McKennaBeech Planowanie5

116 Zarządzanie zasobami ludzkimi

kończącej szkolę i absolwentów szkół wyższych. (W latach 1992/93 wskaźnik bezrobocia dla grupy wiekowej 16-19 lat wynosił 18,8 proc., a dla grupy 20-24 lata 15,6 proc. Dla porównania, ogólny wskaźnik bezrobocia wynosił 9,9 proc.; Skills and Enterprise Network, 1994.) Gdy jednak nastąpi ożywienie w gospodarce, wpływ zmian demograficznych może stać się odczuwalny. Prognozując konsekwencje zmian demograficznych dla organizacji, B&Q, brytyjska sieć sklepów dla majsterkowiczów, wprowadziła politykę zatrudniania starszych osób (patrz przypadek opisany w Ramce 4.3).

Rozważając przypadek B&Q ma się odczucie, że pewne uprzedzenia dotyczące starszych ludzi są bezpodstawne. Okazuje się, że starsze osoby są w stanie uczyć się równie skutecznie jak młodsi pracownicy, jeżeli stworzy im się właściwe warunki. Absencja chorobowa nie jest wyższa niż wśród młodszych pracowników, a rentowność organizacji nie podlega negatywnym wpływom.

Aspekty społeczne/geograficzne

Na podaż zewnętrzną siły roboczej wpływ mają również czynniki społeczno-geograficzne. W niektórych częściach Wielkiej Brytanii (np. północ Anglii, Szkocja, Walia), gdzie miał miejsce gwałtowny upadek starych gałęzi przemysłu, istnieją duże zasoby wykwalifikowane) siły roboczej. Skłoniło to przemysłowców do zastanowienia się nad przeniesieniem swoich operacji na te tereny. Wśród innych czynników, które mają wpływ na decyzję przeprowadzenia się na teren, gdzie istnieje odpowiednia podaż właściwej siły roboczej, można znaleźć jakość systemu transportu i dostęp do rynku dla swojej produkcji.

Wiele przedsiębiorstw japońskich inwestujących w Wielkiej Brytanii zbudowało swoje zakłady od zera na terenach, gdzie jest wysokie bezrobocie (Wilkinson i 01iver, 1992). Na przykład, firma Komatsu, produkująca koparki, usytuowała swoje zakłady w północno-wschodniej Anglii. Wiełu japońskich producentów masowych towarów elektronicznych zostało przyciągniętych na dany teren nie przez kwalifikacje siły roboczej, która jest tam dostępna. Przedsiębiorstwa te były bardziej zainteresowane rekrutacją niedoświadczonej siły roboczej. Proces selekcji polegał głównie na sprawdzaniu zdolności kandydatów do pracy zespołowej i ich stosunku do współpracy z innymi ludźmi, jak również umiejętności związanych z liczeniem oraz zdolności manualnych.

Typ pracownika

Kategoria pracownika jest jeszcze jedną zmienną, którą należy rozpatrzyć przy omawianiu zewnętrznej siły roboczej. Absolwenci szkól wyższych i pracownicy wykształceni są w większym stopniu gotowi do zmiany miejsca ze względu na pracę niż wykwalifikowani lub pół-wykwalifikowani pracownicy fizyczni. Jak stwierdzono wcześniej, swoboda przemieszczania się siły roboczej w granicach Unii Europejskiej jest już uwzględniona w aktach legislacyjnych. W praktyce jednak jest ona bardziej realna dla kierownictwa i wykształconych pracowników, zc względu na propozycje atrakcyjnych wynagrodzeń. Unia Europejska podjęła inicjatywy mające na celu zwiększenie mobilności na rynku pracy (Hendry, 1994). Inicjatywy te obejmują propagowanie wspólnych standardów dla poszczególnych zawodów, możliwość przenoszenia kwalifikacji i wymianę studentów.

Podaż weionętrzna a podaż zewnętrzna

Wykorzystanie podaży wewnętrznej jako źródła siły roboczej ma pewną przewagę nad wykorzystaniem podaży zewnętrznej. Osoby już zatrudnione w organizacji znają sposób, w jaki się pracuje oraz jak różne części organizacji są do siebie dopasowane. Ludzie tacy doceniają także charakter kultury organizacji. Osoby odpowiedzialne za selekcję wewnętrznych kandydatów na wolne miejsca pracy, mają szerszą informację związaną z ich zdolnościami, przebiegiem pracy zawodowej i potencjalnymi osiągnięciami niż w przypadku kandydatów pochodzących z zewnętrznego rynku pracy. Wykorzystanie podaży wewnętrznej do wypełnienia wolnych miejsc pracy w przypadku, gdy kandydat wewnętrzny jest awansowany, wysyła potężny sygnał do pracowników, informujący, że organizacja poczuwa się do awansowania i zapewniania im rozwoju.

Należy jednak uświadamiać sobie pewne wady związane z wykorzystaniem wewnętrznej podaży zasobów ludzkich. Mimo że osoby dokonujące selekcji mają do dyspozycji szerszą informację o wewnętrznych kandydatach, nie zawsze jest to informaqa wolna od uprzedzeń. Istnieje również prawdopodobieństwo, że w większym stopniu dostępna jest negatywna informacja o wewnętrznych kandydatach, natomiast kandydaci zewnętrzni są w lepszym położeniu, ponieważ mogą ukryć informacje o przeszłych niepowodzeniach i trudnościach. Wewnętrzni kandydaci mogą być również przesiąk-