ZT041 (2)

80 CZĘŚĆ 1. ZARZĄDZANIE SYSTEMEM TURYSTYKI

konieczności przechodzenia przez kosztowny proces budowania pozycji rynkowej. Przy takiej strategii zmniejszają się dotychczasowe ograniczenia co do zakresu oferowanych wyjazdów wakacyjnych, a tym samym powstaje możliwość przyciągnięcia konsumentów ze wszystkich kategorii dochodowych. Utrudnia to znacznie życie małym, niezależnym biurom podróży, bo zmusza je do poszukiwania coraz bardziej innowacyjnych pomysłów na odróżnienie się od konkurentów.

Strategie dywersyfikacji

Strategie dywersyfikacji możemy podzielić na cztery podstawowe kategorie:

•    integracja pionowa w przód,

•    integracja pionowa wstecz,

•    dywersyfikacja koncentryczna,

•    dywersyfikacja równoległa (lateralna).

Integracja pionowa w przód polega na tworzeniu lub kupowaniu przez duże biura podróży sieci detalicznej sprzedaży usług. W ten sposób uzyskują one dwie podstawowe możliwości wywierania wpływu na wybory dokonywane przez klientów. Po pierwsze, wśród prezentowanych na stojakach katalogów przeważają te wydane przez biuro podróży będące właścicielem danej agencji turystycznej. Klienci zazwyczaj przeglądają od pięciu do piętnastu katalogów i podejmują decyzję przede wszystkim na ich podstawie (Carey, Gountas, 1999). Po drugie, z uwagi na to, że w Wielkiej Brytanii działa ok. 1000 biur podróży, nazwy większości z nich raczej nic nie mówią przeciętnemu klientowi, a od dużego wyboru może się zakręcić w głowie. Dlatego ludzie często kierują się w swych decyzjach sugestiami krewnych i znajomych, a czasami pracowników agencji turystycznej. Mimo delikatnych prób ukierunkowywania klientów agencje turystyczne są traktowane jako najwygodniejsze miejsce do planowania wakacji (Carey, Gountas, 1999). W istocie system dystrybucji jest zorganizowany tak, że konsumenci w zasadzie nie mają innego wyjścia jak dokonać rezerwacji u pośrednika, dzięki czemu biuro podróży posiadające własną agencję turystyczną ma wpływ na to, jakie informacje i porady klient otrzymuje w pierwszej kolejności.

Zagadnienie to, nazywane sprzedażą ukierunkowaną, często jest przedmiotem dyskusji na łamach pism branżowych, przy czym wielu autorów zaprzecza jego istnieniu. Na podstawie osobistych doświadczeń można jednak stwierdzić, że występuje ono dosyć powszechnie i raczej nie zaniknie bez względu na to, czy jest w interesie klienta, czy nie. Istotną rolę w sprzedaży produktów turystycznych odgrywają dzisiaj elektroniczne kanały dystrybucji, takie jak Internet czy telefoniczne centra obsługi klienta. Więcej na ten temat powiemy w rozdziałach 5 i 17.

Integracja pionowa wstecz oznacza wchłonięcie przez firmę własnego dostawcy. W ten sposób zyskuje się lepszy dostęp do potrzebnych zasobów i większą kontrolę nad dostępnością tych zasobów dla konkurentów. Na przykład biuro podróży posiadające własne linie lotnicze ma zapewnione niższe ceny przelotów i preferencje w przydziale miejsc. Ponieważ koszty przelotu stanowią istotny element w cenie całego pakietu wakacyjnego, zalety tego rodzaju integracji są oczywiste.

Z dywersyfikacją koncentryczną (związaną z dotychczasową działalnością) mamy do czynienia wówczas, gdy firma zakłada lub nabywa przedsiębiorstwo

0    innym profilu działalności z myślą o wytworzeniu wewnętrznej synergii przez współdzielenie majątku trwałego, marek oraz kompetencji badawczo-rozwojowych

1    marketingowych (Walker i inni, 1999, s. 47). Przykładem takiego posunięcia jest wkroczenie niektórych biur podróży do sektora usług finansowych.

Dywersyfikacja równoległa, inaczej lateralna (niezwiązana z dotychczasową działalnością), polega na podjęciu działalności, która nie ma nic wspólnego z tym, czym firma zajmowała się do tej pory. W dziedzinie organizacji imprez turystycznych tę formę dywersyfikacji spotyka się dosyć rzadko, choć zdarzały się przypadki obejmowania przez banki i inne instytucje udziałów większościowych w biurach podróży.

Kluczową kwestią, jak zawsze, jest konkurencja. Model pięciu sił Portera (Porter, 1980) pozwala zidentyfikować najistotniejsze zagadnienia w tym obszarze (rysunek 4.2). Elementy składające się na poszczególne siły wyróżnione przez Portera przedstawiono w tablicy 4.2.

RYSUNEK 4.2

Elementy struktury sektora według Portera

Źródło: Porter (1980).

Niektórzy autorzy uważają, że model Portera nie uwzględnia pewnych uwarunkowań typowych dla współczesnego biznesu (Thurlby, 1998). Jednak jeśli potraktować go jako ramowy schemat, który można odpowiednio przystosować do analizy interesującej nas sytuacji czy zjawiska, pozwala on lepiej zrozumieć