STRUKTURA POZIOMU PERSONALNEGO

V-prezes ds. personalnych/ZZL, Dyr.ds. Personalnych→Dz.Personalny / Kadr /ZZL, Kierownik działu Kadr ZZL, Komórki personalne / Kadrowe ZZL

Funkcje pionu: opracowanie strategii ZZL, planowanie zatrudnienia, rekrutacja, dobór, szkolenie, doskonalenie, ocenianie, prowadzenie dokumentacji, płace, wydawanie biuletynu zakładowego.

Procedura zatrudnienia - STAFFING

1. Zgłoszenie zapotrzebowania na obsady stanowiska przez przełożonego-dział kadr(formularz).

2. Rekrutacja - RECRUITMENT

• źródło zewnętrzene:

*ogłoszenia prasowe

*ogłoszenia radiowe

*współpraca z biurami zatrudnienia

*łowcy głów

• źródło wewnętrzne

* ogłoszenia na wewn. tablicach ogłoszeń

*ogłoszenia w biuletynie

*ustalenia odgórne

V-ce President HRM, Personel Director-→Personel/HRM Departament→Personel Manager

3. Selekcja (dobór)

• analiza dokumentów kandydata

• sprawdzanie referencji

• sprawdzanie umiejętności praktycznych (egzamin)

• rozmowa kwalifikacyjna

• testy psychologiczne

• zadania symulacyjne

• konsultacje z bezpośrednim przełożonym co do wyboru najlepszego kandydata

STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

I Strategie zarządzania ZZL

Strategie rynkowe Strategia lidera Strategia lidera markowego

kosztowego

Strategie ZZL Strategia sita Strategia kapitału ludzkiego

LIDER KOSZTOWY-cel: wzrost produktywności, najwyższa wydajność przy najniższych kosztach.

Wymogi w zakresie ZZL.

1. Obniżenie kosztów pracy poprzez ograniczenie wydatków na planowanie zatrudnienia, szkolenie czy rozwój pracowników.

2. Przeznaczanie środków na system ocen okresowych (wyników pracy) oraz rekrutację, dobór pracowników (zapewnienie najlepszej obsady stanowisk).

3. Przeznaczenie środków na premie i nagrody motywujące do wydajnej pracy.

LIDER MARKOWY- cel: doskonalenie i rozwój.

Wymogi w zakresie ZZL.

1. Środki na dobór ludzi o cechach wymaganych -potrzebni ludzie twórczy, zaangażowani itp.

2. Środki na dobór, kształcenie, szkolenie. Doskonalenie, planowanie, zatrudnienia i karier.

3. Opracowywanie strategii ZZL.

STRATEGIA SITA

1. Stosowanie SIT selekcyjnych aby wyłowić najlepszych - ASOW

2. Stosowanie kryteriów wykonywania zadań (wydajności) przy ocenie i awansowaniu.

3. Nacisk na zdolności przywódcze przy ocenie kandydatów na menedżerów.

4. Nacisk na motywację ekonomiczną.

5. Nie przywiązywanie dużej wagi do szkolenia i doskonalenia pracowników zgodnie z przyjętym założeniem, że pracownik jest istotą „gotową , w pełni ukształtowaną”

i wiele nie można u niego zmienić

Jest to strategia szczególnie korzystna przy rynku pracy, który określamy jako rynek pracodawcy.

Strategia kapitału ludzkiego.

Założenia:

1. Człowiek uczy się i zmienia przez całe życie - PIZDO!

2. Pracownik wytwarza więź emocjonalną z firmą i poczucie lojalności wobec pracodawcy.

Praktyka:

1. Zatrudnienie długookresowe-zwalnianie jest traktowane jako ostateczność.

2. Człowiek, pracownik jest traktowany jako zasób, w który warto i należy inwestować.

3. Przy doborze pracowników nacisk na cechy osobowości - osobowość harmonijna (zintegrowana) i rozwojowa.

4. Zadania dla menedżerów:

• dbanie o rozwój pracowników (występują w nowej roli COACHING I MENTORING)

• kształtowanie tzw. proefektywnościowej kultury organizacyjnej firmy

• Spojrzenie na motywowanie pracowników przez zaspokajanie ich potrzeb wyższych : uznania i samorealizacji.

Strategia możliwa do realizacji w dowolnych warunkach na rynku pracy :

Firmy amerykańskie - strategia SITA

Firmy brytyjskie i dalekowschodnie - strategia mieszana (CENTRUM)

Firmy niemieckie i francuskie - strategia kapitału ludzkiego

Tabela 2 Konsekwencje praktyczne stosowania strategii personalnych
Strategia sita"	Strategia kapitału ludzkiego
*. Rekrutacja sprawa kluczowa — stosowanie filtrów, „sit" selekcyjnych aby wyiowić najlepszych, „asów", — przydatność kandydatów mierzona w oparciu o kryterium kwalifikacji zadaniowych często udo­kumentowanych dyplomami, świadectwami.	1. Rekrutacja — przydatność kandydatów mierzona w oparciu o kryterium cech osobowościowych oraz gotowości do rozwoju.
2. Doskonalenie i rozwój pracowników — znaczenie marginalne (wynikające z założeń, że człowiek jest już istotą ukształtowaną i nie można go zmienić).	2. Doskonalenie i rozwój pracowników — znaczenie kluczowe. Podstawowe zabiegi to: — doskonalenie zawodowe (zadaniowe), — wszechstronny rozwój pracownika (dokształca­nie, treningi, praca nad sobą).
3. Awans:	3. Awans:
awans jako cel - ścieżki awansu głównie pionowe, — kryteria awansu — wyniki w pracy.	— awans jako jeden ze środków rozwoju pracownika, — ścieżki awansu pionowe i poziome, — kryterium awansu — wzrost kwalifikacji jako wynik rozwoju pracownika.
4. Motywacja do pracy głównie ekonomiczna oparta na tradycyjnych systemach wynagradzania. ni 5. Przywództwo zorientowane na zadania i wykorzys­tywanie unikalnych możliwości „asów" w realizacji tych zadań. 6. Zwalnianie w wyniku słabych wyników w pracy i rekrutacja następnych kandydatów. 7. Kultura organizacyjna oparta na ostrej rywalizacji miedzy pracownikami zarówno w procesie rekrutacji i doboru (tylko najlepsi spośród wielu zwykle kan­dydatów przechodzą przez „sita" selekcyjne), jak i po przyjęciu do pracy (awansują najlepsi, najsłabsi są zwalniani). Model korzystny przy tzw. rynku pracodawcy.	4. Motywacja do pracy — połączenie zróżnicowanych i nowoczesnych bodź­ców ekonomicznych z bodźcami niematerialnymi (uprawnianie, uczestnictwo w zespołach zadanio­wych, projektowych; możliwości samorealizacji). 5. Przywództwo zorientowane na udzielanie wsparcia pracownikom w procesie ich rozwoju oraz tworzenie „klimatu" pracy zespołowej. 6. Zwalnianie jako ostateczność — wcześniej szkolenie lub przenoszenie na stanowiska o mniejszej złożoności pracy. 7. Kultura organizacyjna oparta na współpracy i pomo­cy wzajemnej. Model do zastosowania niezależnie od charakteru rynku

III. RODZAJE REKRUTACJI:

Najczęściej wymieniane są dwa podziały zabiegów rekrutacyjnych:

1) ze względu na rodzaj stanowiska:

— rekrutacja szeroka, która dotyczy przede wszystkim stanowisk wykonawczych, głównie produkcyjnych i skierowana jest na szeroki rynek pracy. Procedury rekrutacji są standardowe i mało skom­plikowane.

Firmie zależy, aby jej oferta dotarła do maksymalnej liczby kan­dydatów przy niewielkich kosztach własnych,

— rekrutacja segmentowa, która dotyczy przede wszystkim menedże­rów oraz specjalistów i kierowana jest do określonych segmentów rynku pracy, tj. grup pracowników posiadających kwalifikacje specjalistyczne. Procedury są bardziej skomplikowane, a oferta tak sformułowana, aby właściwa grupa kandydatów ją odebrała i uzna­ła za atrakcyjną dla siebie.

2) ze względu na rodzaj rynku pracy, na którym poszukujemy kan­dydatów:

— rekrutacja zewnętrzna, w ramach której poszukujemy kandydatów na zewnętrznym (lokalnym lub krajowym) rynku pracy,

— rekrutacja wewnętrzna, w ramach której ofertę pracy kierujemy do własnych pracowników.

Rekrutacja zewnętrzna ogłoszenia prasowe, .akcje rekrutacyjne w szkołach i uczelniach, giełdy pracy, targi pracy, bank kadr AGTESTHR, internet,, współpraca pracodawców z PUP,Współpraca pracowników z biurami pośrednictwa pracy, agencjami doradztwa personalnego, „łowcami głów”-menedżerowie specjaliści.

Rekrutacja wewnętrzna:

1. Ogłoszenia wewnętrzne (w firmie zamieszczane są na tablicy ogłoszeń, biuletyn, gazetki).

2. Sieć wewnętrzna czyli internet

3. Automatyczne awansowanie osób figurujących w planie (karcie) następstw lub księdze sukcesorów.

4. Awansowanie osób figurujących w planie następstw po sprawdzeniu ich aktualnej przydatności (przełożony, komisja).

5. Konkursy na stanowiska kierownicze.

Zalety:

1. Pozwala kontynuować rozwój firmy bez zwiększenia zatrudnienia pracowników (awanse, przesunięcia).

2. Pozwala zlikwidować stanowiska zbędne (oszczędność dla firmy).

3. Jest tańsza, szybsza.

4. Gotowość kandydatów z wewnątrz firmy do objęcia nowych stanowisk.

5. Zmiana postaw oczekujących na awans.

Wady:

1. Ograniczenie dopływu „świeżej krwi”.

2. Efekt domina.

3. Możliwość zakłócenia stosunków międzyludzkich w firmie - awanse budzą silne emocje (zazdrość).

IV Dobór (selekcja)

1. Analiza pracy na stanowiskach ( wymagania)

2. Określenie profilu (psychologicznego) kandydata

PROFIL KANDYDATA 2004 - KRYTERIA DOBORU

TWARDE	MIĘKKIE
doświadczenie praktyczne znajomość j. obcego komputera średnia ocen dodatkowe szkolenia treningi	Umiejętności analityczne Rozwiązywanie problemów opanowanie się w sytuacjach trudnych (stresowych) myślenia strategicznego umiejętności Interpersonalne -praca w zespole	CECHY operatywność pasja do pracy uczciwość odpowiedzialność, lojalność, samodzielność - chęć samokształcenia - przedsiębiorczość - EMPATIA
Profil kandydata przyszłości -KAMELEON- V. Szybkiego przystosowania się do zmian , szybkość i chęć uczenia się oraz dzielenia wiedzą z innymi.

Dobór procedury:

1. Analiza dokumentów

1. posiadanych przez kandydata (dyplomy siwi)

2. wytworzonych

• życiorys zawodowy

• list motywacyjny- aplication letter

2. Sprawdzenie referencji

3. Rozmowa kwalifikacyjna

6. PLANOWANIE KARIER

Rozwój kariery zawodowej pracowników jest dzisiaj traktowany jako jeden z ważnych elementów zarządzania zasobami ludzkimi, a szczególnie w odniesieniu do menedżerów i specjalistów, jako czynnik zatrzymania najlepszych spośród nich w przedsiębiorstwie.

Dawniej pracownicy przesuwali się zwykle w górę, po takich czy innych ścieżkach kariery. Ścieżki te były jednak sformalizowane, „naturalne". Nikt nie zajmował się ich planowaniem i zwykle nie udzielał pracownikom pomocy w przebiegu ich kariery.

Przebieg kariery zależy od wielu współwystępujących jednocześnie czynników: cech osobowości „robiącego" karierę, jego postawy i poziomu motywacji osiągnięć, możliwości rozwoju kariery stwarzanych przez przedsiębiorstwo, a nawet od otoczenia firmy, które ma istotny wpływ na perspektywy jej dalszego rozwoju. Tymczasem w praktyce to wzajemne powiązanie aspiracji jednostki z możliwościami i świadomymi działaniami przedsiębiorstwa wspierającymi rozwój kariery pracownika po prostu nie występuje. Dlatego przedsiębiorstwo, a szczególnie zatrudnieni w nim specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi, powinni przejąć kontrolę nad przebiegiem kariery zawodowej pracowników (oczywiście przy aktywnym udziale samych pracowników „robiących" karierę).

Konkretnie oznacza to m.in.:

• faktyczne poznanie potrzeb i aspiracji pracowników (a nie zgadywanie tych potrzeb);

• przedstawienie możliwości rozwoju kariery jakie stwarza przedsiębiorstwo aktualnie i w przyszłości (a nie opieranie się na przeświadczeniu, że pracownicy będą zgadywać te możliwości);

dostarczenie pracownikom wszystkich niezbędnych informacji ułatwiających podjęcie decyzji dotyczących przebiegu kariery,

• możliwych etapów kariery i czasu ich trwania.

W praktyce oznacza to, że kariery pracowników powinny być planowane w skali całego przedsiębiorstwa (dla wszystkich pracowników lub wybranych kategorii), a ścieżki kariery ustalane indywidualnie dla każdego pracownika.

7.1. Pojęcie kariery zawodowej

Tradycyjnie kariera rozumiana była jako przesuwanie się w górę (często bardzo szybkie — stąd pojęcie karierowicza) po szczeblach struktury organizacyjnej powiązane zwykle z sukcesem materialnym. Obecnie koncepcja taka ustępuje miejsca nowemu spojrzeniu na karierę, rozumianemu jako rozwój ukierunkowany na zaspokojenie potrzeb, celów i aspiracji zawodowych pracownika w powiązaniu z celami, potrzebami i wyzwaniami zatrudniającego przedsiębiorstwa.

Kariera traktowana jest jako droga (a coraz częściej kilka alternatywnych dróg) prowadząca do profesjonalnej doskonałości i satysfakcji z pracy zawodowej.

Traktowanie kariery jako rozwoju ukierunkowanego oznacza, że w procesie tym bierze udział przedsiębiorstwo, planując karierę pracownika i wytyczając ścieżkę jego kariery oraz udzielając pracownikowi wsparcia i służąc doradztwem oraz że sam pracownik aktywnie uczestniczy w procesie. Stąd pojawiło się pojęcie zarządzania karierą, które obejmuje wspomniane wcześniej obszary wskazujące na szersze, nie tylko stanowiskowe (kariera jako sekwencja stanowisk) rozumienie kariery [1]. To szersze podejście oznacza:

• określenie planu sukcesji i zdefiniowanie ścieżek karier w organizacji,

• planowanie karier,

• pomoc w rozwoju zawodowym (szkolenia, staże, itp.), doradztwo w zakresie rozwiązywania indywidualnych problemów pojawiających się na nowych etapach kariery [2].

Zarządzanie karierami to zadanie dla przedsiębiorstwa, które powinno nie tylko określać szczeble kariery, ale przygotować do niej pracownika (rozpoznanie potencjalnych możliwości rozwojowych pracownika,

wspólne planowanie ścieżek kariery). Prowadzi to do ścisłego powiązania karier pracowników z celami organizacji.

7.2. Rodzaje karier

Najczęściej wyróżnia się następujące rodzaje karier zawodowych:

• menedżerską,

• specjalisty,

• opartą na przedsiębiorczości,

• opartą na autonomii pracownika [3].

Kariera menedżerska polega na awansowaniu w górę hierarchii stanowisk kierowniczych (kariera pionowa), powierzaniu menedżerowi coraz większych zespołów pracowników, rozszerzaniu władzy i odpowiedzialności.

Kariera specjalisty polega na doskonaleniu kwalifikacji w dziedzinie szczególnie interesującej pracownika. Pracownik dąży do zdobycia pozycji głównego specjalisty lub doradcy wewnętrznego. Jest to rodzaj kariery alternatywnej w stosunku do kariery menedżerskiej.

Kariera oparta na przedsiębiorczości pracownika to typ kariery zarezerwowany dla jednostek twórczych, dążących do zmian w przedsiębiorstwie. Jest to kariera w poziomie, gdyż robiący tego typu karierę przechodzi z jednej jednostki organizacyjnej do drugiej, wprowadzając tam zmiany i usprawnienia. Przedsiębiorstwa pozostawiają tego typu pracownikom dużą swobodę działania, zwalniając ich z wielu ograniczeń, którym podlegają inni pracownicy (sztywny czas pracy, regulaminy, przepisy) oraz dając im uprawnienia do odważnego eksperymentowania.

Kariera oparta na autonomii pracownika to ścieżka dla osób dążących do samodzielności i niezależności, źle czujących się w roli zarówno przełożonego, jak i podwładnego. Ten typ kariery wybierają jednostki o wysokim poczuciu własnej wartości i przekonaniu o osobistej odpowiedzialności za to co robią.

7.3. Programy rozwoju kariery

Jeżeli przedsiębiorstwo rozumie znaczenie rozwoju kariery swoich pracowników, zwykle oferuje im konkretne programy w tym zakresie. Taki wzorcowy program rozwoju kariery obejmuje zwykle:

• doradztwo dotyczące rozwoju kariery realizowane w trakcie rozmowy dotyczącej rozwoju kariery, wspólnego z pracownikami planowania ścieżki kariery, kontaktów z opiekunem (mentorem), specjalnego doradztwa dla pracowników o najwyższym potencjale rozwojowym, dla których planuje się „przyśpieszone" ścieżki kariery,

• ustalanie ścieżek kariery,

okresową (zwykle coroczną) ocenę postępów na ścieżce kariery jako

• element systemu informacji zwrotnej o przebiegu kariery,

• specjalne szkolenia/seminaria poświęcone rozwojowi kariery.

Taki program rozwoju kariery jest skuteczny, gdy jest:

• oferowany stale,

• oferowany wszystkim zatrudnionym (lub wybranym grupom pracowników),

• zmieniany w razie potrzeb.

Głównym celem tego rodzaju programu jest połączenie indywidualnych celów i potrzeb pracowników z aktualnymi i przyszłymi potrzebami personalnymi przedsiębiorstwa. Dobry program rozwoju kariery może również opóźnić „starzenie się" kompetencji zasobów ludzkich.

7.4. Etapy rozwoju kariery menedżera

W rozwoju kariery pracownika szczególnie ważne wydają się cztery etapy:

• okres wstępnego stażu pracy

• środkowy okres kariery,

• okres przedemerytalny.

7.4.1. Rozwój kariery nowoprzyjętych menedżerów

Etapy te przedstawiono na przykładzie menedżerów.

Nowoprzyjęci spotykają wiele stresujących sytuacji w początkowym okresie pracy. Stres wynika generalnie z obawy czy sprostają wymaganiom stawianym przez stanowisko i przełożonego. Stresująca może być również rozbieżność między oczekiwaniami nowoprzyjętego a możliwościami ich zaspokojenia przez przedsiębiorstwo. Przykładowo młodzi menedżerowie, bezpośrednio po studiach, a więc bez praktyki zawodowej, oczekują możliwości wykorzystania wiedzy wyniesionej z uczelni dla zdobycia uznania w środowisku i określenia perspektyw awansu. W wielu wypadkach są jednak rozczarowani decyzjami dotyczącymi ich kariery. Chociaż przyczyny tych rozczarowań są bardzo indywidualne, w sumie na podstawie przeprowadzonych badań, wynikają z „szoku" zetknięcia się z istniejącą w firmie rzeczywistością. Wiele czynników składa się na powstanie tego „szoku". Najczęściej są to:

• Wyzwania pierwszej pracy. Pierwsza praca wymaga zwykle od początkującego menedżera znacznie więcej, niż jest on w stanie zaoferować przedsiębiorstwu. U wielu menedżerów powstaje w związku z tym błędne przekonanie, że nie będą w stanie pokazać wszystkich swoich możliwości. To przekonanie powstaje szczególnie wtedy, gdy prowadzący dobór kandydatów dla przedsiębiorstwa przedstawili je kandydatowi zbyt entuzjastycznie, jako firmę, w której młodzi menedżerowie na pewno dadzą sobie radę. Wielu młodych menedżerów potrafi również znaleźć dla siebie nowe wyzwania wykonując, zwłaszcza w początkowym okresie, zadania rutynowe. Te zadania — wyzwania starają się wykonać w sposób zróżnicowany i coraz lepszy. Oczekują również od przełożonych pozostawienia im coraz większej swobody działania.

• Niezadowolenie z pierwszej pracy. Zatrudniani zaraz po ukończeniu uczelni menedżerowie są często przekonani, że są w stanie od razu pracować na wyższym stanowisku niż to, które im zaoferowano. W trakcie nauki w szkołach zarządzania poznali najnowsze teorie zarządzania i techniki organizatorskie, i wydaje im się, że są w stanie samodzielnie zarządzać całą firmą lub jej dużą jednostką organizacyjną. Jeśli okaże się, że ich samoocena nie jest podzielana przez innych, pojawia się rozczarownie. Skutkiem nierealnych aspiracji i zwykle rutynowych zadań przydzielanych w początkowym okresie pracy jest niski poziom zadowolenia i zaspokojenia potrzeby samorealizacji.

• Ocena przez przełożonego. Wprawdzie bieżące, informacyjne sprzężenie zwrotne należy do „obowiązków" przełożonego, jednak wielu przełożonych nie wykorzystuje w praktyce tego ważnego instrumentu motywowania i przekazywania swoich oczekiwań. Znajomość tych oczekiwań jest niezmiernie ważna dla młodego menedżera w procesie jego „samorealizacji", gdyż oczekuje od swojego przełożonego, że będzie dla niego przewodnikiem w nowym środowisku społecznym. Jeśli pierwsza ocena bieżąca lub okresowa jest dla młodego menedżera negatywna, powstają u niego wątpliwości, czy spełnia oczekiwania firmy.

Oczywiście nie wszyscy młodzi menedżerowie napotykają na takie problemy. Jeśli jednak narastająca frustracja powoduje, że niektórzy z nich opuszczają pierwsze miejsca pracy, należy to traktować jako brak wykorzystania ich możliwości (często z winy przedsiębiorstwa) i stratę kosztów, poniesionych na ich dobór i szkolenie. Szacuje się, że w USA koszty wymiany jednego menedżera wynoszą 50 000 dolarów. Szacuje się również, że koszty utraty jednego menedżera są wyższe, niż koszty poniesione na programy skierowane na przezwyciężenie trudności występujących w początkowym okresie pracy.

Programy zapewniające szybki rozwój młodych menedżerów obejmują zwykle:

• przeciwdziałanie nierealistycznym oczekiwaniom przez dostarczenie rzetelnych informacji o przedsiębiorstwie i możliwościach kariery w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej. Ta polityka „powiedz kandydatowi uczciwie jak jest naprawdę" jest stosowana przez wiele firm;

• przydzielanie zadań stanowiących wyzwanie już w początkowym okresie pracy, o stopniowalnej trudności, udzielanie wsparcia przy ich realizacji, powstrzymywanie się od kar, jeśli ich realizacja zakończy się porażką. Badania wskazują wyraźnie, że menedżerowie, którym stawiano wyzwania w początkowym okresie pracy, byli bardziej

• efektywni i rozwijali się szybciej;

• wzbogacanie pracy. Jest to powszechna praktyka wobec osób o silnej potrzebie osiągnięć i rozwoju. Drogą do wzbogacenia pracy jest m.in. zwiększanie zakresu odpowiedzialności, zgoda na realizację własnych pomysłów, zezwalanie na bezpośrednią obsługę klienta itp.;

• przydzielanie do wymagającego szefa. Oczywiście szef wymagający to niekoniecznie autokratyczny, lecz taki, który potrafi poprowadzić nowoprzyjętego we właściwym kierunku, stawia wysokie, ale osiągalne wymagania oraz utrwala u młodego menedżera przekonanie, że wysoki poziom wykonania zadań jest stale oczekiwany oraz zostanie nagrodzony m.in. szybkim awansem.

7.4.2 Przebieg kariery menedżera w środkowym okresie kariery

Menedżerowie na tym etapie rozwoju kariery dla firmy są „kluczową" grupą pracowników. Równocześnie jest to okres, z którym związany jest często chwilowy lub trwały zastój w przebiegu kariery. Krzywa przebiegu kariery charakteryzuje się plateau. Prawdopodobieństwo szybkiego, dalszego awansu maleje najczęściej z dwóch powodów:

• w związku z tendencją do spłaszczania, „odchudzania" struktur organizacyjnych coraz mniejsza ii ość menedżerów ma szansę na kolejne awanse, gdyż po prostu brakuje dla nich stanowisk awansowych. Co więcej, spłaszczenie struktury organizacyjnej, w odniesieniu do menedżerów, oznacza coraz częściej poważne redukcje właśnie w grupie menedżerów średniego szczebla, którzy, jak wspomniano, byli dotąd traktowani jako grupa decydująca o sukcesie firmy;

• nie wszyscy menedżerowie z tej grupy posiadają odpowiednie kwalifikacje, aby awansować wyżej, jeśli tego ważnego etapu w rozwoju kariery nie poświęcili na ich doskonalenie.

Stąd wśród tej grupy menedżerów w okresie „stagnacji", za wszelką cenę trzymających się obecnych stanowisk, występują stany depresyjne, zaburzenia somatyczne, stany lękowe, przejawy wrogiego, agresywnego zachowania wobec podwładnych. Częstym zjawiskiem jest również obniżenie efektywności pracy i pogorszenie zachowań społecznych w organizacji. Powtarzające się oceny negatywne ze strony przełożonych, współpracowników i podwładnych mogą skłonić menedżera do zmiany pracy lub wcześniejszego przejścia na emeryturę.

Kryzys środkowego okresu kariery był wielokrotnie opisywany. Każdy przypadek należy traktować indywidualnie, choć znaleźć można wiele cech wspólnych tego okresu kryzysowego w przebiegu karier.

Koszty, jakie ponoszą firmy w wyniku obniżenia efektów pracy swoich menedżerów pozostających w fazie kryzysu, powinny skłaniać je do przeciwdziałania problemom związanym z zastojem w rozwoju kariery. Programy takie obejmują zwykle:

doradztwo. Wiele znanych koncernów, jak np. IBM, Du Pont czy

• Western Electric zatrudnia na etatach psychologów i psychiatrów, aby pomogli pracownikom rozwiązywać problemy związane z karierą, zdrowiem psychicznym oraz towarzyszące im często problemy rodzinne. W ten sposób menedżerowie otrzymują profesjonalną pomoc w zwalczaniu stresu czy depresji. Często wystarczy kontakt z osobą, która wysłucha ich problemów („wyrzucenie" problemów z siebie), pomoże w lepszym ich uświadomieniu i wskaże konstruktywne rozwiązania,

• wskazanie alternatyw wobec awansu pionowego. Wśród tych alternatyw proponuje się najczęściej przesunięcia równoległe na inne stanowiska na tym samym szczeblu struktury organizacyjnej lub przesunięcia na stanowiska niższe, jeśli menedżer nie radzi sobie na stanowisku obecnym. Degradacja może być punktem wyjścia do awansu w górę, ścieżką kariery (np. specjalisty), a często również istotną alternatywą wobec zwolnienia z pracy.

Wiele firm (Procter & Gamble, Continental Can, Lehman Brothers) tworzy również tzw. ścieżki (stanowiska) „powrotne". Stanowiska takie muszą być wcześniej ustalone, aby menedżer, który nie odnosi sukcesu na stanowisku awansowym, mógł zostać na nie przesunięty. Praktyka taka jest szczególnie przydatna dla zabezpieczenia karier wysoko wyspecjalizowanych techników i specjalistów, którzy robią pierwszy krok na stanowiska menedżerskie.

Równocześnie fakt, że firmy podejmują działania i opracowują programy pomocy dla menedżerów, szczególnie w początkowym i środkowym okresie kariery, nie zwalnia ich od odpowiedzialności za samych siebie. Menedżerowie, którzy radzą sobie samodzielnie i skutecznie z problemami wynikającymi w trakcie robienia kariery zawodowej mają większe szansę zminimalizowania ryzyka przyśpieszonego „starzenia się zawodowego" i stania się zbędnymi.

7.4.3 Okres przedemerytalny

Wiele przedsiębiorstw nie radzi sobie z problemami pracowników w okresie przedemerytalnym, nie posiada programów przygotowania ich do „miękkiego" przejścia na emeryturę. Doradztwo i programy szkoleniowe mogą uczynić przejście z okresu zatrudnienia do okresu emerytalnego znacznie łagodniejszym. Przykładem może być IBM, który umożliwił swoim pracownikom w okresie 3 lat poprzedzających przejście na emeryturę zdobycie nowych umiejętności, np. prowadzenia smali businessu czy wykonywania nowych zawodów gdyby, zwłaszcza przy wcześniejszym przejściu na emeryturę, chcieli być dalej czynni zawodowo.

7.5. Planowanie kariery i ścieżki kariery

Wielu pracowników zastanawia się, co będą robić za 10 lat, gdzie dojdą w hierarchii służbowej. Zastanawiają się również co zrobić, aby osiągnąć zgodny z ich aspiracjami szczebel hierarchii. Jest to forma indywidualnego myślenia o karierze, która powinna być wsparta działaniami ze strony instytucji, określanymi jako planowanie kariery pracownika. Planowanie kariery jest próbą połączenia indywidualnych aspiracji pracownika z możliwościami, jakie w tym zakresie ma firma. Przez ścieżkę kariery rozumie się z kolei sekwencję kolejnych stanowisk, jakie musi objąć jednostka, aby dojść do stanowiska zgodnego z jej aspiracjami (ta sekwencja musi oczywiście mieścić się w możliwościach firmy).

Obydwa procesy: planowania kariery i ustalania ścieżki kariery są ze sobą powiązane. Planowanie obejmuje identyfikacje środków, przy pomocy których osiągnąć można punkt docelowy. Ścieżka kariery jest natomiast jednym ze środków do osiągnięcia celu. Odpowiedzialność za przebieg kariery powinna być równo rozłożona na pracownika i firmę. Jednostka musi określić swoje aspiracje i możliwości. Korzystając z doradztwa (psychologa, specjalisty od zarządzania zasobami ludzkimi) musi również uświadomić sobie, jaki rodzaj szkolenia i kierunek rozwoju indywidualnego jest niezbędny dla jej ścieżki kariery. Firma musi z kolei

ustalić swoje potrzeby i możliwości. Planując zapotrzebowanie na kadry musi zapewnić informację i możliwość szkolenia swoim pracownikom, którzy weszli na ścieżkę kariery [4].

Firmy, takie jak Nabisco, Gulf Oil, Exxon używają programów rozwoju kariery do wyłonienia pracowników szczególnie utalentowanych, którzy następnie są szybko awansowani lub przesuwani na inne odpowiedzialne stanowiska. Wiele firm ogranicza doradztwo w zakresie kariery tylko do menedżerów i specjalistów. Wiele innych, takich jak np. IBM, GE, Gulf Oil zapewnia doradztwo zarówno menedżerom, jak i pracownikom wykonawczym.

7.5.1 Zabiegi w zakresie planowania kariery

Potrzeby i możliwości jednostki oraz firmy mogą być współzależne w różny sposób. Ustaleniu tej współzależności służą:

• normalne doradztwo,

• doradztwo ze strony bezpośredniego przełożonego,

• zabiegi formalne.

Doradztwo formalne prowadzą pracownicy służb pracowniczych (tego rodzaju „usługi doradcze" wobec pracowników, którzy chcą ocenić swoje potrzeby i możliwości, wchodzą czasami w zakres ich obowiązków służbowych, jakkolwiek nie są to usługi o charakterze podstawowym).

Doradztwo ze strony bezpośedniego przełożonego jest zwykle włączone w system oceniania pracownika. Problem czy oceniany podwładny jest przydatny dla firmy pojawia się wtedy w sposób całkiem naturalny. Włączanie informacji dotyczących rozwoju kariery do oceny bieżącej, a zwłaszcza oceny okresowej pracownika, budzi coraz większe zainteresowanie. Cechą charakterystyczną oceny pracownika powinno być nie tylko uświadomienie pracownikowi czy dobrze pracuje, ale również przekazanie informacji dotyczących jego przyszłości w firmie. Ponieważ bezpośredni przełożeni, zwłaszcza niższego i średniego szczebla mają ograniczony zasób informacji na temat przebiegu karier swoich podwładnych, w skali całej firmy trzeba wykorzystać formy doradztwa formalnego.

Doradztwo formalne obejmuje najczęściej warsztaty (grupy) rozwojowe, centra oceny i rozwoju kariery (A & DC). Te formy doradztwa używane są coraz częściej dla stymulowania kariery pracowników. Z wymienionych form najczęściej korzystają menedżerowie, kandydaci na menedżerów o „dużym potencjale" oraz inni pracownicy przewidziani do szybkiego awansowania.

Przykładem może być formalny system planowania karier w Syntex Corporation oraz centrum rowoju kariery w tej firmie. Centrum to stworzono kiedy stwierdzono, że menedżerowie firmy zbyt zajęci swoimi obowiązkami, po prostu nie mają czasu służyć doradztwem swoim podwładnym.

Pracownicy centrum rozwoju kariery w I etapie określają możliwości kandydatów przewidzianych do kariery w 8 grupach umiejętności, które Syntex uznał za związane z efektywnym zarządzaniem. Są to umiejętności:

• analizowania problemów,

• komunikowania się z innymi,

• stawiania celów,

• podejmowania decyzji i rozwiązywania konfliktów,

• doboru, szkolenia i motywowania podwładnych,

• kontroli podwładnych,

• kontaktów interpersonalnych,

• wykorzystania czasu pracy.

Na bazie indywidualnej oceny poziomu tych 8 umiejętności każdy menedżer stawia sobie cele dotyczące przebiegu kariery, a personel centrum pomaga w postawieniu celów realistycznych. Końcowym etapem zabiegów w zakresie planowania kariery jest udział w tygodniowym seminarium. W czasie trwania seminarium każdy uczestnik jest poddany symulowanej sytuacji wymagającej umiejętności menedżerskich oraz zachęcany, aby jeszcze raz przeanalizował wcześniej przygotowany plan kariery.

Jednym z celów seminarium jest również zachęcenie uczestników do realistycznej samooceny. W trakcie seminarium uczestnicy spotykają się również ze swoimi bezpośrednimi przełożonymi, aby przedstawić im swoje plany kariery.

Firmy stosują wiele zabiegów mających na celu ułatwienie swoim pracownikom realizacji indywidualnych planów kariery. Najczęściej są to programy opieki nad pracownikami realizującymi plan kariery i umożliwienie im korzystania z możliwości szkolenia i doskonalenia kwalifikacji, jakie stwarzają szkoły i uczelnie znajdujące się w pobliżu siedziby firmy lub jej filii. Firma pokrywa częściowo lub w całości koszty nauki.

7.5.2. Ścieżki kariery

Efektem ustalenia planu karier jest obsadzenie jednostki na stanowisku, które jest pierwszym w sekwencji stanowisk, które będzie zajmować w przyszłości, a więc rozpoczynającym indywidualną ścieżkę kariery. Z perspektywy firmy ścieżki kariery są ważnym elementem składowym planowania zapotrzebowania na kadry. Z perspektywy jednostek ścieżki kariery są sekwencją stanowisk, które muszą objąć, aby osiągnąć cele osobiste oraz cele wynikające z oczekiwań dotyczących przebiegu kariery sformułowanych przez firmę. Jakkolwiek nie można w pełni zintegrować potrzeb firmy i jednostki projektując ścieżki kariery, to

jednak istnieje duża możliwość zmniejszenia potencjalnych rozbieżności.

Tradycyjne ścieżki kariery podkreślały przesuwanie się pracownika w górę hierarchii w ramach zawodu lub funkcji. Kiedy rekrutowano personel przedstawiciel firmy mówił o ścieżce kariery dla menedżera, inżyniera, księgowego lub sprzedawcy.

W tym kontekście rekrutujący mógł określić różne stanowiska (prace, funkcje), jakie typowy pracownik mógł zajmować (wykonywać), kiedy przesuwał się stopniowo w górę hierarchii organizacyjnej.

Każde stanowisko (szczebel w hierarchii) był kolejno osiągany, gdy jednostka w opinii przełożonych zgromadziła niezbędne doświadczenia i umiejętności, czyli zademonstrowała, że jest „gotowa" do awansu.

Z takiej wizji ścieżki kariery wynikało przekonanie, że niepowodzenie miało miejsce wtedy, kiedy po upływie pewnego czasu przewidzianego przez ścieżkę kariery jednostka nie

przesunęła się w górę. To tradycyjne przekonanie, o czym już wspomniano, wykluczało lub czyniło trudnym do wzięcia pod uwagę transfery jednostek w poziomie lub w dół hierarchii. Alternatywą dla tradycyjnych ścieżek kariery jest oparcie ścieżki kariery na rzeczywistych możliwościach i indywidualnych preferencjach pracownika. Ścieżki tego typu mają następujące charakterystyki

• mogą obejmować przesunięcia we wszystkich kierunkach: w górę, w poziomie i w dół. Przesunięcia nie muszą być związane z „normalnymi" okresami rozwoju pracownika, wyznaczonymi przez sztywny staż pracy na poszczególnych stanowiskach określany często w tradycyjnych ścieżkach kariery;

• powinny odpowiadać zmianom w potrzebach firmy (np. szybko rozwijającej się) i elastycznie uwzględniać możliwości jednostki (np. przyśpieszony awans jednostki utalentowanej);

• kryterium osiągnięcia każdego stanowiska na ścieżce kariery powinno być nabycie umiejętności i doświadczenia praktycznego czy spełnianie innych specyficznych wymagań, a nie posiadanie formalnych dyplomów czy „odpowiedniego wieku".

Realistyczne ścieżki kariery w przeciwieństwie do tradycyjnych są konieczne dla celów doradztwa. Nie posiadając pełnej informacji o swoich możliwościach pracownik może tylko zgadywać do czego się naprawdę nadaje.

Poniżej przedstawiono przykład tradycyjnej ścieżki kariery menedżera w spółce telefonicznej. Ścieżka ta wyraźnie określa kolejne stanowiska, okres zatrudnienia na tych stanowiskach niezbędny do przesunięcia na następne stanowiska. Ścieżka nie przewiduje przesunięć poziomych ani przesunięć w dół.

Tradycyjna ścieżka kariery menedżera

Szczeble zarządzania	Stanowiska	Okres zatrudnienia na stanowisku (w latach)
I stopień menedżerski	1) kierownik biura	0 — 4,5 w tym: 2,5 roku — asystent kierownika 1,5 — 2 lat — kierownik biura w małym mieście
średni dozór	2) kierownik sekcji 3) kierownik rejonu 4) kierownik działu	4,5—6—10 10—12—14 14—18
dozór wyższy	5) kierownik wydziału	18—24
zarząd	6) v-ce dyrektor 7) dyrektor generalny	24—30/32 32—36

Ze ścieżki wynika, że po 14 latach pracy „przeciętny" menedżer w spółce powinien osiągnąć czwarty szczebel zarządzania, np. kierownika działu sprzedaży. Zwykle niewielu menedżerów osiąga stopień 5, a tylko jednostki osiągają szczebel najwyższy — 7. Im bliżej szczytu hierarchii, tym liczba możliwości jest mniejsza, a liczba kandydatów większa.

Profile karier w firmie informatycznej

PROFIL INFORMATYCZNY — I
STAŻYSTA
MŁODSZY PROGRAMISTA
PROGRAMISTA
STARSZY PROGRAMISTA
PROJEKTANT	ANALITYK
STARSZY PROJEKTANT	STARSZY ANALITYK
GŁÓWNY PROJEKTANT	GŁÓWNY ANALITYK

PROFIL TECHNOLOGICZNY — T

MŁODSZY INŻYNIER SYSTEMOWY

INŻYNIER SYSTEMOWY

STARSZY INŻYNIER SYSTEMOWY

GŁÓWNY INŻYNIER SYSTEMOWY

PROFIL MENEDŻERSKI — M

KIEROWNIK GRUPY KIEROWNIK ZESPOŁU

KIEROWNIK PRODUKCJI

KIEROWNIK CENTRUM

DYREKTOR WYKONAWCZY

PROFIL HANDLOWY — H wsparcie                    sprzedaż
STAŻYSTA
MŁODSZY STAŻYSTA BRANŻOWY
SPECJALISTA BRANŻOWY		PRZEDSTAWICIEL HANDLOWY
STARSZY SPECJALISTA BRANŻOWY
GŁÓWNY SPECJALISTA BRANŻOWY		DYREKTOR HANDLOWY
PROFIL ADMINISTRACYJNY — A
DZIAŁ MARKETINGU	DZIAŁ PERSONALNY			DZIAŁ FINANSOWY
MŁODSZY SPECJALISTA DS. MARKETINGU	MŁODSZY SPECJALISTA DS. KADROWYCH			MŁODSZY KSIĘGOWY
SPECJALISTA DS. MARKETINGU SPECJALISTA DS. DTP WEBMASTER SPECJALISTA DS. PR. (produktowy)	SPECJALISTA DS. KADROWYCH SPECJALISTA DS. REKRUTACJI SPECJALISTA DS. PR. (wewnętrzny)			KSIĘGOWY ANALITYK FINANSOWY
	GŁ. SPECJALISTA DS. KADROWYCH
KIEROWNIK DZIAŁU MARKETINGU	KIEROWNIK DZIAŁU PERSONALNEGO			GŁÓWNY KSIĘGOWY
				DYREKTOR FINANSOWY

Przykłady ścieżek kariery odpowiadających ujęciu tradycyjnemu na przykładzie firmy informatycznej zamieszczono powyżej

W firmie wyróżniono następujące profile karier:

I — profil informatyczny,

T — profil technologiczny,

H — profil handlowy,

W — profil wdrożeniowy,

S — profil szkoleniowy,

A — profil administracyjny,

M — profil menedżerski.

Przykłady ścieżek kariery w ramach wymienionych profili pokazują tabele 15 i 16.

Nowoczesne ścieżki kariery przewidują większe możliwości przesunięć w różnych kierunkach i nie precyzują w sposób sztywny okresów zatrudnienia na poszczególnych stanowiskach, co ułatwia szybszy awans pracowników szczególnie uzdolnionych. Rysunek 4 przedstawia wielowariantowe ścieżki kariery dla stanowisk początkowych oznaczonych numerami 1,2,3,4. Może to być kariera:

• tradycyjna, pionowa wzdłuż ścieżek 1,2,3,4 -> 11, a potem 11 -> 15 z wariantem 14 -> 16,

• kariera pozioma 9 -> 10,

• stanowisko powrotne 11 -> 10.

Rysunek 4. Nowoczesne elastyczne ścieżki kariery




 8. Ocenianie podwładnych

8.1. Rola systemu oceniania w firmie

Ocenianie pracowników polega na wyrażaniu w formie ustnej lub pisemnej osądu o nich lub, mówiąc inaczej, na wartościowaniu ich cech osobowościowych, zachowań i efektów pracy. Jest kompleksowym narzędziem, zajmującym centralne miejsce w systemie zarządzania zasobami ludzkimi i może być wykorzystane w różnych fazach tego zarządzania, co ilustruje rysunek 5.




Rysunek 5. Miejsce oceniania w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Aby ocena pracowników w firmie mogła być efektywna a zarazem skuteczna, proces oceniania powinien odbywać się według określonych zasad tworzących system oceniania. System ocen pracowników jest to układ świadomie dobranych, wewnętrznie zorganizowanych i wzajemnie spójnych kryteriów oceny, uznanych za właściwe dla przyjętych celów organizacji, służących ich realizacji oraz przyczyniających się do efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi [2].

Na taki system ocen okresowych składają się zwykle następujące elementy:

• cele i funkcje systemu ocen,

• przedmiot i podmioty oceny,

• zasady oceniania i okresy przeprowadzania ocen,

• kryteria oceniania,

• techniki i narzędzia oceniania,

• wdrażanie systemu ocen,

• wykorzystywanie wyników ocen w polityce personalnej przedsiębiorstwa.

Skuteczny system oceniania powinien:

• posiadać jasno określony cel - do czego zostaną wykorzystane wyniki oceniania,

• mieć starannie dobrane kryteria i techniki oceniania pod kątem wcześniej postawionych celów,

• obejmować wszystkich pracowników firmy,

• być znany i akceptowany przez załogę,

• uwzględniać specyfikę firmy.

8.2. Cele i funkcje systemu ocen

Punktem wyjścia dla konstruowania systemów ocen jest zwykle postawienie sobie pytania: po co oceniamy? Odpowiedź na tak postawione pytanie wymaga jasnego określenia celów oceniania.

Precyzyjne sformułowanie celów jest warunkiem powodzenia prac nad zaprojektowaniem systemu ocen. Cele oceniania sprowadza się zwykle do dwóch grup:

1. celów organizacyjnych, których realizacja jest podstawą podejmowania różnorodnych decyzji personalnych w zakresie:

• zatrudniania nowych pracowników,

• przemieszczania pracowników wewnątrz organizacji,

• planowania karier zawodowych,

• premiowania, nagradzania lub wyróżniania w inny sposób pracowników, którzy uzyskali najwyższe oceny,

• stosowanie kar,

• zwalniania nieprzydatnych pracowników [1];

• celów psychospołecznych, których realizacja leży u podstaw kształtowania pożądanych przez pracodawcę zachowań i postaw pracowników poprzez codzienne lub okresowe dostarczanie informacji o ich sukcesach i błędach oraz szansach rozwoju zawodowego. Tego typu informacje zwrotne od osoby oceniającej są skutecznym sposobem utrzymywania wysokiego poziomu motywacji do codziennej pracy i określenia własnych perspektyw rozwoju w firmie.

Nowoczesne systemy oceniania powinny pełnić co najmniej dwie funkcje:

1. oszacowania wyników pracy pracownika,

2. wskazanie kierunków rozwoju ocenianego. Stąd ta druga funkcja oceniania powinna być ściśle powiązana z planowaniem karier i sukcesji w przedsiębiorstwie oraz stworzeniem własnej kadry rozwojowej.

Realizując te dwie funkcje można osiągnąć następujące cele:

• podniesienie efektywności pracy,

• wzrost motywacji do pracy,

• wzrost stopnia utożsamiania się pracownika z firmą,

• poprawę w zakresie komunikowania się i stosunków na linii oceniający (przełożony) -podwładni,

• planowanie rozwoju zawodowego pracownika.

Ważniejsze cele oceniania w powiązaniu z funkcjami systemu oceniania ewaluacyjną i rozwojową przedstawia poniżej tabela 17.

Tabela 17. Układ celów i funkcji oceniania

Cele organizacyjne

Wyniki pracy
Przydatność pracownika
Przeniesienia
Nagrody i kary
Zwolnienia

Obiektywny wymiar kariery
Sukcesja
Awansowanie
Szkolenia

Cele psychospołeczne

Informacja zwrotna o wynikach pracy pracownika
Uznanie
Poczucie własnej wartości
Modyfikacja zachowań

Informacja zwrotna o potencjale rozwojowym pracownika
Subiektywny wymiar kariery
Rozwój zawodowy
Poprawa klimatu

Funkcja ewaluacyjna

Funkcja rozwojowa

8.3. Zasady oceniania i okresy przeprowadzania ocen

Obok jasnego określenia celów i funkcji oceniania ważną rolę w budowaniu systemu oceniania odgrywa przyjęcie właściwych zasad oceniania i czasokresów przeprowadzania oceny. Skuteczny system oceniania powinien opierać się na powszechnie przyjmowanych zasadach:

• celowości, oznaczającej, że ocenianie jest działaniem zmierzającym do realizacji wcześniej przyjętych celów długofalowych, nie zaś incydentalną akcją;

• użyteczności, rozumianej jako pełne i konsekwentne wykorzystanie wyników ocen okresowych do prowadzenia bieżącej i perspektywicznej polityki kadrowej;

• powszechności, w myśl której oceny okresowe powinny obejmować ogół zatrudnionych, ze stażem pracy w organizacji powyżej pół roku -od najwyższych stanowisk kierowniczych aż po stanowiska wykonawcze;

• jednolitości, oznaczającej stosowanie kryteriów oceny gwarantujących porównywalność wyników ocen, bądź w poszczególnych kategoriach zatrudnionych, bądź też z pewnym ogólnie akceptowanym wzorcem;

• kompleksowości, w myśl której ocena winna być dokonywana z punktu widzenia różnorodnych aspektów bieżącej i perspektywicznej działalności osób ocenianych w miejscu ich pracy;

• adekwatności, wyrażającej się w dokładnej analizie specyfiki działalności poszczególnych kategorii pracowników i jej uwzględnieniu przy formułowaniu kryteriów oceny okresowej;

• ciągłości, oznaczającej wymóg poprzedzenia każdej kolejnej oceny analizą wyników poprzednich ocen, ze szczególnym uwzględnienie realizacji wniosków w nich zawartych;

• systemowości - ocenianie powinno być powiązane z pozostałymi podsystemami polityki kadrowej, w tym głównie z doborem, motywowaniem, doskonaleniem;

• metodyczności, wyrażającej się przyjęciem ściśle określonej i bezwzględ-nie przestrzeganej procedury oceniania;

• fachowości, przejawiającej się w szerokim korzystaniu z usług ekspertów spoza organizacji (np. psychologów, socjologów) gwarantujących nie tylko profesjonalizm i obiektywizm, ale też przeszkolenie oceniających w zakresie prawidłowego wykorzystania narzędzi oceny;

• etapowości, według której ocenianie powinno przebiegać etapowo, zgodnie z hierarchią organizacyjną - od góry do dołu;

• formalizacji - wyniki oceniania okresowego powinny mieć charakter dokumentów dołączonych do akt personalnych gromadzonych w komórkach kadrowych organizacji;

• poufności wyników oceny, którą rozumieć należy jako prawo każdego ocenianego do utajnienia jego wyników oceny;

• możliwości odwołań, umożliwiających ocenianemu zakwestionowanie wniosków wypływających z oceny dokonanej przez przełożonych oraz ponownego ich rozpatrzenia przez komisję odwoławczą.

Oceny dokonywane mogą być w oparciu o wymienione zasady, w okresach wcześniej ustalonych w ramach systemu oceniania.

Ze względu na częstotliwość dokonywania ocen można wyróżnić:

• oceny ciągłe, bieżące, dokonywane praktycznie na co dzień przez bezpośedniego przełożonego. Mają one charakter niesformalizowany bez użycia narzędzi w postaci kart ocen. Polegają na bieżącej obserwacji sposobu wykonywania pracy, codziennych zachowań pracownika i popełnianych przez niego błędów. Efektem oceny jest natychmiastowa informacja zwrotna o wynikach przeprowadzonej oceny i szybkie działanie korekcyjne;

• oceny okresowe dokonywane cyklicznie w ustalonych w ramach systemu oceniania odstępach czasu.

W większości przypadków są one dokonywane raz do roku, jakkolwiek zdarzają się zarówno krótsze, jak i dłuższe czasokresy dokonywania ocen zarówno w zależności od celu jaki spełnia ocena, jak ocenianej kategorii pracowników.

8.4. Przedmiot i podmioty oceny

Przedmiotem oceny, co szerzej omówione zostanie w dalszej części rozdziału, mogą być:

 realizacja postawionych do osiągnięcia celów,

 wykonanie konkretnych zadań,

 zachowania pracowników,

 cechy pracowników.

Na pytanie: kto podlega ocenie? Prawidłowa odpowiedź powinna brzmieć - wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa. Oczywiście ze względu na różne wymagania stawiane przez poszczególne stanowiska kryteria, techniki i narzędzia oceny powinny być zróżnicowane. Oceniającymi, w zależności od przyjętych szczegółowych rozwiązań, mogą być:

• przełożeni ocenianych; przyjęto uważać, że osobą najbardziej uprawnioną do oceny pracownika jest jego bezpośredni przełożony. Jest to rozwiązanie bardzo wygodne, niemniej jednak pociąga za sobą wiele niebezpieczeństw, z których naj groźniejsze to jednostronność oceny oraz koncentracja niektórych pracowników na tym, aby dobrze prezentować się w oczach bezpośredniego szefa. Dlatego też dobrze jest uzupełniać jej wyniki samooceną podwładnego. Ocena dokonywana przez przełożonych powinna się opierać na wystandaryzowanym arkuszu oceny.

• sami oceniani; samoocena stanowi cenne źródło informacji o pracow-niku. Powinna ona opierać się na wy standaryzowanym arkuszu, powinna charakteryzować się znacznym stopniem szczegółowości ze względu na dużą rolę subiektywizmu oraz ogólną tendencję do eksponowania własnych cech dodatnich. Wskazane jest, aby samoocena była uzupełniona o ocenę zwierzchnika i aby korespondowała z tą oceną.

• podwładni ocenianych; w odniesieniu do kadry kierowniczej, zwłaszcza menedżerów liniowych, celowe wydaje się zastosowanie ocen przez ich podwładnych. Ocena taka powinna mieć charakter informacji zwrotnej dla przełożonego, powinna informować go o tym, jak jest postrzegany przez swych podwładnych. Ocena ta powinna być jednak mniej szczegółowa i mniej głęboka, niż ocena zwierzchnika i samoocena. Niemniej celowe jest takie sformułowanie arkusza oceny dla podwładnego, aby możliwe było porównanie trzech ocen: samooceny menedżera, przełożonego i oceny przez podwładnych.

• współpracownicy; ta forma oceny wzbudza wiele kontrowersji, gdyż wiąże się z nią wiele niebezpieczeństw. Jednakże w przedsiębiorstwie, w którym panują prawidłowe stosunki interpersonalne, ocena przez współpracowników może być cennym uzupełnieniem systemu ocen, sprzyjając dodatkowo kształtowaniu się właściwego, bardziej otwartego systemu komunikacji.

• w odniesieniu do pewnych kategorii pracowników stosuje się oceny wykonywane przez ekspertów z zewnątrz. Ocena ta powinna mieć charakter specjalistyczny. Ekspertom należy zlecić fachowe zbadanie tych cech pracowników, które trudno jest ustalić oceniającemu, np. z powodu braku narzędzi, niekompetencji, braku kontaktu z ocenianym na co dzień. Ocenę ekspertów zaleca się w odniesieniu do wyższej kadry kierowniczej i kadry rozwojowej.

Nikt nie jest w stanie ocenić pracownika w pełni obiektywnie, dopiero suma ocen różnych osób, patrzących na zatrudnionego z odmiennych punktów widzenia, pozwala na zbliżenie się do obiektywizmu.

8.5. Kryteria oceniania

Dobór kryteriów oceny ściśle związany jest z celem jakiemu ma służyć ocenianie. Cel ten związany jest z najważniejszymi momentami w przebiegu kariery i aktywności zawodowej pracownika. Stąd oceny związane są najczęściej z:

• przyjmowaniem do pracy (ocena przydatności dla firmy w procesie doboru kandydatów do pracy);

• całym okresem zatrudnienia w przedsiębiorstwie, kiedy mamy do czynienia z systematycznymi ocenami dokonywanymi zwykle raz do roku. Celem tych ocen jest podjęcie decyzji dotyczących przebiegu dalszej kariery pracownika. Najczęściej wynikiem takich ocen okresowych są decyzje personalne dotyczące: pozostawienia pracownika na dotychczasowym stanowisku, awansu lub przesunięcia na stanowisko równoległe ale o wzbogaconej treści pracy, przesunięciu na stanowisko o mniej złożonym zakresie czynności lub zwolnienie, gdy kolejne oceny są negatywne, a zastosowane szkolenie wspomagające nie przynosi rezultatów.

Wśród najczęściej stosowanych kryteriów oceniania wymieniane są:

 kryteria kwalifikacyjne,

 kryteria efektywnościowe,

 kryteria behawioralne,

 kryteria osobowościowe.

8.5.l. Kryteria kwalifikacyjne

Obejmują ogół wiedzy i umiejętności praktycznych nabytych w wyniku procesu kształcenia w szkole czy uczelni, na kursach specjalistycznych oraz w toku dotychczas wykonywanej pracy. Kryteria te odgrywają szczególną rolę przy przyjmowaniu do pracy, przemieszczeniach wewnątrz firmy (szczególnie awansach) oraz kierowaniu na szkolenia.

8.5.2. Kryteria efektywnościowe

Obejmują ocenę wyników pracy indywidualnych lub zespołu (np. mene-dżerów najwyższego szczebla). W przypadku oceny wyników indywidualnych stosowane są najczęściej używane miary efektywności pracy w postaci miar wydajności i jakości pracy oraz szereg innych dostosowanych do specyfiki stanowisk, jak przykładowo: stosunek spraw do załatwienia do spraw załatwionych, terminowość, koszty realizacji zadań, pozyskanie nowych klientów, ilość skarg klientów w stosunku do skarg załatwionych, skrócenie czasu realizacji zadań, ilość wynegocjowanych kontraktów itp.

Kryteria tego typu, które wcześniej powinny być uzgodnione z ocenianymi, są stosowane najczęściej do sprawdzenia przydatności na stanowisko i wyciągania z tej oceny wniosków dotyczących przykładowo premiowania czy nagradzania w inny sposób pracownika, jak również zwalniania, gdy ocena poziomu efektywności pracy wypadła negatywnie.

8.5.3 Kryteria behawioralne

Służą do oceny pracowników, szczególnie w wypadku stanowisk, na których dokonanie wymiernej oceny efektywności pracy jest trudne lub niemożliwe. W tej sytuacji dąży się do określenia wzorców zachowań na tych stanowiskach i oceny zgodności konkretnych zachowań pracowników z tymi wzorcami. Przykładem może być ocena przestrzegania dyscypliny technologicznej (zgodnie z wzorcem zawartym w instrukcji technologicznej), stosunek do klientów (zgodnie z wzorcem zawartym w instrukcji obsługi klienta), stosunek do przełożonych i współpracowników (zgodnie z systemem norm współżycia obowiązującym w firmie a stanowiącym część jej kultury organizacyjnej).

8.5.4. Kryteria osobowościowe

Obejmują względnie stałe cechy osobowości istotne z punktu widzenia wymagań stanowiska. Ocena tych cech oparta jest na przekonaniu o zależności między jak najlepszym rozpoznaniem i dopasowaniem cech osobowościowych do wymagań stanowiska a efektywnością pracy na tym stanowisku. Szczególnie ważną rolę w pracy odgrywają cechy osobowości, takie jak: temperament, poziom energii, zrównoważenie emocjonalne, odporność na stres, sprawność intelektualna, kreatywność, empatia i wiele innych.

Stąd ocena cech osobowości spełnia szczególną rolę przy doborze kandydatów na niektóre stanowiska oraz przy decyzjach personalnych dotyczących np. awansowania czy kierunków rozwoju pracownika.

8.5.5. Ważenie kryteriów

Przy konstruowaniu systemów ocen istotny jest nie tylko dobór kryteriów, ale również przypisanie im odpowiednich wag. Powinniśmy ustalić, które z obszarów funkcjonowania zawodowego pracownika mają największy albo najmniejszy wpływ na wykonywanie pracy na stanowisku z punktu widzenia oceny końcowej. Nie bez znaczenia, przy ważeniu kryteriów, jest skuteczność systemu oceny. Koszty oceny pracownika we wszystkich obszarach jego funkcjonowania nie mogą przekraczać wartości uzyskanej drogą systemu ocen informacji o pracowniku. Dlatego należy często zrezygnować z niektórych kryteriów oceny, a pozostawić te najbardziej "ważące" na ocenie końcowej. Drogą do dokonania trafnego doboru kryteriów i przypisania im właściwych wag jest trójetapowa metoda ważenia.

Etap pierwszy polega na wyborze zespołu sędziów kompetentnych, w skład którego wchodzą przedstawiciele zarządu i zwierzchnicy ocenianych. Sędziom przedstawia się kryteria oceny i prosi o przyporządkowanie im wag, czyli znaczenia, jakie mogą mieć dla zrealizowania konkretnych zadań na stanowisku.
Wagi mogą być przypisywane na skali przykładowo pięciostopniowej od:

     1 -kryterium nieistotne dla realizacji zadań na stanowisku do
     5 -kryterium kluczowe.

Każdy z sędziów wartościuje kryteria indywidualne a następnie ustala się jedną wagę wypadkową dla każdego z ocenianych kryteriów.

W etapie drugim wybieramy kryteria, które na podstawie ocen ekspertów można zastosować do oceny pracowników. Aby to zrobić musimy określić wartość wagi, powyżej której kryteria zostaną wybrane. Za podstawę wyboru przyjmuje się zwykle średnią wag uzyskanych dla poszczególnych kryteriów oceny, przyjmując do praktycznego zastosowania w ocenie kryteria, których waga przekroczyła średnią.

W etapie trzecim po analizie rozkładów obrazujących zależność ilość kryteriów/wagi kryteriów wybieramy ostatecznie ilość kryteriów i odpowiadające im wagi.

8.6. Techniki oceniania

Na przestrzeni ostatnich lat można obserwować znaczący wzrost ilościowy technik oceniania. Zarówno ośrodki naukowe, jak firmy konsultingowe dążą do opracowania coraz nowszych i w ich przekonaniu coraz bardziej doskonałych technik w tym zakresie. Techniki te można podzielić na trzy podstawowe grupy:

 techniki rankingowe,

 techniki oceny zachowań,

 techniki oceny wyników pracy.

Tabela 18. Najczęściej stosowane techniki oceniania pracowników

Rankingowe	Oceny zachowań	Oceny wyników pracy
Ranking indywidualny Ranking grupowy Porównywanie parami	Opisów Skale punktowe Technika zdarzeń krytycznych Skale ważone Skale behawioralne (BARS, BOS)	ZPC Metoda 360°

8.6.1. Techniki rankingowe

8.6.1. Techniki rankingowe

Ranking jest techniką oceniania polegającą na szeregowaniu pracowników przez oceniającego (zwykle bezpośredniego przełożonego, który zna ich najlepiej) od najlepszego do najgorszego pod względem ustalonego wcześniej kryterium (kryteriów), jak np. wydajność czy jakość pracy, niezawodność itp. Jest to technika mało skomplikowana i może być stosowana bez dodatkowego przygotowania oceniających. Nadaje się jednak do oceny członków małych grup pracowniczych.

Odmianą rankingu indywidualnego jest ranking grupowy, gdzie oceniający musi zaszeregować pracowników do 3 klas: najlepszch (20%), średnich (60%) i najsłabszych (20%). Pozytywną cechą tego rankingu jest fakt, że nie trzeba ustalać ścisłej kolejności pracowników jak w rankingu indywidualnym. Po przydzieleniu pracowników do klas

jak w rankingu indywidualnym. Po przydzieleniu pracowników do klas skrajnych (najlepszych i naj gorszych) pozostali znajdą się automatycznie w klasie "średniaków". Bardziej precyzyjną formą rankingu grupowego jest technika wymuszonego rozkładu. Jedną z najlepszych technik oceny w tej grupie technik jest porównywanie parami, czyli każdego pracownika z każdym. Pracownikowi z pary, który oceniany jest lepiej przyznaje się punkt. Po dokonaniu porównania wszystkich pracowników oblicza się ilość pozytywnych wyborów dla każdego pracownika i na tej podstawie tworzy listę rankingową. Ograniczeniem stosowania tej bardzo zalecanej techniki jest wielkość grupy. Przykładowo, gdybyśmy chcieli dokonać oceny tą metodą pracowników zatrudnionych w firmie liczącej 50 pracowników, to musimy dokonać 1225 porównań:




8.6.2. Techniki oceny zachowań

Techniki te pozwalają na ocenę zachowań pracowników w miejscu i w procesie pracy. Równocześnie podkreślają one wkład zachowania pracownika w pracę i rolę programowania tego zachowania z punktu widzenia pracodawcy (przy pomocy jakich zachowań pracownicy mogą osiągnąć postawione im cele).

Techniki opisu zachowań
Często stosowane są tu zestawy pytań dotyczących zachowań pracownika typu:
   Jakie zachowania pracownika wpływają na złe wyniki w pracy?
   Opisz zachowania pracownika w sytuacjach konfliktowych?
   Analiza odpowiedzi na tak postawione pytania pozwala (przy założeniu obiektywizmu oceniającego) na zebranie wielu informacji o pracowniku, jego silnych i słabych stronach wynikających z analizy zachowania się w nowych sytuacjach.
   Jest to metoda prosta i uniwersalna z punktu widzenia zastosowania.
   Jej wadą jest brak ilościowych mierników oceny czy zróżnicowania opinii oceniających.

Skale punktowe Skale punktowe należą do najstarszych technik oceniania

Najczęściej stosowane są w postaci skal:

 graficznych,

 przymiotnikowych,

 liczbowych,

 mieszanych.

Zadaniem osoby oceniającej jest zaznaczenie odpowiedniego punktu na skali oceny.

Technika zdarzeń krytycznych
Technika ta koncentruje się na celowo wybranych elementach zachowania się osoby ocenianej, które wywierają szczególny wpływ na zachowania się osoby ocenianej, które wywierają szczególny wpływ na przebieg jej pracy, np. na wyjątkowych osiągnięciach czy dotkliwych porażkach. Wymaga to stałej obserwacji pracownika, co pozwala uniknąć błędów związanych z technikami oceny biorącymi pod uwagę tylko zachowania losowe, wybiórcze. Bilans sukcesów i porażek pracownika w dłuższym okresie oceny wpływa na jej większą obiektywność, tym bardziej że ocena dotyczy konkretnych zdarzeń, anie osoby pracownika. Ocena tego typu może również odgrywać istotną rolę w rozwoju pracownika.

Skale ważone
Technika ta stanowi poszerzenie poprzedniej o próbę ilościowej oceny zdarzeń krytycznych. Każdemu zdarzeniu krytycznemu przypisuje się określoną wagę liczbową, zależnie od jego znaczenia dla przedsiębiorstwa. Oznacza to, że dla ocenianych stanowisk (pracownika) trzeba sporządzić odpowiednie ważone skale ocen. Przykładowo dla kierownika sprzedaży fragment takiej skali może wyglądać następująco [3]:

Dba o kontakt z klientami Wykazuje inicjatywę Dba o czystość Bez powodu krytykuje pracowników

7,4 pkt 6,4 pkt 4,4 pkt 0,4 pkt

Osoba wypełniająca formularz - dokonująca oceny - nie zna wag przyporządkowanych zdarzeniom krytycznym. Dokonuje wyboru jednego zachowania najlepiej obrazującego zachowanie pracownika na danym stanowisku.

Skale behawioralne
To nowy typ skal zdobywających coraz większą popularność ze względu na wiele zalet: przejrzystą formę, jasno określone kryteria i obiektywność [4]. Oceny dokonuje się na skali, na której umieszczone są konkretne zachowania pracowników a także opisy konkretnych rezultatów uzyskiwanych w wyniku tych zachowań. Dodatkowo dzięki zastosowaniu skal ilościowych (punktowych) ocena wyrażona jest liczbowo.

Najczęściej używane są dwa typy skal:

 skale BARS (Behavioral Anchored Rating Scale),

 skale BOS (Behavioral Observation Scale).

Konstrukcja skali pierwszego typu BARS obejmuje zwykle następujące czynności:

 zarejestrowanie czynności występujących na stanowisku pracy, -wyodrębnienie oczekiwanych efektów pracy,

 wyodrębnienie niepożądanych efektów pracy,

 określenie obszarów oceny,

 przypisanie punktom skali wyodrębnionych efektów pracy w ramach zdefiniowanych obszarów oceny,

 przetestowanie skali na próbce pracowników i analiza statystyczna wyników [4].

Problemy związane z konstrukcją tego typu skal dotyczą kwestii:

 optymalnego wyboru obszarów pracy podlegających ocenie,

 prawidłowego wyodrębnienia jednoznacznych przykładów pozytyw-nych i negatywnych zachowań,

 rozmieszczenia przykładów zachowań na skali.

Zaletami tego typu skal jest:

 powszechstronne zastosowanie w decyzjach kadrowych dotyczących: wynagradzania, awansowania, przeszeregowań i zwolnień, planowania kariery a także określania potrzeb szkoleniowych,

 pomiar rzeczywistych, możliwych do zaobserwowania wyników pracy przez porównanie ich z przyjętymi dla danego stanowiska wzorcami potencjalnych zachowań,

 precyzyjność skali, gdyż ocena zależy wyłącznie od efektywności pracy, co ogranicza występujący w przypadku innych skal subiektywizm oceniającego przejawiający się m.in. w zawyżaniu, zaniżaniu lub uśrednianiu oceny.

Skale tego typu obok niewątpliwych zalet posiadają jednak pewne wady:

 pracochłonność i czasochłonność przygotowania, gdyż zbudowanie skali wymaga przeprowadzenia analizy pracy na stanowisku,

 wymaga zaangażowania do przeprowadzenia oceny niezależnych obserwatorów, najlepiej zewnętrznych, ale znających charakter pracy na ocenianych stanowiskach i specyfikę firmy,

 pracownicy oceniani są poinformowani o toczącej się ocenie, mogą czuć się skrępowani, jak również unikać prawdziwych, szczególnie niepożądanych zachowań występujących zwyczajowo.

Skala drugiego typu BOS jest pewną modyfikacją skali BARS. Podobnie jak poprzednia wychodzi od analizy pracy, z tą jednak różnicą, że w wyniku tej analizy wyraźnie wyróżnia się zachowania pożądane i niepożądane, których występowanie oceniane jest na skali zwykle pięciostopniowej z opisanymi końcami skali dotyczącymi częstotliwości występowania tych zachowań (zwykle w kategoriach słownych od prawie zawsze do prawie nigdy).

8.6.3. Techniki oceny wyników pracy

Technika oceny oparta na metodzie ZPC
Stosowanie tej techniki do oceniania odbywa się w trzech etapach:

• w etapie pierwszym następuje wspólne wytyczania celów przez przełożonego i ocenianego,

• w etapie drugim oceniany pracownik samodzielnie opracowuje sposoby wykonania ustalonych wcześniej zadań, przy czym pozostawiany jest mu różny stopień swobody,

• w etapie trzecim następuje kontrola osiągniętych rezultatów pracy na bazie ustalonych wcześniej celów, połączona z analizą czynników wpływających na osiągnięte rezultaty.

Otrzymane informacje stanowią podstawę do oceny pracownika, jak również do podjęcia działań korekcyjnych, odnoszących się do sposobu wykonywania przez niego pracy, jak również korekty stawianych celów w przyszłości.

Niewątpliwą zaletą metody jest waga przykładana w niej do rozwoju pracownika, przy czym odpowiedzialność za rozwój spoczywa na samym pracowniku, który stawia sobie cele, a następnie je modyfikuje [5].
Wadą techniki w zakresie oceniania, podobnie jak w przypadku skal behawioralnych BARS i BOS, jest duża czasochłonność i pracochłonność jej przygotowania. Technika ta wymaga ponadto odpowiedzialności i kompetencji zarówno od pracowników, jak i ich przełożonych oraz przełamania wzajemnych oporów. Stąd w wielu przedsiębiorstwach ocenę opartą na ZPC uzupełnia się tradycyjnymi technikami oceny pracowników.

Technika 360°
Coraz powszechniej stosowaną, szczególnie począwszy od lat 90., jest opracowana przez M. Hilba technika zwana "360° oceną wydajności personelu". Ma za zadanie określenie celu, procedury i narzędzi oceny personelu w powiązaniu z koncepcjami doboru, nagradzania i rozwoju pracowników [6].

Technika stara się udowodnić, że obiektywna ocena pracownika jest możliwa tylko wtedy, gdy porównuje się oceny pochodzące od jak największej ilości oceniających [7]:

 bezpośredniego przełożonego,

 przełożonych wyższych szczebli,

 podwładnych (w przypadku pełnienia funkcji kierowniczych),

 współpracowników,

 klientów zewnętrznych i wewnętrznych.

Dodatkowym źródłem informacji dla oceny kompleksowej powinna być samoocena pracownika.

Ocena przez przełożonych
Zadaniem bezpośredniego przełożonego jest zebranie informacji o pracow-niku od partnerów, z którymi wchodzi w interakcje (podwładni, współpracow-nicy, klienci) i skonfrontowanie ich z samooceną pracownika. Rezultat oceny końcowej, dokonanej przez bezpośredniego przełożonego, zależy w dużym stopniu od przeprowadzenia konstruktywnej rozmowy z ocenianym oraz unikania typowych błędów popełnianych przy ocenianiu.

Włączenie w ocenę przełożonych wyższego szczebla ma na celu stworzenie ocenianym pracownikom, w wypadku pozytywnego wyniku oceny, możliwości dalszego rozwoju.

Ocena przełożonych przez podwładnych
Ocena taka może być prowadzona albo przy użyciu tradycyjnych anonimowych kart ocen, ewentualnie rozmów przełożonego z podwładnymi, których celem jest ustalenie możliwości poprawy stosunków na linii kierownik -podwładni. Sprzężenie zwrotne, jakie przełożony otrzymuje "od dołu", może pozwolić na poważne korekty jego zachowania wobec podwładnych w przyszłości. Podejście do oceny oparte na rozmowach przełożony -podwładni spełnia swoją rolę tylko w firmach, których kultura organizacyjna oparta jest na wysokim poziomie wzajemnego zaufania.

Ocena przez kolegów z zespołu
Jest to technika słabo dotąd wykorzystywana, jakkolwiek stosowane próby w tym zakresie wykazują, że zebrania zespołu pracowniczego poświęcone ocenie jego członków mogą służyć lepszemu poznaniu się i wskazaniu silnych stron członków zespołu w zakresie wykonywanych zadań i ról pełnionych w zespole.

Ocena przez klientów
Klienci, szczególnie zewnętrzni, obsługiwani przez pracowników firmy, zwłaszcza najwięksi i długoletni, mogą być znakomitym źródłem informacji służących do oceny pracowników.

8.7. Narzędzia oceniania

Najczęściej stosowanym narzędziem oceniania są arkusze ocen okreso-wych. Ze względu na różne rodzaje stanowisk występujących w firmie narzędzia oceny muszą być dostosowane do ich specyfiki. Stąd wykorzystuje się w praktyce kilka takich arkuszy służących do oceny:

 kadry kierowniczej,

 specjalistów, kadry inżynieryjno-technicznej,

 pracowników wykonawczych na stanowiskach robotniczych,

 innych grup pracowników.

Arkusz ocen okresowych składa się zazwyczaj z kilku części:

 danych osobowych i stanowiska ocenianego i oceniającego, daty poprzedniej oceny,

 części właściwej zawierającej: przedmiot oceny (cechy ocenianego, zachowania, wyniki pracy) oraz skale ocen,

 części zawierającej syntetyczne podsumowanie przeprowadzonej oceny wraz z wnioskami dotyczącymi przydatności pracownika dla firmy na podstawie porównania z wynikami oceny poprzedniej oraz zalecenia dla pracownika na następny okres podlegający ocenie,

 części końcowej, w której pracownik po zapoznaniu się z oceną wyraża na piśmie jej akceptację (lub brak akceptacji).

8.8. Wdrażanie systemu ocen

Wprowadzanie w przedsiębiorstwie systemu ocen zwanego dzisiaj coraz częściej Systemem Okresowego Oceniania Pracowników (SOOP) wymaga działań przebiegających zwykle w trzech fazach:

    Faza I

• projektowanie SOOP, które obejmuje:

• określenie celów, zasad i kryteriów oceniania,

• ustalenie przedmiotu i podmiotów oceny,

• wybór technik i opracowanie narzędzi oceny,

• ustalenie procedury oceniania.

    Faza II

• wdrażanie systemu:

• przygotowanie ocenianych (zapoznanie z celami, zasadami, kryteriami oceny itp.),

• przygotowanie organizacyjne,

• przygotowanie oceniających przez szkolenie,

• przeprowadzenie ocen,

• opracowanie wyników ocen.

    Faza III

• wykorzystanie ocen w polityce personalnej przedsiębiorstwa.

Zagadnienia związane z projektowaniem SOOP zostały szczegółowo omówione wcześniej. Przystępując do wdrażania systemu ocen w pierwszej kolejności należy przeprowadzić akcję informacyjną wśród pracowników, najlepiej w postaci zorganizowanych szkoleń zarówno dla ocenianych, jak oceniających.

Szkolenie dla ocenianych to spotkania informacyjne mające na celu:

• zapoznanie z SOOP,

• podkreślenie korzyści dla pracowników z wprowadzania systemu,

• udzielenie odpowiedzi na pytania i wątpliwości,

• zapoznanie z zasadami przeprowadzenia samooceny (jeśli stanowi element SOOP).

Szkolenie takie powinien przeprowadzić menedżer personalny lub trener z zewnątrz firmy.

Równie ważne jest przygotowanie, poprzez szkolenie oceniających. Szkolenie takie powinno, oprócz zapoznania z ogólnymi zasadami oceniania, zastosowanymi technikami i narzędziami przygotować oceniających do chyba najtrudniejszego dla nich etapu procedury oceniania, czyli rozmowy oceniającej z podwładnym, w trakcie której musi przekazać mu wynik oceny. Dlatego szkolenie dla oceniających powinno służyć zdobyciu następujących umiejętności:

• słuchania, co ma do powiedzenia podwładny,

• przekazywania informacji zwrotnych,

• konstruktywnego krytykowania,

• przezwyciężenia negatywnych nastawień,

• wczuwania się w stany emocjonalne ocenianego [8].

Jeszcze trudniejsza dla oceniającego przełożonego jest rozmowa rozwojowa. Wymaga ona w związku z tym dodatkowego szkolenia dotyczącego trybu jej przeprowadzania.

Szkolenia dla oceniających prowadzone są metodami interaktywnymi w małych grupach i trwają zwykle minimum 2 dni. Każdy oceniający powinien wypełnić kwestionariusz oceny na przykładzie jednego ze swoich podwładnych oraz wziąć udział w symulowanej rozmowie oceniającej i rozwojowej na koniec szkolenia. Pożądanym zabiegiem jest również pilotażowa ocena za pomocą wcześniej przygotowanej karty oceny na losowej próbce 10% pobranej z ocenianych grup (np. robotników, menedżerów). Badania pilotażowe pomagają w dokonaniu korekt w narzędziach oceny i wyeliminowaniu niejasności. Mają one również walor psychologiczny, gdyż oceniani w ramach badań pilotażowych przekazują nieformalne informacje innym na ten temat i stwarzają sprzyjającą atmosferę dla przebiegu oceny. Stworzenie takiego klimatu jest bardzo istotne, gdyż każda ocena budzi niepokój, a często wręcz opór u przewidzianych do oceny pracowników.

Po przeprowadzeniu oceny wszystkich objętych oceną grup następuje opracowanie wyników końcowych oceny w skali całego przedsiębiorstwa, które w postaci dokumentacji poocenowej powinny być przechowywane w dziale personalnym, a w formie raportu dotrzeć do zarządu firmy.

Kolejnym etapem oceny jest przekazanie wyników oceny zainteresowa-nym, czyli ocenianym pracownikom. W praktyce stosowane są dwa sposoby przekazywania wyników oceny:

• rozmowa oceniająca,

• rozmowa rozwojowa.

Rozmowa oceniająca
Jest to kluczowy moment w procesie oceny, w dużym stopniu decydujący o skuteczności wdrażania systemu ocen. W trakcie spotkania oceniającego i ocenianego "twarzą w twarz" przekazywane i analizowane są wyniki oceny okresowej, jak również omawiane działania korygujące w tych obszarach działania pracownika (np. wyniki pracy), gdzie ocena wypadła poniżej oczekiwań. Celem rozmowy jest m.in. podniesienie poziomu motywacji do działania zgodnego z oczekiwaniami przełożonego. Równocześnie umiejętnie przeprowadzona rozmowa rzuca światło na oczekiwania pracownika oraz przyczyny jego błędów czy niepowodzeń. Dlatego rozmowa oceniająca nie może być monologiem przełożonego relacjonującego wyniki oceny w oparciu o zastosowane narzędzie lub subiektywną często opinię własną. Bardzo ważne jest słuchanie ocenianego pracownika, stworzenie warunków komunikacji dwustronnej oraz stworzenie atmosfery pozytywnej -motywującej pracownika.

Problemy z przeprowadzaniem rozmowy oceniającej, na jakie napotyka większość przełożonych, zmuszają do ich wcześniejszego przeszkolenia w tym zakresie, o czym wspomniano wcześniej. O znaczeniu rozmowy oceniającej zapominają często menedżerowie personalni, koncentrując się przy tworzeniu SOOP na kryteriach, zasadach, regulaminie oceniania i samych narzędziach. Wychodzą z założenia, że jeśli dadzą do ręki przeszkolonemu oceniającemu dobre narzędzia, to ocena musi się udać. Tymczasem źle przeprowadzone rozmowy oceniające mogą zniweczyć najlepszy system ocen. Świadczą o tym wyniki badań, które wskazują jak wielu ocenianych jest zawiedzionych przebiegiem takiej rozmowy.

Aby rozmowa oceniająca nie stała się porażką, działającego często w dobrej wierze oceniającego, powinna być starannie przygotowana, co oznacza:

• przygotowanie się do rozmowy przez oceniającego,

• przygotowanie do rozmowy ocenianego,

• ośmielanie ocenianego do wyrażania własnych opinii, samooceny,

• zachęcenie go, aby sam zaproponował rozwiązanie problemów, jakie napotyka w pracy, a które leżą u podstaw słabych wyników oraz przedstawił plan poprawy swego zachowania na przyszłość.

Przygotowanie skutecznej rozmowy oceniającej powinno być oparte na pewnych ogólnie przyjętych zasadach:

• zapewnienia odpowiedniej ilości czasu na rozmowę, czyli około 40-50 minut,

• zabezpieczenie pomieszczenia, w którym nic nie będzie przerywało rozmowy (telefony, interesanci). Rozmowa jest trudna dla obydwu partnerów, wymaga wzajemnego szacunku, ale również odpowiedniej atmosfery, mogą ją stworzyć w dużym stopniu odpowiednie warunki lokalowe, w których jest przeprowadzana,

• zwrócenie uwagi na różne aspekty działania pracownika, takie jak realizacja wcześniej uzgodnionych celów, dyscypliny pracy, zaan-gażowania itp., co gwarantuje wszechstronność oceny,

• uprzedzenie o terminie rozmowy oceniającej, jej celu i zakresie, aby oceniany mógł się do niej przygotować. Pracownik powinien znać, jak wspomniano wcześniej, wynik oceny, z którym zapoznaje się składając swój podpis na arkuszu ocen oraz ewentualnie wypełnić arkusz samooceny,

• rozpoczynanie rozmowy od wypunktowania wynikających z oceny sukcesów i mocnych stron pracownika.

Przygotowanie oceniającego
W trakcie szkoleń dla menedżerów różnego szczebla przygotowujących do oceny zostają oni zapoznani nie tylko z narzędziem (narzędziami) oceny, ale przede wszystkim ogólnymi

celami i zasadami oceniania. W wyniku szkolenia powinni nabyć konkretne umiejętności wpływające na zwiększenie obiektywizmu przy ocenie, unikanie typowych błędów, sytuacji stresowych w trakcie oceny itp.

Szkolenie przygotowujące do oceny powinno wskazać menedżerowi podstawowe czynności, które powinien wykonać, aby przygotować się do oceny a następnie w sposób właściwy ją przeprowadzić i przedstawić wyniki ocenianemu oraz określić plan jego działania na przyszłość.

Czynności przygotowujące do przeprowadzenia oceny powinny obejmować:

• analizę pracy ocenianego przeprowadzoną w oparciu o obserwację lub zapoznanie się z opisem stanowiska, ze szczególnym uwzględnieniem zadań najlepiej wykonanych i tych, które sprawiły pracownikowi największe problemy oraz zdarzeń krytycznych na stanowisku,

• analizę wymagań kwalifikacyjnych stawianych przez stanowisko, -analizę postępów w rozwoju dokonanych przez pracownika w ocenianym okresie,

• analizę cech ocenianego szczególnie przyczyniających się do osiągania sukcesów w pracy.

Oceniający musi również zastanowić się nad krokami, jakie podejmie po przeprowadzeniu rozmowy oceniającej i rozwojowej (jakie cele i zadania postawi ocenianemu na przyszłość) oraz w wypadku odwołania się pracownika od oceny, jak uzasadni swoje stanowisko.

Przygotowanie ocenianego
Przygotowanie ocenianych może odbywać się drogą zorganizowanych szkoleń poświęconych wdrażanemu w firmie systemowi ocen lub spotkań informacyjnych z bezpośrednim przełożonym. Celem takich spotkań jest zachęcenia pracowników do: aktywnego udziału w ocenie, a szczególnie w rozmowie oceniającej, przez podkreślenie korzyści płynących dla ocenianego oraz do rzetelnej samooceny. Ważne jest również zapoznanie pracowników ocenianych z narzędziami oceny oraz wręczenie z wystarczającym wyprzedzeniem czasowym kwestionariusza samooceny, co ułatwi pracownikowi przygotowanie się do rozmowy oceniającej.

Rozmowa oceniająca - korzyści i wady
Można wyraźnie rozróżnić korzyści płynące z dobrze przeprowadzonej rozmowy oceniającej dla:

• firmy i przełożonego w postaci:

• wzrostu stopnia identyfikacji ocenianych z firmą i jej celami,

• poprawy efektywności pracy,

• zmniejszenia liczby konfliktów wynikających z subiektywnych ocen wyników pracy,

• podstaw do decyzji w zakresie motywowania pracowników przy zastosowaniu bodźców materialnych (podwyżki wynagrodzenia, nagrody pieniężne) lub niematerialnych (awans, przeszeregowanie);

• pracownika w postaci:

• poczucia bezpieczeństwa wynikającego z jasnych kryteriów oceny jego pracy,

• poznania oczekiwań przełożonego co do poprawy w obszarach, w których ocena wypadła negatywnie,

• dowartościowania ocenianego wynikającego z możliwości podzielenia się z przełożonym swoimi spostrzeżeniami dotyczącymi firmy, zespołu oraz własnymi oczekiwaniami.

Wśród najczęściej obserwowanych wad rozmowy oceniającej wymienić można:

• przeprowadzanie rozmowy "z góry", bez dania ocenianemu możliwości przedstawienia swoich uwag, punktu widzenia,

• wcześniejsze ustalanie przez przełożonego celów, które ma osiągnąć pracownik w okresie przed kolejną oceną bez konsultowania z pracow-nikiem. Cele takie są często niejasne dla pracownika,

• ponieważ ocena wyników pracy odnosi się do przeszłości, często powoduje to szukanie winnego, zamiast wyciągania wniosków dotyczą-cych tego, jak uniknąć podobnych błędów w przyszłości,

• przeprowadzanie rozmowy w atmosferze zastraszenia powoduje, że pracownik nie wypowiada się w sposób obiektywny. Stwarza to atmosferę braku otwartości i zaufania.

Rozmowy rozwojowe
Jedną z wad rozmowy oceniającej, która celowo nie została wymieniona wcześniej, jest unikanie stwierdzeń dotyczących rozwoju pracownika. Może to wynikać z braku aktualnej możliwości awansu czy przeszeregowania pracownika, jak również z ograniczonej oferty szkoleniowej przedsiębiorstwa.

Tymczasem rozmowa rozwojowa zyskuje ostatnio coraz większe znaczenie w nowoczesnym systemie oceniania pracowników. Celem takiej rozmowy jest postawienie pracownikowi zarówno nowych motywujących zadań, jak stworzenie nowych perspektyw udziału w szkoleniach, zakwalifikowania do kadry rozwojowej czy awansu. W tego typu rozmowie oceniający występuje w roli doradcy, trenera rozwoju swoich podwładnych, a nie "sędziego". Uczestnicy rozmowy, partnerzy wspólnie poszukują najlepszych rozwiązań. Koncentrują się nie tyle na analizie dotychczasowych wyników pracy, co na poszukiwaniu sposobów ich polepszenia. Oznacza to odejście od oceny tradycyjnej w kategoriach: co zostało źle zrobione i dlaczego ?, a przejście do pytania: co zrobić, aby polepszyć wyniki w przyszłości ?

Rozmowa rozwojowa powinna dotyczyć przede wszystkim pracowników posiadających potencjał rozwojowy i deklarujących chęć poniesienia wysiłków związanych z rozwojem zawodowym.

8.9. Błędy oceniania

Oceniając swoich podwładnych przełożeni popełniają zwykle szereg typowych błędów, do których zalicza się:

1. Brak obiektywizmu. W procesie oceniania powinno się odróżnić odwoływanie się do zasłyszanych opinii innych osób, nawet zaufanych, czy odwoływanie się w nadmiernym stopniu do ocen z okresów poprzednich. Należy natomiast "na chłodno" przeanalizować to co jest przedmiotem oceny: wyniki pracy, zachowania i cechy ocenianego.

2. Efekt pierwszego wrażenia, które często rzutuje na całość oceny.

3. Założenie przez oceniającego, że kryteria oceniania są jasne i jednoznaczne dla ocenianych. Ponieważ nie zawsze tak jest, zdarza się, że podwładny wykazuje aktywność w obszarze, który w jego przekonaniu będzie przedmiotem wysokiej oceny przełożonego, podczas gdy ten ostatni przywiązuje wagę zupełnie do czego innego.

4. Nadmierna pobłażliwość lub surowość oceniającego.

5. "Uczucia ojcowskie" przełożonego, zwłaszcza gdy miał wpływ na przyjęcie do pracy ocenianego i czuje się za niego odpowiedzialny. Prowadzi to do łagodniejszej oceny podwładnego, wynikającej z więzi psychicznej z ocenianym.

6. Uprzedzenia wobec niektórych pracowników na tle różnicy poglądów, systemów wartości.

7. Błąd projekcji polegający na stosowaniu wobec ocenianych kryteriów oceny jakie stosujemy wobec samych siebie. Prowadzi to do zjawiska, że bardziej lubimy i wyżej oceniamy ludzi, którzy są do nas podobni.

8. Halo efekt, czyli błąd polegający na wydawaniu oceny końcowej w oparciu o jedno zachowanie lub cechę, która wcześniej została oceniona bardzo pozytywnie lub bardzo negatywnie.

8.10. Wykorzystanie wyników ocen w polityce personalnej

Doświadczenia firm, które wdrożyły u siebie SOOP, wskazują na na-stępujące, najczęściej występujące kierunki wykorzystania wyników ocen:

1. Zróżnicowanie wysokości wynagrodzenia pracowników w tych samych grupach zaszeregowania zależnie od wyników ocen. Wymaga to oczywiście wcześniejszego wprowadzenia bardziej elastycznego systemu wynagradzania, pozwalającego na zróżnicowanie wynagrodzeń w ramach kategorii. Powiązanie wyników oceny z podwyżką wynagradzania powinno być jednak szczegółowo przemyślane. Ukierunkowanie wyniku oceny wyłącznie na motywację materialną, czyli stawianie znaku równości między dobrą oceną i podwyżką wynagrodzenia jest polityką krótkowzroczną, pomijającą aspekt rozwojowy oceny.

2. Stworzenie pracownikom, którzy uzyskali ocenę pozytywną, a szczegól-nie oceny najwyższe (zwykle jest to wynik kilku kolejnych ocen pozytywnych w ramach systemu ocen okresowych), możliwości rozwoju poprzez:

• zakwalifikowanie do kadry rozwojowej,

• przyspieszenie awansu w ramach zaplanowanej ścieżki kariery ("szybkie" ścieżki karier dla najlepszych),

• przesunięcie na stanowisko równoległe o wzbogaconej treści pracy, dające możliwości (zwłaszcza specjalistom) lepszego wykorzystania posiadanych kompetencji,

• przedstawienie pracownikom robiącym postępy dalszej oferty w zakresie szkolenia i doskonalenia.

• Podejmowanie trudnych decyzji dotyczących pracowników, których ocena (kolejne oceny) jest negatywna. Są to decyzje: o przesunięciu na stanowiska niższe, o mniejszym stopniu złożoności pracy, skierowaniu na dodatkowe szkolenie lub jeśli zabiegi te nadal są nieskuteczne, o zwolnieniu z pracy [9].

8.11. Przeszkody we wdrażaniu SOOP

Przeszkody te wynikają na ogół z dwóch powodów:

• pierwszym jest brak działań wyjaśniających cele, zasady i sposób przeprowadzenia oceny oceniającym i ocenianym. Niedostateczne poinformowanie powoduje trudne często do pokonania bariery psychologiczne w postaci: obawy przed skutkami ocen, wątpliwości co do możliwości dalszego zatrudnienia w firmie, wątpliwości odnośnie obiektywizmu i życzliwości oceniających [10],

• drugim jest niewystarczające przeszkolenie oceniających, którzy popełniają wymienione wcześniej błędy w procesie oceniania podwładnych oraz nie potrafią przeprowadzić skutecznej rozmowy oceniającej i rozwojowej.

32

Strategie mieszane

---