Organizacja w zarządzaniu, Projektowanie , przegotowanie stanowisk pracy

Organizowanie to decydowanie o tym w jaki sposób właściwie najlepiej prognozować działania i zasady organizacji.

Przy budowaniu organizacja może wykorzystywać 6 działań konstrukcyjnych:

1. projektowanie stanowisk pracy

2. grupowanie stanowisk pracy

3. ustalenie hierarchii zależności, stosunków służbowych ................. miedzy poszczególnymi stanowiskami

4. rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska

5. koordynowanie czynności między stanowiskami

6. zróżnicowanie stanowisk

Ad1)Projektowanie stanowisk pracy polega na określeniu zadaniem obowiązków, na poszczególnych stanowiskach, które będą miały do realizacji przez zatrudnionych na nich pracownikach. Punktem wyjścia do określenia zakresu określonej specjalności jest określenie w jakiej mierze ogólne zadania organizacji zostaną podzielone na mniejsze części składowe.

Specjalizacja daje takie korzyści jak wykonywanie przez pracownika prostych zadań na ogół powtarzalnych, dzięki czemu morze on osiągnąć dużą wprawę.

Ad2)Skracanie czasu przechodzenia od jednego zadania w drugie.

Ad3)określenie zadań pracowników na danym stanowisku pracy, przygotowanie wyspecjalizowanego sprzętu, którym będzie się on posługiwał.

Ad4)W przypadku nie obecności kierownik może nie wielkim kosztem poduczyć innego pracownika.

Specjalizacja pracowników ujemnych następstw takich jak:

Niezadowolenie z pracy, znużenie, praca taka nie daje motywacji, podnoszenia jakości pracy, zanika samokontrola.

By przeciw działać negatywnym skutkom można tego dokonywać poprzez:

1 - rotację między stanowiskami, zakładające systematyczne przechodzenie pracowników od jednego stanowiska do drugiego

2 - rozszerzenie stanowiska pracy, polegające na przydzieleniu pracownikowi wybranej liczby zadań do wykonania dzięki czemu można pomniejszyć niezadowolenie ale mogą pojawić się inne negatywne skutki, takie jak: wzrost kosztów szkolenia.

3 - .............. stanowiska pracy polegające na zwiększaniu zakresu i różnorodność zadań oraz poszerzaniu wpływu pracownika na wykonaną pracę. W tym celu eliminuje się w poważnej mierze kontrolę nad pracownikiem, powierza mu się więcej spraw decyzyjnych, dba się o przydzielenie nowych ambitnych zadań, przeformowywuje się zadania, podwyższenie formalnej rangi danego stanowiska. By dokonywać wzbogacenia pracy, trzeba było dokonywać analizy stanowisk pracy zweryfikować je i ich współzależności oraz uwzględnić preferencje pracowników.

4 - Podejście od strony do pracownika polegające na uwzględnieniu systemu pracy ingeręcji pracownika. Wymaga .............. stanowiska i jego poprawę w 5 wymiarach:

a) różnorodność kwalifikacji, zadań które mogą do wykonania na danym stanowisku

b) identyfikowalność zadań, czyli zakres w jakim pracownik wykonuje pełną lub część pracy należącej do całości

c) wyznaczeni zadania, czyli ustalenie ........... warunków dla pracownika

d) antonomia, czyli zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania pracy

e) sprężenie zwrotne, czyli zakres jakim pracownik potrafi ocenić jakość wykonywanych zadań.

Im większa jest ranga stanowiska w tych 5 wymiarach, tym bardziej pracownicy będą obserwować pozytywnych stosunków psychicznych a to sprzyja motywacji osiągania lepszych wyników, większego zadowolenia z pracy, ponadto siła potrzeby własnego rozwoju powoduje że pracownicy, którzy taką siłę mają duże, częściej reagują na obecność bądź nie cech danego stanowiska pracy. Natomiast pracownicy o słabej sile w zakresie swego rozwoju reagują mniej ogólnie i słabiej:

Podejście od strony stanowiska pracy

Grupowanie stanowisk pracy w komunikacji organizacyjne dokonuje się zgodnie w pewnym lokalnym planem. W tym procesie wykorzystuje się cztery najbardziej rozpowszechnione kryteria:- produkt lub wyrób,- funkcja, - klienci,- lokalizacja,

Grupowanie według wyboru i produktów, to poprawianie czynności, działalności wokół wyboru lub pracy wyborów, takie podejście do grupowania stanowisk jest powszechne w dużych przedsiębiorstwach.

Zaletami tej formy są:

• łatwość integracji w koordynowaniu całej działalności związanej z wyborem lub grupą wyrobów,

• szybsze podejmowanie decyzji i większa ich skuteczność możliwość względnie taniej i obiektywnej ocenie wyników w zakresie pojedynczego wyboru lub grupy wyborów co ułatwia rozliczenie poszczególnych jednostek organizacyjnych z wyniku pracy.

Wadami tej formy są:

• kierownicy każdego wydziału mogą się nadmiernie koncentrować tylko na swoim wyborze, zaniedbując resztę organizacji

• wzrost kosztów administracji bowiem każdy wydział chce mieć swoich specjalistów do takich spraw jak:(badania marketingowe, czy analiza finansów)

Grupowanie funkcjonalne czyli grupowanie stanowisk pracy wymagających tych samych lub podobnych czynności, a funkcja oznacza takie funkcje organizacji jak:(finanse, produkcja, marketing, a nie funkcje kierownicze). Takie podejście jest potrzebne w małych przedsiębiorstwach.

Zaletami tego podejścia są:

• możliwość obsadzenia każdego działania ekspertami z danej dziedziny

• łatwiejszy nadzór, bowiem pojedynczy organ musi być zapoznany jedynie z wąskim zestawem kwalifikacji,

• łatwiejszą koordynację w obrębie każdego działu

Wady tego podejścia mogą ujawniać się częściej, są takie jak:

• spowolnienie procesu decyzyjnego

• pracownicy wąsko sprecyzowani na swoich jednostkach organizacyjnych mogą stracić z pola widzenia cały system organizacyjny.

• Trudniejsza obserwacja zadań i wyników a w następstwie i rozliczenie pracowników.

Grupowanie według klientów, to grupowanie działań z myślą o określonych klientach lub ich grupach.

Zalety tego grupowania:

• można dobrze spożytkować wykfalikowanych specjalistów zajmujących się swoimi klientami lub ich grupami.

Wady:

• to grupowanie wymaga dużego personelu administracyjnego, który winien kontrolować i interpretować czynności różnych działów.

Grupowanie według lokalizacji na podstawie miejsc lub obszarów zaletą tego grupowania jest łatwiejsze reagowanie na wymagania klienta, wadą jest konieczność poszerzania administracyjnego który nawiązywał by jednostki rozproszonych lokalizacyjnych.

Ustalenie hierarchii stosunków podporządkowania między różnymi stanowiskami. Ponadto ustalenie stosunków służbowych zależności tworzy się hierarchia podporządkowana. Obejmuje ona dwie składowe;

• jedność rozkazodastwa czyli każdy pracownik organizacji winien być powiązany stosunkiem podporządkowania tylko jednemu kierownikowi

• zasada skalaena, która mówi że powinna przebiegać wyrażaną linia władzy od najniższego do najwyższego stanowiska pracy organizacji.

Ustalenie celozji podporządkowania zakłada określenie liczby pracowników podporządkowanych jednemu menadżerowi w ten sposób ustala się rozpiętość kierowania.

Trzeba uwzględnić wszystkie możliwe stosunki bezpośrednie tz: negocjowanie z podwładnymi, krzyżowe czyli podzielnych ze sobą i grupowe czyli między grupami.

Liczby możliwych stosunków określamy za pomocą wzoru:

I - Łączna liczba interakcji z podwładnymi

N - liczbą podwładnych

DEVIS opracował 2 rodzaje zasięgów operacyjnych dla menadżerów średniego szczebla i ten może dojść do 30 podwładnych.

Zasięg devkontroli dla menadżerów średniego i najniższego szczebla i ten zasięg powinien być ograniczony od 3 do 9 podwładnych w zależności od charakteru pracy menadżera.

URWICH dowodził, że dyrektorski zasięg nie powinien być większy niż 6 podwładnych. Ta większość jest decydującym wynikiem wpływającym na strukturę organizacyjną. Na rozpiętość kierowania wpływają takie wyniki jak:

• kompetencje przełożonych i podwładnych im są one wyższe tym szersza może być potencjalna rozpiętość

• fizyczne rozproszenie podwładnych, im większe tym węższa potencjalna rozpiętość

• obciążenie pracy menadżera nie podlegające na menadżerowaniu im jest jej więcej tym zasięg będzie węższy

• pożądany stopień interakcji między przełożonymi a podwładnymi czyli im więcej jest potrzebnych interakcji tym węższy zasięg

• obszerność zestawów standardowych procesów, jeśli więcej jest zestawów standardowych tym potencjalna rozpiętość jest szersza

• podobieństwo nadzorowanych zadań, bardziej podobne tym szerszy zasięg planowania

• częstość występowania nowych problemów, jeśli występuje częściej to częstość jest mniejsza

• referencje przełożonych i podwładnych niektóry kierowany wolą mniej czasu poświęcić nadzorowi pracowników a wielu pracowników woli samodzielnie kierować swym działem w takiej sytuacji możliwa jest szersza rozpiętość mianowania

Reasumując niektóre z wymienionych czynników wykonywają wąską inne szeroką rozpiętość planowania. Właśnie dlatego menadżerowie muszą ocenić względność wagę każdego z czynników przy ocenie dla wyznaczaniu zasięgu kierowania. Szczególną uwagę powinni zwrócić na swoje możliwości co do obszarów zasięgu.

---