McKennaBeech Planowanie1

106 Zarządzanie zasobami ludzkimi

trolę, tak żeby dać pracownikom większy zakres samorealizacji. Właśnie w takie) atmosferze wyłoniły się systemy oceny pracownika, skupiające się na samorealizacji i dążące do zachęcania ludzi do realizacji swojego potencjału. Zarządzanie pracą omówione jest w Rozdziale 6.

Dokonując oceny sposobów wykorzystania zasobów ludzkich należy podkreślić, że większe znaczenie w organizacjach ma obecnie podejście jakościowe (tj. uzyskiwanie „miękkich" danych od kierowników i pracowników o przyczynach tego. co się robi i o przyszłych zamiarach). Podejście ilościowe, przedstawione w Ramce 4.2, jest mimo to nadal ważne.

Podaż zasobów ludzkich

Następnym etapem planowania zasobów ludzkich jest oszacowanie podaży siły roboczej. Dokonywane jest ono przez odniesienie się do potrzebnej liczby pracowników, wynikającej z obliczenia popytu na nią (omówionego wcześniej w tym rozdziale). Podejście do podaży zasobów ludzkich uwzględnia podaż wewnętrzną i zewnętrzną.

Podaż wewnętrzna

Kiedy mówimy o liczbie pracowników już zatrudnionych przez organizację, używamy terminu podaż wewnętrzna. Pierwszym posunięciem jest sprawozdanie uwzględniające kluczowe cechy podaży wewnętrznej takie jak:

•    Wiek.

•    Szczebel służbowy.

•    Kwalifikację.

•    Doświadczenie.

•    Umiejętności.

Zanim podejmie się działania, takie jak wspomniana wyżej metoda nakreślenia profilu, powinno się mieć na uwadze podjęte przez organizację decyzje dotyczące wzroslu lub ograniczenia działalności. Na przykład, jeżeli myśli się o ograniczeniu (zmniejszeniu wielkości przedsiębiorstwa, wspomnianym w Rozdziale 2 i 3>, można rozważyć, czy byłoby celowe odesłanie na wcześniejszą emeryturę pracowników mających ponad pięćdziesiąt lat. Dlatego też konieczne jest nakreślenie profilu personelu według wieku i szczebla służbowego. W przypadku, gdy analiza wykazuje, że znaczna liczba kierowników wyższego i średniego szczebla ma powyżej pięćdziesięciu lat, niezbędne okazuje się ponowne rozważenie polityki wcześniejszego wysyłania na emeryturę; zwolnienie dużej liczby personelu kierowniczego powyżej pięćdziesiątego roku życia pozbawiłoby bowiem organizację większości jej doświadczonych pracowników.

Jeżeli warunki wskazują na to, że potrzebny jest wzrost podaży kierowników pochodzących z wnętrza organizacji, wtedy organizacja musi zwrócić uwagę na „planowanie sukcesji". Wymaga to oceny rzeczywistej pracy danej osoby na stanowisku, które zajmuje z silnym uwzględnieniem jej potencjału w perspektywie awansu. Zazwyczaj obejmuje to formalny plan poszerzenia wiedzy i doświadczenia tej osoby, dotyczący wielu aspektów pracy w danym miejscu łub/oraz szkolenie związane z umiejętnościami na poziomie technicznym i poziomie stosunków międzyludzkich. Należy zabezpieczyć się przed niewłaściwym planowaniem sukcesji w przypadku, gdy jest ono postrzegane jako niekorzystne dla pewnych grup.

Tam, gdzie decyzja, którzy pracownicy będą mieć dostęp do tej formy rozwoju, jest sprawą oceny kierownictwa, ważne jest, by zapewnić równość ocen różnych kierowników, świadome łub nieświadome uprzedzenia żywione przez kierownika mogą doprowadzić do sytuacji, w której zastosowane kryteria dyskryminują pewne grupy. Na przykład, jeżeli kierownik uważa styl „macho" lub agresywny styl zarządzania za korzystny, może to dać mężczyznom nieuzasadnioną przewagę nad kobietami, aby być postrzeganym jako potencjalny dobry kierownik.

Tradycyjnie ruch ku górze był cechą rozwoju kariery (podejście linearne). Kiedy organizacje przystępują do wprowadzania w struktury mniejszej liczby szczebli kierowniczych (patrz Rozdział 2), maleje możliwość stopniowego przesuwania się w górę, a rozważa się przesuwanie w bok (np. przesunięcia na różne miejsca pracy w.gru-pie na tym samym poziomie). Oczywiście, może to w efekcie dopro-