McKennaBeech Planowanie6

118 Zarządzanie zasobami ludzkimi

nięd kulturą organizacji. Jeżeli ta kultura nie sprzyja podejmowaniu ryzyka i jest konserwatywna, może działać jako ograniczenie w przypadku, gdy od kandydata wymaga się innowacyjności i podejmowania inicjatyw. Kandydat zewnętrzny może czuć się mniej skrępowany w sytuacji, gdy wysoce pożądane jest wprowadzenie świeżych pomysłów w realizacji zadań. Jednak żeby to nastąpiło, konieczna może się okazać zmiana kultury organizacji.

Jednym ze sposobów stymulowania zmiany w przedsiębiorstwie, jest wykorzystanie zewnętrznej podaży siły roboczej (Williams et ni, 1989). Może się to uwidocznić w próbie ukształtowania załogi o wartościach i postawach zgodnych z pożądaną kulturą korporacji. Na przykład, firma Toshiba postawiła sobie za cel zwiększenie współpracy pomiędzy robotnikami i elastyczności ich podejścia. Cd ten osiągnięto za pomocą uważnego sformułowania swoich wytycznych dotyczących rekrutacji, w których mówiono raczej o „operatorach montażu** niż o poszczególnych miejscach pracy oraz dzięki wykorzystaniu filmu wideo pokazywanego kandydatom, tak aby oni sami mogli zaangażować się w proces selekcji jeżeli identyfikowali się z przedstawionym na ekranie środowiskiem organizacyjnym. Wybierano raczej kandydatów wykazujących elastyczne postawy, przygotowanych na podjęcie różnych zadań niż osoby, które chciały przyjąć tylko jedną określoną i stałą rolę.

Wnioski

Planowanie zasobów ludzkich zawsze było przedmiotem zainteresowania w zarządzaniu personelem i ZZL W różnych okresach nacisk położony był na różne części (twarde i miękkie) procesu planowania. Przyjmowane podcjśde w dużą mierze odzwierciedlało otoczenie biznesu i stan rozwoju tej dziedziny. Ważną sprawą jest utrzymanie równowagi, żeby nic zaniedbać żadnego aspektu procesu planowania.

Planowanie zasobów ludzkich jest zainteresowane aktywnym analizowaniem otoczenia zewnętrznego i jak najlepszym wykorzystaniem pracowników. W ten sposób, poprzez nakreślenie konturów możliwości oraz kosztów obecnych i potencjalnych konfiguracji siły roboczej, planowanie zasobów ludzkich może dostarczyć danych wejściowych dla strategii organizacji. Nakreśla szczegółowo konsekwencje decyzji strategicznych dla działań ZZL takich, jak rekrutacja i rozwój. Dlatego też PZL może być uważane za ważny czynnik łączący strategie i operacje.

Bibliografia

Bowcy, A. A Guide to Manpeneer Pknrnmg. Macmillan, London 1974.

Bramham, J. Haman Raource Plamńng, IPM. London 1969.

Brawman, II. Urbotir and Moitopoly CapRaHtm, Monthły Revtcw Pros, New York 1974.

Department of Employment, Labour Fbrcc Survey, No. 8, Department of Employmcnt, London 1994.

GuaM, D. „Cozumping come* la the jolw market", The Times (Business Section), 22 llp-Cfl 1994,s. 32.

Hamilton, K. „Axing Ihc bank elerks", Simiiay Times (Business Section), 10 października 1993, *. 4.

Hcndry, C. „The Single European Market and the HRM response", *r. Humań Resour-a Management m Europę (pod red. P-S. Kirkbndc), Routlodge, London 1994.

jetter, M. „The triadom faelor. B&Q« cmployment ot okłer peopłc", w. Coat Business (pod red. M. Mdntosh),SAUS, Bristol 1993.

SklUs and Entorprfec Notwork, A Śummaiy of„Lnbour Marhel and Skill Tnnds 1993/94", Department of Employmcnt, London 1994.

Slorcy, J. Deoetopmcnls In the Management of Humań Resources, Blackwełl, CMord 1992.

TnyJor, F.W. Sdentipc Managauent, Horpcr and Row, New York 1947.

Torrington. D., Hall,    Haylor, I. i Myers,). Emphyee Resouraag. IPM. London 1991.

Wilkinson, B. i OIiver. N. „Humań resource maiugcmcnl in Japancsc nunufacturing compan i es in the UK and USA”, w: The Hitndbook of Haman Resource Management (pod red. B. Towera), BlackwetL (Mord 1992.

Williams, A., Doteon, P. I Waltera. M. Changmg Odturr. IPM. London 1989.