ZT021 (2)

40 CZĘŚĆ 1. ZARZĄDZANIE SYSTEMEM TURYSTYKI

RYSUNEK 2.1

Zarządzanie działalnością hotelarską

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Jones. Lockwood (1989).

• działalność w zakresie usług noclegowych zależy od wielu czynników zewnętrznych, ale jakość pozostaje pod kontrolą kierownictwa.

Ponadto, jak twierdzą Jones i Lockwood (1989), w wypadku hoteli rezultaty zarządzania można rozpatrywać w trzech wymiarach: personelu, majątku i klientów. „Kombinacja działań [podejmowanych w każdym z tych obszarów] ogniskuje się na kluczowym celu zarządzania, czyli jakości” (Jones, Lockwood, 1989, s. 30) (rysunek 2.1). W rozdziale tym przyjrzymy się zatem roli zarządzania jakością w wypadku usług noclegowych dla turystów, koncentrując się na zasadach polityki kadrowej w sektorze usług komercyjnych (głównie hotelowych). W pierwszej kolejności należałoby jednak się zapoznać z podstawowymi wyzwaniami stojącymi przed przeciętnym noclegodawcą.

Podstawowe cechy i problemy sektora usług noclegowych

Jak już stwierdziliśmy, sektor usług noclegowych dla turystów cechuje się złożonością, różnorodnością i rozdrobnieniem. Poza dobrze znanymi sieciami hotelowymi o zasięgu krajowym i międzynarodowym - często określanymi mianem światowej branży hotelarskiej (zob. TTI, 2001) - składają się nań obiekty noclegowe komercyjne i niekomercyjne czy też półkomercyjne (np. schroniska młodzieżowe lub schroniska YMCA).

Mimo iż w literaturze przedmiotu w znacznej mierze autorzy koncentrują się na sektorze hotelarskim w powyższym rozumieniu, w tym zwłaszcza na zmień-ności jego struktury, różnych metodach rozwijania działalności (np. franchising, kontrakty menedżerskie lub przejęcia) oraz strategiach konkurencji (głównie w zakresie dystrybucji i zarządzania marką), to właśnie te pozostałe obiekty łącznie odgrywają w turystyce ważniejszą rolę. Choć udział dużych sieci hotelowych w ogólnej liczbie oferowanych pokoi ciągle wzrasta, „lwia część miejsc noclegowych na świecie pozostaje w rękach indywidualnych właś-cicicli-zarządców lub małych, prywatnych firm” (TTI, 2001, s. 77). Szczególnie wyraźnie widać to w Europie, gdzie ze względu na uwarunkowania historyczne oraz kilka innych przyczyn, w tym deficyt gruntów i ograniczenia budowlane, zaledwie 15% pokoi hotelowych należy do wielkich korporacji. W USA, uznawanych za kolebkę sieci hotelowych, współczynnik ten wynosi 70%, a na rynku konkuruje ze sobą wiele firm zaliczanych do światowej czołówki (choć często ich nazwy są dużo mniej znane niż należące do nich marki hoteli - np. Sheraton i Westin są własnością Starwood). W tablicy 2.2 przedstawiono dziesięć największych grup hotelowych na świecie, a w studium przypadku 2.1 opisano francuską grupę Accor.

TABLICA 2.2

Dziesięć największych grup hotelowych na świecie (2001 r.)

Lp. Nazwa firmy	Liczba pokoi	Liczba hoteli
1. Cendant Corp. (USA)	539836	6429
2. Bass Hotels & Resorts (Wielka Brytania)	496005	3092
3. Marriott International (USA)	404792	2223
4. Accor (Francja)	389437	3488
5. Choice Hotels International (USA)	349392	4371
6. Hilton Hotels Corp. (USA)	314629	1 867
7. Best Western International (USA)	307 856	4066
8. Starwood Hotels & Resorts (USA)	225 540	733
9. Carlson (USA)	122774	677
10. Hyatt Hotels (USA)	85777	199

/ródlo: Opracowanie własne na podstawie: TTI (2001).

Każdy hotel, bez względu na to czy działa niezależnie, czy w ramach konsorcjum w rodzaju Best Western albo znanej sieci międzynarodowej typu Marriott lub Holiday Inn (brytyjskiej firmy Bass), musi się zmierzyć z kilkoma typowymi problemami. Wynikają one przede wszystkim ze specyficznych aspektów działalności hotelarskiej.