ZT045 (2)

88 CZĘŚĆ 1. ZARZĄDZANIE SYSTEMEM TURYSTYKI

•    Z upływem lat następuje coraz wyraźniejsze przesunięcie od rabatów udzielanych w ostatniej chwili do rabatów udzielanych przy rezerwacjach dokonywanych z dużym wyprzedzeniem. Przez długi czas brytyjscy konsumenci byli przyzwyczajeni do tego, że biura podróży znacząco obniżają ceny wyjazdów na kilka dni przed terminem wylotu. Ich oczekiwania w kwestii tego, co można otrzymać za daną cenę, stały się zupełnie nierealistyczne. Z kolei biura podróży działały w warunkach dużej niepewności i często borykały się z niedoborem gotówki.

Chcąc poprawić swoją sytuację i zmienić nawyki klientów, organizatorzy turystyki zaczęli oferować rabaty przy rezerwacjach dokonywanych ze sporym wyprzedzeniem i ograniczać zdecydowanie oferty typu last minutę. Trading Standards Institute (Instytut Standardów Handlowych - TSI) apelował do nich, aby skończyli z praktyką „rabatowego szaleństwa”. Bruce Treloar z Trading Standards Central (Ośrodka Informacji o Standardach Handlowych) powiedział: „Firmy turystyczne wykorzystują rabaty, aby złapać klientów w pułapkę. Kiedy zainteresowani pojawiają się w biurze, okazuje się, że oferta promocyjna jest obwarowana różnymi zastrzeżeniami. W zamian proponuje się im coś ciekawszego, ale nieco droższego. Wielu ludzi uznaje wówczas, że równie dobrze mogą skorzystać z tej propozycji” (Treloar, http://www.tradingstandards.gov.uk, 29 grudnia 2000).

•    Strategia płynnych cen polegająca na podnoszeniu i obniżaniu cen (nawet codziennie) w zależności od popytu budzi duże zastrzeżenia TSI.

Ci, którym udało się skorzystać z rabatów, niekoniecznie mają coś przeciwko takiej polityce cenowej. Problem polega jednak na tym, że według TSI ceny katalogowe bywają sztucznie zawyżane, aby uczynić rabaty jeszcze atrakcyjniejszymi. W komunikacie prasowym wydanym 7 marca 2002 r. TSI stwierdził: „Katalogi biur podróży uniemożliwiają konsumentom porównywanie cen w sposób miarodajny, a cenniki wciąż dalekie są od przejrzystości”. Stosowanie płynnych cen wydaje się przy tym sprzeczne z obowiązującymi od 1992 r. przepisami dotyczącymi turystyki zorganizowanej, gdyż oznacza, że w katalogu nie ma jednoznacznie określonej ceny, na podstawie której klient mógłby dokonać wyboru.

Katalogi stanowią w wypadku biur podróży podstawowy instrument sprzedaży, a TSI uważa, że skomplikowane cenniki zawierające dodatkowe opłaty zależne od typu pokoju, obłożenia, terminu wylotu itp. utrudniają konsumentom ustalenie faktycznych kosztów wyjazdu, jak również ograniczają możliwość porównywania ofert różnych firm. W komunikacie prasowym TSI z 7 marca 2002 r. czytamy: „Zdaniem TSI wszystkie te zabiegi służą zdezorientowaniu klientów, którzy i tak mają już duże problemy z ustaleniem ostatecznej ceny, jaką zapłacą za wyjazd. Rozmyślny brak przejrzystości cenników to zjawisko, któremu TSI wraz z organizacjami konsumenckimi od lat stara się położyć kres”. Wspomniane systemy opłat dodatkowych również nie podobają się TSI. Jak powiedział Bruce Treloar: „Wygląda na to, że biura podróży nadal będą korzystać z możliwości utrudniania ludziom obliczenia kosztów wyjazdu czy porównania cen między firmami”.

Z raportu opublikowanego 11 lipca 2002 r. przez dziennik „The Independent” wynika, że wojna między TSI a biurami podróży nie zakończy się szybko. Liczba różnych opłat dodatkowych zdaje się zwiększać. W jednej ze skarg zgłoszonych do TSI konsument napisał, że gdy postanowił zarezerwować pobyt w apartamencie r basenem, reklamowany w pewnym katalogu, okazało się, że za możliwość korzystania z basenu należy dopłacić 20 funtów od osoby. Takie i inne sztuczki stosowane przez biura podróży spowodowały wzrost liczby skarg napływających do TSI z 12551 w 2000 r. do 28502 w 2001 r. Na podstawie tego raportu można stwierdzić, że duże przedsiębiorstwa turystyczne dysponują tak ogromną siłą, iż walka niezależnych biur podróży o zmianę struktury sektora straciła sens.

Konsumenci

Hooley, Saunders i Piercy (1998, s. 4) piszą o sondażu przeprowadzonym wśród największych firm brytyjskich, z którego wynika, że wiele z nich więcej mówi

0    zaspokajaniu potrzeb klientów, niż faktycznie coś robi w tym kierunku.

„Wszyscy ankietowani menedżerowie ze ścisłego kierownictwa spółek z listy Times 1000 stwierdzili, że zadowolenie klienta jest dla nich prawdziwą miarą sukcesu. W rzeczywistości jednak większość z nich ocenia skuteczność przedsiębiorstwa według wskaźników finansowych o krótkoterminowym charakterze, takich jak zysk przed opodatkowaniem, a tylko 60% stosuje przy ocenie efektywności personelu kryteria odnoszące się do klienta”.

Jak widać, występuje pewna rozbieżność między zasadami, których zdaniem kierownictwa przedsiębiorstwo powinno się trzymać, a tymi, które rzeczywiście stosuje. Wiele firm teoretycznie wierzy w użyteczność badań opinii konsumentów

1    przeprowadza je w ograniczonym zakresie. Badania te często służą zmierzeniu oddziaływania reklam, powodzenia nowych produktów lub wpływu sytuacji kryzysowych w rodzaju zamachów z 11 września 2001 r. Przemyślane, systematyczne i długofalowe badania obejmujące wszechstronną ocenę przedsiębiorstwa z punktu widzenia klientów należą do rzadkości. Najczęściej poczynania firm w tej dziedzinie są tak bezładne i niespójne, że nie ma z nich wiele pożytku.

Poziom i zakres badań konsumenckich są wśród organizatorów turystyki bardzo zróżnicowane. W większości wypadków klienci otrzymują co najmniej kwestionariusz oceny zadowolenia, który wypełniają pod koniec pobytu lub w trakcie lotu powrotnego. Przeprowadzanie tych ankiet oraz analizę zgromadzonych danych powierza się przeważnie dużym agencjom badawczym. W celu obniżenia kosztów biura podróży godzą się na włączanie do ankiet pytań dotyczących stylu życia. Służą one uzyskaniu informacji na temat ogólnych preferencji produktowych responden-