14410 skanuj0006

7.4. W szkole stosunków międzyludzkich

Badania, nad motywacją łączy się z wyeksponowaniem społecznej natury człowieka. Momentem przełomowym dla tego nowego spojrzenia był eksperyment „harwardzki”, rozpoczęty przez E. Mayo w 1926 roku. Stał się on początkiem szerokiego programu badań, w których próbowano określić wpływ na zachowania pracowników takich warunków, jak temperatura, wilgotność powietrza, oświetlenie, długość przerw w pracy itp.. by w efekcie stwierdzić, że największy wpływ na wydajność pracy mają stosunki między ludźmi, zespołowość pracy, atmosfera serdeczności i koleżeńskości między ludźmi. Największym odkryciem badań zespołu E. Mayo było stwierdzenie, że poczucie przynależności do zespołu pracowniczego i uczestnictwo w jego działalności oraz uzyskiwanych rezultatach jest silniejszym czynnikiem motywacji pracownika niż korzyści ekonomiczne i materialne. Poprawa stosunków w zakładzie pracy pozwala na zwiększenie wydajności i polepszenie czynników ekonomicznych. Sam E. Mayo pisał na ten temat: „W teorii ekonomii czynnik ludzki traktuje się w sposób zupełnie powierzchowny, co jest niewątpliwie absurdalne. Społeczność ludzką opisuje się niewłaściwie jako zbiorowisko jednostek, z których każda działa w imię własnych interesów i walczy z innymi o byt”¹. Tymczasem badania wykazują, że w nowoczesnym wielkim przemyśle istnieje problem organizacji stałej współpracy między ludźmi, współpracy która jest u człowieka tendencją działania cał-kowicie naturalną i niezbędną dla jego dobrego samopoczucia i zadowolenia.

Koncepcja „stosunków międzyludzkich” oparła się na następujących przeświadczeniach, potwierdzonych długoletnimi badaniami.

1.    Bodźce ekonomiczne nie są jedynymi bodźcami oddziałującymi na pracowników. Wydajność pracy zależy od samopoczucia człowieka związanego z jego stosunkiem do kolegów i przełożonych, a także do rozwiązywania (dostrzegania) jego osobistych problemów w zakładzie pracy i poza zakładem.

2.    Pracownik nie reaguje na bodźce jako izolowana jednostka. Jest on zawsze członkiem jakiejś grupy nieformalnej. Kontakty z innymi członkami grupy mają wielki wpływ na zachowanie się w procesie pracy.

li. Specjalizacja (podział pracy) nie zawsze prowadzi do zwiększenia efektywności pracy. Wywołuje znużenie, zmęczenie, monotonię i zniechęcenie.

Wzbogacanie pracy, rotacja, zmiany czynności wykonywanych w procesie pracy często przyczyniają się do podniesienia zainteresowania nimi przez pracowników i wzrostu wydajności pracy (przezwyciężenie oderwania sprawstwa od wykonawstwa i jednostajności pracy taśmowej).

Konsekwencją badań „stosunków międzyludzkich” było opracowanie szeregu zasad socjotechnicznych. Niektóre są do dziś aktualne i stosowane w^r praktyce². Należą do nich np. zostawianie podwładnym inicjatywy, budowanie płaskich struktur organizacyjnych, okresowa rotacja wykonywanych czynności, wzbogacanie pracy (job enlargement).

O kierunku „stosunków międzyludzkich” V. Vroom pisał w sposób następujący: „Większość ludzi związanych z nim (kierunkiem) zakłada, iż zadowolenie z pracy jest pozytywnie skorelowane z wydajnością pracy. Stosunki międzyludzkie można scharakteryzować jako próbę podniesienia wydajności pracy przez zaspokojenie potrzeb ludzkich”³. Praktyka znów pokazuje (jak i w przypadku koncepcji potrzeb A. Maslowa) uproszczenia tego sposobu myślenia. Prawdą jest bowiem, jak pisał A. Sarapata⁴. że zadowolenie sprzyja zdrowiu ludzi i przywiązuje ich do miejsca pracy (dobre warunki pracy), ale nie wpływa bezpośrednio na wzrost wydajności pracy. Wiele komfortowo wyposażonych instytucji o niskiej wydajności pracy potwierdza tę obserwację. Natomiast korzystniejsze warunki pracs wpływają na większe zadowolenie. Samo zadowolenie nie mobilizuje jednak do wydajniejszej pracy, przekształca się ono w przyzwyczajenie i uznane zostaje za coś normalnego. Z zadowoleniem, w praktyce, jest tak samo jak z zaspokajaniem potrzeb. Istnieje tu zależność odwrotna do zakładanej w szkole „stosunków międzyludzkich”. Zadowolenie jest skutkiem a nie przyczyną^{5 6}.

Na przestrzeni kilku ostatnich lat motywowanie opierające się na metodach „stosunków międzyludzkich” zostało poddane krytyce, co doprowadziło do wykształcenia nowych kierunków - behawioralnych (od behaviour - zachowanie). Wyjaśniają one zachowania ludzkie na podstawie modelu człowieka racjonalnego, który dokonuje świadomych wyborów i podejmuje jednoosobowe decyzje w sprawie metod i środków działania²⁰. Obserwacja uwarunkowań zachowań człowieka, barier na drodze przepływu informacji — wskazuje znów na kolejne uproszczenia obrazu możliwości działań człowieka.

83

1

E. Mayo, The Social Problemu of Industrial Civilization. Boston 1945.

2

   Zob. Systemy organizacji zarządzania [w:] Zagadnienia teorii organizacji i zarządzania, wypisy pod red. W. Kieżuna, Warszawa 1972.

3

   Ibidem.

4

   Zob. A. Sarapata: Dyrektor jako kierownik zespołu, Warszawa 1972.

5

   Zob. X. Gliszczyńska, Motywacja do pracy, Warszawa 1981.

6

   Ibidem.