McKennaBeech Planowanie3

112 Zarządzanie zasohami ludzkimi

Obecni kkrownfcy stażyści nq> uką dnuteryyte 5 pro-pnrowrioMmM^nSptapncowalo 12 miesięcy, a 10 przepracowało 6 miesięcy. Oznacza (o, że niektórzy członkowie grupy odeszli i zostali zaślepieni Innymi osobami w czasie tych dwóch lat. Plętna-stu członków personelu, którzy mają mniej niż 24 miesiące doświadczenia. zastąpiło tych. którzy odeszli. Całkowita liczba miesięcy przepracowanych precz obecnych pracowników wynosi 240. Jeżah te liczby wstawi się do równania (240/480 x 100), siobllnoSC wyniesie 50 pnx. Oznacza to, te grupa nie jest doświadczona, zebrała tylko połowę możliwego doświadczenia w określonym czasie. Taki poziom stabflnoici można uważać ra stosunkowo niski

W calu ustalenia wzorca odchodzenia z pracy, można podjąć dalszą analizę. Wskaźnik ubytków lub stabilności może ukc skrzywieniu przez nieproporcjonalnie wysoką Onb niską) liczbę osób przewiniętych przez jedno miejsce pracy lub jeden yty typ. jeżeli tak się dzieje, oznacza to, że może istnieć problem związany zdanym miejscem pracy, nie dotyczący całego wydziału. Ważne jest odkrycie przyczyn tego zjawiska.

Techniki ilościowi*, (Akie jak wskaźnik stabilności Bowc/a. są ważną częścią planowania wewnętrznej podaży siły robocze). Nie powinny być one jednak traktowane jako ustnlcczne wyjaśnienie, tylko jako punkt wyjścia dla dakzq analizy. Jak wspomniano wrześnie^ kłady skupiamy sic na zastosowaniu technik teściowych, musimy wyjść poza dane statystyczne i próbować ustalić przyczyny danego wyniku lub tendencji. Odnośnie analizy grupy lakte^ jak ta przedstawiona powyżej można zadać pytanie; co przyczyniło wę do wysokiego wskaźnika fluktuacji kadr w danej sytuacji. Może Bę zdarzyć, że pracownicy odchodzą, żeby objąć lepiej płatne posady w innych firmach hib żeby poszerzyć swoje doświadczenia, lub też udcc od nieprzyjemnej atmosfery panującej w organizacji.

Ten typ Informacji jakościowo] można uzyskać z rozmów przeprowadzanych przy odejściu pracownika B pracy (txll inlenjhio). Prawdopodobnie najlepiej jest gdy rozmowy takie pnrpmwaduat są przez specjatełęds. personelu lub zasobów ludzkich, który może być postrzegany jako osoba mniej zagrażające i jako ktoś, komu można szczerze wyjawić swoje poglądy. Odchodzący pracownik jest często w Manie wyrazić uwagi krytyczne dotyczące wiahi aspektów or-ganizocp i jej kierownictwa. Są to poglądy, których rac—j nie usłyszy-my od osoby planującej pozostanie w organizacji, gdyż może być ona powściągliwa w wyra tarńu uwag krytycznych z powodu przekona-nw, te Jakie dziabnie byłoby szkodliwe dla jej kariery \ przyszłych wynagrodzeń. Naturalni* odchodzący pracownik moio również wy-razić opinie pozytywne. Dlatego też rozmowa przeprowadzana przy Odchodzeniu z pracy może dostarczyć pożytecznych informacji, trudno dostępnych z innych źródeł.

Podaż zewnętrzna

Jeżeli organizacja nie może skorzystać z wewnętrznej podaży si-ły roboczej, kiedy potrzebny jest dodatkowy persono), musi przeprowadzić rekrutację na rynku pracy. Omówimy teraz zewnętrzne po-daż siły roboczą z uwzględnieniem następujących czynników:

1.    Niewystarczająca podaż.

2.    Czynniki demograficzne.

3.    Aspekty społeczne/geograficzne.

4.    Typ pożądanego pracownika.

Niewystarczająca podaż

Niedostateczna podaż siły roboczej pojawia się wtedy, kłady jest stosunkowo niewielu kandydatów z zewnątrz, wykazujących wymagane zdolność potrzebne do wykonywania danej pracy. Przeciwstawną ay-tuacją jnft natomiast swobodna' podaż oznaczająca dostępność dużej liczby odpowiednich kandydatów. Rozpatrując obecny stosunkowo wysoki poziom bezrobocia w Wielkiej Brytanii można wyciągnąć wniosek, że zewnętrzna podaż siły roboczą jest wysoka (swobodna). Może być to prawdą w sensie ilościowym, jednak sytuacja jest bard/.lej złożona w ujęciu jakościowym. Na przykład, wśród osób bezrobotnych niekoniecznie znajdą się takie, które dysponują kwalifikacjami i umiejętnościami wymaganymi przez organizację.

Cuest (1994) stwierdza, że w niektórych dziedzinach technik informatycznych istnieję bardzo niska podaż. Według Federacji Usług Rekrutacji i Zatrudnienia (Fedoration of Recruiłment and Empłoy-rnent Strv>oa) popyt na personel o takich Łwalifikacfech przewyższa podaż w stosunku 3:1. Przedsiębiorstwa, aby przyciągnąć potrzebnych pracowników, oferują potencjalnym kandydatom wyższe zarobki niż Je, które już wcześniej zostały z nimi uzgodnione w kooku-lekcyjnych przedsiębiorstwach. Kiedy organizacja ma trudności •/. przyciągnięciom osób o potrzebnych umiejętnościach, może się