ZT024 (2)

46 CZĘŚĆ 1. ZARZĄDZANIE SYSTEMEM TURYSTYKI

•    Charakterystyka popytu w turystyce uległa w ostatnich latach znaczącym przeobrażeniom. Po pierwsze, choć nie dla wszystkich jest to oczywiste, pojawiła się fala tzw. nowych turystów (Poon, 1993), którzy poszukują czegoś więcej poza biernym wylegiwaniem się na plaży. Po drugie, nastąpił wzrost wymagań klientów co do jakości usług i stosunku korzyści do ceny. Im bardziej doświadczeni i wybredni stają się turyści, tym bardziej nie chcą „się godzić na niski standard usług” (Kandampully, 1997, s. 4).

•    Turyści coraz lepiej orientują się w prawach przysługujących im jako konsumentom, więc z większą śmiałością upominają się o odszkodowania z tytułu niedociągnięć po stronie usługodawcy. Oznacza to, że inwestowanie w jakość może przynieść znaczne oszczędności w dłuższej perspektywie.

•    Z uwagi na coraz ostrzejszą konkurencję przedsiębiorstwa turystyczne „usiłują się przestawić na nowy model działania oparty na przewadze konkurencyjnej wynikającej z jakości” (Harrington, Lenehan, 1998, s. 1). To samo dotyczy obszarów turystycznych - wiele z nich, zwłaszcza jeśli funkcjonują na równic konkurencyjnym rynku jak kurorty śródziemnomorskie, stawia na rozwój tzw. turystyki o wysokich standardach z myślą o uzyskaniu przewagi konkurencyjnej i większych dochodów (turystykę o wysokich standardach utożsamia się z turystami wydającymi więcej pieniędzy). Przy takim podejściu, rzecz jasna, kluczową kwestią jest rozbudowa zaplecza noclegowego najlepszej klasy.

•    W pewnych wypadkach koncentrację na jakości wymuszają istniejące przepisy - dotyczy to zwłaszcza europejskich biur podróży.

Po drugie, doznania turysty są wielowymiarowe i dlatego bardzo trudno je kształtować. Inaczej mówiąc, jak pokazano na rysunku 2.2, na całkowite doznania turysty składa się wiele czynników materialnych i niematerialnych (Middleton, 1988). Niektóre z tych czynników, np. pogoda, pozostają poza kontrolą. Jednakże poziom usług noclegowych, który często, zwłaszcza w wypadku wyjazdów wakacyj-

RYSUNEK 2.2

Całkowite doznania turysty

nych, ma największy wpływ na ogólne odczucia turysty, w pełni zależy od noclegodawcy. Wynika stąd jasno, że zarządzanie jakością w sferze usług noclegowych może mieć istotny wkład w kształtowanie pozytywnych wrażeń gości z pobytu.

Po trzecie, podstawową cechą wszystkich usług, w tym noclegowych, jest nierozłączność procesów wytwarzania i konsumpcji, co oznacza, że kontakt z klientem ma kluczowe znaczenie dla ostatecznego efektu. Doznania turysty w dużej mierze mogą zależeć od jakości charakteryzującej „moment prawdy”, czyli moment wykonywania/konsumowania usługi. Oczywiście materialne aspekty jakości (standard pokoju, smak posiłków itp.) są równie ważne, bo np. świetna obsługa w restauracji nie zrównoważy niedociągnięć kucharza. Uzasadniwszy konieczność koncentracji na jakości w zarządzaniu usługami noclegowymi, należy jeszcze stwierdzić, że uwaga kierownictwa powinna się skupiać w tym kontekście przede wszystkim na „ludzkich aspektach systemu obsługi”, jak określili to Witt i Miihlemann (1994), albo inaczej - na opracowaniu polityki kadrowej zapewniającej odpowiedni poziom usług.

Zarządzanie podporządkowane jakości

Istnieje kilka powszechnie znanych i często przytaczanych teoretycznych modeli jakości usług, które dobrze objaśniają rozmaite aspekty zarządzania tym atrybutem oferty przedsiębiorstwa. Modele te opierają się przeważnie na pojęciu luki między jakością postrzeganą przez dostawcę a jakością postrzeganą przez nabywcę. Zdaniem Nightingale’a (1985) rozdźwięk między tymi dwoma sposobami postrzegania jakości oznacza, że jakość usług jest zła i wykonawca jak najszybciej powinien temu zaradzić. Koncepcja luki między oczekiwaną a postrzeganą przez konsumenta jakością usługi posłużyła za punkt wyjścia dwóm innym szkołom myślenia o jakości usług.

Według szkoły północnoamerykańskiej, reprezentowanej przez prace Parasura-mana i innych (1985) oraz Brogowicza i innych (1990), możliwe są rozbieżności między oczekiwaniami dostawcy i nabywcy co do wykonania usługi a jej faktycznym wykonaniem, które decydują o porażce usługodawcy (więcej na ten temat w: Gilbert, Joshi, 1992). Parasuraman i inni (1985) wymieniają pięć następujących rozbieżności:

•    między oczekiwaniami konsumenta a odczuciami kierownictwa co do jakości,

•    między odczuciami kierownictwa a charakterystyką jakościową usługi,

•    między charakterystyką jakościową usługi a poziomem wykonania,

•    między poziomem wykonania a informacjami dostarczanymi klientom, np. w formie materiałów promocyjnych,

•    między postrzeganym a faktycznym sposobem wykonania usługi.