ZT022 (2)

42 CZEŚĆ l. ZARZĄDZANIE SYSTEMEM TURYSTYKI

- STUDIUM PRZYPADKU 2.1    -

Grupa Accor

Accor to czwarta pod względem liczby pokoi grupa hotelowa na świecie, która jest także obecna w innych dziedzinach turystyki i wypoczynku. Na przykład posiada znaczące udziały w firmie Carlson Wagonlit Travel, która dzięki globalnej sieci ponad 5 tys. oddziałów należy do największych międzynarodowych agencji turystycznych. Nazwa Accor niewiele mówi przeciętnemu turyście. To samo dotyczy zresztą marek hoteli należących do grupy - poza rynkiem macierzystym, czyli Francją, żadna z nich raczej nie może się pochwalić zbyt wielką popularnością.

Początki firmy sięgają 1967 r., kiedy w Lille otwarto pierwszy hotel pod szyldem Novotel. Wkrótce w innych miastach zaczęły powstawać następne. W latach 70. Accor poszerzył swoją ofertę o dwie nowe marki, Ibis i Mcrcure, a w 1980 r., gdy grupa zdążyła się już rozrosnąć do 280 hoteli liczących w sumie 35 tys. pokoi, nabył sieć Sofitel w wyniku fuzji z Jacąues Borel International. W następnych latach firma włączyła do swego portfela jeszcze kilka innych marek. W pierwszej kolejności przystąpiła do budowy sieci tanich hoteli Formule 1, aby w 1990 r. umocnić swoją pozycję w tym segmencie rynku przez przejęcie amerykańskiej sieci Motel 6. W roku 1999 Accor przejął kolejną amerykańską sieć, Red Roof Inns, oraz kilka europejskich sieci o zasięgu krajowym lub regionalnym. W roku 2000 firma wyraziła zainteresowanie nabyciem grupy Granada-Compass, ale transakcja nie doszła do skutku.

Accor posiada obecnie 8 marek głównych (tablica 2.3) i kilka innych marek.

TABLICA 2.3

Główne marki hotelowe grupy Accor (1999 r.)

Marka	Liczba hoteli	Liczba pokoi
Sofitel	135	24186
Novotcl	318	48553
Mcrcure	562	60236
Ibis	502	51430
Etap	202	14839
Formule 1	322	23460
Motel 6	808	86228
Red Roof Inns	330	37 325

Jak już zaznaczyliśmy, większość tych marek jest mało znana. Przy-I kładowo, najlepsza z nich, czyli Sofitel, mimo iż rozmiarami sieci równa się

z Inter-Continental, to cechuje się zdecydowanie słabszą rozpoznawalnością w skali międzynarodowej. Znacznie lepiej pod tym względem wypada Novotel. Wbrew pozorom nie stanowi to jednak dla firmy istotnego problemu, bo jej pozycja bez wątpienia opiera się przede wszystkim na tanim segmencie rynku. Konkurujące na rynku moteli europejskie sieci: Formule 1 (określana jako zerogwiazdkowa - ze względu na minimalną ilość wygód) i Etap oraz amerykańska Motel 6 to filary grupy Accor. W roku 1997 przyniosły one firmie ponad 44% przychodów i 67% zysków (TTI, 2001, s. 170). Nic dziwnego zatem, że właśnie w tym obszarze firma widzi dla siebie największe szanse. W roku 2002 jej kierownictwo ogłosiło, że rozważa możliwość uruchomienia w Australii sieci schronisk dla turystów pieszych. Tym samym Accor wkroczyłby na rynek prawdziwie taniej turystyki.

Typowe aspekty działalności hotelarskiej

Działalność hotelarska to biznes jak każdy inny. Zarządzanie komercyjnym obiektem noclegowym, czy będzie to 200-pokojowy hotel, czy maleńki pensjonat, zawsze ma na celu wypracowanie zysku i zapewnienie inwestorom odpowiedniego zwrotu z zaangażowanego kapitału. Działalność tę wyróżnia jednak kilka specyficznych aspektów, które są źródłem pewnych wspólnych dla wszystkich menedżerów problemów (zob. Jones, Lockwood, 1989).

•    Hotel to ogromna inwestycja. Budowa nowego obiektu, modernizacja już istniejącego czy adaptacja budynku na cele hotelowe wymagają tak ogromnych nakładów, że przewidywane wpływy muszą być naprawdę wysokie, aby przedsięwzięcie miało sens.

•    Choć sukces w usługach zależy od wielu czynników, trzeba powiedzieć, że o powodzeniu hotelu w dużej mierze decydują jego atrybuty fizyczne (wygląd recepcji, pokoju, lokali usługowych itp.), czyli, mówiąc w przenośni, „majątek produkcyjny”. Stąd niezbędne mogą się okazać ciągłe wydatki na odnawianie lub modernizowanie tego majątku.

•    Większość miejsc noclegowych charakteryzuje przestrzenne zakotwiczenie, tzn. niezmienne usytuowanie w otoczeniu podlegającym zmianom. Pojawia się wówczas konieczność dostosowania się do przeobrażeń zachodzących wokół.

•    Hotele zazwyczaj cechują się dużym udziałem kosztów stałych w całkowitych kosztach operacyjnych, co oznacza, że osiągnięcie progu rentowności wymaga sporo wysiłku, a zewnętrzne czynniki ekonomiczne mają istotny wpływ na zyskowność obiektu. Z badań wynika, że w okresie prosperity sektor hotelowy radzi sobie lepiej, natomiast w czasie recesji gorzej niż cała gospodarka (Knowles, Egan, 2001; TTI, 2001).