybór osób dokonujących oceny pracowników,

2) ustalenie kryteriów, według których każda z powyższych grup będzie przeprowadzała ocenę,

3) opracowanie odpowiednich do ustalonych kryteriów metod i kwestionariuszy oceny,

4) poinformowanie wszystkich osób włączonych w proces oceniania o jego celach, zasadach - wyjaśnianie wszystkich wątpliwości,

5) zebranie opinii pochodzących z różnych źródeł, opracowanie ich i sporządzenie podsumowania''.

360-stopniowa metoda oceny ma określone zalety, jak i wady.

Wśród zalet można wymienić:

1) dostarczenie obszernych informacji o zachowaniach warunkujących efektywność;

2) metoda może być wykorzystywana do zidentyfikowania wzorców zachowań pracow­nika (do podjęcia decyzji o awansie, dalszej ścieżce kariery, planowaniu sukcesji);

3) daje ona również obraz zgodności zachowań pracownika z kluczowymi wartościami firmy;

4) pomaga zidentyfikować źródła problemów nieprawidłowo funkcjonujących zespo­łów, wskazuje właściwe rozwiązania;

5) daje szansę poprawy efektywności, wynajduje obszary wymagające zmian;

6) jest doskonałym źródłem danych dla ustalenia wzrostu płac, informacji dla procedur jakości oraz systemów mierzenia wydajności;

7) dzięki tej metodzie znana jest opinia klientów, co może być wykorzystane przy projektowaniu stanowisk i procesów w działach sprzedaży oraz obsługi klientów.

Natomiast do wad tej metody zalicza się:

1) metoda wymaga dużej ilości czasu i wysiłku wielu osób, w związku z czym jest kosztowna;

2) zbyt duża liczba osób oceniających zaangażowana jest przy wykorzystaniu tej metody;

3) istnieje ryzyko, że wybór przez pracownika grupy oceniającej był tendencyjny i nie jest ona reprezentatywna;

4) nie widać istotnych różnic w opinii, jeśli chodzi o kompetencje;

5) jest uciążliwa, wymaga zatrudnienia niezależnego administratora (do przeprowadze­nia czynności administracyjnych, aby zagwarantować bezstronność oceny);

6) metoda nie zawsze pasuje do kultury organizacji.

Wykorzystanie wyników ocen

Ocena służy przede wszystkim zwiększeniu motywacji. Ponadto ocena ma wpływ na:

1) kształtowanie ścieżek kariery zawodowej pracowników,

2) szkolenie pracowników,

3) wynagradzanie,

4) awansowanie, przemieszczanie, zwalnianie.

Ocena daje rzetelną podstawę informacyjną dla planowania działań zmierzających do podnoszenia kwalifikacji zatrudnionych. Ujawnia ona słabe i mocne strony każdego z oce­nianych pracowników, co pozwala na określenie, jakiego rodzaju szkoleń potrzebują kon­kretne osoby.

Ocena ma wpływ na kształtowanie wynagrodzeń pracowników. Wysokość płacy jest jednym z najważniejszych elementów motywujących pracowników do efektywniejszej pra­cy. Aby zagwarantować jej taki charakter, należy różnicować wysokość zarobków.

Negatywna ocena tych pracowników, którzy źle wykonują swoje obowiązki, służy zwal­nianiu. Nie zawsze tak się dzieje, często następuje przesunięcie pracownika na inne stano­wisko bądź też pozostawienie na dotychczasowym z równoczesnym zobowiązaniem do uzupełnienia kwalifikacji.

Pozytywna ocena stanowi podstawę awansowania pracownika na wyższe rangą stano­wisko (awans pionowy).


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
zzl-wyk2, Logistyka, rok2, zarzadzanie zasobami ludzkimi, wyklady
zzl-wyk1, Logistyka, rok2, zarzadzanie zasobami ludzkimi, wyklady
PYTANIA TESTOWE ZZL, administracja, Reszta, STARE, Zarządzanie zasobami ludzkimi
zzl-cw1, Logistyka, rok2, zarzadzanie zasobami ludzkimi, cwiczenia
ZZL kompendium, Notatki UEK, Zarządzanie zasobami ludzkimi
zzl-wyk2, Logistyka, rok2, zarzadzanie zasobami ludzkimi, wyklady
zzl-04.10.2009 cw, zarządzanie zasobami ludzkimi(2)
opracowane zagadnienia na egz2, Zarządzanie ZZL studia WAT, II SEMESTR, Zarządzanie zasobami ludzkim
pytania testowe zzl + odpowiedzi, administracja, Reszta, STARE, Zarządzanie zasobami ludzkimi
Zarządzani e zasobami ludzkimi, ZZL
ZZL-wyklady, Materiały STUDIA, Semestr III, Zarządzanie zasobami ludzkimi, ZZL
wyklady-zzl, logistyka, semestr I, Zarządzanie zasobami ludzkimi
zzl motywowanie, administracja, Reszta, STARE, Zarządzanie zasobami ludzkimi
zachowania miedzyorganizacyjne, Materiały STUDIA, Semestr III, Zarządzanie zasobami ludzkimi, ZZL
sciaga-personel, Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL)-proces skl
ZZL ściąga, Zarządzanie zasobami ludzkimi
Mobbing - odpowiedzi do zadania, Zarządzanie - studia, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi (ZZL)
zzl - egzamin, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

więcej podobnych podstron