WYKŁAD I

PRZEDMIOT I ZAKRES NAUKI O ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIU

ALWIN TOFFLER- twórca teorii „Trzeciej fali”, podzielił całą historię na cztery okresy:

• koczowniczy- przetrwanie i sukces zapewniała siła fizyczna

• rolniczy- chęć posiadania ziemi

• przemysłowy- główny zasób to kapitał i praca

• erę wiedzy i informacji- w biznesie liczy się dzisiaj pomysł, twórczość i wiedza

Rozwój rynku wziął się z tego, że ludzie są nie zadowoleni z tego co mają. Chcą mieć więcej i więcej. Tempo jest bardzo szybkie.

*efekt synergii- nagroda za dobrą organizację pracy.

Przedmiot nauki o organizacji i zarządzaniu

~nauka ta ma charakter wielodyscyplinarny. Każdą naukę można charakteryzować według różnych kryteriów.

Klasyczne kryteria definiowania nauki:

1. przedmiot badań- zakres rzeczywistości objęty daną nauką- organizacja zespołów ludzkich.

2. punkt widzenia- tzw. wzgląd badania(z jakiego względu dany przedmiot jest analizowany)- sprawność

3. metoda formułowania twierdzeń:

• metoda indukcyjna- odwołanie się do doświadczenia jako punktu odniesienia dla sprawdzenia formułowanych twierdzeń.

• metoda dedukcyjna- wywodzi się z twierdzenia z tzw. twierdzeń pierwotnych w drodze logicznego rozumowania.

4. typ badań:

• prospektywne- polegają na określaniu zasad funkcjonowania danej organizacji na odstawie analizy procesów w niej zachodzących i obserwacji reakcji organizacji na określone bodźce.

5. forma twierdzeń:

• teoretyczne twierdzenia

• dyrektywy praktyczne

Nauka o organizacji i zarządzaniu koncentruje się przede wszystkim na problemach sprawności organizacji zespołów ludzkich działających w organizacjach zarządzających, a więc takich, w których można wyodrębnić człon kierowniczy.

Wielodyscyplinarność nauki o organizacji i zarządzaniu wynika z bogactwa czynników oddziaływujących na sprawność działania organizacji.

• Sprawność jest to funkcja:

1. Doboru, kwalifikacji i zachowania człowieka

2. Organizacji procesów pracy i zarządzania

3. Struktury organizacyjnej i stanu zasobów rzeczowych

4. Stopnia instrumentalizacji, a więc ilości i jakości narzędzi i maszyn

5. Oddziaływania środowiska zewnętrznego(otoczenia)

• środowisko fizyczne(klimat, zasoby)

• środowisko społeczne

• środowisko ekonomiczne(programy rozwoju gospodarczego, polityka podatkowa)

• środowisko polityczne

*Konwergencja- upodobnienie się do siebie zróżnicowanych systemów.

*Dywergencja- oddzielanie się od siebie dotychczas podobnych systemów.

Pojęcia i definicje

-Nazwa organizacja i zarządzanie może być uznana jako:

• dziedzina praktycznego działania ludzkiego

• wyodrębniona dziedzina badań naukowych.

Teoria Organizacji i Zarządzania powstała w wyniku zapotrzebowania praktyki na badania naukowe w zakresie zasad działań człowieka w organizacji.

Organizacja nie jest pojęciem jednoznacznym. Występuje w 3 znaczeniach:

1) Znaczenie atrybutowe - organizacja w tym znaczeniu to pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złożonej z nich całości; stosunek ten polega na tym, że części współprzyczyniają się do powodzenia całości.

Ze względu na spójność tych elementów wyróżniamy:

• organizacje koherentne tj. spójne ze względu na charakter więzi

• organizacje addytywne tj. niespójne ze względu na charakter więzi

~Organizację w znaczeniu atrybutowym uprzykładawia schemat struktury organizacyjnej.

2) Znaczenie rzeczowe- organizacja jest tworem złożonym z rzeczy i zdarzeń, której przysługuje cecha zwana wyżej (def. atrybutowa) organizacją. Charakteryzujemy w ten sposób pewną wyodrębnioną całość mającą określone cele i środki do ich realizacji.

3) Znaczenie czynnościowe- to takie oddziaływanie na całość zorganizowaną i jej części, której celem jest uzyskanie szczególnego rodzaju stosunków części do siebie i do złożonej z nich całości - polegający na tym, że części współprzyczyniają się do powodzenia całości.

Znaczenie czynnościowe akcentuje przede wszystkim samo działanie (czynność) i poszukuje tych czynników, które mogą powodować przyczynianie się części do powodzenia całości.

~W znaczeniu czynnościowym organizacja to - ORGANIZOWANIE.

CECHY ORGANIZACJI

Organizację pojmuje się jako istniejącą w rzeczywistości całości ludzkiego działania, której podstawowymi cechami są:

1. Celowość, czyli nastawienie na osiągnięcie jednego lub więcej celów

2. Sposób zorganizowania, czyli celowe połączenie składników ludzkich, rzeczowych, czasowych i przestrzennych tworzące strukturę (konstrukcję) organizacyjnej całości.

3. Wyodrębnienie z otoczenia, a jednocześnie powiązanie z nim przez cel lub cele i sposób zorganizowania.

4. Poddanie kierowaniu, czyli oddziaływaniu zmierzającemu do osiągnięcia celu lub celów działania

Miary sprawności działania organizacji

A. S K U T E C Z N O Ś Ć

~Działanie jest skuteczne jeśli w jego efekcie osiągnięty zostanie założony cel w części lub w całości. Kategoria ta jest stopniowalna (działania w pełni lub częściowo skuteczne). Skuteczność jako kategoria oceny sprawności działania nie uwzględnia kosztów osiągnięcia celu. Ważne jest tylko samo osiągnięcie celu bez względu na relacje ekonomiczne. Dlatego też tę kategorię stosuje się w działalności biznesowej niezwykle rzadko.

B. K O R Z Y S T N O Ś Ć

~Działanie jest korzystne, gdy różnica między uzyskanymi w jego wyniku efektami przewyższa lub równoważy poniesione koszty.

K® = E - N > 0

Korzystność jako kryterium oceny sprawności działania stosujemy tylko wtedy, gdy musimy wybrać między działaniem lub powstrzymaniem się od działania - a zatem, gdy nie ma alternatyw wyboru między rodzajami działań.

C. E K O N O M I C Z N O Ś Ć

~Działanie jest ekonomiczne gdy iloraz osiągniętych w jego wyniku efektów do poniesionych kosztów jest większy (lub równy) 1.

Ek = E/N >= 1

E- efekty, zyski, przychody

K- koszty, wkład

-Kategoria tej miary sprawnego działania jest jednocześnie podstawowym miernikiem służącym do porównania efektywności działań podejmowanych w różnych warunkach.

-W działalności biznesowej zawsze dążymy do uzyskania jak najlepszego stosunku efektów do nakładów, co informuje nas o ich tzw. EFEKTYWNOŚCI.

Miary sprawności działania organizacji

Drogi ekonomizacji działań:

1) Efekty rosną / Koszty maleją

2) Efekty rosną / Koszty są stałe

3) Efekty są stałe / Koszty maleją dekoniunktura

4) Efekty rosną / Koszty rosną efekty rosną w tempie szybszym niż koszty

5) Efekty maleją / Koszty maleją efekty maleją w tempie wolniejszym niż koszty

1. E rosnące/ N spadające

2. E rosnące/ N constans

3. E constans/N spadające

4. E rosnące/N rosnące

5. E spadające/N spadające

E- efekty

N- koszty(wkłady)

EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Podejście tradycyjne	Podejście współczesne
badania wyizolowanych organizacji nacisk na stałość reakcji organizacja jako centrum, analiz triumfalizm teorii normatycznych duża rola regulacji analiza wycinkowa priorytet dla zmiennych ilościowych odrębność poszczególnych dziedzin badawczych analiza przyczynowo-skutkowa wyczekująca postawa wobec otoczenia kryzys jako zagrożenie dla istnienia organizacji	badania reakcji organizacji-otoczenia akcent położony na zmienność transakcje organizacji jako centrum analiz relatywizm zarządzania uwzględniający niepewność duża rola bezładu i zamieszania analiza systemowa z uznaniem przypadków szczególnych priorytet dla zmiennych „rozmytych” ujęcie przekrojowe aktywna postawa otoczenia kryzys jako okazja i szansa na zmianę

Historia idei zarządzania - ewolucja poglądów

I Szkoła klasyczna

Główni przedstawiciele

• Frederick W. Taylor (1856-1915)

• Henry Fayol (1841-1925)

• Max Weber (1864-1920)

Główne tezy:

Sprawne zarządzanie jest uwarunkowane między innymi od:

• daleko idącego podziału pracy,

• rozdziału planowania od wykonania i ścisłej kontroli wykonania sposobu pracy podwładnego przez zarządzającego,

• dużego zróżnicowania bodźców finansowych odpowiednio do wydajności i pomiarów czasu pracy (normy pracy),

• funkcjonalnej struktury organizacyjnej,

• sformułowanie uniwersalnych zasad zarządzania, jako instrukcji skutecznego zarządzania w tym również funkcji zarządzania,

• sformułowanie zasad „idealnej biurokracji” jako formalnie najbardziej racjonalnej formy panowania; panowanie rozumiane jako autorytet oznacza posłuszeństwo wobec reguł a tym samym ludzi.

II Szkoła zachowań (nurty: stosunków międzyludzkich, potencjału ludzkiego)

Główni przedstawiciele:

• Chester Barnard (1886-1961)

• Elton Mayo (1880-1949)

• D. Mc Gregor

• C. Argiris.

Główne tezy:

• problem rozwoju organizacji uzależniony jest od spełnienia przez nią oczekiwań jednostek połączonym dobrowolnym uczestnictwem w organizacji dla realizacji wspólnych celów,

• organizacja jest zależna od świadomej i dobrowolnej gotowości jej uczestników do kooperacji i uznawania autorytetów (teoria akceptacji autorytetu)

• człowiek jest jednostką społeczną, której zachowanie w organizacji zależy od relacji z innymi ludźmi (eksperymenty w Hawthorne- znaczenie grupy)

• znaczenie grup nieformalnych w kształtowaniu postaw i zachowań,

• integracja potrzeb pracowników z ekonomicznymi celami organizacji,

• stwierdzenie napięć między potrzebami rozwoju człowieka i tradycyjnymi systemami organizacyjnymi, co prowadzi do marnotrawstwa potencjału pracowników.

III Szkoła matematyczna

Główni przedstawiciele:

• Gantt

Główne tezy:

• rozwój techniki elektronicznej umożliwił wykorzystywanie modeli i procedur matematycznych do optymalizacji procesów decyzyjnych,

• budowa modeli decyzyjnych upraszczających rzeczywistość na drodze wyselekcjonowania związków istotnych dla rozpatrywanego problemu,

• konstruowanie modeli składających się z funkcji celu, którą poddaje się optymalizacji (minimalizacji lub maksymalizacji) przy zachowaniu (dotrzymaniu) określonych warunków,

• szkoła wniosła istotny wkład do lepszego rozwiązania problemów planowania,

• są jednak granice stosowania modeli i procedur matematycznych, granice te pojawiają się tam, gdzie zaczynają się problemy słabo ustrukturyzowane.

IV Podejście systemowe

Główni przedstawiciele:

• P. Drucker

• H. Koontz

• A. Simon

Główne tezy:

• punktem wyjścia jest złożone i zmienne otoczenie, w którym niemożliwe jest działanie bez istotnego zwiększenia bądź redukcji złożoności,

• system pojmowany jest jako jednostka działania, która musi pokonywać problemy złożoności i zmienności otoczenia,

• każdy system tworzy własne struktury, które umożliwią mu uporanie się z jego relacjami z otoczeniem,

• relacja system - otoczenie ma charakter interakcyjny i możliwości oddziaływania są obopólne,

• sprawność działania organizacji nie jest prostą sumą sprawności jej elementów składowych, lecz wypadkową i w znacznym stopniu zależy od związków między tymi elementami,

• przyczyny niesprawności w działaniu elementu mogą być poza nim.

Wykład II

ISTOTA DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO

Działanie zorganizowane- każde działanie jest częścią zespołu działań i charakteryzuje się strukturami: czasowymi, przestrzennymi i rzeczowymi.

Działanie zorganizowane- ma miejsce wówczas, gdy działający uświadomił sobie cel swojego działania (przedsięwzięcia) i dąży do celowej koniunkcji (łączności) części czasowych, przestrzennych i rzeczowych w jedną całość.

Wyróżniamy działania:

• jednopodmiotowe: jednoosobowe, indywidualne

• wielopodmiotowe: zbiorowe

• antycypować - przewidywać

Człowiek jest zawsze podmiotem i przedmiotem działania:

• podmiotem, ponieważ organizuje to działanie

• przedmiotem, bo organizowaniu temu podlega

Każde działanie zorganizowane charakteryzuje się 4 cechami:

1. Musi mieć określony cel, na którego osiągnięcie świadomie skierowanie jest działanie

2. Musi być wyraźnie wyodrębnione z całości

3. Charakteryzuje się złożonością wewnętrzną

4. Jest powiązane wewnętrznie w całość

Etapy cyklu organizacyjnego:

I Postawienie celu

*cel: antycypowany (przyszły, przewidywany)

* stan rzeczy i zdarzeń, do którego dąży podmiot w działaniu.

Cel powinien być:

• jasno określony

• zrozumiały

• osiągalny

• mierzalny

Ad.1) ścisłość celu- oznacza, że cel nie może być sformułowany w sposób ogólnikowy i wieloznaczny

Ad. 2) zrozumiałość celów- polega na jasności sformułowań bez wieloznacznych interpretacji

Ad. 3) osiągalność- to ocena możliwości jego zrealizowania przy danym poziomie wiedzy i w danych, określonych warunkach technicznych i ekonomicznych jakimi dysponuje realizator przedsięwzięcia. Należy unikać formułowania celów utopijnych

Ad. 4) mierzalność- oznacza, że cel można poddać waluacji i przez to oszacować poziom jego spełnienia na każdym wyróżnionym etapie realizacji działań

• waluacja- mierzenie, szacowanie.

~Określanie celów jest zadaniem bardzo trudnym, gdyż determinuje kolejne etapy działania zorganizowanego wymaga wiedzy i wyobraźni.

II Planowanie działania - określenie harmonogramu i zasobów niezbędnych do wykonania celu (czas realizacji, środki do wykonania celu).

Planowanie jest czynnością występującą bezpośrednio przed samym działaniem.

Plan powinien być:

• Elastyczny - w planie zawarta powinna być możliwość jego modyfikacji

• Zgodny wewnętrznie - poszczególne cele powinny być co najmniej wzajemnie niesprzeczne

• Racjonalny - dostosowany do okoliczności oraz wolumenu środków (potencjałów), jakimi dysponuje działający

• Kompletny - uwzględniać w miarę możliwości wszystkie działania, w układzie alternatywnym.

III Pozyskanie zasobów- przeszkolenie ludzi uczestników działań, zdobycie środków materialnych i finansowych lub zabezpieczenie do ich dostępu.

~Realizacja tego etapu cyklu działania zorganizowanego oznacza konieczność wykonania następujących grup czynności:

• Pozyskanie (rekrutacja) i dobór zasobów ludzkich

• Szkolenie pracowników dla przygotowania ich do realizacji planowanego przedsięwzięcia

• Dokonanie podziału pracy (zadań) między realizatorów

• Ustalenie i podział kompetencji decyzyjnych i realizacyjnych

• Zaopatrzenie w środki pracy (maszyny, narzędzia, inne urządzenia)

• Utrzymywanie zespołów i zasobów w gotowości do funkcjonowania.

IV Realizacja- wykonanie działania wraz z monitoringiem jego przebiegu

V Kontrola- sprawdzenie osiągniętych rezultatów działania w celu ich weryfikacji i/lub zdobycia doświadczenia dla uniknięcia błędów w przyszłości.

Kontrola ma charakter:

- sprawdzania procesu wykonania; badamy zgodność wykonania z zadaną normą

- sprawdzania efektów finalnych osiągniętych w zaplanowanym działaniu

Rodzaje kontroli mogą mieć zatem charakter:

- kontroli bieżącej czyli porównania małych fragmentów (elementów) realizacji z odpowiednimi adekwatnymi fragmentami planu

- kontroli końcowej czyli porównanie całego uzyskanego efektu z planem

WYKŁAD III

KIEROWANIE I ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ

I Istota roli kierownika

Definicja klasyczna kierowania

Kierowanie- oddziaływanie przełożonego na podwładnego tak, aby działał zgodnie z celami organizacji wyrażonymi przez decyzje kierownika.

-Definicja powyższa akcentuje następujące aspekty procesu kierowania:

• zwierzchnictwo kierownika

• podporządkowanie podwładnego

• konformizn podwładnego jako podstawowa norma zachowań relacjach kierownik-podwładny.

• kierownik- jednostka aktywna- wyznacza cele, zadania, często sposób realizacji.

• podwładny- odpowiada za zgodność swojego zachowania z normami określonymi przez kierownika, nie odpowiada za efekty pracy.

• kryterium doboru na stanowiska kierownicze- perfekcyjna biegłość realizacyjna (najlepszy wykonawca).

II Współczesna koncepcja kierowania

Kierowanie- oddziaływanie przełożonego na podwładnego w celu skutecznego wydobycia jej potencjału intelektualnego i wykonawczego.

-Definicja powyższa akcentuje następujące aspekty kierowania:

• aktywną rolę kierownika w tworzeniu warunków- środowiska innowacyjno-kreatywnego podległego zespołu.

• podwładny- partner kierownika w p[oszukiwaniu skutecznych celów i metod działania.

• podwładny podlega ocenie za rezultaty swojego działania i zdolność do samodzielnego kierowania metod realizacyjnych.

• kryterium doboru na stanowiska kierownicze- umiejętności menedżerskie (np. cechy przywódcze, umiejętności analizy i syntezy rzeczywistość pracy w zespole, inteligencja emocjonalna, wiedza menedżerska)

ZARZĄDZANIE- to rozporządzanie zasobami organizacji poprzez działanie z ludźmi i poprzez ludzi, w zakresie określonym przez właściciela tych zasobów.

Zarządzanie to pewien specyficzny sposób pełnienia ról kierowniczych i wyraża się w:

• decydowaniu lub współdecydowaniu o misji i celach organizacji jako podmiotu prawa

• decydowaniu lub współdecydowaniu o kierunkach i sposobach wykorzystania zasobów organizacji(ludzkich, rzeczowych, finansowych i informacyjnych)

• tworzenie warunków rzeczowych, finansowych, kadrowych i systemowych do9 realizacji misji, celów i zadań.

STEROWANIE- to wszelkie oddziaływanie jednego systemu na inny w celu otrzymania takich zmian w przebiegu procesu zachodzącego w obiekcie sterowanym(lub stanu sterowanego systemu w danej chwili), aby osiągnął on pożądane parametry funkcjonowania.

ADMINISTROWANIE- jest zespołem czynności, z reguły o charakterze organizatorskich, usługowym, podejmowanych w ramach określonych instytucji (lub ich związków) i organizacji w celu tworzenia, utrzymywania i stymulowania warunków do realizacji podstawowych celów i zadań danej instytucji.

Administrowanie- w przeciwieństwie do zarządzania, ma swoje umocowanie w rozwiązaniach formalnych, a nie w prawie własności. Administrujący nie ma na przykład prawa do zbywania całości lub części powierzonego mienia innym osobom lub podmiotom.

~Administrują w przedsiębiorstwie niższe szczeble kierownicze, gdyż ich uprawnienia kierownicze w zakresie dysponowania zasobami dotyczą najczęściej korzystania z zasobów w sposób ściśle określony przez regulaminy i procedury.

FUNKCJE KIEROWANIA

Planowanie

• formułowanie celów, strategii, zadań

• opracowanie wariantów działań i zrozumienia warunków ich realizacji

• określanie i wybór wariantów osiągnięcia celu

• określanie zapotrzebowania na zasoby materialne

• określanie potrzeb kadrowych

Organizowanie

• zaprojektowanie systemu współdziałania

• koordynacja działań uczestników w czasie i w przestrzeni

• zapewnienie środków i systemów realizacyjnych

• dobór i rozmieszczenie zasobów materialnych

Motywowanie

• zaprojektowanie systemów motywacji

• zastosowanie instrumentów motywacyjnych

• dobór motywatorów do sytuacji

Kontrolowanie

• opracowanie zasad i systemów kontroli

• pomiar wartości w punktach i obszarach wyznaczonych przez system kontroli

• transformacja wyników pomiaru na decyzje kierownicze

Struktura funkcji kierowania

Funkcje o znaczeniu strategicznym dla procesu kierowania

• planowanie (Pl)

• motywowanie (Mt)

Funkcje o znaczeniu operacyjnym dla procesu kierowania

• organizowanie (Or)

• kontrolowanie (Kt)

Poziom zaangażowania kierownika w realizacji funkcji ze względu na szczebel zarządzania w hierarchii organizacyjnej

Pl + Mt ≥ Or + Kt

• Największy 80% 20%

• Średni 60% 40%

• Podstawowy 50% 50%

Rozpiętość kierowania- to ilość podwładnych bezpośrednio podporządkowanych kierownikowi.

Spiętrzenie kierowania- to ilość szczebli hierarchicznych w strukturze.

Rodzaje rozpiętości kierowania:

1. formalna- ilość podwładnych wynikająca z zapisów dokumentach organizacyjnych

2. rzeczywista- ilość podwładnych realnie(rzeczywiście) podporządkowana kierownikowi.

3. potencjalna- optymalna ilość podwładnych podporządkowana kierownikowi- wynika z analizy czynników wpływających na rozpiętość w danych warunkach.

UWARUNKOWANIA ROLI KIEROWNIKA

w ujęciu dynamicznym uwarunkowania związane są z :

• otoczeniem organizacji- środowisko, warunki czasowo-przestrzenne: całokształt zjawisk, procesów, zakres i formy działania firmy na rynku, a także warunki rozwoju.

• strategią- sposób w jaki firma definiuje swój sukces i procedurę osiągnięcia sukcesu.

• relacjami wewnątrzorganizacyjnymi- struktura, zakres uprawnień na stanowiskach organizacyjnych, rola stanowisk, zakres współpracy.

• kulturą organizacyjną- wykształcony w firmie system wartości, norm, postaw, zachowań, jest stymulatorem zachowań członków organizacji z otoczeniem

• rozpoznaniem potrzeb pracownika- jego potencjału- znajomość kierownika możliwości, zdolności, potrzeb.

• stylem kierowania- zestaw narzędzi i metod wykorzystanych przez kierownika w kontakcie z podwładnymi.

EWOLUCJA ROLI KIEROWNIKA

I era przemysłowa- do 1930 (wielki kryzys)

* otoczenie firmy:

- rewolucja przemysłowa (innowacje techniczne) wzrost skali produkcji- powstawanie dużych przedsiębiorstw produkcyjnych, rynek szybko się różnicuje, uzyskuje na nim przewagę ten, kto może minimalizować koszty i obniżyć cenę.

* strategia firmy:

- masowa produkcja standardowych, tanich wyrobów, poszukiwanie możliwości wzrost wydajności pracy, poszukiwanie sposobów minimalizacji kosztów.

Zasady organizowania pracy

Założenia-organizacja-maszyna

- organizacja jest instrumentem osiągania zadanego z zewnątrz precyzyjnie sformułowanego celu

- uczestnicy organizacji są jedynie narzędziami osiągania celu

- kierownik ma jednostronne prawno do wydawania poleceń podwładnym, i egzekwowania ich posłuszeństwa

- podstawowe uprawnienia decyzyjne są zlokalizowane na najwyższym szczeblu hierarchii organizacyjnej

Efekty praktyczne przyjętych założeń

- specjalizację pracy posunięto do maksimum

- standaryzacja ról- szczegółowość instrukcji

- pracownik nie chce myśleć, musi mieć instrukcję

- pracownik zwiększa wydajność prostych czynności

- oddzielenie instruktażu od wykonawstwa

- władza i informacje są scentralizowane

- należy dążyć do maksymalnego zwiększania niezawodności dlatego różnorodność możliwych zachowań człowieka jest drastycznie redukowana

Oczekiwania wobec kierownika(era przemysłowa)

• jest specjalistą- technikiem,

• dokonuje podziału pracy

• opracowuje instrukcję wykonania pracy

• koordynuje pracę i harmonizuje ją

• ma jednostronne prawo wydawania poleceń

• permanentnie kontroluje zgodność procesu pracy ze standardem

• pilnuje dyscypliny

• nagradza za wydajność

• kryterium doboru na stanowisko kierownicze: „najlepszy wykonawca”

Skutki- kryzys światowy. Bariera wzrostu wydajności poprzez usprawnianie organizacji pracy.

Oczekiwania wobec kierownika(generalisty)

- jest specjalistą od zarządzania w zakresie ogólnych funkcji wykorzystywanych przez przedsiębiorstwo

*wiedza: - znajomość zachowania się złożonych organizacji

-znajomość problemów i procesów zarządzania

*umiejętności: -optymalizacji funkcjonowania organizacji

- planowania

- rozwiązywania problemów słabo określonych

- wykorzystania ekspertów

- negocjacji

- kierowania konfliktem

*zachowania: - tolerancja ryzyka

- optymizm

- elastyczność(zdolność do zmieniania poglądów)

- gotowość na zmiany

- pozytywne nastawienie do ludzi

- otwartość

- inteligencja emocjonalna

• petryfikacja- utrwalanie

II era gospodarki globalnej

* otoczenie

trendy:

- elastyczność produkcji

- różnicowanie odmian produktu

- innowacje produktowe i technologiczne

- skrócenie cyklu życia produktów

- łatwość dostępu do informacji

- skracanie czasu wymiany informacji

- redukcja barier międzynarodowej wymiany handlowej

- standaryzacja techniczna

- standaryzacja prawa

- instytucje ponadnarodowe

* globalizacja jako kierunek rozwoju korporacji międzynarodowych

* globalizacja jako rezultat fuzji i aliansów strategicznych przedsiębiorstw

* globalizacja jako forma kooperacji

Przedsiębiorstwo globalne:

- kooperuje w wymiarze światowym

- kooperacja ma charakter dynamiczny (zmieniają się partnerzy i produkty)

- zmienna własność zasobów

- konkurencja jako gra o sumie niezerowej(wszyscy wygrywają)

- przesunięcie głównego źródła wartości dodanej z procesów materialnego wytwarzania do prac kooperacyjnych, związanych z procesami innowacyjnymi - rośnie znaczenie informacji

- malejące znaczenie zasobów surowcowych i rynków w porównaniu z jakością zasobów ludzkich mierzoną poziomem wiedzy, umiejętności i zaangażowania pracowników

- przedsiębiorstwa musiały dostosować swoje systemy zarządzania do zmieniających się potrzeb społecznych, sformalizowanych w przepisach reguł zachowania się źródeł zasileń w środki produkcji, a także kultury organizacyjnej

- zmieniają się aspiracje pracowników, rośnie zapotrzebowanie na pracę bezpieczną, sensowną, angażującą intelekt, inwencję i samoocenę wykonawców, a także umożliwiającą suwerenność czasową oraz elastyczne zatrudnianie.

• gra o sumie zerowej- wygrana- przegrana= 0

• berchmarking- współpraca z konkurentem i wymiana informacji

Oczekiwania wobec kierownika menadżera globalnego

Globalne myślenie - zrozumienie wpływu globalizacji na światową gospodarkę, rozwijanie elastycznych planów oraz podejmowanie efektywnych decyzji

Przewidywanie przyszłych możliwości - inspirowanie kadry do wykorzystywania okazji sprzyjających rozwojowi biznesu, poszerzanie wiedzy, rozwijanie wizji pozwalających zaspokoić potrzeby przyszłości, przekształcanie idei w produkty i usługi mające określoną wartość dodaną

Kreowanie i zwiększanie uprawnień kadry - tworzenie wizji przedsiębiorstwa, inspirowanie pracowników.

Rozwijanie i zwiększanie uprawnień kadry - równe traktowanie pracowników, szkolenie kadry, wzbudzanie zaufania,

Akceptowanie różnic kulturowych - unikanie dyskryminacji pracowników,

Budowanie zespołów i partnerstwa - traktowanie współpracowników jako partnerów, a nie konkurentów, budowanie kontaktów z innymi firmami.

Sprzyjanie zmianom - traktowanie zmian jako nowych możliwości, wykorzystanie ambitnych zadań jako szansy na rozwój, elastyczność, wspieranie kreatywności i innowacyjności.

Entuzjazm dla nowych technologii - umiejętność wykorzystywania nowoczesnej techniki, inwestycje w nowe rozwiązania, wykorzystywanie nowoczesnej techniki do podniesienia wydajności.

Wspieranie konstruktywnych wyzwań - wykorzystanie opinii i poglądów pracowników, zdolność wprowadzania koniecznych zmian.

Zapewnienie zadowolenia klientów - wprowadzanie jasnych metod badania opinii i zadowolenia klientów, traktowanie zadowolenia klientów jako najważniejszego zadania firmy,

Osiąganie przewagi konkurencyjnej - oczekiwanie najwyższego standardu i jakości w działaniu

Okazywanie osobistej siły i kompetencji - pewność i optymizm w kierowaniu ludźmi i biznesem,

Dzielenie się przywództwem

Działanie zgodnie z głoszonymi wartościami - etyczne zachowanie, dawanie przykładu

PIĘĆ SKŁADNIKÓW INTELIGENCJI EMOCJONALNEJ wg. Mc Lelland`a

	Definicja	Przejawy
Autorefleksja	Zdolność rozumienia własnych nastrojów, uczuć i popędów, jak również rozpoznawania ich wpływu na innych.	Pewność siebie, realistyczna samoocena, samokrytyczne poczucie humoru.
Samokontrola	Umiejętność opanowania nagłych impulsów i nastrojów, względnie sterowania nimi; skłonność do unikania pochopnych ocen.	Wzbudzanie zaufania, przewidywalność; unikanie dwuznaczności; otwartość wobec zmian.
Motywacja	Oddanie pracy z powodów wykraczających poza pieniężny prestiż; dążenie do celu z energią i wytrwałością.	Silne pragnienie sukcesu; optymizm nawet przy niepowodzeniach; zaangażowanie w sprawy firmy.
Empatia	Zdolność rozumienia i umiejętność respektowania uczuć innych ludzi	Doświadczenie w rozwijaniu uzdolnień; wrażliwość w odbiorze innych kultur; orientacja na klienta
Kompetencja społeczna	Umiejętność utrzymywania kontaktów i budowania powiązań; zdolność tworzenia wspólnej płaszczyzny.	Efektywne wprowadzanie zmian; siła przekonywania; doświadczenie w tworzeniu zespołów.

* labilność- zmienność

STYLE KIEROWNIA- definicje

• całokształt sposobów oddziaływania na podwładnych, aby skłonić ich do pełnienia określonych ról organizacyjnych

• utrwalony sposób oddziaływania na podwładnych

• trwały i powtarzalny sposób oddziaływania przełożonego na podwładnego, aby pobudzić i koordynować działalność zespołową zmierzającą do realizacji celów organizacji.

Styl kierowania ukształtowany jest przez:

* cechy osobowe przełożonego

* doświadczenie kierownicze, jakie zdobył w pracy

* strategie (kulturę organizacyjna) obowiązującą w firmie; np. ze strategii wynika konieczność preferowania zachowań kreatywnych lub perfekcyjnych

Wyróżniki stylu kierowania:

* rodzaj zleceń( obligatoryjność zleceń)

* zestaw stosowanych bodźców

* rodzaj argumentów

* partycypacja podwładnych w decyzjach kierownika

* nasilenie, rola i zakres kontroli kierowniczej

*umiejscowienie uprawnień decyzyjnych

* stopień swobody pozostawiony podwładnym w sferze realizacji zadań

* horyzont czasowy zadań dla podwładnych

STYLE KIEROWANIA

Kierownik autokrata wyznaje zasadę, iż pracownicy dzielą się na tych, którzy podejmują decyzje i tych, którzy obowiązani są decyzje wykonywać. Tą pierwszą grupę ludzi reprezentuje wyłącznie on, grupę drugą - wszyscy jego podwładni. Koncentruje więc w swym ręku wszystkie decyzje co do przebiegu pracy w podległym zespole, nie pozostawiając podwładnym żadnego marginesu swobody działania. Pragnie znać szczegóły związane z pracą swego personelu. Niechętnie przyjmuje przejawy inicjatywy ze strony podwładnych, wszelka inspiracja stanowi bowiem jego wyłączną domenę. Woli oddziaływać za pomocą kar niż nagród. Sprawuje rządy „twardej ręki”.

Kierownik demokrata stanowi przeciwieństwo kierownika-autokraty. Przed podjęciem decyzji zasięga opinii współpracowników. Rozstrzyganie spraw szczegółowych pozostawia podwładnym, którzy tym samym mają względnie dużą swobodę działania, wykonują przydzielone zadania samodzielnie. Kierownik-demokrata nie interesuje się drobiazgami, związanymi z przebiegiem pracy, przejawia natomiast zainteresowanie sprawami osobistymi podległego personelu. Stwarza również warunki sprzyjające wyzwalaniu się inicjatywy i pomysłowości współpracowników. Pobudza do działania drogą przekonywania i dyskusji, a nie rozkazodawstwa. Chętnie wysłuchuje głosy krytyczne. Na skutek tego rodzaju postawy w zespołach kierowanych przez niego wytwarza się dobry klimat w pracy i silna więź współdziałania.

Kierownicy orientujący się na styl „laissez-faire” nie interesują się przebiegiem spraw i są najbardziej zadowoleni wówczas gdy podwładni z niczym się do nich nie zwracają.

STYL KIEROWANIA to system metod i technik oddziaływania kierownika na podwładnych, który jest stosowany ze względu na aktualne cele postawione kierownikowi przez jego, zwierzchników oraz warunki, w których są realizowane.

KLASYFIKACJA STYLÓW KIEROWANIA:

A. Ze względu na udział podwładnych w decydowaniu:

• Styl autokratyczny - pozbawienie wpływu podwładnych na podział zadań oraz sposoby ich realizacji.

• Styl konsultatywny - przełożony dopuszcza udział podwładnych w decydowaniu o podziale zadań i sposobie ich realizacji; udział ten jest ograniczony do fazy przygotowania decyzji .

• Styl demokratyczny - przełożony dopuszcza udział w decydowaniu podwładnych na równych prawach, we wszystkich jego fazach, w tym w fazie wyboru decyzji.

B. Ze względu na zakres interwencji przełożonego w pracę podwładnych:

• .Styl instruktażowy - ograniczenie swobody podwładnych poprzez narzucenie im zarówno struktury zadań, jak i sposobów ich realizacji.

• Styl zadaniowy - ograniczenie swobody podwładnych jedynie do struktury zadań; sposób realizacji wybiera sam pracownik .

Style kierowania:

-Czynniki wpływające na style kierowania(zmienne interweniujące):

1. Kwalifikacje podwładnych- im wyższe tym potencjalnie większa możliwość stosowania stylów partycypacyjnych

2. Kwalifikacje przełożonych- im mniejszy w strukturze kwalifikacji kierownika udział umiejętności psychologicznych, w większy „technicznych” tym większa skłonność do stosowania stylów instruktażowych

3. Subkultura środowiska kierowniczego i wykonawczego- zespół norm i przekonań danego środowiska o skuteczności metod kierowania i relacjach jakie kształtować powinno się w kontaktach przełożony - podwładny

4. Czynniki strukturalne i systemowe - sposób budowy struktury organizacyjnej szczegółowość formalnych procedur, szybkość i rzetelność wymiany informacji, itp.

-Narzędzia kierowania:

• bodźce-ekonomiczne, pozaekonomiczne

• argumenty- racjonalne, emocjonalne

• zlecenia- rozkaz, polecenie, zlecenie, rada

WŁADZA KIEROWNIKA I JEJE ŹRÓDŁA

Każdy kierujący powinien posiadać pewien zakres władzy i autorytetu. Władza to możność kierowania jakimś zespołem ludzkim i dysponowania zasobami z racji nadrzędnej pozycji zajmowanej w organizacji.

Władza w przedsiębiorstwie może wynikać z następujących źródeł:

1) Władza wymuszania

- opiera się na postrzeganiu przez podwładnego, że wywierający wpływ ma prawo go karać i że kara będzie nieprzyjemna albo uniemożliwi mu zaspokojenie jakiejś potrzeby

2) Władza nagradzania

- opiera się na postrzeganiu przez podwładnego, że wywierający wpływ może nagrodzić i że nagroda będzie przyjemna lub zaspokoi jakąś potrzebę

3) Władza legalna (władza z mocy prawa)

- opiera się na przyswojonych przez podwładnego poglądach wywołujących w nim przekonanie, że wywierający wpływ ma prawo w pewnych granicach wpływać na jego postępowanie, a on ma obowiązek się temu podporządkować (tradycyjne rozumienie władzy).

4) Władza eksperta

- opiera się na postrzeganiu przez podwładnego, że przywódca posiada szczególną wiedzę i lub doświadczenie, które mogą być przydatne w zaspokajaniu jego potrzeb

5) Władza przedstawicielska

- jest delegowaniem uprawnień dla przywódcy przez daną grupę lub społeczność, z domniemaną akceptacją podporządkowania się przywódcy tak długo, jak długo radzi się on swoich podwładnych i zmierza w pożądanym przez nich kierunku.

Autorytet kierownika (formalny i rzeczywisty):

- autorytet rzeczywisty to taki stan relacji między kierownikiem a podwładnymi, w którym podwładni uznają prawo kierownika do podejmowania decyzji, respektują jego poglądy i opinie nie ze strachu przed sankcjami za nie stosowanie się do nich, lecz z przekonania, że wiedza i doświadczenie kierownika predestynują go do roli przywódcy i lidera.

- formalny- pozycja społeczna, zawód.

ZASADY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

PRZYJMOWANE WARTOŚCI	RESPEKTOWANE ZASADY
OTWARTOŚĆ	Traktowanie świata jako wspólnego miejsca dla zaopatrywania się, produkcji i handlu, Uznanie, że najskuteczniejsze są kontakty bezpośrednie, niesformalizowane, Wzajemne zaufanie jest więcej warte dla wyników i klimatu społecznego niż najbardziej sprawne systemy organizacyjne.
KOMPLEKSOWOŚĆ	Rozwiązywanie problemów, a nie tylko spełnianie funkcji jest istotą zarządzania, Traktowanie organizacji jako części otoczenia, które stanowi zbiór szans i zagrożeń Uznanie, że dla rozwoju organizacji równie ważne jest osiąga-nie efektów ekonomicznych, jak i rozwój ludzi.
ORIENTACJA NA WYNIKI	Wypracowywanie bogactwa Podstawowe kryterium oceny - uzyskane wyniki, Nacisk na działanie „zrób to”, „wypróbuj to”,
WSPÓŁDZIAŁANIE	Poszukiwanie partnerów, Poszukiwanie konsensusu, negocjowanie, Orientowanie form, procedur i metod organizacyjnych na współdziałanie, a nie zapewnianie dominacji czy ochronę zajmowanych pozycji

* autarkia- dążenie do samowystarczalności

ORIENTACJA NA RZYSZŁOŚĆ	Zarządzanie oparte na wizji przyszłości organizacji nawet odległej w czasie, Rozwiązanie dzisiejszych problemów przez pryzmat przyszłości, Uznanie, że postęp jako wyraz rozwoju organizacji jest ważniejszy niż przetrwanie.
KREATYWNOŚĆ	Zagospodarowanie wiedzy ludzkiej jest ważniejsze niż zasobów rzeczowych, Poszukiwanie nowości przez wszystkich i wszędzie, Poszukiwanie i wspieranie liderów, Rozwijanie potrzeby osiągnięć w pracy.

Błędy i konflikty w organizacji

Zarządzanie byłoby o wiele prostsze, gdyby nie błędy i konflikty.

Konflikty w organizacji są nieuniknione, występują niezależnie od sprawności i kwalifikacji pracowników. Oznacza to, że kierownicy powinni opanować sztukę takiego działania, aby rozwiązać konflikty, a w momencie ich powstania minimalizować ich negatywny wpływ na skuteczność i efektywność zarządzania.

* KONFLIKT- to sprzeczność interesów, niezgodność poglądów na tę samą sprawę, prowadzącą do zatargów, sporów o wartości lub działania w obszarze istotnego interesu różniących się stron.

Cechy konfliktu:

* udział co najmniej dwóch stron

* strony są od siebie w jakimś stopniu zależne

* występuje sprzeczność interesów między stronami

* konfliktom z reguły towarzyszą emocje

- konflikt destruktywny- oparty na emocjach.

Tradycyjne i współczesne poglądy na konflikt

POGLĄD TRADYCYJNY

POGLĄD WSPÓŁĆZESNY

konfliktu można uniknąć konflikt rozdziera organizację i przeszkadza optymalnej efektywności zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktów optymalna efektywność organizacji wymaga likwidacji konfliktu

konflikt jest nieunikniony konflikt powstaje z wielu przyczyn, w tym z powodu rozwiązań struktur, różnic celów, wartości, itp. konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności lub jej szkodzi zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób optymalny i jego rozwiązanie w sposób optymalny dla efektywności organizacji optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie(konflikt pod kontrolą)

Sytuacje konfliktowe:

1) KONFLIKT INDYWIDUALNY(WEWNĘTRZNY)- przyczyny wynikają najczęściej z :

• konieczności wyboru między dwoma celami równie atrakcyjnymi

• konieczności wyboru między celami negatywnie cenionymi, ale jednocześnie niezbędnymi

• braku informacji w postrzeganiu danej osoby w środowisku organizacyjnym

• konieczności osiągnięcia wartości pozytywnie ocenianej, ale związanej z różnymi wyrzeczeniami

2) KONFLIKT MIĘDZY POSZCZEGÓLNYMI OSOBAMI W TEJ SAMEJ ORGANIZACJI- powstaje najczęściej w wyniku rożnej oceny zaistniałej sytuacji. Często jest to początek większego konfliktu, w którym po pewnym czasie angażuje się większą liczbę osób.

3) KONFLIKT MIĘDZY JEDNOSTKĄ A GRUPĄ- może być groźny, jeśli występuje między kierownictwem a wykonawcami; często przekształca się w poważniejszą konfrontację i może wynikać z błędów w procesie zatrudnienia, polityki awansów, wynagrodzenia; najczęściej występuje, gdy jednostka działa w myśl innych zasad niż grupa pracownicza.

4) KONFLIKT MIĘDZY GRUPAMI W TEJ SAMEJ ORGANZIACJI- dość powszechne konflikty np. między komórkami liniowymi i sztabowymi, związkami zawodowymi, a pracodawcami; często konflikt werbalnie motywowany chęcią podniesienia efektywności organizacji.

5) KONFLIKT MIĘDZY ORGANIZACJAMI- często może sprzyjać innowacyjności organizacji( konkurencja, rywalizacja) o ile organizacje stosuję etyczne metody, niekiedy tak nie jest, np. nieuczciwa konkurencja, wrogie przyjęcie itd.

Pozwiązywanie konfliktu

- Konflikt może by rozwiązany przy zastosowaniu następujących strategii:

a) WSPÓŁPRACA- ma zastosowanie do sytuacji, w których konflikt dotyczy osób lub grup o podobnych celach i interesach, współpraca jest rozwiązaniem możliwym, gdy korzyści zainteresowanych stron zależą od stopnia, w jakim mogą one uzgodnić i stosować te same zasady postępowania.

b) NEGOCJACJE- to z reguły odpowiednia strategia w przypadku różnych lub nie zbieżnych interesów i w negocjacjach biorą udział współzależne strony tak, aby osiągnąć poprzez kompromis rozwiązanie.

WYKŁAD IV

ISTOTA PLANOWANIA, JEGO RODZAJE I ZASADY

PLANOWANIE można uznać za pierwotną funkcję zarządzania. W procesie zarządzania jest to funkcja logicznie i chronologicznie pierwsza. Jest ustaleniem celów, projektowaniem sposobów realizacji przyszłych działań, opartym na identyfikacji i analizie obecnych i przewidywaniu przyszłych warunków.

A zatem planowanie:

- dotyczy przyszłości, celów i sposobów realizacji przyszłych działań,

- odnosi się do jakiegoś realnego działania, planowanie jest intelektualną, koncepcyjną operacją poprzedzającą i przygotowującą przyszłe działania

- opiera się na analizie aktualnych i przyszłych (przewidywanych i prognozowanych) warunków.

PLAN jest optymalnym (wystarczająco dobrym) projektem prowadzenia przyszłych działań, wybranym spośród wielu alternatywnych możliwości respektującym obecnej przyszłe warunki działania, czyli jest decyzją. Jako decyzja plan ma charakter dyrektywny, tak długi jak plan się nie zmieni.

Planowanie jako projektowanie sposobów przyszłych działań polega na poszukiwaniu odpowiedzi na następujące pytania:

- Po Co? Do czego zmierza organizacja, jakie cele, jakiego rodzaju zamierzenia osiągnięć, jaka jest hierarchia i struktura celów

- Kiedy? W jakich horyzontach czasowych, w jakich terminach i w jakiej kolejności organizacja zamierza osiągnąć ustalone cele

- Czym? Jakich zasobów rzeczowych, finansowych oraz informacyjnych ze względu na ich rodzaj, jakość i strukturę potrzeba do wykonania działania

- Kim? Jakich zasobów ludzkich ze względu na poziom oraz strukturę kwalifikacji potrzebuje organizacja, skąd zamierza je pozyskać lub jak je przekształcić i udoskonalić już posiadane zasoby

- Ile? W jakich ilościach i w jakich proporcjach potrzebne są organizacji do przyszłego działania, zasoby rzeczowe, finansowe, informacyjne i ludzkie

- Jak? Jakich technologii, szczegółowych sposobów, metod i technik zamierza użyć organizacja w swojej przyszłej działalności

PLANOWANIE jest zbiorem czynności o charakterze konsumpcyjnym, poprzedzającym i przygotowującym realne działanie. Jest realizowane przez kierowników i ich sztaby po to by wniknąć w czynniki determinujące zarządzanie daną firmą, opracować warianty działania i co równie ważne określić hipoteczny przebieg działania, zanim ono faktycznie się odbędzie.

Hierarchia planów

Ze względu na kryterium podziału rzeczowego wyróżnia się plany:

1. CAŁOŚCIOWE - dotyczą celów i sposobów funkcjonowania całej organizacji

2. ODCINKOWE - odnoszą się do celów i sposobów prowadzenia działalności w dających się racjonalnie wyodrębnić obszary np.: funkcjonalnych takich jak : sprzedaży, produkcji, zatrudnienia lub terytorialnych albo grup klientów lub rynków.

3. KOMPLEKSOWE - właściwy podział działania obejmuje nie całą instytucję lecz kilka powiązanych obszarów działania np. Plan poprawy jakości obejmujący swym zasięgiem konstrukcję, produkcję,, technologię, zaopatrzenie oraz serwis.

Ze względu na czasowy horyzont planowania wyróżnia się plany:

1. Długookresowe- ponad rok

2. Średniookresowy- krótsze niż kwartał lecz nie dłuższe nic 1 rok

3. Krótkookresowe- miesięczne, dekadowe, tygodniowe dzienne.

Zasady sporządzania planów:

1. Zasada chronologicznej kolejności planowania i działania

- wymaga, by wszystkie lub przynajmniej istotne działania w organizacji były poprzedzane planem rozumianym jako decyzji o zamierzonych celach oraz sposobach ich określenia. Plan zatem powstaje jako efekt namysłu i opracowanej koncepcji, a nie „pod osiągane na bieżąco wyniki”. Plany można na bieżąco korygować pod warunkiem, że się je posiada przed podjęciem działania.

2. Zasada hierarchiczności planowania

- wymaga, by z planów o szerokim przedziale rzeczowym, całościowym i czasowym (długookresowym) były wyprowadzane plany o niższym przedziale rzeczowym i czasowym. W planowaniu najpierw niezbędna jest całościowa wizja, a dopiero w następnej kolejności sposoby jej konkretnej i ograniczonej w czasie realizacji.

3. Zasada adekwatności planowania do aktualnych i przyszłych warunków.

- proces planowania musi opierać się na rzetelnej, poznawczo ugruntowanej analizie tego..

4. Zasada współdziałania kompetentnych podmiotów.

- we współczesnej gospodarce do planowania niezbędne są:

Ugruntowana wiedza oraz szczegółowe informacje, które na ogół rozproszone są między wiele podmiotów organizacyjnych. Współdziałanie oznacza systematyczną wymianę informacji wzajemne udostępnienie wiedzy, opiniowanie planów i przesłanek ich sporządzania.

5. Poparcie ze strony naczelnego kierownictwa.

- jeśli naczelne kierownictwo będzie postrzegać planowanie jako działanie czysto formalne, a nie merytoryczne, to rola planowania jako skutecznego narzędzia zarządzania będzie znikoma. Transformacja systemowa obniżyła znaczenie planowania i doprowadziła do deprecjacji jej znaczenia.

6. Zasada integracji planowania i kontroli.

PLANOWANIE STRATEGICZNE

Planowanie strategiczne - jest szczególnym rodzajem planowania, ma ono następujące cechy:

1. określa globalny program działania instrukcji ze względu na jej funkcję genotypową i specyfikę sytuacji. Przedmiotem tego planu są problemy o największym znaczeniu dla przetrwania i rozwoju organizacji takie jak np. misja, skala działalności, sektory prowadzenia działalności oraz należące do nich produkty, rynki, grupy odbiorców itp. Ponadto jest to planowanie długookresowe.

2. Jest działaniem kompleksowym

3. Wyznacza pozycję organizacji w otoczeniu konkurencyjnym

4. Jest nadrzędne w stosunku do innych planów

5. Ma zasadniczo charakter jakościowy, elementy finansowe mają w nim mniejsze znaczenie

Planowanie strategiczne ma do spełnienia następujące zadania:

• Zmniejszenie ryzyka błędnych decyzji

• Określenie przyszłych obszarów działania w celu uniknięcia przypadkowych nieprzemyślanych relacji na zdarzenia zewnętrzne.

• Redukcje złożoności otoczenia poprzez stabilizację sposobów reagowania

• Integracja poszczególnych decyzji w obszernym planie całościowym

ORGANIZOWANIE - Proces tworzenia się rzeczy zorganizowanej może mieć charakter naturalny lub sztuczne.

~Przedmiotem zainteresowania nauki o organizacji i zarządzaniu jest jednak pewien specyficzny rodzaj organizacji czyli

a) są tworami sztucznymi, konstruowanymi przez człowieka

b) twór ten składa się z części, które stanowią w znacznym stopniu pojedyncze osoby lub zespoły ludzi.

ORGANIZOWANIE

- jest procesem budowy modelu dla działania zespołowego, czyli jest projektowaniem kształtu organizacji w jej układzie statycznym (struktura) i dynamicznym (system funkcjonowania)

Cechy procesu projektowania:

- polega na rozwiązaniu problemów, ma charakter twórczy i otwarty

- dominują w nim prace koncepcyjne nad manualnymi

- wymaga przetwarzania informacji

- wykorzystuje modele jako narzędzia badawczo-projektowe

- ma charakter preparacyjny

Proces budowy modelu działania zespołowego (czyli organizacji) przebiega w następującej sekwencji:

1. Określenie celu działania organizacji (funkcji genotypowej)

2. Podział celu na części składowe czyli zadania i czynności

3. Łączenie zadań i czynności w większe całości, czyli działy i piony organizacyjne - powstanie hierarchii i struktury

4. Budowa systemu więzi (informacja) i koordynacji

5. Formalizacja

AD.ETAP 1

Dla celów projektowania organizacji czyli budowy modelu działania zespołów ważne jest określenie głównych rodzajów aktywności biznesowej lub i pozabiznesowej danej jednostki.

- Każdy kto jest organizatorem działania zespołowego powinien sobie uświadomić jak organizacja ma się realizować na rynku produktów i/lub usług, który sobie wybrała dla swojej aktywności.

- Ważne jest dokładne uświadomienie sobie i innym interesariuszom danej organizacji jak ma powstać wartość dodana, która dzięki wysiłkom realizatorów ma kupić klient.

- Należy tez zdefiniować inne oczekiwane cele oraz określić hierarchie ich wartości dla interesariuszy i innych potencjalnych beneficjantów.

AD. ETAP 2

Rodzaje działań

Funkcja genotypowa













Zarządzanie






Zasilanie Transformacja Sprzedaż












Zakupy Transport Informacja Procesy wytwórcze Magazynowanie Marketing Ekspedycja








ZADANIA I CZYNNOŚCI

AD. ETAP 3

- Łączenie czynności i zadań w większe całości dokonuje się w oparciu o kryteria łączenia, które dają podstawy do grupowania.

Kryteria łączenia:

1. podobieństwo rodzajowe celów, zadań i zakresów czynności

2. podobieństwo miejsc realizacji zadań

3. tożsamość czasów realizacji

4. podobieństwo cech ludzi, realizatorów działań

* Utworzenie jakiejkolwiek komórki organizacyjnej przez połączenie składających się na nią mniejszych komórek wymaga wyodrębnienia w jej ramach zadań oraz rodzajów i zakresów działań o charakterze kierowniczym.

Procesy łączenia: czynności w zadaniach, następnie w komórki, z kolei w piony lub wydziały(oddziały) w obszarze wytwarzania(produkcji).

DN

















NP NE NS






PZ EP SM





PT EA SE






ZADANIA I CZYNNOŚCI

Zasada równowagi podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności

I II III

ZADANIA

UPRAWNIENIA

ODPOWIEDZIALNOŚC

ZADANIA ZADANIA

UPRAWNIENIA UPRAWNIENIA

ODPOWIEZIALNOŚC ODPOWIEDZIALNOŚC


I-układ prawidłowy
II-układ nieprawidłowy- często w relacjach kierownik-podwładny

III-układ nieprawidłowy- zły przykład decentralizacji

AD. ETAP 4

- Koniecznym choć nie wystarczającym warunkiem sprawności zarządzania jest dostęp kierownictwa i innych realizatorów do odpowiedniej informacji.

Struktura rzeczowa kanału informacyjnego:

NADAWCA INFORMACJI (podmiot lub urządzenie posiadające i wysyłający inf.)

↓

KODER (podmiot lub urządzenie zamieniające informację na sygnał dopisujący informację w określonym systemie znaków)

↓

KANAŁ PRZEKAZU (element przenoszący informację, nośnik informacji)

↓

DEKODER (podmiot lub urządzenie zamieniające na powrót sygnału w informację zrozumianą dla odbiorcy)

↓

ODBIORCA INFORMACJI (podmiot lub urządzenie otrzymujące informację)

Informację - z punktu widzenia zarządzania - jest jakakolwiek sensowna treść (wiadomość) posiadana lub tworzona przez nadawcę, która nie jest znana odbiorcy (zmienia stan jego świadomości) oraz jest mu potrzebna do sprawnego wykonania jego zadań.

Takie ujęcie informacji w zarządzaniu oznacza, że tradycyjne systemy nie zautomatyzowane w pełni muszą spełniać następujące wymagania by mogły funkcjonować jako systemy informacyjno - decyzyjne:

1) Do odbiorców (decydentów) powinny docierać tylko te informacje, które są im nieznane oraz niezbędne w procesie decyzyjnym.

2) Tworzenie i wysyłanie informacji zbędnych pociąga za sobą zbędne koszty i obniża przewagę konkurencyjną organizacji

3) Niesprawne systemy informacyjne generują niską sprawność i elastyczność systemu organizacyjnego

4) Sprawny system informacyjny eliminuje zbędne ogniwa w przesyle co skraca czas pomiędzy nadaniem informacji a jej odbiorem- ma to olbrzymi wpływ na jakość podejmowanych decyzji.

Proces budowy tradycyjnego systemu informacyjnego


POTRZEBY ODBIORCÓW


↓

WYKONYWANIE TREŚĆ, FORMA ORAZ PODEJMOWANE

ZADAŃ CZĘSTOTLIWOŚĆ RAPORTÓW DECYZJE

↓

PODMIOTY ORGANIZACYJNE

TWORZĄCE I WYSYŁAJĄCE INF.

↓

PODMIOTY POŚREDNICZĄCE

W PRZESYŁANIU INF.

AD.ETAP 5

Formalizacja organizacji polega na ustaleniu wzorców zachowań człowieka w organizacji, niezależnie od tego, czy działa on samodzielnie, czy grupowo. Opracowanie takich wzorców (standardów) postępowania człowieka, a następnie skłonienie go do postępowania zgodnie z tymi wzorcami ma na celu:

• zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez skodyfikowanie podziału zadań i obowiązków między członkami organizacji - brak precyzyjnego podziału może doprowadzić do sporów kompetencyjnych lub może spowodować powstanie „obszarów niczyich”

• zapewnienie pożądanego poziomu zgodności współdziałania poszczególnych składowych organizacji- efekt harmonii czasu, miejsca i sposobu działania.

• zapewnienie pożądanego poziomu pewności wyniku i postanowień sposobu działania poszczególnych części składowych. Cel ten zamierza się osiągnąć głównie przez opracowanie i narzucenie procedur działania.

• zmniejszenie napięcia między członkami organizacji, które mogą powstać w wyniku zrodzenia się konfliktów na tle kompetencyjnym

• zmniejsza poczucie niepewności miejsca i roli człowieka w organizacji na skutek zdefiniowania ról i procedur - ważne dla osób o małej zdolności do samodzielnego działania

• umożliwienie ustalenia i wycenienia wpływu poszczególnych członków organizacji na jej funkcjonowanie.

DOKUMENTY OPISUJĄCE ORGANIZACJĘ FORMALNĄ

1. statut- zawiera dane dotyczące nazwy, typu działalności siedziby, rodzaju działania i daty powołania

2. regulamin organizacyjny- zbiór dokumentów przedstawiających formalna strukturę organizacyjną, podział całości na komórki oraz zakresy zadań, kompetencji i odpowiedzialności

3. schemat struktury

4. inne niezbędne instrukcje

OPTIMUM POZIOMU FORMALIZACJI


Sprawność

organizacji

optimum stopnia sformalizowania







niedoformalizowanie przeformalizowanie




Poziom

sformalizowania

OGRANIZACJA JAKO GÓRA LODOWA













Środowisko organizacji










- Będąc obserwatorem organizacji nie jesteśmy w stanie bez odpowiednich narzędzi badawczych dostrzec wszystkich jej aspektów.

Organizacja jako góra lodowa- cd

Organizacja nieformalna- to wszystkie przejawy odstępstw od zaprojektowanej organizacji formalnej; dotyczy zachowania ludzi i metod ich postępowania w organizacji.

Organizacja niesformalizowana - to te zbiory działań, które świadomie pozostawiono poza organizacją formalną tworząc przestrzeń swobody dla działań pracowników.

Organizacja pozaformalna- to te zbiry działań, które leżą poza sferą bezpośredniego wpływu projektanta organizacji, czyli poza sferą formalizacji. Na te obszary organizacja może wpłyną jedynie pośrednio poprzez kształtowanie kultury organizacyjnej oraz budowę systemów motywacyjnych pobudzających poczucie odpowiedzialności pracowników za losy organizacji, w której są zatrudnieni.

Podstawowe przyczyny działań niezgodnych z obowiązującymi wzorcami:

W grupie działań świadomych:

- powstanie warunków uniemożliwiających działanie zgodne wymogami formalnymi

- przekonanie działającego, że sposób nieformalny jest lepszy lub wygodniejszy, łatwiejszy, korzystniejszy

- powstanie konfliktu interesów działającego i twórcy normy

- niski poziom poszanowania norm i zasad przez działających.

W grupie działań nieświadomych:

- nieznajomość formalnych wzorców dział i zachowań

- niewłaściwe zrozumienie wzorców ze względu na ich nieprecyzyjność, niejasność itp.

Prognostyczny i diagnostyczny model projektowania organizacji wg koncepcji „trójkąta kosztów Nadlera”


teoretyczny system idealny






system technologicznie perspektywiczny system idealny



realizowany

poziom sprawności



osiągany metodą

prognostyczną














system poziom




aktualny

sprawności













osiągany



metodą




diagnostyczną




koszt jednostkowy

Systemowy model organizacji










Podsystem celów i wartości Podsystem psychospołeczny

(otwarty zbiór ustalonych (zbiór relacji miedzy ludźmi jako

do realizacji zamierzeń) efekt działań indywidualnych




















i zespołowych)

Pod-

WEJŚCIE system zarzą- WYJŚCIE





dzania

Podsystem techniczny Podsystem struktury

(zbiór zasobów tj. środków (tworzyw organizacji w

wyposażenia i metod układzie statycznym

działania) i dynamicznym)

WYKŁAD V

KONFIGURACJA STRUKTURY I CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI

1) Struktura organizacyjna:

▪ jest synonimem organizacji w ujęciu atrybutowym

▪ termin struktura pochodzi od łacińskiego „structura” i oznacza budowę rozumianą jako rozmieszczenie elementów oraz zbiór określonych relacji między nimi.

▪ struktura to te aspekty wzorca zachowań w organizacji, które są względnie stałe i ulegają zmianom w czasie trwania organizacji, ze względu na konieczność przystosowania się systemu do otoczenia i potencjału jakim on dysponuje.

2) Struktura organizacyjna

- może też by zdefiniowana jako mapa organizacji, która przedstawia:

▪ wzajemne powiązania komórek organizacyjnych

▪ zestawienie stanowisk pracy

▪ powiązania: hierarchiczne, funkcjonalne, techniczne i informacyjne

▪ określa podział pracy

3) Czynniki strukturotwórcze

ZEWNĘTRZNE	WEWNĘTRZNE
- ustrój państwa * warunki makroekonomiczne * rynek dostawców * rynek odbiorców * technika i technologie * potencjał ludzki	- zasoby organizacji, w tym ludzkie, materialne i finansowe * strategie organizacji

4) ROZWÓJ KONFIGURACJI STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ




1. STRUKTURA LINIOWA

Cechy:

* jednoosobowe kierownictwo

* jednoosobowa odpowiedzialność

* każdy pracownik odpowiada tylko pod jednym szefem za całokształt problemów


kierownik









księgowi robotnicy model

Zalety:

* prostota

* operatywność

* jasność odpowiedzialności

Wady:

* przy złożonych procesach konieczność głębokiej i wszechstronnej wiedzy szefa

2. STRUKTURA FUNKCJONALNA

Cechy:

* każdy pracownik podlega każdemu kierownikowi i ma obowiązek posłuszeństwa wobec przekazywanych zleceń

* każdy kierownik ma uprawnienia do pełnienia funkcji w swoim obszarze kierowania

Zalety:

* poprawa merytorycznych części zadań

* możliwość specjalizacji

* odciążenie naczelnego kierownictwa od zadań operatywnych

* większa elastyczność i operatywność

Wady:

* trudność rozgraniczenia kompetencji kierowników funkcjonalnych

* trudność koordynacji czasu, miejsca, kolejności działania podwładnych

* dominowanie myślenia wycinkowego

* trudność w utrzymaniu dyscypliny

* trudność w uznaniu odpowiedzialności za błąd

3. STRUKTURA SZTABOWO-LINIOWA

Cechy:

* kierownikowi podporządkowano komórki sztabowe specjalistycznie spełniające rolę doradczą

* władza organizacyjna należy do kierownika liniowego

* rola stanowisk sztabowych sprowadza się do służenia swoją wiedzą i doświadczeniem kierownikom liniowym

Zalety:

* profesjonalizm w zarządzaniu

* wsparcie kierownika liniowego

* zachowanie jasnego podziału zadań( typowego dla liniowych struktur)

Wady:

* łatwe przyjmowanie rzeczywistej władzy w organizacji prze profesjonalnych sztabowców

* zacieranie się rzeczywistej odpowiedzialności za decyzje

* problemy we współpracy między kierownictwem liniowym, a sztabowym

4. STRUKTURA PIONÓW SCALONYCH

Cechy:

* podział organizacji na piony specjalizujące się w jednej funkcji realizowanych przez organizację

* wszystkie funkcje mają jednakową rangę w realizacji celów organizacji

Zalety:

* wyraźny podział odpowiedzialności, które są przypisane do pionów funkcjonalnego

* możliwość doskonalenia swoich kwalifikacji co, do których oczekiwania są wyraźnie sprecyzowane

* podejmowanie decyzji zgodnie z podziałem na funkcje przedsiębiorstwa i zgodnie z kwalifikacjami

Wady:

* koncentrowanie się na sprawach własnego pionu często kosztem zadań i celów organizacji- atomizacja postaw pracowników

* ewentualne spory rozstrzygane na centralnym szczeblu zarządzania

* mogą pojawiać się obszary „niczyje”, które często decydują o sukcesie

* konieczne precyzyjne wydzielanie funkcji organizacji

5. STRUKTURA DYWIZJONALNA

Cechy:

*jest strukturą, której występują liczne jednostki organizacyjne o dużej samodzielności działania (autonomii), powiązane w ramach szerszego kontekstu organizacyjnego

* pewne dziedziny zarządzania są scentralizowane na szczeblu zarządu organizacji, a pewne rozwiązywane są na szczeblu dyrekcji jednostki(dywizji)

Zalety:

* możliwość wspólnego wykorzystania zasobów i jednoczesne działanie w ramach mniejszych jednostek

* łatwiejszy proces zarządzania mniejszymi jednostkami

* optymalizacja działań wewnętrznej konkurencji i współpracy

Wady:

* sukces zależy od optymalizacji działań scentralizowanych i zdecentralizowanych]

* możliwość utrzymania słabszych jednostek z zysków wypracowanych przez jednostki sprawniejsze

* możliwość małej motywacji dla silnych dywizji

6. STRUKTURA MACIERZOWA

Cechy:

* jest strukturą, której każdy pracownik jest jednocześnie podporządkowany dwóm kierownikom; przełożonemu kierującemu funkcją i przełożonemu kierującemu projektem

* jest strukturą bardziej elastyczną od omówionych wcześniej

Zalety:

* sprzyja elastyczności i współpracy w działaniu, umożliwia tworzenie zespołów

* sprzyja wzbogacaniu pracy, praca podlega zmianom

* sprzyja lepszemu wykorzystaniu zasobów ludzkich

* jest narzędziem decentralizacji zarządzania

Wady:

* może stwarzać niepewność u pracownika, co do układu służbowej podległości. Podlega on jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi projektu

* może dochodzić do rywalizacji o władzę pomiędzy kierownikami

* więcej energii i czasu wymaga koordynacja działań

7. STRUKTURA ZADANIOWA

Cechy:

* obok zdefiniowanych zadań, cyklicznie realizowanych w organizacji w ramach sformalizowanej struktury realizowane są zadania powstające pod wpływem sytuacji, niemające charakteru powtarzalnego

* pracownik organizacji może jednocześnie pracować w obszarze sformalizowanym i być pracownikiem jednego lub wielu zespołów zadaniowych, może pełnić role wykonawcy lub kierownika.

Cykl życia organizacji

Cykl życia organizacji nawiązuje do cyklu życia organizmu żywego. Zakłada on, że:

* zmiany w organizacji następują według określonych sekwencji

*sekwencje te trudno odwrócić

* nie da się przewidzieć czasu trwania poszczególnych etapów

* sprawność organizacji jest różna w każdym etapie cyklu

Cykl życia organizacji według L. Greinera

wielkość

organizacji


duże








FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5









kryzys





kryzys biurokratyczny





decentralizacji kryzys?

wzrost przez




współdziałanie







wzrost przez



kryzys koordynacje


autonomii

wzrost przez





delegacje





kryzys uprawnień


przywództwa

wzrost przez



formalizację







wzrost



przez


młode kreatywność dorosłe

małe wiek organizacji


- zmiany ewolucyjne








- zmiany rewolucyjne

Faza I- wzrost prze kreatywność

- decydującą rolę odgrywa sam przedsiębiorca, jego umiejętności, jego umiejętności decydujące o wyborze niszy rynkowej oraz umiejętności zdobywania zleceń i rozwijania rynku

- zatrudniana nowa grupa pracowników na ogół niewielka, wykonuje prace pomocnicze na podstawie bieżących poleceń samego przedsiębiorcy

- struktura organizacyjna nie jest w tej fazie określona, a zarządzanie opiera się na bezpośrednich kontaktach interpersonalnych.

Kryzys przywództwa- następujący po fazie wzrostu przez kreatywność jest:

• powodowany rosnącą wielkością firmy i nieefektywnością zarządzania w sposób doraźny

• powoduje potrzebę zbudowania formalnych systemów, które uporządkują jego wnętrze i określają zasady działania pracowników, a jednocześnie odciążą samego przedsiębiorące od podejmowania operatywnych decyzji

Organizacja może przejść do następnej fazy wzrostu tylko wówczas, gdy skutecznie zlikwiduje się barierę wzrostu związaną z tą fazą.

Faza III- wzrost przez delegacje uprawnień

- przejawia się prze uprawomocnienia kierowników komórek funkcjonalnych w zakresie, w jakim te jednostki wykonują zadania zrównanie zakresów uprawnień i obowiązków z zadaniami

- ustawianie kierowników względnie niezależnych operacyjnie obiektów organizacyjnych, takich jak jednostka biznesu, dywizje, oddziały itp.

- proces ten umożliwia dalszy rozrost organizacji prze jej dywersyfikacje(różnicowanie)

- na tym etapie kontrola może przybierać postać:

* typowo rynkową w organizacjach o charakterze dywizjonalnym oddziałowym

* typowo biurokratyczną w organizacjach o charakterze scalonym funkcjonalnym

- koherentny- spójny

-autonomizacja- wyodrębnienie

Kryzys decentralizacji(kontroli)- może ujawnić się proces autonomizacji celów poszczególnych obiektów struktury, a także odmienność zarządzania nimi, co postrzegane jest przez kierownictwo jako stan kryzysu zwanego w modelach kryzysem kontroli- potrzeba koordynacji działań.

Faza IV- wzrost przez koordynacje

- polega na poszukiwaniu sposobów skutecznego wiązania addytywnych elementów systemu poprzez zastosowanie takich technik zarządzania jak:

* sformalizowane planowanie strategiczne

* wspólne dla różnych obiektów systemy raportowania o wynikach

* jednolite systemy motywacyjne

* zintegrowane systemy informacyjne

Narzędzia te pozwalają usprawnić koordynacje pomiędzy różnymi jednostkami wewnętrznymi, a w przypadku organizacji oddziałowych nadać firmie jako całości wspólny kierunek rozwoju.

Kryzys biurokracji- oznacza nadmiar nakładów racy typowo biurowej, służącej utrzymaniu jednolitości wewnętrznej oraz porządku w stosunku do uzyskiwanych efektów rynkowych.

-Przełamanie kryzysu polega na wprowadzeniu form koordynacji pracy odmiennych od form, biurokratycznych.

Faza V- wzrost prze współpracę

- w tym etapie stosowane są wysublimowane techniki motywacji i koordynacji pracy, oparte raczej na tzw., miękkich aspektach socjopsychologicznych niż na instrumentach formalnych.

- znaczenia nabiera praca zespołowa i zarządzanie oparte na kulturze organizacyjnej, które uzupełniają skutecznie rynkowe czy biurokratyczne mechanizmy oddziaływania na pracowników i ich kontrola

- w toku wprowadzania tych funkcji powinna zostać pobudzona pierwotna przedsiębiorczość pracowników, szczególnie tych, którzy działają na styku organizacji z otoczeniem

- przejawami tego procesu są dzisiaj fuzje, wspólne przedsięwzięcia i sieci oraz ugrupowania przedsiębiorstw

- działanie te dają firmie potrzebny w tej fazie impuls rynkowy przez otwarcie go na nowe rynki i poszerzenie możliwości technologicznych i związanych z zarządzaniem; wiedza uzyskiwana z różnych źródeł.

Kryzys- jest w modelu zwany kryzysem nieznanej przyszłości.

Wymiary struktury organizacyjnej

Konfiguracja- układ relacji poszczególnych elementów strukturalnych organizacji, zwłaszcza w układach hierarchicznych i rodzajów więzi.

Centralizacja- rozmieszczenie władzy i uprawnień decyzyjnych od pełnego przekazania uprawnień decyzyjnych na szczeble wykonawcze, aż do pełnego skupienia władzy na szczeblach najwyższych.

Specjalizacja- określenie zakresu działań, jakie podejmuje działający w strukturze jej segment, w tym w szczególności koncentrowanie się na wybranym i ograniczonym zbiorze zadań i umiejętności.

Formalizacja- zapisane w systemie znaków graficznych istotnych dla działania organizacji systemów jej działania, w tym celów, strategii, rodzajów zachowań uczestników, sposobów komunikowania się itp.

Standaryzacja- sposób ujednolicenia zachowań i działań według tych samych formuł obowiązujących wszystkich uczestników organizacji.

Reorganizacja

Reorganizacja- jest to proces świadomego dokonywania zmian zamierzonych jako usprawnienie ze względu na przyjęty potencjał oceny. Podstawowym kryterium oceny zmian jest stopień zorganizowania instytucji ze względu na wartość będącą podstawą oceny.

Według tego kryterium można podzielić zmiany na 3 zasadnicze rodzaje:

• oceniane negatywnie ze względu na stopień zorganizowania

• obojętne z punktu widzenia ich wpływu na stopień zorganizowania

• pozytywnie oceniane ze względu na stopień zorganizowania

Reorganizacja oznacza, zatem inna niż dotychczas alokację potencjałów organizacji

Przebieg procesu reorganizacji


sprawność

im mniejsze przygotowanie, tym bardziej będzie

głębszy spadek
















A B C czas

A- moment wdrożenia zmian

B- zakończenie okresu spadku sprawności

C- poziom wzrostu sprawności osiągnięty w wyniku zmiany

Opór przeciwko zmianom

przyczyny oporu:

1. Zmniejszenie poczucia bezpieczeństwa spowodowane zagrożeniem pracownika z punktu widzenia ekonomicznego i emocjonalnego poczucia bezpieczeństwa w człowieka wyraża się do rzeczy znanych- pewność w wyniku doświadczenia.

2. Niepewność, co do przyczyny i skutków zmiany

3. Przyczyny o podłożu prestiżowym

4. Rutyna- przyzwyczajenie się do utrwalonego sposobu pracy

5. Obawa, że nie sprosta się wymogom nowej pracy

6. Niski stopień zaufania do kierownictwa

7. Obawa przed rozbiciem grup nieformalnych

8. Świadomość słabych stron proponowanych zmian

9. Niechęć do podnoszenia wysiłku w celu przystosowania się do nowych warunków oraz obaw przed dodatkowym obciążeniem w pracy po reorganizacji

10. Obawa przed utratą stanowiska

Przezwyciężanie oporu

Kotler i Schlesinger proponują 6 sposobów przezwyciężania oporu wobec zmian:

1. wyjaśnienie i komunikowanie przed wprowadzeniem zmian

2. uczestnictwo i zaangażowanie- uwzględniać społeczne skutki zmian

3. utrwalanie i poparcie - programy, szkolenia, emocjonalne wsparcie, zrozumienie dla problemów, pomoc w realizacji zmiany

4. negocjacje i uzgodnienia- niekiedy należy negocjować z rzeczywistymi przeciwnikami zmiany

5. manipulacja i kooptacja- w sposób ukryty przyciąga się przeciwników na stronę animatorów zmiany

6. wyraźne lub ukryte wymuszenie- wykorzystanie gróźb zwolnienia z pracy, przeniesienia, nie awansowania itp.

WYKŁAD VI

MOTYWOWACJA JAKO FUNKCJA KIEROWANIA

Motywowanie pracowników

- Kierownik, który określił cele działania oraz zbudował lub zmodyfikował istniejącą organizację, a także zaangażował personel może realizować następny etap procesu zarządzania, czyli zaprojektować system motywacyjny.

Motywowanie- jest to takie oddziaływanie na ludzi zaangażowanych w osiąganie założonych celów, aby zachowując się w określony sposób robili to skutecznie i efektywnie.

Każda organizacja tworzyć powinna system motywacyjny zbudowany z dwóch elementów:

• zasad ogólnych, które wynikają z istniejących przepisów prawnych

• specyficznych metod motywowania, które zostały przyjęte w danej organizacji i stanowią element kultury organizacyjnej.

Elementy procesu motywowania


POTRZEBY ŚWIADOMOE DZIAŁANIA





ZACHOWANIA




NAGRODA

Model motywacji wg Maslow'a


-Ten model motywacji oparty jest na założeniu, że niezaspokojone potrzeby człowieka wyznaczają sposób jego reakcji na bodźce:

1. POTRZEBA SAMOREALIZACJI

2. POTRZEBA UZNANIA - WYRÓŻNIANIA SIĘ W GRUPIE

3. POTRZEBA PRZYNALEŻNOŚCI

4. POTRZEBY BEZPIECZEŃSTWA

5. 
   POTRZEBY FIZJOLOGICZNE - ZABESPIECZENIE EGZYSTENCJI

System nagród i kar jako czynnik motywacji

Nagrody i kary są istotą systemu motywacyjnego, gdyż stanowią główne narzędzie oddziaływania na pracownika. Aby zapewnić skuteczność oddziaływania systemu motywacyjnego należy:

• zapoznać pracownika ze stosowanym w organizacji systemem nagród- obowiązek ten spoczywa na pracowniku

• przyczynić się do zaakceptowania systemu przez osoby, których on dotyczy: szczególnie ważne jest uzyskanie akceptacji co do kategorii zachowań zasługujących na nagrodę lub karę oraz rodzaju i wielkości odpowiadających im wzmocnień

• stworzyć system, którym nagrody będą odpowiednio atrakcyjne, a kary dotkliwe

• przestrzegać zasad gradacji nagród i kar, podlegającej na tworzeniu ścieżek kariery zawodowej, ewentualnie ścieżki porażek, które jest na tyle długa, że daje czas na refleksję i „zatrzymanie się”

• szybko wzmacniać zachowania np. wypłacać wynagrodzenia za zrealizowaną pracę lub specjalne osiągnięcia

• konsekwentnie stosować wzmocnienia: każde pożądane zachowanie powinno być nagradzane, a niewłaściwe karane

• przyczynić się do utrzymania jak najlepszych jakościowo relacji emocjonalnych między przełożonymi i podwładnymi

• indywidualizować system nagród i kar w odniesieniu do tego co jest dla nich ważne: każdy człowiek wskazuje możliwość na działanie innego rodzaju nagród i kar; warto jest określić tę indywidualną strukturę możliwości i wykorzystać ją jako czynnik motywacyjny.

Przywództwo w organizacji

- w celu skutecznego motywowania pracowników kierownik powinien mieć wpływ na ich postępowanie, a więc powinien pełnić funkcje przywódcze.

Przywództwo- definiuje się jako proces, czyli niepolegające na przymusie wykorzystania wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowanie zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomaganie w określaniu kultury grupy lub organizacji.

Przywódcami są ludzie, którzy:

- potrafią oddziaływać na zachowanie innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły

- są akceptowani przez innych w roli przywódców

Motywacja

- kierownik, aby skutecznie podnosić efektywność pracy, powinien poznać, jakie motywy kierują podwładnymi, jakie potrzeby chcą zaspokoić w pracy i poprzez pracę.

-Bodźce mogą być pozytywne(nagrody) i negatywne(kary)

-Nagroda wzmacnia zachowanie pracownika, natomiast kara nie zawsze eliminuje naganne zachowanie u pracowników.

Zasady stosowania bodźców

a) konieczne jest dostosowanie bodźców do potrzeb pracownika i potrzeb przedsiębiorstwa, dlatego należy stale rozpoznawać oczekiwania podwładnych i dostosować odpowiednie do nich narzędzia motywacji.

b) jasne określenie systemu motywacyjnego i zapoznania z nim pracowników powoduje, że będą działały przez sam fakt istnienia. Pracownik powinien mieć jasny, obraz jakie pozytywne i negatywne skutki może powodować jego działanie.

c) Stosowanie odpowiedniej wielkości bodźca. Zachęty zbyt duże i zbyt małe są dla przedsiębiorstwa stratą środków, gdyż nie spełniają swojej roli motywacyjnej.

d) Szybkość stosowania bodźców. Bodziec działa tym skuteczniej im krótszy dostęp czasu dzieli czyn nagrodzony od otrzymanej nagrody.

e) Ważne jest, aby czyn nie był jednocześnie nagradzany i karany.

Menadżerowie muszą wiedzieć jak motywować pracowników.

Motywować może sposób, w jaki menadżerowie podejmują decyzje, formułują i realizują cele, w jakiej kulturze organizacyjnej się funkcjonuje, ponieważ kultura organizacyjna jest nośnikiem określonych postaw, preferencji, wartości i symboli, które wyznaczają określony system motywacyjny.

Mc Gregor sformułował w ramach teorii stosunków międzyludzkich tzw. Teorię XY.

Teoria X

1. Przeciętny człowiek nie lubi pracować i jeśli to możliwe unika pracy

2. Większość ludzi wymaga zmuszania ich do pracy i dla osiągnięcia celów organizacji konieczne jest jego kontrolowanie, karanie i presja na jego zachowania.

3. Przeciętny człowiek lubi być kierowany i unika odpowiedzialności, nie jest ambitny, a głównym jego pragnieniem jest potrzeba bezpieczeństwa socjalnego.

Teoria Y

1. Dla człowieka są naturalne zarówno wysiłek fizyczny i umysłowy jak i zabawa i odpoczynek.

2. Kontroli i kar nie można uznawać za jedyne środki zapewniające osiągnięcie celów organizacji, możliwe i właściwe jest samokierowanie i samokontrola pracowników

3. Realizowanie zadań jest funkcją koniunkcji (powiązania) nagród z osiągnięciami

4. W odpowiednich warunkach ludzie uczą się nie tylko przyjmowania na siebie obowiązków, ale także poszukiwania ich.

5. W rozwiązywaniu problemów organizacji zdolność działania ludzi odznacza się dużym stopniem wyobraźni, pomysłowości i kreatywności.

6. We współczesnym społeczeństwie potencjał pracowników jest wykorzystywany na ogół częściowo.

Zadania menadżera w motywowaniu pracownika.

1. menadżer powinien sam mieć motywację - aby przekazywać pracownikom swoje zaangażowanie

2. poczucie świadomości własnych celów. Pracownik powinien mieć jasno wytyczony cel, aby mógł w pełni rozwijać swoje umiejętności i zdolności

3. świadomość realizacji celu

4. pracownik musi wiedzieć jakie relacje zachodzą między działaniem, a możliwością uzyskania nagrody

5. nie nagradzaj wszystkich jednakowo. Stosowanie równych nagród dla wszystkich powoduje ignorowanie wybitnych osiągnięć. Nagroda uzyskana przez pracowników jest dla nich źródłem szacunku społecznego, uznania dla samego siebie, może stanowić miarę powodzenia

6. system motywacyjny powinien być atrakcyjny dla pracowników

7. pracownicy powinni wiedzieć co robią źle,

8. dostęp do rzetelnej informacji

9. uznanie za wykonana pracę

Działanie antymotywacyjne:

1. spoufalanie się z pracownikami,

2. faworyzowanie niektórych pracowników,

3. nielojalność,

4. brak działań dyscyplinujących,

Siła oddziaływania bodźca

• Nadprogowa- siła bodźca wywiera wpływ na krótki okres, potem wpływ jest neutralny lub częściej negatywny.

• Optymalna- siła bodźca wywiera długotrwały pozytywny wpływ na efekty pracy i zachowań pracownika.

• Podprogowa- siła bodźca wywiera negatywny wpływ.

---